Examensarbete, Rektorsprogrammet
Kursgrupp 5, block 5
Rektor som pedagogisk ledare
Förväntningar och praktik
Författare: Sandra Pettersson ([email protected])
Handledare: Ina von Schantz Lundgren ([email protected])
Examinator: Mats Lundgren ([email protected])
Termin: VT 14 - HT 14
Program: Rektorsprogrammet
Ämne: Pedagogiskt ledarskap
Poäng: 5 hp
Sammanfattning
En rektors uppdrag är komplext och spänner över ett stort ansvarsområde. Rektor har flera
styrdokument, i form av till exempel Skollag (2010:800), Förordning (SFS 2012), Läroplan
(SKOLFS 2012:101) och kommunala beslut att ständigt förhålla sig till. Till dessa vägledande
och nödvändiga dokument kommer också ett pärlband av förväntningar som rektor måste hantera.
Det pedagogiska ledarskapet ska, enligt rapport från Skolinspektionen (2012:1), vara i fokus
för rektors arbete. Lärares förväntningar på rektor kan dock inte till så stor del förknippas med
pedagogiskt ledarskap visar genomförd undersökning inledningsvis. Att rektor ska vara ordentligt uppdaterad, väl insatt i aktualiteter som rör skolan, organisatorisk, personalorienterad
och fast beslutsam är snarare förväntningar som kopplas till chefskap framför det pedagogiska
ledarskapet. När frågan mer specifikt ställs kring vilka förväntningarna är på rektor som pedagogisk ledare blir svaren att rektor förväntas vara initiativtagare, utmanare, ifrågasättare,
inspiratör och visionär.
Rektors pedagogiska arbete i praktiken är ett annat fokusområde i detta arbete. Att rektor bör
jobba med vision, mål, se möjligheter och våga tänka nytt är synpunkter som respondenterna i
undersökningarna framhäver. Göra lektionsbesök, hålla i pedagogiska diskussioner och att
anordna studiebesök är ytterligare förslag på hur rektor kan bedriva ett pedagogiskt utvecklande ledarskap i praktiken.
Som en avslutning (och även en början till en systematik för mitt eget pedagogiska utvecklingsarbete) föreslår jag en modell för hur rektor kan utveckla det pedagogiska ledarskapet
med hjälp av Skolverkets individuella utvecklingsplaner.
2
Innehållsförteckning
Sida
Sammanfattning
2
1. Inledning
4
2. Syfte och frågeställningar
5
3. Tolkningsram
6
6
6
8
10
3.1 Pedagogiskt ledarskap
3.2 Rektors styrdokument – ideal enligt stat och huvudman
3.3 Rektor – chef, ledare och coach
3.4 Pedagogisk ledare i praktiken – skolutveckling
4. Metod och genomförande
4.1 Undersökningsdesign
4.2 Urval och undersökningsunderlag
4.3 Datainsamling
4.4 Bearbetning och tolkning av data
4.5 Etiska överväganden
5. Resultat
13
13
13
14
15
16
5.1 Förväntningar
5.2 Pedagogiskt ledarskap i praktiken
5.3 Skolutveckling
17
17
20
21
6. Diskussion och slutsats
23
Referenser
29
3
1. Inledning
Vad gjorde att jag en gång valde att studera till lärare? Min nyfikenhet på ledarskap banade
vägen. Hur kom det sig att läraryrket föll så naturligt för mig? En betydande orsak till att yrkesvalet blev riktigt är min genuina vilja att påverka och att leda andra människor. Varför
blev jag tämligen omgående arbetslagsledare på det gymnasieprogram jag jobbade? Mitt intresse för ledarskap gav mig modet att prova uppgiften. Av vilken anledning har jag ständigt
vidareutvecklat mig inom områden som psykologi, retorik och vuxenpedagogik? Min vilja att
utveckla mitt sätt att leda har gjort att jag vill fördjupa mig inom områden som påverkar ledarskap. Varför sökte jag mig till rektorsrollen? Jag tror på mitt ledarskap och att det kan göra
skillnad. Varför väljer jag att på min rektorsutbildning fördjupa mig inom pedagogiskt ledarskap? Svaret finns naturligtvis i anslutning till de nyss ställda frågorna. Jag är nyfiken på, intresserad av, vill utveckla och jag tror på styrkan av ett gott pedagogiskt ledarskap.
Skolledarskap är ett ledarskap med en mångbottnad komplexitet. Du är inte bara personalens
chef och ledare, utan även (och framför allt) elevernas rektor och talesman/kvinna. Elevens
intresse och bästa står i fokus, samtidigt som du värnar om din personals väl och ve. Statens
och huvudmannens krav går dock inte alltid hand i hand. De skyldigheter som skolan har då
man ser till våra statliga styrmedel, vilka reglerar elevernas rättigheter, är ibland svåra att tillgodose då huvudmannens krav på budget i balans hänger som ett mörkt orosmoln över rektors
stressade vardag.
