Kurskod: SKOM12
Termin:
Vårterminen 2013
Handledare: Åsa Thelander
Examinator: Mats Heide
Att bli en varumärkesdriven organisation
En studie ur mellanchefernas perspektiv
FREDRIK HILLERBORG
Lunds universitet
Institutionen för strategisk kommunikation
Examensarbete för masterexamen
Abstract · Sammanfattning
To become a brand-driven organization
- A study from a middle management perspective
To become a brand-driven organization is very much about getting the entire organization
and it’s member’s to work in the same direction. In such organizational change the middle managers get a key role, both as a link between management and employees and as
carriers of vision and strategy. It is therefore interesting to study the internal communication process from the middle managers' perspective. The purpose is to increase the understanding of how the internal communication impact the process of become a brand-driven
organization. The results indicate that both the internal communication may have implications for the organization to become brand-driven, and its ability to succeed in creating a
clear and strong brand.
Keywords: brand driven organization, brand, middle management perspective
Att bli en varumärkesdriven organisation
- En studie ur mellanchefernas perspektiv
Att börja arbeta varumärkesdrivet handlar mycket om att alla organisationsmedlemmar
arbetar i en gemensam riktning. I en sådan fas får mellanchefer en nyckelroll, både som
länk mellan ledning och medarbetare och som bärare av vision och strategi. Det är därför
intressant att studera kommunikationsprocessen ur mellanchefernas perspektiv. Syftet är
att öka förståelsen för hur den interna kommunikationen påverkar processen att bli en varumärkesdriven organisation. Resultatet pekar på att den interna kommunikationen både
kan få konsekvenser för om organisationen lyckas bli varumärkesdrivna och dess möjlighet att lyckas skapa ett tydligt och starkt varumärke.
Nyckelord: varumärkesdriven organisation, varumärke, mellanchefsperspektiv
Antal tecken: 91 673
Innehållsförteckning
1. Inledning ........................................................................................................................ 1 1.1 Från varumärke till varumärkesdrivna företag .............................................................................................. 1 1.2 Problemdiskussion ...................................................................................................................................................... 2 1.3 Syfte och frågeställning ............................................................................................................................................. 4 2. Teori .............................................................................................................................. 5 2.1 Vetenskapsteoretisk ansats ..................................................................................................................................... 5 2.2 Mellanchefernas roll ................................................................................................................................................... 5 2.3 Meningsskapande under implementeringsfasen ........................................................................................... 7 Kommunikation vid förändringar ............................................................................................................................... 8 2.4 Att bli en varumärkesdriven organisation ..................................................................................................... 10 Varumärkeskommunikation ........................................................................................................................................ 13 2.5 Sammanfattning ......................................................................................................................................................... 15 3. Metod och genomförande ............................................................................................ 17 3.1 Val av metod ................................................................................................................................................................ 17 3.2 Fallstudie ...................................................................................................................................................................... 17 3.3 Dokumentanalys ........................................................................................................................................................ 18 3.4 Kvalitativa intervjuer .............................................................................................................................................. 19 Urval ........................................................................................................................................................................................ 19 Genomförande .................................................................................................................................................................... 20 4. Analys .......................................................................................................................... 22 4.1 Presentation av fallorganisation ......................................................................................................................... 22 Från säljdrivet till varumärkesdrivet ....................................................................................................................... 23 Företagets varumärkesstrategi .................................................................................................................................. 24 Nyckelfaktorer .................................................................................................................................................................... 24 4.2 Mellanchefernas tolkningar .................................................................................................................................. 25 Kärnidentiteten .................................................................................................................................................................. 27 Varumärkeslöftet .............................................................................................................................................................. 28 Företagets erbjudande .................................................................................................................................................... 30 4.3 Kommunikationens roll .......................................................................................................................................... 31 Mellanchefernas tolkningar ......................................................................................................................................... 32 Kommunikationens betydelse för förändringen .................................................................................................. 33 Kommunikationens betydelse för att arbeta varumärkesdrivet .................................................................. 33 5. Slutdiskussion .............................................................................................................. 36 5.1 Framtida studier ........................................................................................................................................................ 38 6. Referenser ................................................................................................................... 39 6.1 Webbplatser ................................................................................................................................................................ 43 6.2 Organisationsrelaterade dokument .................................................................................................................. 43 Bilaga ............................................................................................................................... 44 Intervjuguide ...................................................................................................................................................................... 44 1. Inledning
1.1 Från varumärke till varumärkesdrivna företag
Ur konsumenters perspektiv har varumärken kommit att spela en allt viktigare roll
(Bengtsson, 2011). De fungerar som en kvalitetsgaranti, när det exempelvis kommer nya produkter från ett bekant varumärke minskas potentiella kunders osäkerhet om de vet vad organisationen står för (Alvesson, 1990). Varumärken konsumeras och används också som livsstilsinnehåll och för att påverka konsumentens
identitet (Gustafsson, 2008).
Både inom business-to-business och business-to-consumer representerar varumärken löften och associationer (McQuiston, 2004) frammanade genom erfarenheter av och interaktioner med företag eller produkter (Dunn, 2004). När produkters likhet är stor blir varumärket ofta den största skillnaden och differentieringen gentemot konkurrerande företags produkter (Roper, 2012) och därmed en
viktig konkurrensfördel. För att sticka ut i mängden och hitta en särskiljande position behöver företaget kommunicera vad som särskiljer dem från andra (Apéria,
2004). De mest framgångsrika varumärkena lyckas kommunicera en kombination
av tillhörighet och differentiering (Schultz, 2008, s.21). Att arbeta mer varumärkesdrivet kan få en avgörande betydelse för företag, eftersom det kan generera
stora intäkter om företag sköter sina kort rätt (Dahlén, 2009).
I varumärkesdrivna företag utgör varumärket mycket mer än bara logotypen
på en produkt, det utgör den vision och strategiska positionering som organisation
vill ha i relation till sin omgivning. Det hjälper till att fatta beslut och att rama in
framtiden. Varumärket blir en representation av företagets kultur och en vision
som leder det strategiska arbetet. Detta har betydande konsekvenser för hur varumärket hanteras inom varumärkesdrivna företag (Abbing, 2008). IKEA, GE, Apple, Sony, Hallmark, Intel, Xerox, Procter & Gamble, några av dessa företag är
dominerande business-to-consumer företag, andra inom business-to-business. Vad
dessa organisationer har gemensamt går längre än det faktum att de är stora företag eller det faktum att deras varumärken har stora värden. De ser inte bara varu-
1
märket som ett kommunikationsverktyg, utan som en avgörande tillgång som
måste skötas lika väl som andra tillgångar. Hos dessa företag hanteras varumärket
som en integrerad del av den övergripande affärsstrategin. En fråga som illustrerar
konceptet är på vilka sätt har en av våra kunder eller potentiella kunder möjlighet
att bilda sig en uppfattning av vårt varumärke? Svaret ringar in alla varumärkets
beröringspunkter eller interaktionsvägar. Det kan handla om allt från telefonsupport till produktkommunikationen. Det understryker också hur varumärkets inflytande sträcker sig långt bortom marknadsavdelningen till alla delarna av organisationen (Dunn, 2004).
1.2 Problemdiskussion
När varje interaktionspunkt och varje medarbetare utgör en viktig pusselbit för att
få en holistisk varumärkesprestation (Dunn, 2004) måste varumärket vara förankrat bland de anställda eftersom de betraktas som viktiga ambassadörer (Howard,
1998). Det ställer krav på internkommunikationen och kommunikationsklimatet i
organisationen (Roper et al, 2012). Singapore Airlines varumärkeslöfte är ”a great
way to fly” och på Disneys temaparker arbetar medarbetarna för att leva upp till
”safety, courtesy, efficiency and entertainment” (Chong, 2007). På dessa två företag gäller det att de kontaktytor som konsumenterna möts av på ett enhetligt sätt
lever upp till dessa löften. Punjaisri beskriver hur medarbetare transformerar varumärket till verklighet för intressenterna genom ”living the brand by delivering
on brand promise” (Punjaisri, 2007). För att en organisation ska lyckas med detta
krävs det att medarbetarna internt har kunskap om varumärket, om tankarna är
förankrade bland de anställda finns förutsättningar att övertyga externa intressenter (Thoeger et al, 2008). För att ledningens strategi och vision ska stämma överens med medarbetarna och deras arbete på detaljnivå, och för att organisationen
ska bli en helhet, blir kopplingen dem emellan av stor betydelse (Lindgren, 2007).
Detta lyfter mellanchefernas roll i organisationer som en viktig länk mellan ledning och medarbetare (Balogun & Johnson, 2004) i en varumärkesdriven organisation.
När ett företag vill bli varumärkesdrivet genom att implementera en ny varumärkesstrategi, innebär det en viss organisationsförändring. Många forskare har
konstaterat att kommunikationen har en viktig roll vid organisationsförändringar
2
(Balogun, 2006; Lewis, 2000). Studier visar att mellanchefer har en viktig kommunikativ roll under förändringsarbeten (Balogun & Johnson, 2004; von Platen,
2006). Mellanchefens position i organisationer med tillträde till flera skikt får betydelse för de olika nivåerna och dimensionerna av en organisations förändringsprocess (Beck & Plowman, 2009). De har både funktionen av en brygga mellan
nivåer som mellan ledning och medarbetare, men också vertikalt mellan avdelningar (Costanzo & Tzoumpa, 2008). Deras position gör det möjligt för dem att
påverka de olika skikten i organisationen och hur kommunikationen förstås och
bearbetas i dessa, samt på hur information och kunskap förflyttas i organisationen.
Eftersom mellanchefer både är en viktig länk mellan ledningen och medarbetare och samtidigt har stor inverkan på kommunikationen inom organisationen,
bör de betraktas som nyckelpersoner i arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation. Traditionellt sett har varumärkesteoretiker främst utgått från ett managementperspektiv (jmf David Aaker, 1985; Jean Noel Kapferer, 2012; Frans Melin, 1999; Dahlén och Lange, 2009). Ledningsperspektivet innebär att man betraktar kommunikation med ett överföringssynsätt, närmast transmissionsmodellen
(Carey, 2009).
En översyn av tidigare forskning visar att studier som berör Brand-driven strategies (Larsson, 2003), Creating Brand-driven business (Dunn, 2004), BrandDriven Business Success (Birdsall m.fl, 2008) och Live your brand (Borth, 2011)
har studerat organisationer som redan arbetar varumärkesdrivet. Vad som tycks
saknas är studier som utförts under implementeringsfasen av företag som är på
väg mot att bli varumärkesdrivna.
Ovanstående problematik ligger till grund för val av studiens fokus, nämligen
att från mellanchefernas synvinkel studera den interna kommunikationsprocessen.
Problemet är att det saknas kunskap om hur den interna kommunikationsprocessen påverkar mellancheferna i fasen att bli en varumärkesdriven organisation. Eftersom mellancheferna är nyckelpersoner i denna fas är det intressant att studera
den interna kommunikationen ur deras synvinkel. Arbetets empiri har därför samlats in genom studier av en fallorganisation som befinner sig i implementeringsfasen av ny varumärkesstrategi med målet att bli en varumärkesdriven organisation,
nämligen ett svenskt kosmetikaföretag. Företagets riktiga namn kommer inte skrivas ut i uppsatsen på grund av tystnadsplikt, fortsättningsvis används benämning-
3
en kosmetikaföretaget. Detta kosmetikaföretag har tidigare varit säljdrivet och befinner sig nu i fasen att bli en varumärkesdriven organisation.
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet är att öka förståelsen för hur den interna kommunikationen påverkar processen att bli en varumärkesdriven organisation. Utifrån detta syfte ämnar studien
besvara följande frågor:
• Hur uppfattas och tolkar mellancheferna ledningens varumärkesstrategi?
