Organisation
Civilekonomprogrammet år 1
Organisationsutveckling
Förändring och lärande i organisationer
Birgitta Sköld HT-2011
IEI/Företagsekonomi
Linköpings Universitet
Syftet med dagens föreläsning
Presentera olika perspektiv och modeller
på förändring i och mellan organisationer
Beskriva utifrån olika modeller hur
organisationen kan ta tillvara kunskap och
utveckla lärandet.
Olika begrepp vid förändring
Planerad
- framväxande förändring
Radikal - inkrementell förändring
Reaktiv - proaktiv förändring
”Topdown” – ”bottom up” strategi
Hur studera en förändring?
”…see change as a multilevel and continous process in
context…” (Pettigrew, 1987 s. )
Outer
Context
Inner
Content
Process
Den yttre omgivningen och
de inre omständigheterna
som förändringen härrör
till – varför förändring?
Förändringsinnehållet kan
handla om teknik, kultur,
produkt – vad förändras
från en tidpunkt till en
annan
Förändringsprocessen
består av handlingar,
händelser och interaktion
över tid – hur gör man?
Studera förändring över tid; kontinuitet historia, nutid och framtid
Olika perspektiv på ”förändringsmotorer”
Flertal
organisationer
Evolution
Maktkamp
Förändringsnivå
Enstaka
organisationer
Livscykel
Deterministisk
Planerad
(Van den Ven &
Scott Poole
1995, omarb.)
Icke-deterministisk
Förändringslogik
Vad innebär en planerad förändring?
Rationell och linjär process
Analys av omvärlden och interna förhållanden
(PEST, SWOT-analyser)
Idéer om vad som behöver göras för framtiden
Avsiktliga och medvetna mål och beslut
Anger hur det ska se ut och hur det bör gå till –
Problemlösning, strategi
Verkställande av förändring - implementering
Kontroll - uppföljning
Kurt Lewins fältteori
Planerad förändring från ett stabilt läge till ett
annat
Upptining, förändring, frysning
Organisationen är ett dynamiskt socialt kraftfält
och när drivkrafterna till förändring är starkare
än de stabiliserande krafterna sker en förändring.
Studerar inre drivkrafter i grupper och
organisationen, motivation och motstånd
Studera organisationer som inbäddade i
ett institutionellt sammanhang
Nyinstitutionellt perspektiv –
organisationen påverkas av och påverkar
organisationsfält
Socialt konstruerade institutioner ger
mönster för ett kollektivt handlande
Isomorfism; homogenitet
Drivkraften för förändring är legitimitet
Strävar efter stabilitet
Omfattningen på en förändring
Inkrementell förändring Radikal förändring
Små och kontinuerliga
Naturlig utveckling
Bygger på historien
Lägre risk
Mindre potential
Ny kompetens kan
utvecklas under längre
tid
Omfattande och
snabba förändringar
Omvälvande
Bryter med historien
Högre risk
Större potential
Ny kompetens behövs
ofta omedelbart
Faktorer som påverkar ett
förändringsmotstånd
Hos individer
Förändringströtthet
Bristande känsla av
delaktighet
Bristande tillit till
förändringsaktörer
Bristande motivation
Rädsla för förändring
Stort förtroende för
nuvarande kunskaper
eller normer
I organisationen
Förändringströghet
Bristande
förändringskultur
Maktstrukturer
Politiska dimensioner
Bristande
kommunikation
”Positiv feedback” –
triggar
ryktesspridningar
Varför blir det inte som planerat?
Förändringar är inte alltid medvetna och
planerade
Organisationer är komplexa sociala system
Människor handlar inte rationellt utan efter
kollektiva värderingar
”Reform as routine” (Brunsson, 2009) prat,
beslut och handling är löst kopplade till varandra
Egna tolkningar vid ”översättning” av idéer till
den lokala kontexten (Czarniawska & Sévon,
1996)
Idéer och recept införs bara symboliskt och delvis
(Rövik, 2000)
Förändring av formella och informella
element
Båda typer av förändringar kan behövas
En förändring i den ena påverkar den
andra delen
En förändring som är radikal i de
informella elementen är mycket svår att
genomföra och innebär att ”lära om”.
De formella elementen kan vara
inbäddade i de informella elementen.
(systemteoretiskt perspektiv)
(Jacobsen, 2005)
Förändringsstrategi för formella delar
- Teori E
Mål
Ledarskap
Fokus
Process
Motivation
Konsulter
Maximera nyttan
och ekonomiskt
värde
”top-down”
Strategi,
struktur och
system
Planerad
Belöningar,
finansiella
Analyserar och
löser problem
Beer & Nohria, 2000, s, 137
Förändringsstrategi för informella delar
- Teori O
Mål
Ledarskap
Fokus
Process
Motivation
Konsulter
Utveckla organisationers
kompetens
”Bottom up”
Människor, grupper och
kultur
Experimenterande och
inkrementell förändring
Inre motivation,
”commitment”
Stödjer till egna lösningar
Beer & Nohria, 2000, s, 137
Hur tar organisationen till sig ny
kunskap från omvärlden?
Absorptions- och assimilationsförmåga
Påverkas av individers referensram och
förförståelse vad de tar till sig
Påverkas av homogen – heterogen
kunskap i organisationen
Vilka har tolkningsföreträde – centraliserat
eller decentraliserat gränssnitt till
omvärden
Lärandemodell (Argyris & Schön, 1978)
Lärandet är erfarenhetsbaserat utifrån feedback på
handling
Singelloop–lärande
Handling –reflektion över feedback – handling
Förändring, korrigering sker inom den existerande referensramen
Doubleloop-lärande
Handling – negativ feedback – ny typ av handling för en lösning –positiv feedback – fortsatt den
nya handlingen
Förändringen sker utanför den existerande referensramen
Faktorer som främjar doubleloop-lärande
Relevant information, öppen och intensiv kommunikation, delaktighet i beslut,
acceptans av misstag
Kräver avlärande
Lärande i organisationer (Ellström)
Utförandets logik
Anpassningsinriktat lärande
Standardisering – reducera
variation - homogenitet
Undvikande av osäkerhet
Handlar efter rutiner och
manualer
Konsensus om mål och
arbetssätt
Ger stabilitet och trygghet
Utvecklingens logik
Utvecklingsinriktat lärande
Skapa förutsättningar för
variation - heterogenitet
Hög handlingsfrihet för
individen
Kritisk reflektion och
experimenterande arbetssätt
Hög delaktighet i beslut och
reflektioner över mål och
medel
Gynnar kreativitet
Balans mellan inriktningarna, mellan stabilitet och förändring
Lärande organisationer (Senge, 1990;
1994)
Personlig bemästring
Gemensam vision
Grupplärande
Mentala modeller
Systemtänkande
Ledarna centrala som ”designer”,
”teacher” och ”steward”
Skapa ”kreativ spänning”