I detta examensarbete ämnar jag undersöka rektor som pedagogisk ledare närmare. Jag synar
rektors verklighet och ställer den mot det ideal som stat och huvudman målar upp. Omgivningens förväntningar och hur pedagogiskt ledarskap kan ta sig praktiska uttryck står i fokus.
4
2. Syfte och frågeställningar
Den här studien syftar till att beskriva vilka förväntningar som finns, bland lärare inom vuxenutbildningen, på rektors pedagogiska ledarskap. I anslutning till detta ämnar jag även ge en
bild av hur det pedagogiska ledarskapet kan ta sig praktiska uttryck. För att definiera och avgränsa undersökningens syfte formuleras följande frågeställningar:
Vad innebär pedagogiskt ledarskap?
Vilka förväntningar finns på rektor som pedagogisk ledare?
Hur kan dessa förväntningar genomföras i praktiken och leda till positiv utveckling av
verksamheten?
5
3. Tolkningsram
I tolkningsramen ges först en beskrivning av vad pedagogiskt ledarskap innebär. Därefter beskrivs relevanta styrdokument som rektor har att följa i sin roll som verksamhetsansvarig.
Rektor som chef, ledare och coach synas sedan närmare. För att kunna koppla förväntningar
på pedagogiskt ledarskap till praktik ges en inblick i hur rektor praktiskt kan utöva sitt ledarskap.
3.1 Pedagogiskt ledarskap
Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en
god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att
rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och fördela arbetet samt styra lärprocesser. Skapa förståelse hos medarbetarna för
samband mellan insats och resultat är också nödvändigt. Detta framkommer i en rapport
(2012:1) av Skolinspektionen om Rektors ledarskap. Vidare beskrivs det i rapporten att majoriteten av rektorerna behöver genomgripande, alternativt inom vissa delar, förstärka sitt pedagogiska ledarskap. Rektor bör alltså ta ett än större ansvar för ledning och samordning av den
pedagogiska verksamheten med utgångspunkt i uppdraget och de nationella målen.
3.2 Rektors styrdokument – ideal enligt stat och huvudman
På nationell nivå styrs rektor av Skollag (2010:800) förordningar (SFS 2012) och läroplan
(SKOLFS 2012:101). Dessa beslutas av riksdag och regering. På kommunal nivå styrs skolan
av kommunallag (Svensk Facklitteratur AB, utgåva 25) och den politiska viljeriktningen i respektive kommun. Dessutom styrs verksamheten av barn- och ungdomsplanen, tillväxtprogrammet, folkhälsoprogrammet och miljöprogrammet, vilka är beslutade av kommunfullmäktige (Insidan, Falun.se. 2014). Sedan ett år tillbaka har Falu Kommun ett Barn- och utbildningsutskott i direkt anslutning till kommunfullmäktige, då tidigare skolnämnd avsattes.
Rektor ska besluta om sin enhets inre organisation. I övrigt ska rektor fatta beslut och ta det
ansvar som framgår av skollag, andra lagar och författningar. Som pedagogisk ledare och chef
för personal i skolan har rektor det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet in-
6
riktas på att nå de nationella målen, att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande
till de nationella målen (SkolL 4 kap. 4-8 §§).
Rektor förväntas enligt Skollagen (2010:800) att leda det pedagogiska arbetet inom vuxenutbildningen. I detta pedagogiska ledarskap så ingår det att rektor ska verka för att utbildningen
som denne ansvarar för utvecklas (SkolL 2 kap. 9§). Den dagliga pedagogiska ledningen och
lärarnas professionella ansvar är förutsättningar för att skolan utvecklas med kvalitet (Läroplan för vux. -12, kap.2.4 Rektorns ansvar). Detta kräver att verksamheten kontinuerligt utvärderas, resultaten följs upp samt att nya metoder prövas och utvecklas (Läroplan för vux. 12, kap.1 Vuxenutbildningens uppdrag och värdegrund). Vidare framgår det att rektors uppdrag är mångfaciterat då läroplanen redogör att rektor ansvarar för att:
• utbildningen organiseras så att den så långt möjligt anpassas efter elevernas önskemål
och val av kurser,
• lärarna anpassar undervisningens upplägg, innehåll och arbetsformer efter elevernas skiftande behov och förutsättningar,
• verksamhetens arbetsformer utvecklas så att ett aktivt elevinflytande gynnas,
• utbildningen utformas så att eleverna, för att själva kunna söka och utveckla kunskaper,
får tillgång till handledning och läromedel av god kvalitet samt andra lärverktyg för en
tidsenlig utbildning, bl.a. bibliotek, datorer och andra tekniska hjälpmedel,
• utbildningen utformas så att elever som är i behov av stöd får det,
• eleverna får information inför utbildningens början, får en väl utformad introduktion i
utbildningen, i ämnen och kurser samt stöd när det gäller att formulera mål för sina studier,
• verksamhetens personal i samverkan med eleven upprättar en individuell studieplan för
varje elev och reviderar den vid behov,
• lärare, studie- och yrkesvägledare och annan personal får möjligheter till den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter,
• samverkan mellan lärare i olika kurser kommer till stånd så att eleverna får ett sammanhang i sina studier,
• samverkan med universiteten och högskolorna och arbetslivet utvecklas så att eleverna
får en kvalitativt god utbildning samt en förberedelse för yrkesverksamhet och vidare utbildning,
7
• studie- och yrkesvägledningen organiseras så att eleverna får information om och vägledning inför de olika val som vuxenutbildningen erbjuder samt inför val av framtida utbildning och yrke,
• stimulera till internationella kontakter, samverkan och utbyten i utbildningen,
• skolpersonalen får kännedom om de internationella överenskommelser som Sverige har
förbundit sig att beakta i utbildningen,
• vårdnadshavare, i förekommande fall, får insyn i elevernas skolgång, och
• arbete med ett kunskapsområde som omfattar flera ämnen bedrivs så att eleven får en
helhetsbild av området.