• Hur ser mellancheferna på kommunikationens roll i den här processen?
4
2. Teori
Först följer en redogörelse för min vetenskapsteoretiska ansats som är utgångspunkten för studien. Sedan presenteras mellanchefernas roll i organisationer och
under en implementeringsfas. Det följs av teori om meningsskapande och förändringskommunikation under en implementeringsfas. För att sedan förstå vad det är
organisationen strävar efter när man vill arbeta varumärkesdrivet använder jag
mig av varumärkesteori. De teoretiska utgångspunkterna som presenteras kommer
ligga till grund för studien och kommer därför påverka min tolkning av fallet.
2.1 Vetenskapsteoretisk ansats
I min studie utgår jag från det tolkande perspektivet, vilket betyder att jag som forskare försöker förstå den subjektiva meningen av sociala handlingar (Bryman, 2012).
Det tolkande perspektivet tar hänsyn till processerna i kommunikationen och individens meningsskapande och förståelse (Carey, 2009). Jag förhåller mig därmed till
min forskning genom ett socialkonstruktionistiskt synsätt, vilket innebär att kunskap inte existerar objektivt utan är något som konstrueras utifrån individers historiska och socialkulturella bakgrund (Schwandt, 2000). Det blir tydligare med detta
synsätt att även om den materiella omgivningen ser likadan ut, kan individers
tolkning skilja sig eftersom alla människor har egna erfarenheter och sociala interaktioner. Följaktligen utgår den tolkande diskursen från socialkonstruktivistiskt
synsätt på organisation och kommunikation (Corman & Pool, 2000).
2.2 Mellanchefernas roll
Forskningens syn på ledarskap har haft en liknande utveckling som forskningens
syn på kommunikation. Fram till början på 80-talet dominerades forskningen av
perspektiv som kretsade kring ledares karaktärsdrag, vilka senare har kritiserats
för sin betoning av den individuella ledaren som reducerar medarbetaren till objekt för påverkan (Sveningsson & Alvesson, 2010). De centrala delarna i nyare te-
5
orier om ledarskap har handlat om att skapa mening och förståelse, vilket följer
utvecklingen från transmissionssyn på kommunikation till delning. Att ge mening
åt arbetet och skeenden i organisationen är ett synsätt som sätter kommunikationen mellan chef och medarbetare mer i centrum (Salzer-Mörling, 2009). När Simonsson (2006) studerade chefers kommunikativa roll listar hon tre punkter hon
anser ingå i deras kommunikativa roll: (1) sålla och sortera, (2) översätta och förklara och (3) initiera och skapa förutsättningar för dialog. Chefer har därmed en
viktig kommunikativ roll i organisationer och är kanske medarbetarnas viktigaste
kommunikationskanal.
Eftersom mellanchefer har en chefsroll i förhållande till medarbetarna de har
under sig, bör de få en viktig kommunikativ roll i organisationer. Som nämnts tidigare blir mellanchefernas roll, som en länk mellan ledning och medarbetare (Balogun & Johnson, 2004; Lindgren, 2007), av stor betydelse för att organisationen
ska bli en helhet och för att ledningens strategi och vision ska stämma överens
med medarbetarnas. Deras position ger dem inverkan på olika skikt i organisationen och hur kommunikationen förstås och bearbetas i dessa, samt på hur information och kunskap förflyttas i organisationen. Dels i funktionen av en brygga
mellan nivåer, som mellan ledning och medarbetare, och dels vertikalt mellan avdelningar (Costanzo & Tzoumpa, 2008).
För att alla i organisationen ska veta vilka mål företaget strävar mot måste
ledningen ge klar och tydlig information och försöka skapa en stark företagsanda
(Reinius, 1998). Den viktigaste kommunikationen handlar om organisationens
visioner, värderingar, mål och strategier. Samtidigt bör visioner ”ägas” av viktiga
aktörer i organisationen för att bli framgångsrika i organisationer (Bennis &
Nanus, 1985) och det krävs en genomtänkt kommunikationsprocess mellan olika
nivåer i organisationer för att medarbetare ska kunna omsätta strategier till praktisk handling (Sundén, 2003). Jag ser därför mellanchefer som viktiga bärare och
”ägare” av strategi och vision i den position de befinner sig i, vilket kan innebära
en avgörande roll när nya strategier ska implementeras i organisationer. Med
dessa utgångspunkter bör denna studie, ur mellanchefernas perspektiv, bidra med
kunskap och förståelse för arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation.
6
2.3 Meningsskapande under implementeringsfasen
Idag är det primära kommunikationsproblemet i organisationer inte att det saknas
information, utan att det snarare är svårt att tolka och skapa mening kring den
stora mängd information som finns (Weick, 1995). Därför utgår jag från meningsskapande teori för att studera den interna kommunikationsprocessen utifrån mellanchefernas perspektiv.
Den meningsskapande synen innebär att man ser kommunikation som ett samspel mellan flera deltagare. Innebörden bestäms då inte bara av sändare, utan både
sändare och mottagare är delaktiga. Kommunikationen är med detta synsätt ett
meningsskapande arbete. Människors olika erfarenheter och intressen påverkar
deras meningsskapande process och för att komplexa budskap som organisationers vision ska bli meningsfulla för organisationsmedlemmarna krävs dialog och att
de är med och tolkar budskapet (Carey, 2009). Weick (1979, 1995, 2005) som är
en förgrundsgestalt för den meningsskapande synen menar att sensemaking eller
meningsskapande utgår olika egenskaper. Dessa har varit användbara inom såväl
PR som organisationskommunikation.
Kommunikation består av komplexa, kreativa processer där innehåll konstrueras och tolkas genom interaktion. Individer är genom kommunikationen delaktiga
i konstruktionen av mening och kunskap på ett helt annat sätt än genom transmissionsmodellen (Carey, 2009). Enligt Weick et al (2005) härrör meningsskapande processer från behovet hos människor att få en känsla av identitet. Människor har ett ständigt behov av att förstå och tolka situationer, händelser och omgivning. Meningsskapande är en process och handlar om ett samspel mellan handling och tolkning (Weick, 1995). I processen att skapa mening beskriver Weick att
människor tolkningsramar påverkar dess förståelse och tolkning av kunskap. Genom kategoriseringar av erfarenheter sker meningsskapande genom att titta tillbaks på tidigare händelseförlopp och tolka genom tidigare erfarenhet och kunskap. Meningsskapande handlar mycket om att människor agerar utifrån tolkning
av situationer. Kommunikation är en viktig del av meningsskapande. Detta bygger
både på språket, för att formulera och utbyta information, men även symboler är
del av kommunikationen (Weick et al, 2005). Jag kommer använda meningsskapande teori och analysera hur mellancheferna tolkar ledningens målbild, strategi
och vision.
7
Arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation innebär implementering
av en ny varumärkesstrategi, eftersom det blir ett nytt sätt för organisationen att
arbeta på kan detta betraktas som en organisationsförändring. För att öka förståelsen för denna fas tänker jag härnäst presentera teori kring förändringskommunikation.
Kommunikation vid förändringar
Forskning visar att kommunikation har en avgörande betydelse för om olika
typer av planerade förändringsinitiativ ska lyckas eller inte. Ofta beror misslyckade förändringar på bristande kommunikation (Balogun, 2006; Lewis, 2000). Elrod och Tippett (2002) för fram att det är viktigt att ledningen sätter mål och ser
till att medarbetarna utvecklar en bättre förståelse av den förändring som ska implementeras. Barrett (2002) betonar att det är viktigt att säkerställa att kommunicera och utbilda medarbetarna om organisationens vision och strategiska mål så
att medarbetarna förstår vad förändringen betyder för dem. Lewis (2007) har utvecklat en modell (se figur 1) för genomförande av organisationsförändringar där
val av kommunikationsstrategi och intressenternas uppfattningar bedömningar, interaktioner och utfall inkluderas. Modellen kan vid första ögonkastet uppfattas
som linjär, men författaren understryker att processens begreppsbildningar är mer
dynamiska, därför finns det ingen riktig start eller slutpunkt. Han understryker
också att deltagarnas egna tolkningar av processen har stor påverkan både på genomförandet och i slutändan resultatet. Utifrån Lewis modell är det intressant att
studera mellancheferna ur ett meningsskapande perspektiv. För en ledning innebär
Lewis teori att den bör ta hänsyn till att deltagarna tolkar processen och att detta
påverkar om förändringen ska lyckas. Om ledningen tar hänsyn till detta synsätt i
sitt arbete kan det öka förståelsen för hela förändringsprocessen menar Lewis
(2007).
8
Figur 1. Genomförande av förändringar (Lewis, 2007)
Enligt Lewis (2007) skapar alla intressenter sin egen uppfattning om förändringen. Dessa uppfattningar kan påverkas av en mängd faktorer. Förväntningar på
förändring, egna erfarenheter av förändringar, om intressenterna ser det nödvändigt att delta i förändringen eller om det till och med är så att de känner sig tvingade. Osäkerheten vid förändringar är den mest utforskade relaterat till intressenters oro under en förändring. Vad som ofta ingår i denna oro är frågor som rör
otydlighet i synen på syftet, vision och genomförande planer för förändringsprocessen. Det är därför viktigt att ledningen lyckas kommunicera en tydlig målbild
för organisationens medlemmar. Lewis menar också att intressenternas uppfattningar formas genom meningsskapande processer, hur de upplever situationen.
Hur de tolkar förändringskommunikationen och hur de interagerar med andra
medarbetare får en avgörande betydelse av förändringens utfall. Ett synsätt som
ledningen bör ta hänsyn till vid en förändring.
Enligt Balogun (2003) hör mellanchefens förståelse av förändringsprocessen
till deras viktigaste uppgifter då deras förståelse påverkar alla övriga uppgifter
som de har i samband med förändringen. Meningsskapandet kommer här in som
en viktig faktor som påverkar mellanchefen. Det har således betydelse för imple-
9
menteringen av förändringen att ta hänsyn till den stora meningsskapande processen som mellanchefer befinner sig i (Balogun, 2006).
För att förstå vad målet med förändringen och implementeringsarbetet är
kommer jag ta hjälp av varumärkesteori, vilken presenteras härnäst.
2.4 Att bli en varumärkesdriven organisation
Varumärkesteoretiker har traditionellt sett utgått från ett ledningsperspektiv, vilket
innebär att man betraktar kommunikation med ett överföringssynsätt, närmast
transmissionsmodellen (Carey, 2009). Teorier om att arbeta varumärkesdrivet betonar hur ledningen bör styra medarbetare och lära dem sända ut rätt budskap och
värderingar för att varumärken ska bli stärkta. Även om jag i min studie utgår från
det tolkande perspektivet när jag analyserar implementeringen utifrån mellancheferna. Använder jag mig av varumärkesteori för att förstå ledningens mål och visioner som ligger till grund för förändringen. Det är dessa förutsättningar mellancheferna arbetar utifrån och blir en del av när organisationen ska bli en varumärkesdriven organisation.
Framgångsrika företagsvarumärken står för en tydlig position och differentiering i förhållande till konkurrenter, det attraherar också investerare, nya medarbetare och kunder (Hatch, 2008). Genom ett starkt varumärke kan en rad fördelar
uppnås: förbättrade uppfattningar om produkters prestanda, ökad kundlojalitet,
mindre sårbarhet mot konkurrerande marknadsföringsåtgärder, ökade försäljningsmarginaler, minskad priskänslighet, ökade handel och samarbetsmöjligheter,
ökad effektivitet av marknadsföringsåtgärder och ytterligare licens och utvidgningsmöjligheter (Hoeffler & Keller, 2003). Det är därför inte så konstigt att fler
företag vill arbeta varumärkesdrivet. Men att arbeta varumärkesdrivet handlar om
att få hela organisationen att arbeta åt samma håll och att alla organisationens
kontaktytor kommunicerar gemensamma budskap (Larsson, 2003; Dunn, 2004;
Birdsall m.fl, 2008; Borth, 2011).