(Läroplan för vuxenutbildningen 2012 2.4 Rektorns ansvar, s.14-15)
Som elevernas rektor och personalens chef har hen naturligtvis även det fulla ansvaret för att
verksamheten som helhet inriktas på att nå de nationella målen (SkolL 2010:800). Alla de ansvarsområden som jag nämnt hittills ska sedan kompletteras med att rektor även har de skyldigheter som följer med ett personalansvar; fysisk och psykosocial arbetsmiljö, brandskydd,
individuell lönesättning (Svensk Facklitteratur AB, utgåva 25). Ekonomiskt ansvar och att
hålla budget, logistiker vid omorganisation och flyttar, kommunikatör (intern, extern, mail, telefon, möten), konflikt- och krishanterare är mer eller mindre outtalade krav på rektor från
den kommunala huvudmannen. Dessa exempel på områden som också hamnar på rektor gör
att det pedagogiska ledarskapet tenderar att överskuggas. Rektor som primärt ska vara den
pedagogiska ledaren (SkolL 2010:800).
3.3 Rektor – chef, ledare och coach
För att reda ut de mest framträdande delarna som ryms inom rektorsskapet vill jag definiera
begreppen rektor, ledare, coach och chef. Angelöw (2013) beskriver i ”Ledarskapshandboken” chef som en formell funktion, utsedd för att leda personal eller en verksamhet. Chefskapet är knutet till skyldigheter och ansvar. Ledarskapet beskriver Angelöw som det sätt på
vilket chefen väljer att utöva sitt chefskap. Han menar vidare att detta är en kompetens som
kan tränas och utvecklas.
Frågan Vad är en rektor? ställer sig Brüde Sundin (2009). Ordet är i grunden latinskt och betyder ’ledare’ eller ’styresman’. Författarinnan beskriver vidare begreppet rektor som ’administrativ chef’ som ”genom utbildning och erfarenhet ska ha förvärvat pedagogisk insikt”
8
(Brüde Sundin, 2009, s. 25). Rektor har enligt definitionen en chefsposition och är enligt ordets ursprungliga betydelse en ledare för sitt pedagogiska uppdrag. Vidare beskriver hon i sin
bok den komplexitet som råder i och med rektorsrollen. ”Rektor befinner sig i skärningspunkten mellan olika intressenter.” (Brüde Sundin, 2009, s.39) Rektor måste ständigt förhålla sig
till olika parters (politikers, förvaltningschefers, samarbetspartners, lärares, elevers…) intressen. Rektors vardag består till största delen av interaktion med andra människor. Dagarna blir
sönderhackade i många olika och vitt skilda arbetsuppgifter. Skolledaren arbetar övertid, har
ständig jour och en stor del av tiden viks åt möten med anställda och andra intressenter (Brüde
Sundin, 2009).
Vad kännetecknar då bra chefskap/ledarskap/rektorsskap? Angelöw (2013) redogör för vilka
faktorer som chefer ser som betydelsefulla för ett framgångsrikt ledarskap:
Tydlig
Relationsorienterad
Engagerad
Lyssnande och Lyhörd
Möjlighetsorienterad
Ärlig
Målorienterad
Beslutsam
Modig
Kompetensstödjande
Om man kopplar ledarskap och chefskap till rektor som resultat- och verksamhetsansvarig
kan följande slutsats dras: Resultatansvaret fokuserar områden som har med yttre effektivitet
och legalitet att göra. Därmed blir rektors chefskap centralt. Rektors verksamhetsansvariga
delar handlar om inre effektivitet och legitimitet. Ledarskapet hos rektor är därmed aktuellt.
Som rektor förväntas du agera som chef och ledare (Berg, 2011).
Coach är ett begrepp som de senaste åren använts frekvent i samband med rektorsskapet.
”Rektor som coach” har blivit ett mer eller mindre vedertaget begrepp. I Susann Gjerdes bok
(2012) Coaching – vad, varför, hur ges definitionen ”en samarbetande, anpassad, lösningsfokuserad och systematisk kommunikationsprocess som främjar handling, lärande och utveckl-
9
ing – på det personliga och yrkesmässiga planet – genom bland annat medvetandegörande,
motivation och ansvarighet.” (s.14) Vidare beskriver Gjerde (2012) att coaching handlar om
att bygga på den coachades resurser (kunskaper, erfarenheter, egenskaper) och att använda
färdigheter och metoder för att den coachade ska aktivera dessa i egna handlingar. Coaching
är således en process mellan coach och coachad där båda parter påverkar och påverkas av
processen (Gjerde, 2012).
3.4 Pedagogisk ledare i praktiken – skolutveckling
Att vara pedagogisk ledare i praktiken handlar i många fall om skolutveckling. Att som rektor
gå i bräschen för att utveckla verksamheten kräver att man utövar sitt ledarskap praktiskt. Hur
kan då det praktiska pedagogiska ledarskapet ta sig uttryck? Torbjörn Hanö (2012) skriver om
rektors arbete i teori och praktik i boken Hållbar skolutveckling. Han slår fast att skolutveckling inte sker som en fristående aktivitet, isolerad från vardagen. Det handlar istället om processer och förhållningssätt som samverkar för att driva på ständiga (små eller större) förbättringar. Författaren visar i sin bok på fyra, för skolledaren, viktiga grundpelare:
- Yttrandefrihet
- Värdegrunden
- Personlig utveckling
- En röd tråd
Dessa pelare, menar han, utgör grunden för att rektor tillsammans med skolans personal ska
kunna bedriva skolutveckling, d.v.s. utöva pedagogiskt ledarskap i praktiken.
Det finns flera anledningar till att det självklart måste råda yttrandefrihet på varje skola, liksom på varje arbetsplats och yta där människor möts. Det är en grundlagsskyddad rättighet
(Wikipedia, Yttrandefrihet i Sverige, 2014). Vår demokrati vilar på att vi får lov att säga vår
mening. Om man bjuder in alla att ha synpunkter, inte minst kritikerna, så ges man som ledare
underlag för vad som kan utvecklas och förbättra verksamheten. Den andra grundpelaren,
värdegrunden, är kopplad till vilken kultur som finns på respektive skola. Som pedagogisk ledare måste du undersöka vilken kultur som råder för att anpassa ledarskap och utvecklingsarbete därefter menar Hanö (2012). Den personliga utvecklingen är också central för den pedagogiske ledaren. ”Om du ska kunna leda andra måste du veta hur du själv fungerar. Du måste
kunna leda dig själv! /…/ Du kan inte begära att andra ska lära sig och utveckla sig om du
själv inte gör det.” (Hanö, s. 13, 2012). Den sista grundpelaren handlar om vikten av en röd
10
tråd. Att länka samman skolans utvecklingsplan och kvalitetsarbete med medarbetarsamtal,
klassrumsbesök och lönerevision har enligt Hanö (2012) varit en framgångsfaktor.
Berg (2011) skriver om hur pedagogiskt ledarskap i första hand har att göra med att planera,
genomföra och följa upp skolutveckling. Det handlar om ett inflytande som rektor utövar i
förhållande till pedagogerna genom olika handlingar, som syftar till att påverka undervisningen i enlighet med mål och riktlinjer som står skrivna i läroplan och skollag.
För att lyckas med att skapa en hög kvalitet i skolverksamheten krävs en arbetsorganisation
som tar sig an frågor där omedelbara åtgärder är nödvändiga. Det behöver också finnas en utvecklingsorganisation som kan finna och utveckla mer långsiktiga och djupgående lösningar
på problem som uppstår i den dagliga verksamheten. Samtliga medarbetare på en skola är viktiga kuggar. Som pedagogisk ledare i arbetsorganisationen handlar det om att organisera personalens göranden. I utvecklingsorganisationen ska rektor leda det gemensamma lärandet om
undervisning och lärande. (Scherp i Blossing (red), 2011) Det utvecklande ledarskapet har
signalementen förebildligt, coachande och inspirerande. (Blossing, 2011)
Scherp (i Blossing (red), 2011) strukturerar hur lärgrupper kan arbeta för att inom skolverksamheten främja utveckling:
Definiera och formulera lär- eller utvecklingsområden
Samla in ett underlag. Egna erfarenheter och lärdomar från andra så som elever, kollegor, lärare på andra skolor.
Sök efter mönster i underlaget.
Förstå varför mönstret ser ut som det gör och dra lärdomar som sätts i relation till
forskning.