Enligt Hatch och Schultz (2008) bör företag som arbetar varumärkesdrivet
ägna stor uppmärksamhet åt sambanden mellan varumärkets vision, kultur och
image för att bygga en stark och tydlig identitet. Att veta vad som skapar en ”vi
känsla” i ett företag gör att de kan berätta för omvärlden på ett autentiskt sätt vad
varumärket står för. De menar att det bör finnas en samstämmighet mellan vad fö-
10
retagets ledning vill utföra på lång sikt (vision), vad som medarbetarna i organisationen har för kunskap och vad de tror på (culture) och vad organisationens externa intressenter förväntar eller önskar sig av företaget (image). Utifrån mellanchefernas position i organisationer har de en viktig position i arbetet med att skapa
samstämmighet mellan ledningens vision och medarbetarna (kultur). Ju starkare
samstämmigheten är mellan dessa tre (vision-culture-image), desto starkare blir
varumärket (Hatch et al, 2008).
Ur ett konsumentperspektiv menar Kevin Keller (et al, 2012) att varumärkesarbetet handlar om att bygga upp ett varumärkeskapital kopplat till varumärket.
Kraften i ett varumärke ligger i medvetandet hos dess intressenter (Keller, 2009).
Två särskilt viktiga delar av varumärkets uppbyggnad är kännedom och image.
Varumärkeskännedom relateras till konsumenters förmåga att minnas och känna
igen varumärket under olika förhållanden. Image definieras av konsumenters uppfattningar om och associationer kring ett varumärke. Starka, gynnsamma och
unika varumärkesassociationer är viktiga som ”points-of-difference”, och fungerar
som källa till stärkt varumärkeskapital genom differentiella effekter. Ett effektivt
sätt att skapa riktigt starka varumärken är att etablera varumärkets points-of-parity
(POP) och points-of-difference (POD) (se figur 2) (Keller, 2012). Points-ofdifference är sådana associationer som gör varumärket unikt och urskiljer det från
dess konkurrenter. Points-of-parity är sådana associationer som kan delas med
dess konkurrenter och kan vara grundförutsättningar för att finnas med i kategorin.
11
Figur 2. POD-POV (Keller, 2009; Keller et al, 2012)
Genom kommunikation bör företag skapa varumärkeskännedom, länka samman rätt associationer till varumärkets image i konsumenternas medvetande,
framkalla positiva omdömen och känslor och/eller underlätta en starkare konsument-varumärkes gemenskap (Keller 2009). I enlighet med Schultz och Hatch teori är det viktigt att hela organisationen arbetar i samma riktning för att bygga ett
starkt varumärkeskapital enligt POD-POV modellen. Så att alla integrerade aktiviteter levererar ett konsekvent budskap, gemensamt uppnår den strategiska positioneringen och att alla kontaktytor stödjer varumärkets värden. Detta stöds även
av Lane (2008) som menar att alla företagets kontaktytor kommunicerar varumärket. Alla sätt kunder kommer i kontakt med företaget blir en kommunicerande yta.
Det är därför viktigt att alla organisationens medarbetare har kunskap om strategi
och vision, så att de kan kommunicera enhetliga budskap. Därför blir medarbetarnas kunskap om varumärkesstrategin viktig och mellanchefernas roll att bära ut
den till medarbetarna avgörande när en organisation vill arbeta varumärkesdrivet
och implementera en ny strategi. Kommunikationen är avgörande för att medarbetare skall lära sig varumärkets värderingar (Judson, 2009) och kan bidra till att
omvandla medarbetare till ”walking embodiments” (Chong, 2007).
12
Alla möten med företags varumärken behandlas av människor både medvetet
och omedvetet. Implicit kommunikation från varumärket kan löst beskrivas som
varumärkets kroppsspråk, alltså inte det som varumärket säger (budskap), utan
vilka signaler dess handlingar kommunicerar. Implicit kommunikation och signalteori lyfts fram av Buckley (2012) som den avgörande skillnaden mellan framgångsrika och icke-framgångsrika varumärken. Dessa teorier presenteras härnäst.
Varumärkeskommunikation
När företag arbetar med varumärkeskommunikationen externt innebär transmissionssynsättet att bilden av företaget anses vara en effekt av sändarens budskap och
överförbar från företag till konsument (Brown & Burt, 1992). Kritiken mot detta,
sett ur ett tolkande perspektiv, är att konsumenten inte är en passiv mottagare som
okritiskt accepterar den bild som företaget lägger fram genom marknadskommunikation (Cassinger, 2011). När tolkning exkluderas bortser man från människors
sociala relationer, attityder, värderingar, förkunskaper, handlingar, avsikter och
tolkningar. Med en transmissionssyn på kommunikation betraktas mottagaren till
att bara ta emot det sända meddelandet. I en organisation kan det leda till övertro
på de egna kommunikationseffekterna och en vanlig missuppfattning är att budskap måste upprepas för att nå fram, men enbart upprepning hjälper inte.
Organisationer som ser varumärkeskommunikationen genom en budskapslins
fokuserar ofta på att sända ut budskap till sin omgivning för att påverka sin image.
Problemet är att med detta synsätt riskerar organisationer att sända ut budskap
som motsäger dess beteende. Det hävdar Buckley (2012) med sin teori kring implicit kommunikation och argumenterar för varumärkeskommunikation genom
signalering istället för explicita budskap. Det hela bottnar i hur vi människor tar
våra beslut. För även när människor tror att de handlar rationellt och tror sig göra
medvetna val, behöver så inte vara fallet. Omedvetna emotionella beslut efterrationaliseras ofta och skapar känslan av medvetenhet och kontroll (Wegner, 2003).
Våra omedvetna beslut beskrivs ofta som System 1 tänkande, i vilket tankeprocessen är snabb, automatisk, enkel och djupt rotade i känslor (Kahneman, 2012). Vi
kan anstränga oss, om vi vill, för att ta rationellt medvetna beslut. Den medvetna
tankeprocessen kallas System 2 tänkande och beskrivs som medveten, långsam,
explicit, analytisk, kognitiv (Wood et al, 2011). Marknadsföring och reklam foku-
13
serar ofta på budskap och att det som kommuniceras ska vara övertygande, nå
fram och minnesvärd. Det är en form av meddelandesändning (message transmission) som kan innebära att företagets kommunikation är direkt riktat till System 2 och inte System 1 (Heath et al, 2008). Psykologi och reklamforskning pekar nämligen på att känslor är de starkaste påverkansfaktorerna på vårt beteende,
och det påverkas i större utsträckning av heuristik och sociala signaler än av explicita budskap (Yakob, 2012). Buckley (2012) menar därför att det har starkare
effekt på människor att kommunicera med System 1 eftersom det talar till dess
känslor.
Alla möten med företags varumärken behandlas av människor både medvetet
och omedvetet. Implicit kommunikation från varumärket kan löst beskrivas som
varumärkets kroppsspråk, alltså inte det som varumärket säger (budskap), utan
vilka signaler dess handlingar kommunicerar. Ett varumärkes implicita kommunikation kommer huvudsakligen från dess beteende och består av de delar av varumärket som företaget kontrollerar (t.ex. distribution, paketering, produkter, kundservice och kreativitet i reklamen). Företag måste se till att deras implicita kommunikation går i linje med varumärkets värderingar och är så synliga som möjligt
(Buckley, 2012). Ett varumärkes implicita kommunikation beskrivs som signalerande. Signalering är ett koncept från evolutionsbiologi och används ofta i nationalekonomi men sällan inom marknadsföring (Sutherland, 2012). Kärnan i signalerande ligger i att varumärken ständigt kommunicerar via företagets agerande, även
när de inte avsiktligt kommunicerar. Allt som ett företag och dess varumärke gör
är signaler. Signaler bearbetas automatiskt av människor och lagras som känslor,
det talar till System 1 tänkandet, vilket gör att de har en starkare påverkan än explicita budskap (Goode, 2007). Att se kommunikationen genom linsen av signaler
vidgar varumärkesplaneringen för företag avsevärt. Den gör att varje beslut som
fattas av företaget bör vara inkluderat varumärket. Att kommunicera med signaler
istället för budskap innebär att kommunicera till människors känslor istället för
förnuft, till System 1 istället för System 2 (Buckley, 2012).
För att arbeta med implicit kommunikation krävs det att företag rätar ut varumärkeskommunikationen till alla delar av företaget. Alla avdelningar och medarbetare behöver bli varumärkesambassadörer och alla företagets beslut bör gå igenom ett varumärkesfilter. Därför behöver företag se till att varje kontaktyta reflekterar dess värderingar, och att värderingarna tydligt demonstreras genom hand14
ling. Konkret handling inkluderar att säkerställa att varje detaljerad kontaktyta
överensstämmer med varumärkes position (Buckley, 2012). Denna teori går i linje
med Enligt Hatch och Schultz (2008), Keller (2012) och Lane (2008) vad gäller
att varumärkesstrategin bör vara förankrad hos alla organisationsmedlemmar för
att en organisation ska bli varumärkesdriven och bygga en enad kommunikationsidentitet. Denna målsättning sätter vikt vid att organisationsmedlemmarna får en
samlad mening och förståelse av mål och vision snarare än att information sprids i
organisationen.
Vidare menar Buckley att oplanerad kommunikation uppfattas som ärligare än
en planerad kommunikation. Därför blir signaler starkare när de uppfattas som
oplanerad kommunikation. Forskning visar att icke-verbal kommunikation, som
tone-of-voice, har större påverkan på konsumenter än textinnehållet i kommunikationen (Mehrabian, 1972). Om ord som uttrycks inte samtycker med den icke
verbala kommunikationen (beteende och/eller kroppsspråk), tenderar människor
att lita på den icke verbala kommunikationen. Genom att signalerna är implicita,
krävs det att konsumenterna ser på de bevis som finns och själva kommer till en
slutsats, vilket blir en meningsskapande process (Buckley, 2012).
2.5 Sammanfattning
Genom de presenterade teoretiska utgångspunkterna konstaterar jag att tidigare
forskningen främst varit inriktad på ledningens roll i organisationer alternativt
medarbetarnas roll i organisationer. Denna studie kommer istället genomföras utifrån mellanchefernas perspektiv. Tidigare forskning har främst betraktat ledningen som sändare och medarbetarna som mottagare. Mellancheferna tycks ha en
viktig roll som bärare av ledningens vision och strategier ut i organisationen. De
tycks också ha en viktig kommunikativ roll i organisationer, både under förändringar och som bärare av mening och kunskap. När en organisation vill bli en varumärkesdriven organisation har därför mellancheferna en viktig position och
kommunikationsprocessen bör därför studeras utifrån deras perspektiv. Eftersom
organisationer närmast kantas av informationsöverflöd är det inte själva informationsinnehållet som är intressant, utan tolkningen och skapandet av mening som
bör påverka implementering av ny organisations-strategi. För att studera kommu-
15
nikationsprocessen ur mellanchefernas perspektiv tar jag därför hjälp av meningsskapande teori.
Den meningsskapande synen innebär att jag ser kommunikation som ett samspel mellan flera deltagare. Människor har ett ständigt behov av att förstå och
tolka situationer, händelser och omgivning och mellancheferna är genom den interna kommunikationen delaktiga i konstruktionen av mening och kunskap under
implementeringen av organisationens strategi. Kommunikationsprocessen är intressant att studera eftersom den har en avgörande betydelse under en implementeringsfas, som innebär en förändringsprocess. Mellancheferna bär en nyckelroll i
förändringar, som en länk mellan ledning och medarbetare, och mellanchefernas
meningsskapandeprocess kan få konsekvenser för implementeringsprocessen.