Omsätt nya lärdomar i handling.
Att som pedagogisk ledare främja utveckling genom att bjuda in lärare till ett stödjande ledarskap, att arbeta med gemensamma värden och visioner, främja en gemensam praktik, där lärare lär tillsammans, tillämpar och utvecklar idéer de byter med varandra samt att ombesörja
att arbetsmiljön ger goda villkor för samarbete, är för rektor viktiga redskap. (Blossing, 2011)
11
I Skolinspektionens rapport (2012:1) framkommer att 30 % av rektorerna i granskningen utövar ett väl fungerande pedagogiskt ledarskap. Signifikant för detta är att de tillvaratar, påverkar och anpassar verksamheten för att skapa förutsättningar för goda resultat och pedagogisk
utveckling. Rektorerna kommunicerar konkret och nära för att skapa förståelse för och uppslutning kring såväl de nationella målen som skolans egna mål. Genom detta skapas bland lärarna energi för undervisning och lärande. Rektor är en ledande kraft och har skapat arenor för
fördjupade kommunikativa processer. Dessutom finns system för att följa upp och analysera
resultat och rektor driver ett utvecklingsarbete utifrån skolans givna ramar, sammanhang och
behov då det pedagogiska ledarskapet bedöms vara väl fungerande. (Skolinspektionen, 2012)
12
4. Metod och genomförande
I följande avsnitt beskriver jag hur jag gått tillväga i min undersökning kring förväntningar
och praktik av rektors pedagogiska ledarskap. Jag beskriver tillvägagångssättet, urval, undersökningsunderlag, datainsamling samt hur jag bearbetat och tolkat den. Etiska överväganden
avslutar detta metodavsnitt.
4.1 Undersökningsdesign
Jag har valt att arbeta utifrån en kvalitativ ansats (Karlsson Vestman, 2012). Min undersökning bygger dels på en mindre work shop med hela personalstyrkan (ca 20 personer), dels på
fem intervjuer. I samverkan med kollegor och enskilt har personer som deltagit i min granskning fått möjlighet att uttrycka sina förväntningar på pedagogiskt ledarskap. Intervjun har fördelen att man ges möjlighet att få fördjupade svar genom följdfrågor och att man kan kontrollera att man förstått något på rätt sätt via klarläggande frågor (Bjorndal, 2011). Work shopen
har motivationshöjande och engagemangsskapande fördelar. Att först ges möjlighet att få
tänka enskilt, sedan i samverkan med andra för att slutligen kunna utveckla och redovisa sina
tankar ger vidgat perspektiv (Konsultbolag1, 2014).
Fördelen med en kvalitativ ansats är att det passar då intentionen är att skapa förståelse och att
beskriva (Bjorndal, 2011). Svårigheten och bristen i en kvalitativ studie kan vara att redan
förutfattade meningar och fördomar kan befästas utifrån att den som genomför studien använder sin egen referensram i bearbetning av data (Bjorndal, 2011). Detta kan dock delvis motverkas när tolkningen sker i relation till en tolkningsram (Karlsson Vestman, 2012).
4.2 Urval och undersökningsunderlag
Respondenter i denna undersökning är dels den personalstyrka som jobbar på Komvux i Falu
kommun (ca 20 personer), dels fem, för intervjuer, utvalda lärarrepresentanter inom Grundläggande vuxenutbildning (Gruv), Svenska för invandrare (SFI) och Särskild utbildning för
vuxna (Särvux). Min inledande intention var att till intervjuerna få två respondenter per inriktning inom Komvux. P.g.a. en sjukskrivning och p.g.a. att de pedagoger som jobbar på
Särvux är två till antalet så blev det bara en representant som blev intervjuad då det gäller
Särvux. Summan blev alltså två SFI- lärare, två Gruv-lärare och en Särvuxlärare som lät sig
13
intervjuas. Dessa kommer dock inte redovisas utifrån de tre inriktningarna på Komvux, utan
som pedagoger som arbetar med vuxenstuderande.
Den frågeställning som kom att utgöra underlag för genomförd work shop var ”Vilka förväntningar har du på rektor?” En öppen fråga som inte ger hänvisningar om vilken del av rektorsskapet (chef, ledare, pedagogisk ledare, coach…) som avses. Deltagarna var fria att utifrån
ordet ”rektor” framföra sina förväntningar.
Till mina fem intervjuer hade jag följande frågor att utgå från:
1. Vad innebär rektors pedagogiska ledarskap för Dig?
2. Vilka förväntningar har Du på rektor som pedagogisk ledare?
3. Vilka egenskaper tycker Du att rektor som pedagogisk ledare ska ha?
4. Hur kan rektors pedagogiska ledarskap ta sig praktiska uttryck? Kan Du ge exempel
på sammanhang då rektor kan/bör utöva pedagogiskt ledarskap?
5. Vilka erfarenheter har Du av rektors pedagogiska ledarskap? I vilka sammanhang och
hur har det varit ett stöd i Din lärarroll?
6. Hur kan, enligt Dig, rektors pedagogiska ledarskap leda till utveckling av verksamheten?
7. Vilka faktorer anser Du är viktiga för positiv utveckling av verksamheten?
8. Finns det något mer Du vill berätta eller beskriva som inte kommit fram via mina intervjufrågor?
Dessa frågor är som synes mer inriktade mot att få fram svar kring rektor som den pedagogiske ledaren.
4.3 Datainsamling
Som en första ansats till att söka reda på lärares förväntningar på rektor som den pedagogiska
ledaren genomförde jag en work shop på en två timmar lång arbetsplatsträff i januari 2014.
Jag bad min personal att delge sina förväntningar på post-it-lappar var och en för sig. Därefter
fick de sitta i grupper om tre till fyra personer för att sammanställa de uppgifter som de tagit
fram. Vi avslutade vår sittning med att varje grupp redogjorde för de förväntningar som de
14
har. Under denna redovisning antecknade jag på smart board, så att vi alla visuellt kunde ta
del av dessa förhoppningar och krav på rektor. Jag bad därefter om att få behålla deras lappar
så att jag i lugn och ro sedermera skulle kunna kategorisera och analysera det personalen arbetat fram.
Mina fem respondenter har jag under juni månad 2014 intervjuat var och en för sig under ca
1,5 timme/intervju. Jag har under dessa intervjuer använt mig av ljudupptagning och anteckningsblock. Detta för att vårt minne är begränsat och min okunskap kring stenografi är påtaglig. Ljudupptagning i kombination med anteckningar säkerställde ett mer korrekt återgivande
av respondenternas utsagor. I och med att jag ville ha kvar så mycket information som möjligt
är ljudinspelning ett bra redskap (Bjorndal, 2011).
4.4 Bearbetning och tolkning av data
Bearbetandet av data som framkom i och med den work shop som gjordes i januari 2014
handlade om att ordna alla de kvantitativa förväntningar som fanns nedtecknade på post-itlappar mer kvalitativt. I denna bearbetningsprocess utkristalliserades tre olika kategorier inom
vilka jag sedan kunde placera in komvuxpersonalens förväntningar.
Intervjuerna har jag sammanställt genom att först teckna ned samtliga svar per en fråga i taget. Med hjälp av mina anteckningar och ljudupptagningar har detta arbete fortskridit utan
problem. Jag har i denna bearbetningsprocess kunnat se svar som ibland varit i det närmaste
identiska alternativt snarlika. Då jag väl fått alla svar sammanställda tog arbetet med att få en
helhetsbild och sammanställning av resultatet vid. Svarsresultaten har jag sammanställt under
kategorierna:
1. Förväntningar (här ryms svar på fråga 1,2,3)
2. Pedagogiskt ledarskap i praktiken (här ryms svar på fråga 4,5)
3. Skolutveckling (här ryms svar på fråga 6,7)
Det resultat som framkom i och med work shop redovisar jag under punkt ett, ”Förväntningar
och erfarenheter”, då den ställda frågan tydligt var riktat mot just personalens förväntningar.
15
Jag har analyserat mitt underlag genom att åskådliggöra likheter, skillnader samt därutefter
söka dra slutsatser och se möjliga orsaker och samband gällande de svar som avlagts vid
gruppaktiviteten i form av work shop samt vid de fem intervjutillfällena.
Då jag har tittat på en verksamhet som jag själv är en del av uppstår en insiderproblematik.
Fördelen är dock min förförståelse och den närhet som jag har till medarbetarna vilket gav en
hög svarsfrekvens. Nackdelen å andra sidan kan vara nyss nämnda förförståelse då jag kan dra
slutsatser mer baserade på min egen uppfattning än på det som faktiskt var den avsedda intentionen. Det faktum att jag är ny inom verksamheten och min medvetenhet om närhetsproblematiken minimerar risker för övertolkning.
4.5 Etiska överväganden
Det grundläggande individskyddskravet kan tydliggöras i tre allmänna huvudkrav inom
forskningen. Dessa krav är informationskravet, samtyckeskravet och konfidentialitetskravet
(Vetenskapsrådet, 2011).
Informationskravet hanterade jag genom att jag muntligen upplyste deltagarna om syftet med
min studie samt att jag delgav var och en som lät sig intervjuas frågorna i förväg. Deltagarna i
min studie hade möjlighet att tacka nej till sin medverkan och på så vis tog jag hänsyn till
kravet om samtycke. I linje med konfidentialitetskravet har jag i mitt arbete försökt att säkerställa så att svar inte ska kunna kopplas samman med enskild individ.