Målet att bli en varumärkesdriven organisation handlar till stor del om att hela
organisationen ska arbeta mot samma mål, att dess kontaktytor talar samma språk
och att det finns en gemensam kunskap och mening i organisationen. Enligt de teorier jag presenterat är det avgörande att alla organisationsmedlemmar har en gemensam syn på varumärket. Av denna anledning är mellanchefer viktiga bärare av
vision och strategier ut i organisationen. Enligt presenterad signalteori kan budskapsorienterad överföringskommunikation leda till att budskap som sänds ut
uppifrån i organisationen motsäga företagets beteende, det är därför prioriterat att
organisationens medlemmar omvandlar varumärkesstrategin till handling i ett varumärkesdrivet företag. De teoretiska utgångspunkterna som presenterats ligger
till grund för detta arbete och påverkar därmed även min tolkning av fallet i studien.
16
3. Metod och genomförande
3.1 Val av metod
Eftersom jag i min studie utgått från det tolkande perspektivet när jag studerat hur
kommunikationsprocesserna påverkar mellanchefernas meningsskapande och förståelse, valde jag att använda kvalitativ metod. Studien har gått ut på att tolka och
förstå sociala handlingar och subjektiva uppfattningar som de tillfrågade respondenterna har (Corman & Poole, 2000). Jag har använt mig av dokumentanalys för
att studera interna dokument och sedan genomfört samtalsintervjuer för att studera
hur mellancheferna förhållit sig till ledningens styrdokument och strategier. Empirin från dokumentanalysen betraktar jag som mitt sekundärmaterial, då det gett en
bakgrund och förståelse för både organisationens uppbyggnad och struktur samt
ledningens strategier och målsättningar för implementeringen. Empirin från samtalsintervjuerna betraktar jag som mitt huvudmaterial, då jag studerat mellancheferna utifrån meningsskapande och delaktighet och förståelse. Min ansats kan
närmast beskrivas som abduktiv, eftersom jag dels utgår från teorier som undersökningen byggs utifrån, men samtidigt har jag ingen tes som ska testas (Alvesson
& Sköldberg, 2005). Målet har istället varit att intervjuerna genomförs med ett
öppet sinne, utan förutfattade meningar och sedan genom mina intervjuer samla
empiri som jag jämför med min teori. Eftersom det är omöjligt i vare sig vardagliga situationer eller i forskning frigöra sig från subjektiva referensramar ser jag
förkunskap som en objektiv given utgångpunkt (Holme et al, 1997). Fokus i min
studie ligger på att upptäcka snarare än bevisa (Merriam, 1994) och studien har
inte haft kvantifiering som mål.
3.2 Fallstudie
Fokus i min studie är att från mellanchefernas synvinkel studera den interna
kommunikationsprocessen ur ett meningsskapande perspektiv. Arbetets empiri har
därför samlats in genom studier av en fallorganisation som befinner sig i implementeringsfasen av varumärkesstrategi med målet att bli en varumärkesdriven or17
ganisation, nämligen ett svenskt kosmetikaföretag. Företagets riktiga namn skrivs
inte ut i uppsatsen på grund av tystnadsplikt. Detta kosmetikaföretag har tidigare
varit säljdrivet och befinner sig nu i processen att bli varumärkesdrivet. Kosmetikaföretaget är precis som alla andra företag unikt på sitt sätt, genom sin egen
historia och unika situation. Samtidigt kan kosmetikaföretaget representera en situation där en organisation befinner sig i fasen att implementera en ny strategi.
Företaget exemplifierar detta och målet med studien är att fånga omständigheterna
för denna fas (Bryman, 2008). Att studera en organisation som befinner sig i den
här situationen kan vara speciellt, eftersom en implementeringsfas kan innebära
en viss oro för framtiden, men det kan också innebära ny energi och nyfikenhet
för vart företaget är på väg.
Man kan ifrågasätta om resultat från fallstudier går att generalisera och om de
har samma jämförbarhet som forskning med flera fall (Flyvbjerg 2004). Ekström
och Larsson (2000) menar dock att man ändå kan få generella kunskaper från kvalitativa studier som handlar om grundläggande egenskaper och strukturer, även
om resultatet inte kan representera andra liknande fall. Samtidigt leder synen på
verklighet att man inom det tolkande perspektivet inte tror att vetenskap genererar
objektiv kunskap, istället intresserar man sig mer för interaktionsprocesser och redogörelser för subjektiva erfarenheter.
3.3 Dokumentanalys
För att få en bakgrund och förståelse för både organisationens uppbyggnad och
struktur, samt ledningens strategier och målsättningar för implementeringen, började jag min studie med att analysera företagets interna styr- och strategidokument. I de dokument som analyserats har jag försökt skönja underliggande teman
(Bryman, 2008). Analysen har också använts för att samla in data (Merriam,
1994) som tillsammans med den teoretiska förförståelsen gett underlag för intervjumanualen till samtalsintervjuerna.
De tolv dokument som ingått i den kvalitativa analysen har bestått av företagets varumärkesstrategi, tidsplaner, globala- och regionala lanseringsplaner, varumärkesaktiveringspresentation och marknadsförings- och R&D (research and
development). Samtliga dokument är belagda med sekretess, vilket inneburit att
känslig eller hemlighetsstämplat material inte publicerats i uppsatsen. För att inte
18
påverka studiens resultat har material som klassats som känsligt men samtidigt varit viktig för studien beskrivits med andra ordval eller definitioner för att undvika
att publicera informationen offentligt. Urvalsprocessen av dokument har delvis
varit begränsad till de dokument jag blivit tillåten att studera. Min uppfattning är
dock att företaget inte undanhållit några dokument som påverkat mitt studieområde. Målsättningen har varit att studera alla styrdokument som varit relevanta och
kunnat bidra med kunskap. I dokumentanalysen ingår också analys av företagets
externa hemsida samt intranät. Information från dessa källor har kompletterat dokumenten och gett mig kunskap och förförståelse kring organisationens uppbyggnad och bakgrund.
3.4 Kvalitativa intervjuer
Mellanchefer har tidigare i uppsatsen beskrivits som nyckelpersoner i arbetet med
att bli en varumärkesdriven organisation. Vilket är anledningen till att fokus i
denna studie ligger på mellancheferna och samtalsintervjuerna genomförs med
personer som representerar denna grupp. Jag har använt mig av halvstrukturerade
samtalsintervjuer (Holme et al, 1997) för att få reda på mellanchefernas synpunkter och komma åt deras sätt att se på saker (Merriam, 1994). Det har handlat
om att utveckla mening och kunskaper ur deras uppfattningar (Kvale et al, 2009).
Urval
Urvalsprocessen av respondenter har utgått ifrån att intervjua så många personer
som varit nödvändigt för att uppnå syftet med undersökningen (Kvale et al, 2009).
Därför blev respondenterna utvalda genom målinriktad urvalsmetod (Bryman,
2008) utifrån de primära interaktionskanalerna för kosmetikaföretagets varumärke. De identifierades genom dokumentanalysen (Distributed, 2013). Målet vid
bokning av respondenter utgick ifrån att alla varumärkets interaktionspunkter hos
företaget skulle representeras av minst en respondent. Utgångspunkten var att respondenter från olika avdelningar, som alla representerar olika interaktionspunkter, skulle kunna bidra med kunskap om de företeelser som ämnades undersökas
(Holme et al, 1997). Sammanlagt intervjuades 20 personer vilka arbetar inom följande områden: global advertising, global marketing, HR, global brand and communication, global sales support, global training, online, catalogue development,
19
global product communication, corporate communication, customer service development och regional marketing.
Jag betraktar respondenterna som mellanchefer då de har egna ansvarsområden och medarbetare under sig samtidigt som de har ledning ovanför sig. Några av
mellancheferna arbetar närmre varumärkets styrgrupp än andra, vilket beror på att
deras avdelning och/eller arbetsområde ligger närmre rent organisationsstrukturellt. Det samtliga respondenter har gemensamt är att de är delaktiga i varumärkesarbetet eftersom de är bärare av strategin ute i organisationen. Det tydliggörs
när respondenter som arbetar närmre varumärkets ledningsgrupp uttalat sig i
undersökningen till skillnad från de som arbetar längre ifrån, då det kan vara relevant för deras tolkning.
Genomförande
Intervjuerna har i huvudsak skett på kosmetikaföretagets huvudkontor i Stockholm, där jag och respondenten suttit enskilt i konferensrum eller på respondentens kontor. Intervjuerna tog mellan 35 och 50 minuter. De personer som inte befunnit sig i Sverige vid intervjutillfället har intervjuats via Communicator som är
kosmetikaföretagets egna digitala IP-telefonsystem, liknande Skype. Hälften av
intervjuerna genomfördes på engelska då intervjupersonen inte kunnat svenska.
Detta kan ha inneburit en viss språklig begränsning alternativt missförstånd, dock
utgår varumärkesbegrepp generellt sett från engelskan vilket minskat risken för
missförstånd. Intervjuer på engelska har dessutom förenklats av att engelska är det
språk som används på företaget och att alla styrdokument är skrivna på engelska,
vilket har förenklat frågor rörande styrdokumentens innehåll med vision, strategier och målbilder.
Under intervjuerna var jag beredd på att utvecklingen inte var linjär, utan i
praktiken spiralformad modell, där vi ibland gick tillbaka till vissa frågor och teman för att öka förståelse för de teman vi tidigare pratat om under intervjun
(Kvale et al, 2009). Frågorna till intervjuguiden byggde på teman som alla låg i
bakgrunden och som frågorna byggde på. Följande fem teman låg till grund för intervjuerna:
20
•
•
•
•
•
Målbild
Varumärkets byggstenar
Företagets erbjudande
Varumärkeskommunikation
Kommunikationens roll
Då intervjuernas syfte var att samla kunskap kring dessa teman, styrdes intervjuerna av ett antal frågor eller frågeställningar som skulle utforskas, men har
bara varit delvis strukturerade (se exempel på intervjuguide i bilaga). Målet har
varit att både samla in viss information från alla respondenter, men samtidigt
sträva efter att vara observant och flexibel i intervjusituationen och beredd på att
nya idéer kunnat dyka upp (Merriam, 1994). Det har funnits ett visst spelrum under intervjuerna (Bryman, 2008) eftersom intervjupersonerna genom sin position
varit olika insatta i sina respektive områden och därför har olika kunskaper. Deras
respons på frågorna har under intervjuerna till viss del fått påverka och styra utvecklingen i samtalet (Holme et al, 1997) och under processens gång utvecklades
design och omformuleringar (Kvale et al, 2009). Det tillkom och föll bort frågor
vartefter intervjuerna utvecklades.
För att minimera påverkan av den mänskliga faktorn under intervjuerna har
jag som intervjuare strävat efter att vara neutral och icke-bedömande, genom att i
så stor utsträckning som möjligt lyssna på ett reflekterande sätt och försökt vara
uppmärksam på både verbala och icke-verbala budskap (Merriam, 1994). Innan
intervjuerna började såg jag till att vi alltid hade ett informerat samtycke (Kvale et
al, 2009) och att intervjupersonen fick frågan om inspelning var okej. Ingen ville
vara anonym. Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av en iPhone som placerades på skrivbordet. Alla intervjuer transkriberades och texterna har inkluderats i
analysarbetet. Min uppfattning var att respondenterna var måna om att bidra med
kunskap, jag upplevde inte att någon blev försiktig eller på annat sätt begränsades
på grund av att samtalet spelades in.
21
4. Analys
I första delen av analysen presenteras fallorganisationen, dess situation och ledningens målbild och strategi utifrån dokumentanalysen. Denna analys ger en bild
av hur ledningen ser på arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation och
hur de ser på strategi, vision och målbild med förändringen. Sedan presenteras
analysen av mellanchefernas tolkningar. Med utgångspunkt i dokumentanalysen
analyserar och jämför jag sedan mellanchefernas tolkningar av strategi, vision och
målbild med ledningens. Sedan analyseras kommunikationens utifrån intervjuerna med mellancheferna, deras tolkningar och ledningens styrdokument. Sist analyseras kommunikationens påverkan på förändringsprocessen och kommunikationens påverkan på arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation.
4.1 Presentation av fallorganisation
Kosmetikaföretaget är ett internationellt företag med försäljning i över 60 länder
och en omsättning på över 1,5 miljarder euro om året. Deras affärsidé bygger på
direktförsäljning. De har omkring 8000 anställda och ca 3,5 miljoner säljare (consultants), hädanefter säljkonsulenter, som säljer deras produkter för att själva tjäna
pengar. Företagets produkter är inriktade på kosmetik och skönhet och de har ett
brett utbud med ca 1000 produkter och ca 100 olika produktvarumärken. Deras
vision är att ”To become the #1 Beauty Company Selling Direct” och idag är
kosmetikaföretaget det största direktsäljande skönhetsföretaget i Europa. Deras
största marknad är Ryssland, sedan kommer Europa, Asien och Sydamerika, samt
några få länder i Afrika (The Essential Pocket, 2013). Mindre än en procent av deras omsättning kommer från den svenska marknaden. Företagets mission är att
uppfylla drömmar, vilken baserar sig i deras affärsmöjlighet som erbjuder människor att tjäna pengar och bygga sin egen verksamhet genom att sälja deras produkter. Många av deras säljkonsulenter är själva konsumenter av deras produkter
samtidigt som de även säljer produkterna till vänner och bekanta. Deras produkter
säljs endast via säljkonsulenter och inte i butiker. Deras största skyltfönster är de22
ras katalog. De har dock två butiker, en i Stockholm respektive Moskva, med syftet att öka kännedomen om företaget och möjlighet att visa upp produkter
(Homepage, 2013).
Från säljdrivet till varumärkesdrivet
Kosmetikaföretaget har tidigare bara varit säljdrivet och befinner sig nu i fasen att
bli ett varumärkesdrivet företag (Distributed, 2013). Ett implementeringsarbete
som startades förra året och beräknas pågå under en fyraårsperiod 2012 - 2016.
Ledningen har tagit fram strategier och koncept för hur det nya varumärket ska
implementeras, byggas upp, positionera sig och upplevas (Brand Strategy, 2012).
Varumärkesarbetet drivs i första hand av en styrgrupp, varav några av mellancheferna som intervjuas arbetar nära denna styrgrupp. Förändringsarbetet initierats av
styrgruppen som beskriver i styrdokumenten att bakgrunden till det inledda varumärkesarbetet är att ett starkt varumärke kommit att bli viktigare på den marknad
företaget befinner sig. En marknad som utsätts för allt hårdare konkurrens. Idag
har kosmetikaföretagets varumärke olika betydelser på olika marknader och beräknas bli mer relevant för konsumenter genom en enad varumärkesidentitet. Vem
som är ansvarig för implementeringen av nya varumärket definieras eller beskrivs
inte närmre än att det kontinuerligt hänvisas till ”we need to implement…”. Det
hänvisas alltså inte till någon viss person. Det hänvisas däremot till att varumärkesstrategin ska implementeras i alla delar av företaget genom beskrivningen
”throughout our organization in all functions, regions and markets” (Top Line
Strategy, 2013; Brand Strategy, 2012). Tidsplanen sträcker sig från 2012 till 2016
och målet är att bygga ett starkare varumärke med en tydligare identitet, det ska
bli tydligare vad företagets varumärke står för. En mer detaljerad implementeringsplan har hittills bara tagits fram över 2013, vilken beskriver att lanseringen
av det nya varumärket börjar presenteras via katalogerna vid olika tidpunkter under året. Första implementeringen via katalogerna börjar i Ryssland, Europa och
Asien i mars 2013 och fyra månader senare i Latinamerika (Global Launch Plan,
2013). Under intervjuerna framkommer att mellancheferna är medvetna om att
organisationen befinner sig i en förändringsprocess där organisationen ska arbeta
med en ny varumärkesstrategi och det ska bli tydligare vad företagets varumärke
står för.
23
Företagets varumärkesstrategi
Kosmetikaföretagets varumärke bygger enligt styrdokumenten på en stark kärnidentitet som baseras på missionen att förverkliga drömmar. Ledningen ser en stor
potential i att aktivera (activating) kärnidentiteten och göra den mer relevant för
konsumenter genom att koppla den till ett nytt varumärkeslöfte och att ta en unik
och tydlig varumärkesposition på marknaden. Den position ledningen vill att
kosmetikaföretaget ska ta beskrivs som drömposition och innebär att intressenter
skall uppfatta företaget som det bästa i branschen som förstår och låter sig inspireras av konsumenters, säljkonsulenters och medarbetares drömmar. Varumärkets
viktigaste byggstenar är visionen, kärnidentiteten, varumärkeslöftet, företagets erbjudande och varumärkesarkitekturen (Top Line Strategy, 2013). Dessa beskrivs
nedan.
Allt varumärkesarbete skall stödja företagets vision som är "To become number one beauty company selling direct”. Företagets kärnidentitet är “Passionate
about fulfilling dreams in a Swedish – natural, progressive and ethical – way” och
har följt företaget i många år. Den största nyheten i varumärkesarbetet är det nya
varumärkeslöftet ”Your dreams our inspiration”. Löftet är framtaget för att vara
relevant både för företagets affärsmöjlighet (business opportunity) och för skönhetsprodukterna (beauty offer). Varumärkeslöftets funktion är att förena dessa två
grenar inom företaget samtidigt som det ska aktivera företagets mission och kärnidentitet, och dessutom vara relevant för både konsumenter, säljkonsulenter och
medarbetare. Ledningen understryker att löftet måste kommuniceras och att alla
dessutom måste agera för att tillsammans uppfylla det: ”operating in new ways we
will make sure that we deliver what we promise” (Top Line Strategy, 2013). Strategin går helt enkelt ut på att alla som representerar varumärket skall kommunicera och ”leva” varumärkeslöftet och på så sätt säkerställa att löftet uppfylls för
konsumenterna.
Nyckelfaktorer
Ett effektivt sätt att skapa förutsättningar för ett starkt varumärke är att etablera
varumärkets points-of-parity (likvärdiga konkurrenterna) och points-of-difference
(skiljetecken från konkurrenterna) (Keller, 2012). Kosmetikaföretagets point of
difference, beskrivs och benämns i ledningens styrdokument som ”key differentia-
24
tor” (Marketing & R&D Strategy, 2012) och består av positioneringen drömposition och varumärkeslöftet ”Your dreams our inspiration” (se figur 3). Deras pointof-parity beskrivs och benämns som hygienfaktorer och är säkerhet, kvalitet och
värde för pengarna (Marketing & R&D Strategy, 2012).
Figur 3. Kosmetikaföretagets Brand Framework till vänster (Top line Strategy, 2013) och till höger Points of parity & points of difference model (Keller et
al, 2012).
Det är viktigt att alla företagets funktioner och kontaktytor förmedlar samma
bild av varumärket (Buckley, 2012; Lane, 2008; Keller, 2009). Detta understryker
ledningen i styrdokumenten genom att alla måste agera och uppfylla varumärkeslöftet och alla representerar varumärket. Denna målsättning påminner om samstämmigheten mellan ledning och medarbetare som påverkar organisationsidentiteten (Hatch & Schultz, 2008).
4.2 Mellanchefernas tolkningar
Mellanchefer är bärare strategi och vision i organisationen och har en viktig funktion för samstämmighet mellan ledning och medarbetare. Därför ställdes frågor
kring målbilden med varumärkesstrategin. Enligt styrdokumenten är målet att
kosmetikaföretaget ska ta en unik och tydlig position, vilket de kallar drömposition, där de ska associeras till ett företag som kan och förstår folks drömmar (Top
Line Strategy, 2013). När mellancheferna beskrev målbilden visade de sig ha
olika uppfattningar.
25
Bland respondenterna uppkom en skillnad i frågan om målbilden mellan dem
som arbetade närmre varumärkets styrgrupp och de som arbetade längre ifrån. De
som arbetade närmre styrgruppen beskrev en målbild som stämde mer överens
med den som uttrycks i ledningens styrdokument. De beskrev att det unika med
varumärket skulle vara positioneringen kopplad till drömmar (drömposition) och
att de ska uppfattas som ett företag som bryr sig.
De andra som inte arbetar lika nära styrgruppen beskrev en annan målbild av
vad varumärket ska associeras med. Först fanns det de som hade uppfattningen att
kosmetikaföretaget ska associeras med vad de faktiskt gör i praktiken. Att de är ett
direktförsäljande skönhetsföretag, att de arbetar för att uppfylla drömmar för dem
som vill tjäna pengar eller uppfylla skönhetsdrömmar genom kosmetikaprodukter.
Tankesättet att bli känd för det man gör i praktiken, skiljer sig från det varumärkesstrategiska tankesättet att vilja associeras med fördelaktiga och unika varumärkesassociationer. Vad som kan bli problematiskt med att varumärket ska associeras med vad företaget faktiskt gör, att de är ett direktsäljande företag som erbjuder
säljkonsultenter att uppfylla sina drömmar genom att tjäna pengar, är inte något
unikt bara för dem. Det finns konkurrenter som arbetar med liknande affärsmodell. Enligt Keller (2012) är det viktigt att varumärkets associationer är unika och
särskiljande.
Min uppfattning är att de tolkar varumärkesstrategin för att skapa mening och
förståelse utifrån sin situation och position. Att varumärket ska bli känt kring
drömuppfyllelse, och drömmarna som de uppfyller i praktiken handlar om att säljare har möjlighet att tjäna pengar är mer konkret än drömposition, som är mer abstrakt. Att ansluta den abstrakta drömpositionen till det konkreta (Weick, 1995)
kan vara en förklaring till att dessa mellanchefer uppger en annan beskrivning av
målbilden än ledningens styrdokument.
Flera beskrivningar tycktes också vara tolkningar kopplade till deras egna erfarenheter från sina positioner i organisationen, som de själva representerar. En
produktchef pratade om känslan att hålla i en produkt (intervju 11) och en HR
chef pratade bland annat om frihet och flexibilitet (intervju 19). Vissa hade uppfattningen att konsumenter snarare bör koppla samman deras varumärke med företagets fyra strategiska fokusområden (Natural & Sustainable, Science & Innovation, News & Trends, Health & Wellbeing). Dessa områden beskrevs i styrdokumenten som de kategorier deras produkter ska representera. Att associeras med
26
fokusområdena var inget som uttrycktes i styrdokumenten som deras points-ofparity (likvärdiga konkurrenterna) eller points-of-difference. Min uppfattning är
att dessa respondenter utgick från sina arbetsområden i tolkningen av vad företaget ska associeras med, och hade därför en annan bild än den som uttrycks i styrdokumenten.
Sammanfattningsvis var det en tydlig skillnad mellan de som arbetade nära respektive de som arbetade längre ifrån varumärkets styrgrupp. De som arbetade
längre ifrån hade en mer varierande tolkning av målbilden. Genom en viss sammanblandning med deras egna ansvarsområden. För det första ser jag det som
problematisk att inte mellancheferna bär på en enad bild av målbilden, eftersom
strävan efter en enad organisationsidentitet då kan försvåras. För det andra kan det
bli problematiskt om en grupp mellanchefer arbetar i en annan riktning med varumärket och har en annan målbild som de bär vidare i delar av organisationen.
Speciellt eftersom organisationen befinner sig i en organisationsförändring, då det
är av stor vikt att medarbetarna utvecklar en förståelse av den förändring som ska
implementeras (Elrod och Tippett, 2002). Samtidigt som deras roll som chefer innebär att de är medarbetarnas kanske viktigaste kommunikationskanal och den
viktig del i denna roll är att översätta och förklara kunskap till medarbetarna (Simonsson, 2006). Deras tolkningar blir därför avgörande för hur medarbetarna förstår och tolkar kunskap i organisationen.