16
5. Resultat
Nedan följer resultatet av min studie kring komvuxpersonals förväntningar på det pedagogiska ledarskapet samt hur det praktiskt kan genomföras och leda till skolutveckling. Jag redovisar svaren under rubrikerna:
1. Förväntningar
2. Pedagogiskt ledarskap i praktiken
3. Skolutveckling
5.1 Förväntningar
Min första del av min studie kring det pedagogiska ledarskapet bestod av en work shop med
personal (lärare och assistenter) på Komvux. Efter att personalen via post-it-lappar, diskussioner och redogörelser fått framföra sina förväntningar på den pedagogiske ledaren så samlade jag in allt skriftligt som fanns dokumenterat under denna sittning och följande resultat
utkristalliserade sig:
Profession chef
Påläst
Proffsig
Koll på ekonomin
Kunnig inom sekretess
Kunskap om verksamhet, lagar och bestämmelser
Personalvårdande
Förståelse för den anställde vid ev. problem
Insatt i personals befattningsbeskrivning
Lösa personalproblem
Verksamheten i fokus
Effektivisera
Organisatör
Fördela arbete
Se arbetsbelastningen
Stå kvar då det blåser
Skapa förutsättningar
Göra sitt jobb så det blir lätt för personal att göra sitt
Ta beslut
Hålla fast vid beslut till dess nya fattas
Våga peka med hela handen
Stå på personalens sida
Inte peta i detaljer
Visa intresse för verksamheten likväl som de anställdas privatliv
Respektera personalens kunskap
Arbeta långsiktigt (ibland även kortsiktigt)
17
Kommunikatör
Kommunicera
Föra dialog
Samtala
Informera (om t.ex. underlag för beslut)
Vara lyhörd
Vara tydlig
Ge feed back
Ge snabba svar
Samarbeta med personal
Ärlig
Visa respekt
Lyhörd
Se alla
Visa mod
Vara orädd
Inte vara konflikträdd
Vara pålitlig
Visa ömsesidigt förtroende
Visa tillit
Pedagogisk ledare
Pedagogisk initiativtagare
Prata för/hävda Komvux ställning
Fortbildningsinspiratör
Se verksamhetens behov
Vara ledare
Leda verksamheten framåt
Modernisera
Bollplank i pedagogiska frågor
Ta in ny forskning
Utmana och ifrågasätta
Insatt kring elever
Work shopens resultat tydliggör hur kopplingarna mellan förväntningar på pedagogisk ledare
och rollen som chef dominerar. Att vara en god kommunikatör är också en genomgående förväntning. Att rektor ska leda det pedagogiska arbetet på en skola (SkolL 2010:800) får dock
en förhållandevis liten roll, då möjligheten, för pedagogisk personal, att klarlägga sina egna
förhoppningar och krav gavs.
För att ytterligare fördjupa tankar kring förväntningar på det pedagogiska ledarskapet ställde
jag i mina intervjuer tre frågor som kan kopplas till just vad man som pedagog förväntar sig
av begreppet pedagogiskt ledarskap.
Vad innebär rektors pedagogiska ledarskap för dig?
En av mina första respondenter underströk betoningen på begreppet pedagogiskt ledarskap
som en avgörande aspekt. Pedagogiskt ledarskap innebär en ledare för det pedagogiska, för
utveckling inom skolan. Pedagogisk ledare däremot är pedagogisk i sitt ledarskap (hur man
presenterar idéer, tar folk, får människor med sig, även om man kanske inte jobbar i skolans
värld).
Två av respondenterna framhöll vikten av att man som pedagogisk ledare har visioner, mål
och delmål. En vision är en önskning i någon riktning som ger tydlighet. ”Om en verksamhet
ska utvecklas är det en konsekvens av att ledaren har en tydlighet” säger en av de intervjuade.
18
Tre av fem delger att pedagogiskt ledarskap innebär för dem att vara ajour och hålla sig väl
uppdaterad gällande forskning och aktualiteter inom området man är satt att leda. Kompetensförsörjning och fortbildningsinsatser blir en följd av det. Samma tre respondenter menar att
det pedagogiska ledarskapet handlar om att vara i verksamheten, lyssna in och intressera sig
för det som händer ”på golvet”.
Två av de intervjuade kopplar någon som uppmuntrar, peppar, ifrågasätter och aktivt jobbar
med att få ett sammansvetsat lag till pedagogiskt ledarskap.
En av mina respondenter skiljer sig markant i sina svar då denne framhäver det strukturella
och organisatoriska. Pedagogiskt ledarskap är att ”handha bemanning, kompetens och organisation. En pedagogisk ledare ska inte veta hur läraren ska sköta sina lektioner utan måste lita
på att lärare gör rätt saker.”
Vilka förväntningar har du på rektor som pedagogisk ledare?