Kärnidentiteten
I strategidokumenten beskrivs att företagets kärnidentitet (core identity) är ”Passionate about fulfilling dreams in a Swedish, natural, progressive & ethical way”
och att den ska aktiveras genom det nya varumärkeslöftet (Top Line Strategy,
2013). Respondenterna hade olika uppfattning om kärnidentiteten, detta trots att
kärnidentitet lärs ut till alla nya säljkonsulenter som börjar arbeta för företaget (interjvu 3).
De flesta respondenterna hade uppfattningen av att kärnidentiteten är något
som ska ligga med i bakgrunden. Men det var också en något otydlig bild som beskrevs av kopplingen mellan kärnidentiteten och varumärket. Två uppfattningar
av motsatt karaktär var att kärnidentiteten alltid kommer vara densamma (intervju
17) mot att den troligtvis kommer att uppdateras (intervju 9). Kärnidentiteten har
27
tidigare varit en explicit del i den externa kommunikationen, men att personer i
organisationen inte förstod eller höll med om begreppen gjorde att den inte längre
kommuniceras på det sättet (intervju 20). En respondent beskrev att den användes
som företagets positionering innan varumärkeslöftet hade utvecklats (intervju 1).
Min uppfattning är att viss förvirring förekommer över hur kärnidentiteten ska
användas till i praktiken. En respondent betonade en viss oklarhet med alla dessa
värdeord: “We need to focus on something. Either you are ethical, Swedish and
progressive. Or you focus on something else” (intervju 15).
Vad som framgår är att kärnidentiteten inte arbetas efter eller kommuniceras
på något explicit sätt i nuläget, förutom att Sweden står med i företagets logga under dess företagsnamn. Dels var det en del som hade en uppfattning likt den som
uppges i styrdokumenten, att kärnidentiteten inte skall kommuniceras explicit,
utan det är snarare något som ligger i bakgrunden. Sen var det en del som var mer
förvirrade över dess praktiska funktion. Hatch et al (2008) menar att värderingarna är viktiga när man strävar efter en tydligare organisationsidentitet. Min uppfattning är att kärnidentitetens funktion är otydlig bland mellancheferna i dagsläget. Vad som kan bli problematiskt när mellancheferna inte har en gemensam
uppfattning av hur kärnidentiteten ska kommuniceras eller användas, är ambitionen att skapa en starkare organisationsidentitet. Detta eftersom en varumärkesdriven organisation delvis går ut på att få dess organisationsmedlemmar att ”living
the brand” (Borth, 2011) och att alla kontaktytor gemensamt talar samma språk.
Dessutom beskrivs det i styrdokumenten att kärnidentiteten skall aktiveras genom
det nya varumärkeslöftet. Hur detta skall gå till i praktiken upplever jag som
oklart hos mellancheferna.
Varumärkeslöftet
Enligt styrdokumenten ska alla som arbetar för kosmetikaföretaget leva varumärkeslöftet och tillsammans säkerställa att löftet uppfylls. För att nå målet skall varumärkeslöftet enligt ledningen implementeras i alla funktioner, regioner och
marknader (Top line strategy, 2013). Bland mellancheferna fanns en uppdelning
mellan två olika uppfattningar kring varumärkeslöftet.
Det var först de som beskrev att varumärket ska finnas med och representera
företaget och betraktade det närmast som en slogan. Flera jämförde löftet med
28
skönhetsföretaget L’oreal’s slogan “Because your worth it”. En slogans funktion
är traditionellt sett ett uttryck som avser att göra reklam för något. Ett varumärkeslöfte skiljer sig från en slogan genom att löftet är något som ska uppfyllas. Som
exempel är L’oreal’s slogan ”Because your worth it” lätt att kommunicera, men
svårare för medarbetare att leva upp till eftersom det inte är formulerat som ett
löfte. Att betrakta varumärkeslöftet som en slogan skulle kunna vara problematiskt, då jag upplever att det då främst betraktas ur en ”budskapslins”, dvs. att den
ska kommuniceras istället för att levas upp till genom handling. För det första uttrycker ledningen i styrdokumenten att alla i organisationen ska ”ensuring the fulfillment of the brand promise”. För det andra menar Buckley (2012) att varumärkeskommunikation som betraktas ur en budskapslins riskerar att skicka signaler
som motsäger företagets beteende, och syftet med varumärkeslöftet är att alla i
organisationen skall uppfylla det genom just beteende.
Den andra uppfattningen av varumärkeslöftet och dess funktion som de andra
respondenterna beskrev var mer funktionsinriktad. De menade att företaget ska inspireras av drömmar, vilket i praktiken innebär att förstå konsumentens behov.
Deras uppfattning är att det fungerar som riktlinje för konsumentinsikter. Drömmarna som kosmetikaföretaget vill inspireras av och samla in innebär att lära sig
konsumenternas behov. En mellanchef menade att det är självklart att alla företag
är ute efter konsumentinsikter (intervju 14) och en annan beskrev processen med
”first you should know you consumers, when you know them, try to analyze their
behavior and what they are thinking, try to understand dreams and insights..” (intervju 18).
Sammanfattningsvis gav mellancheferna ingen enhetlig beskrivning av varumärkeslöftets funktion, även om alla kände till frasen ”Your dreams our inspiration”. Ledningen uttrycker i styrdokumenten att alla tillsammans ska säkerställa att
varumärkeslöftet uppfylls. Jag upplevde en diskrepans mellan hur ledningen uttrycker att varumärkeslöftet ska uppfyllas och hur mellancheferna upplever det.
För det första var det de som har uppfattningen att varumärkeslöftet ska kommuniceras explicit, likt en slogan, och på det sättet förknippas med varumärket. För
det andra var det de som har uppfattningen att löftet är ett sätt att samla in konsumentinsikter. Samtidigt beskrivs löftet som en nyckelfaktor för positioneringen
drömposition (Marketing & R&D Strategy, 2012) i styrdokumenten. Hur det ska
uppfyllas framgår inte tydligt, där framgår bara att det ska uppfyllas. Jag ser det
29
som problematiskt att mellancheferna inte har en enad syn på en nyckelfaktor för
varumärkespositionering, eftersom detta är en byggsten som ska hjälpa till att
skapa en starkare varumärkesidentitet och ett tydligare varumärke. Eftersom mellanchefernas kommunikativa roll i förhållande till medarbetande också innebär att
de översätter och förklarar kunskap (Simonsson, 2006), kan det bli problematiskt
om deras tolkningar skiljer sig och skapar kunskapsluckor kring varumärkets
nyckelfaktorer i organisationen.
Företagets erbjudande
Företagets erbjudande är affärsmöjligheten (business opportunity) och skönhetsprodukterna (beauty offer). Tanken är att varumärkeslöftet (Your dreams our inspiration) ska representera de båda erbjudandena (Brand Strategy, 2012). Denna
uppfattning instämmer respondenter med (intervju 2) och en mellanchef med
närmre kontakt med styrgruppen förtydligade hur det hela hänger ihop:
“first we have our business opportunity, for our consultants. Where fulfilling dreams
means enabling people’s dreams of employment and to reach whatever goals and
dreams they looking for, that’s the business opportunity. The beauty opportunity is
about understanding dreams of women, mainly” (intervju 12).
Samtidigt upplevs det som problematiskt att få de två olika grenarna (affärsmöjligheten och skönhetsprodukterna) att fungera ihop. Det blir två olika kommunikationsspår som möts på samma plattform (intervju 1; intervju 8). Det är lättare för försäljningserbjudandet att kopplas samman med varumärkeslöftet. Utmaningen ligger i att koppla ihop det med skönhetsprodukterna med varumärkeslöftet ”Your dreams our inspiration” (intervju 15; intervju 7; intervju 11). Löftet har
en tydligare och naturligare koppling till företagets affärsmöjlighet än till skönhetsprodukterna och vissa mellanchefer ser detta mer problematiskt än andra. Min
uppfattning är att denna otydlighet har ett samband med otydligheten av vad varumärkeslöftet har för funktion och hur löftet ska uppfyllas. De respondenter som
diskuterade huruvida löftet inte ska användas som en slogan, frågade sig hur det
ska uppfyllas genom produkterna. Jag upplever dessa oklarheter som problematiska då det kan få konsekvenser för organisationen mål att arbeta i en gemensam
riktning.
30
4.3 Kommunikationens roll
I processen att bli varumärkesdrivna befinner sig organisationen i en förändringsprocess. Även om kommunikationen har stor inverkan i förändringsprocesser
(Lewis, 2007) och det krävs genomtänkta kommunikationsprocesser för att lyckas
omsätta strategier till praktisk handling (Sundén, 2003), är kommunikationen
inget som beskrivs explicit i styrdokumenten. Det är heller ingen i ledningsgruppen som arbetar som kommunikatör eller står som kommunikationsansvarig. Enligt Barrett (2002) är det viktigt att under en förändring kommunicera med och utbilda medarbetarna om organisationens vision och strategiska mål. Detta är heller
inget som nämns i styrdokumenten. Min uppfattning är att styrgruppen inte ser
kommunikationen som något problem, istället utgår de ifrån att medarbetarna får
rätt information. Ett ansvar som delvis hamnar på mellancheferna, vilka blir medarbetares kanske viktigaste kommunikationskanal.
I styrdokumenten används ordet kommunikation för att beskriva att information på olika sätt ska skickas eller spridas till olika mottagare, ett synsätt som
närmast kan beskrivas som ett transmissionssynsätt på kommunikation (Carey,
2009). Detta synsätt innebär att ledningen utgår ifrån att den information som uttrycks i ledningens styr- och strategidokument överförs till mellanchefer och medarbetare. Kommunikationens roll verkar främst betraktas av ledningen som en
funktion vars uppgift är att skicka eller sprida information till rätt mottagare, vilket indirekt beskrivs genom att den tilldelas attribut som fokuserad, relevant eller
distinkt (Top Line Strategy, 2012). Den enda kommunikationsutmaning som beskrivs i styrdokumenten är att ett visst innehåll ska kommuniceras. En beskrivning
som utgår ifrån att ord innehåller bestämda betydelser som mottagarna enkelt kan
inhämta från meddelandet (Carey, 2009).
Denna syn på kommunikation verkar även vara en utbredd syn på kommunikationens roll även hos mellancheferna, att kommunikation innebär att information skall överföras. Det beskrivs bland annat med: ”They where communicated by
Johan, we received the materials” (intervju 12) och ”All you do is transferring for
example innovative attributes…” (intervju 15).
Det beskrivs också hur upprepning av budskap är ett sätt att få kunden att lära
sig det som företaget vill att de ska komma ihåg (intervju 9) och att kommunikationen ska kontrolleras: ”controlling the communication from the company which
31
is everything beyond the catalog, sales communication and corporate” (intervju
1). Synen på kommunikationen i processen att bli en varumärkesdriven organisation kan närmast beskrivas som oproblematisk funktion som bidrar till att överföra
information till olika mottagare.
Mellanchefernas tolkningar
Genom att ledningen ”sänder ut” information tas det inte hänsyn till tolkning eller
konstruktion av mening och kunskap. Lewis (2007) menar att tolkning av information är en påverkande faktor under förändringsprocessen. Analysen visar att mellanchefernas uppfattningar skiljer sig från ledningens styrdokument, deras uppfattningar skiljer sig också mellan varandras, vilket tyder på att de tolkar situationen olika och att organisationsmedlemmarna i nuläget inte har en gemensam
förståelse kring förändringen.. Eftersom mellancheferna genom kommunikationen
är delaktiga i konstruktionen av mening och kunskap (Carey, 2009) blir deras
tolkningar avgörande även för medarbetarna i organisationen. För att tolka komplexa budskap behövs egentligen dialog. När ledningens kommunikation främst
ses som spridning av information och inte delning av kunskap, blir mellanchefernas meningsskapande för konstruktion av mening och kunskap avgörande för resten av organisationen, eftersom de som länk till medarbetarna är bärare av kunskap (Simonsson, 2006). Lewis (2007) understryker också att individers egna
tolkningar av förändringsprocesser har stor påverkan både på genomförandet och i
slutändan resultatet. Mellanchefernas tolkningar sker bland annat genom språket,
tidigare erfarenheter och intressen. Enligt Weick (1995) påverkar tidigare erfarenheter och kunskap individers meningsskapande processer. För de mellanchefer
som inte har tidigare erfarenhet av varumärkesarbete, implementeringsarbete eller
varumärkesstrategier blir förstås den egna tolkningen annorlunda än för de mellancheferna med mer erfarenhet av liknande arbete och liknande situationer. Frånvaro av dialog mellan ledning och mellanchefer överlämnar tolkning och förståelse till mellancheferna, vilket kan leda till att det blir mer problematiskt att uppnå
gemensam förståelse i organisationen.
32
Kommunikationens betydelse för förändringen
Kommunikationen har en viktig del i organisationsförändringar av flera anledningar. Ofta ingår en viss oro med frågor som rör syftet och genomförande planer
(Lewis, 2007). För att minska oro som kan uppstå är det viktigt att ledning lyckas
kommunicera målbild för organisationsmedlemmarna. Den diskrepans som mellancheferna beskrev kring målbilden är ett tecken på att ledningen hittills inte
lyckats kommunicera målbilden för organisationsmedlemmarna. Detta kan alltså
bli problematiskt både genom att samstämmigheten försvåras och eventuell oro
inte motverkas.
I nuläget är det inte säkerställt att medarbetarna är utbildade kring organisationens vision och strategiska mål, vilket är viktigt för att medarbetarna förstår vad
förändringen betyder för dem (Barrett 2002). Det krävs en genomtänkt kommunikationsprocess mellan olika nivåer i organisationer (Sundén, 2003) och det är viktigt att ledningen sätter mål för att se till att medarbetarna förstår förändringen
(Elrod och Tippett, 2002). I styrdokumenten nämns varken kommunikationens
roll eller uppsatta kommunikationsmål. Att inte bry sig om kommunikationens
roll i förändringen kan bli problematisk för implementeringen eftersom kommunikationen hjälper medarbetarna att kunna omsätta strategierna till praktisk handling.
Sammanfattningsvis har ledningen ingen uttalad strategi för hur kommunikationen ska hjälpa dem att implementera den nya varumärkesstrategin. Den oproblematiska synen på kommunikationen som diskuterats tidigare innebär att de
endast planerat att sprida information från ledning ut till mellanchefer och medarbetare. Men utan kommunikationsmål eller kommunikationsstrategier kan förändringen bli svårare och genomföra och därför mer problematisk.
Kommunikationens betydelse för att arbeta varumärkesdrivet
Att arbeta varumärkesdrivet handlar om att hela organisationen arbetar i en gemensam riktning och att alla organisationens kontaktytor kommunicerar gemensamma budskap (Larsson, 2003; Dunn, 2004; Birdsall m.fl, 2008; Borth, 2011).
Eftersom alla sätt som kunder kommer i kontakt med företaget blir en kontaktyta
för varumärket är det avgörande att alla kontaktytor sänder ut samma budskap
(Lane, 2008; Schultz & Hatch, 2008; Keller, 2010). Det är därför viktigt att alla
33
mellanchefer, även om inte alla arbetar på marknadsavdelningen, har kunskap om
vision och strategier eftersom alla avdelningar kan betraktas som kontaktytor och
mellancheferna är bärare av vision och strategi. Den delvis splittrade beskrivning
som mellancheferna uppger lutar åt att alla i dagsläget inte arbetar åt samma håll,
detta kan få konsekvenser för om de lyckas arbeta varumärkesdrivet och/eller om
de lyckas skapa en stark organisationsidentitet.
För att stärka varumärket är det viktigt att skapa gynnsamma och unika varumärkesassociationer. Ett sätt att skapa dessa är att etablera varumärkets ponts-ofparity och points-of-difference (Keller, 2012). Mellancheferna visade sig ha en
delvis splittrad bild även av vilka varumärkesassociationer som företaget strävar
efter med sin varumärkesstrategi. Detta kan bli problematiskt om de olika cheferna arbetar efter olika uppfattningar och kunskaper som de sedan bär ut i organisationen. Då försvåras arbetet med att hela organisationen ska arbeta åt samma håll.
Eftersom mellancheferna påverkar kunskapskopplingen mellan ledningens strategi
och medarbetarna, påverkar de samstämmigheten som hjälper till att stärka organisationsidentiteten (Hatch et al, 2008). När mellancheferna inte har en samstämmig uppfattning om varumärkesstrategi kan det alltså bli problematiskt för hela
organisationen och möjligheten till att stärka dess identitet.
Den kommunikationssyn som beskrivs indirekt i styrdokumenten och av mellancheferna uppfattas som oproblematisk och inriktad på att sända ut rätt information och/eller budskap till mottagare som okritiskt tar in informationen. Detta
synsätt beskriver Buckley (2012) med att se varumärkeskommunikationen genom
en budskapslins. Det innebär att man skickar ut budskap för att exempelvis påverka sin image. Problemet med detta synsätt är att organisationer riskerar att
sända ut budskap som motsäger dess beteende (Buckley, 2012). Mellancheferna
beskriver bland annat att budskap bör upprepas för att konsumenterna ska komma
ihåg vad varumärket står för. Genom att betrakta marknadskommunikationen på
det här sättet riskerar företaget att motsäga sitt beteende (Buckley, 2012). Analysen visar också att mellancheferna inte har en gemensam bild av hur varumärkeslöftet ska användas och uppfyllas. Genom att se det ur en budskapslins och
sända ut information om att det är företagets löfte, men samtidigt inte veta hur organisationens medlemmar ska agera för att uppfylla det. Det gör att företagets
”kroppspråk” motsäger budskapet (Buckley, 2012). Detta kan bli problematiskt
34
för hur företagets intressenter uppfattar varumärket och bidra till att företaget inte
lyckas bygga upp starka, gynnsamma och unika varumärkesassociationer.
För att stärka varumärket genom implicit kommunikation krävs det att företaget rätar ut varumärkeskommunikationen till alla delar av organisationen. Detta
har diskuterats tidigare, att hela organisationen arbetar åt samma håll och att alla
organisationens kontaktytor kommunicerar gemensamma budskap.
Sammanfattningsvis uppfattar jag mellanchefernas nyckelposition både som
en möjlighet och en begränsning. Eftersom medarbetarna är beroende av mellanchefernas kunskaper kan alltså begränsningarna i den interna kommunikationen
skapa en problematik kring att företaget inte lyckas räta ut varumärkeskommunikationen till alla delar av företaget och göra dess värderingar synliga i alla delar.
Det kan försvåra arbetet med att alla avdelningar och medarbetare arbetar i en
gemensam riktning för att skapa en gemensam organisationsidentitet och ett starkare varumärke.
35
5. Slutdiskussion
Syftet med denna uppsats har varit att öka förståelsen för hur den interna kommunikationen påverkar processen att bli en varumärkesdriven organisation. Att bli en
varumärkesdriven organisation innehåller en hel del faktorer och moment som påverkar huruvida processen ska lyckas eller misslyckas. Att skapa ett starkt varumärke innebär att bygga en stark och tydlig identitet som på ett autentiskt sätt talar
om för omgivningen vad organisationen står för. När en organisation har en tydlig
identitet får omgivningen en gemensam bild av vad organisationen står för.
I likhet med tidigare forskning indikerar min studie att mellanchefer bör betraktas som nyckelpersoner i processen att bli en varumärkesdriven organisation.
Både med tanke på att de är nyckelpersoner under en organisations förändringsprocess och att de har en viktig kommunikationsroll i organisationer. Kommunikationsrollen består både av att vara bärare av kunskap ut i organisationen och
funktionen som länk mellan ledning och medarbetare. I rollen som både medarbetarnas chef och med ledningen ovanför sig blir länken mellan dem naturlig. Mellancheferna har alltså stor inverkan på om en organisation lyckas bli och lyckas
arbeta varumärkesdrivet. De bär en viktig funktion för att lyckas få organisationens medarbetare att arbeta i en gemensam riktning och för att de ska bli varumärkesambassadörer. Med en integrerad syn på varumärkeskommunikationen måste
alla organisationens medlemmar bli bärare av varumärkets budskap och värderingar. Mellancheferna blir då medarbetarnas kanske viktigaste kommunikationskanal, och därmed avgörande för att alla organisationsmedlemmar och kontaktytor
ska kunna representera varumärket.
Analysen visar att det förekom diskrepans mellan ledningen och mellanchefernas uppfattning av varumärkets målbild, strategi och vision. Vilket är problematiskt om de ska lyckas med att bli ett varumärkesdrivet företag. Om inte mellancheferna bär med sig kunskap ut i organisationen kommer inte organisationens
medlemmar kunna bli varumärkesambassadörer och heller inte dess kontaktytor
kunna kommunicera rätt värderingar och budskap. Analysen visade att de mellan-
36
chefer som arbetade närmre varumärkets styrgrupp hade en uppfattning som
stämde bättre överens med styrdokumentens beskrivning. Den visade också att
mellancheferna ibland gjorde tolkningar utifrån deras egen position i företaget. De
uppgav en splittrad syn på hur organisationsidentiteten och varumärkeslöftet skall
användas och av varumärkets målbild. Att mellancheferna är oeniga om varumärkesstrategin blir problematisk med tanke på deras nyckelposition i arbetet med att
få hela organisationen att arbeta varumärkesdrivet.
Analysen visade att den utbredda kommunikationssynen i organisationen
främst kan beskrivas som en transmissionssyn. Ett oproblematiskt synsätt där
kommunikation betraktas som överföring av kunskap. Genom detta synsätt betraktas mellancheferna som mottagare av information. Ett synsätt som inte inkluderar tolkning och förståelse av kunskap som en del av kommunikationen.
Forskning har visat att kommunikation har stor påverkan på om organisationsförändringar ska lyckas, att medarbetare ska ”hänga med på tåget” och förstå förändringar och för att förvandla strategi till handling (Lewis, 2007). Men enligt
ledningens styrdokument beskrivs ingen strategi vad gäller kommunikation under
förändringen, kommunikationsmål eller hur kommunikationen ska underlätta för
alla organisationsmedlemmar att börja arbeta varumärkesdrivet. Detta synsätt kan
närmast beskrivas med att ledningen tycks ha en oproblematisk syn på kommunikation, där kommunikation handlar om att överföra information. Det innebär att
medarbetare och mellanchefer får information om vad som gäller av ledningen.
Utifrån analysen som visar på diskrepans mellan ledningens och mellanchefernas
uppfattning av varumärkesstrategin, tycks det finnas luckor i kommunikationen.
Dessa luckor får konsekvenser för hur mellancheferna, i rollen som nyckelpersoner i arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation, kan bli bärare av varumärkesstrategin ut i organisationen. Det försvårar deras möjlighet att bära ut
kunskapen i organisationen och därmed också arbetet med att bli en varumärkesdriven organisation.
Den kommunikationssyn som analysen visar att ledningen och även mellancheferna har, innebär en transmissionsinriktad och budskapsorienterad syn på varumärkeskommunikationen. Detta kan innebära en övertro på att sända budskap
skall övertyga företagets intressenter. Teori kring implicit kommunikation tyder
på att den mest övertygande kommunikationen externt istället är företagets
”kroppspråk” och implicita kommunikation. När företagets budskap motsäger
37
dess ”kroppspråk” och implicita signaler tenderar människor att tro på den implicita kommunikationen framför budskapet. Effektiv varumärkeskommunikation
byggs därför upp via implicit kommunikation, genom att alla dess organisationsmedlemmar förmedlar varumärkets värderingar. Detta synsätt kan innebära att den
interna kommunikationen även kan ha inverkan på hur effektiv den externa varumärkeskommunikationen blir. Med ett transmissionssynsätt på kommunikation
betraktas varumärkeskommunikationen ur en budskapslins, och med en budskapslins på marknadskommunikationen minskar möjligheterna till att bygga en stark
och tydlig organisationsidentitet.
5.1 Framtida studier
Studien har varit inriktad på mellanchefernas synvinkel. En bredare studie skulle
också kunna innefatta medarbetare som befinner sig på en mer perifer position i
organisationen och därför har en annan syn på arbetet. Det skulle kunna ge en
bredare syn på varumärkesarbetet.
En annan avgränsning för denna studie har gällt tiden. För att bättre förstå hela
processen med att gå från att inte vara ett varumärkesdrivet företag till att bli det
skulle en studie över en längre tid vara nödvändig. En sådan studie skulle kunna
visa om synen på kommunikation förändras över tid, eller om den är statisk hos en
organisation.
För att bättre förstå vilken betydelse synen på kommunikation har för varumärkesarbetet och processen att bli en varumärkesdriven organisation skulle studier liknande denna behöva genomföras på olika organisationer. Med ett brett urval av organisationer skulle det bli möjligt att finna korrelationer mellan den interna kommunikationens påverkan på övergången till att bli varumärkesdrivna
förutsatt att sådana organisationer finns. Framtida studier som genomförs på liknande sätt skulle på så sätt kunna bekräfta eller dementera de slutsatser som här
presenteras.
38
6. Referenser
Aaker A. D. (1985) Building Strong Brands. Free Press.
Abbing E. R. & van Gessel C. (2008) Brand-Driven Innovation. Design Management
Review. Summer 2008, Vol. 19 Issue 3, p51-58.
Alvesson, M. (1990) Organization: From substance to image? Organization Studies, 11
(3), 373-394.
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2005) Tolkning och reflektion – Vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Andra upplagan. Studentlitteratur AB, Lund.
Barrett, D.J. (2002) Change communication: Using strategic employee communication
to facilitate major change. Corporate Communications. An International Journal, 7
(4), 219-231.
Balogun, J. (2003). From blaming the middle to harnessing its potential: creating
change intermediaries. British Journal of Management, 14, 69-83.
Balogun, J. (2006). Managing change: Steering a course between intended strategies
and unanticipated outcomes. Long Range Planning, 39(1), 29-49.
Balogun J. & Johnson G. (2004) Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of management journal, 47 (4), 523-549.
Beck, T. E. & Plowman, D. A. (2009). Experiencing rare and unusual event richly:
The role of middle managers in animating and guiding organizational interpretation.
Organization Science, 20(5), 909-924.
Bengtsson A. & Östberg J. (2011) Märken och människor – om marknadssymboler som
kulturella resurser. Studentlitteratur AB, Lund.
Bennis, W. & Nanus B. (1985) Ledare och deras strategier. Stockholm. Svenska Dagbladets Förlag AB.
Birdsall C., Johnston N. (2008) Achieving Brand-Driven Business Success. Design Management Review; 2008, 19(2):67-74.
Borth K. (2011) Live your brand. Smart business columbus. Mar2011, Vol. 19 Issue 6,
p6-6. 1p.
39
Brown, S. & Burt, S. (1992) Conclusion – retail internationalisation: Past imperfect,
future imperative. European Journal of Marketing, 26, 80-84.
Bryman A. (2008) Social research methods. 4th edition. Oxford.
Carey W. J. (2009) Communication as culture: essays on media and society. New York,
NY: Routledge.
Chong M. (2007) The Role of Internal Communication and Training in Infusing Corporate Values and Delivering Brand Promise: Singapore Airlines’ Experience. Corporate Repuation Review. Vol. 10. No. 3.
Corman, R. S. & Poole, S., M. (2000) Perspectives on Organizational Communi-cation
finding the common ground. New York: The Guilford Press
Costanzo, A.L., Tzoumpa, V. (2008). Enhancing organisational learning in teams:
Has the middle manager got a role? Team Performance Management, 14(3/4),
146-164.
Dahlén M. & Lange F. (2009) Optimal marknadskommunikation. Upplaga 2. Liber.
Dunn M. & Scott D. (2004) Creating the brand-driven business: it’s the CEO who must
lead the way. Handbook of Business Strategy, 2004, Vol. 5 Issue: 1 p243-248.
Ekström, M. & Larsson, L. (2000) Metoder i kommunikationsvetenskap. Lund,
Studentlitteratur AB.
Elrod P., D. & Tipett, D. D. (2002) The “death valley” of change. Journal of organizational change management, 15, 273-291.
Falkheimer J. & Heide M. (Red.) (2011) Förändringskommunikation. Cecilia Cassinger
(Red.), Strategisk Kommunikation : Forskning och praktik. s.150. Studentlitteratur
AB Lund.
Flyvbjerg Bent (2004) Five misunderstandings about case-study research, Quali-tative Inquiry, 12: 219-245.
Gustafsson C. (2008) Brand Trust – Corporate communication and consumer-brand
relationships. Avhandling för doktorsexamen Stockholms Universitet, 2008.
Goode, A. (2007) The implicit and explicit role of ad memory in ad persuation: rethinking the hidden persuaders. International Journal Of Market Research. Vol. 49, No.
1. 2007.
Hatch J. M., Schultz M. & Olins W. (2008) Taking brand initiative: How companies
can allign strategy, culture and identity through corporate branding. Jossey-Bass.
Heath R., Feldwick, P. (2008) Fifty years using the wrong model of advertising. International journal of market research. 2008; 50; 1; p29-p59.
40
Hoeffler. S., & Keller K.L. (2003) The marketing advantages of strong brands. Journal
of Brand Management 10, no. 6: 421–45.
Holme Idag M. & Solvang Krohn B. (1997) Forskningmetodik – Om kvalitativa metoder och kvantitativa metoder. Studentlitteratur Lund.
Howard, C. M. (1998) How your employee communications programs can boost productivity and pride. Public Relations Quarterly, 43 (3), 15-23.
Judson M. K., Aurand W. T. & Gorchels L. (2009) Building a University Brand from
Within: University Administrators’ Perspective of Internal Branding. Service Marketing Quarterly, 30:54-68, 2009.
Kahneman D. (2012) Thinking fast and slow. Farrar Straus Giroux.
Kapferer N. J. (2012) The new strategic brand management. Kogan Page Ltd.
Keller L., K. (2009) Building strong brands in modern marketing communication enviroment. Journal of marketing communications. Apr2009, Vol. 15 Issue 2/3, p139155. 17p.
Keller, L., K. (2011) How to navigate the future of brand management. Marketing management. Summer2011, Vol 20 Issue 2, p36-43. 8p.
Keller, L., K., Apéria T. & Georgson M. (2012) Strategic Brand Management. European Perspective. 2:nd edition. FT Prentice Hall.
Kvale S. & Brinkmann S. (2009) Den kvalitativa forskningsintervjun. 2:a upplagan.
Studentlitteratur AB, Lund.
Lane R. W., King K. W., & Russell T.J. (2008) Kleppner’s Advertising Procedure. 17th
Edition. Pearson.
Larsson R., Holmqvist M., Tarnovskaya V., Brousseau K.R. & Driver M.J. (2003) International growth through cooperation: Brand-driven strategies, leadership and
career developed in Sweden. Academy of Management Executive, feb 2003,
17(1):7-21.
Lewis, L. K. (2000) The relative anticipation and occurance of communication problems and other problems in implementers´hindsight. Journal of Applied Communication research, 28(1), 44-67.
Lewis, L. K. (2007) An organizational stakeholder model of change implementation
communication. Communication Theory, 17, 176-204.
Lindgren Hans (2007) Mellanchef – ett komplext uppdrag. Stockholm, Mareld.
McQuiston H. D. (2004) Successful branding of a commodity product: The case of
RAEX LASER steel. Industrial Marketing Management 33 (2004) 345 – 354.
41
Mehrabian A. (1972) Silent Messages: Implicit Communication of Emotions and Attitudes.
Melin F. (1999) Varumärkesstrategi: Om konsten att utveckla starka varumärken. Liber.
Merriam B. S. (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur.
Punjaisri K. (2007) The role of internal branding in the delivery of employee brand
promise. Brand Management Vol. 15. No.1, 57-70 sep 2007.
Reinius K. (1998) Superväxarnas heta hemligheter. Computer Sweden.
Roper S. & Fill C. (2012) Corporate Reputation – Brand and communication. Always
Learning.
Salzer-Mörling M. (2009) Symboliskt ledarskap: Om kultur och meningsskapande. I S
Jönsson & L. Strannegård (red), Ledarskapsboken (s 35-381). Malmö: Liber.
Schwandt, T.A. (2000) Three Epistemological Stances for Qualitative Inquiry: Interpretivism, Hermeneutics, and Social Constructionism. In N. K. Denzin & Y. Lincoln (Red.),
Collecting and Interpreting Qualitative Materials (Vol. 2, s. 189–214). London: Sage
Publications.
Simonsson Charlotte (2006) Nå fram till medarbetarna. Malmö.
Sundén, M. (2003) Starka ord blir tomma floskler, Svenska Dagbladet.
Sutherland R. (2012) Communication: Accountability is not enough. Market
Leader, Quarter 1, 2012.
Sveningsson S. & Alvesson M. (2010) Ledarskap. Malmö, Liber.
Thoeger, L. C., Morsing M. & Cheney G. (2008) Corporate Communications. SAGE
Publications Ltd.
Von Platen Sara (2006) Internkommunikation och meningsskapande vid strategisk organisationsförändring – en studie av Sveriges television. Örebro: Doktorsavhandling.
Wegner D. M. (2003) The minds greatest trick – how we experience conscious will.
Trends in cognitive sciences. Vol. 7 No. 2 February 2003.
Weick E. K. (1995) Sensemaking in Organizations. Sage Publications Inc.
Weick E. K. & Sutcliffe M. K. (2005) Organizing and the Process of Sensemaking. Informs.
Wood, O. (2012) How emotional tugs trump rational pushes. The time has come to
abond a 100-year-old advertising model. Journal of advertising research. March
2012.
42
Yakob F. (2012) Choose the future. Admap. Shortlisted.
6.1 Webbplatser
Homepage (2013) Information hämtad 3 maj 2013 från:
http://se.kosmetikaföretaget.com/about-kosmetikaföretaget/index.jhtml
6.2 Organisationsrelaterade dokument
Brand Activation Presentation (2012)
Brand Strategy (2012)
Celebrity Strategy (2012)
Marketing and R&D Strategy (2012)
Distributed (2013)
Regional Launch plans YDOI (2013)
The Essential Pocket (2013)
Top Line Strategy (2013)
Top Line Strategy - Global Marketing & R&D.
YDOI Global Debrief (2012)
YDOI Global Launch Plan (2013)
YDOI Pyramid (2013)
43
Bilaga
Intervjuguide
Teman och exempel på frågor:
•
•
•
•
•
•
Vision
Kärnidentiteten
Attribut
Associationer
Varumärkeslöfte
Positionering
Vad innebär visionen för varumärkesstrategin?
Vad innebär varumärkeslöftet och hur fungerar det i praktiken?
Vad bidrar olika kommunikationskanaler med till varumärkesarbetet?
Vad är målet, vad skall folk på gatan om två år associera företaget med?
Berätta om varumärkesstrategierna?
Vad och hur som ska kommuniceras?
Hur fungerar dessa?
Hur och varför ska de kommuniceras?
44