Alla respondenter, utom en, förväntar sig en inspiratör som pedagogisk ledare. Någon som
fångar upp idéer, initierar föreläsningar, litteratur och studiebesök, driver på utveckling samt
tar initiativ till att även personal delar med sig av erfarenheter och kunskaper. Två av de intervjuade förväntar sig även någon som är inlyssnande och inkännande. En av de intervjuade talar om vikten av tydlighet, ärlighet, att kunna skapa ett öppet klimat och våga ta tag i jobbiga
frågor. En annan framhäver att den pedagogiske ledaren själv bör vara en god pedagog (utan
att för den skull behöva vara lärare i botten) som lärare kan bolla med kring konkreta situationer som uppstått i klassrummet. Den respondent som skiljde sig i sina svar vid föregående
fråga har även här en uppfattning som är längre ifrån övriga tillfrågades i och med att denne
person menar att pedagogiske ledaren inte ska lägga sig i för mycket utan lita på att lärarna
kan och gör sitt jobb.
Vilka egenskaper tycker du att rektor som pedagogisk ledare ska ha?
Förväntningar kring egenskaper som en pedagogisk ledare bör ha rör sig hos tre av fem svarspersoner om att vara lyhörd. Dessa menar även att tydlighet och ärlighet är viktiga egenskaper
som den pedagogiske ledaren bör besitta. Initiativrik, initiativtagare och stimulerande är svar
som två personer avlägger. Att ha förmågan att ställa krav, utmana, ifrågasätta, vara uppmuntrande och tro på sina medarbetare svarar en majoritet av de intervjuade då det handlar om
19
egenskaper. ”Vi undanber oss klåfingrighet” säger en av de tillfrågade. Samma person menar
att tillit är en viktig kvalitet hos den pedagogiske ledaren.
5.2 Pedagogiskt ledarskap i praktiken
Hur kan rektors pedagogiska ledarskap yttra sig praktiskt och inte bara stanna vid ett teoretiskt begrepp är en frågeställning som, sedan jag blev rektor, allt mer påtagligt vuxit sig stark.
Rektors praktiska utövande av pedagogisk ledning har därför blivit en naturlig del att undersöka i och med detta arbete.
Hur kan rektors pedagogiska ledarskap ta sig praktiska uttryck? Kan du ge exempel på sammanhang då rektor kan/bör utöva pedagogiskt ledarskap?
Ett svar som återkommer här handlar om rektor som visionär och inspiratör. Att jobba med
vision, mål, delmål, se nya möjligheter, våga tänka nytt, bjuda in till pedagogiska samtal, föreläsningar och studiebesök samt ”visa på en palett” är svar som fyra av fem intervjuade
frambringar. ”Rektor bör fånga upp och plantera ett frö. Känns det bra så gror det av sig själv”
sägen en av dem som jag har intervjuat. Lektionsbesök, samtal med elever, se till att pedagogiken håller hög standard och våga kliva in då en lärare inte klarar sitt uppdrag är ytterligare
exempel som två respondenter delger.
Den intervjuade som tidigare har avlagt svar som skiljer sig från övriga har även vid dessa
frågor kring praktiskt pedagogiskt ledarskap en annan syn. Pedagogiskt ledarskap är enligt respondenten att ”kunna lagar och förordningar, hålla sig förstahandsinformerad samt kunna stå
för och marknadsföra sin verksamhet”.
Vilka erfarenheter har du av rektors pedagogiska ledarskap? I vilka sammanhang och hur har
det varit ett stöd i Din lärarroll?
Samtliga av de intervjuade har ringa erfarenhet av rektors pedagogiska ledarskap trots att majoriteten har en mångårig erfarenhet från skolan och befinner sig i slutskedet på sitt yrkesverksamma liv. Någon vittnar om något enstaka lektionsbesök och om att pedagogik funnits
med på arbetsplatsträffdagordning. En annan vittnar om att ”viljan verkar ha funnits, men utrymmet har slukats av annat, av måsten.” Ytterligare en respondent har erfarenhet av rektor
som kontaktlänk och inspiratör. Rektor gav möjlighet till att vara med och forma något.
20
5.3 Skolutveckling
Skolutveckling är för mig då nya idéer för verksamheten tas fram så att elevernas lärmiljö kan
förfinas och förbättras. Det handlar även om att fånga upp reformkrav och omsätta dessa konkret. Arbetet med skolutveckling handlar många gånger om att bryta aktuella traditioner och
rutiner för att skapa nya och mer funktionsdugliga.
Hur kan, enligt Dig, rektors pedagogiska ledarskap leda till utveckling av verksamheten?
Som svar på denna fråga ger samtliga respondenter individuella synpunkter. Jag har svårt att
se något svar som återkommer mer än det om kompetensutveckling och fortbildning. Fyra av
fem nämner vikten av att rektor skaffar sig en bild av hur kompetensutvecklingsbehovet ser
ut, ser till att fånga upp det, tipsar om och möjliggör fortbildning. Flera svar tangerar detta
område då att vara ifrågasättande, ta upp nytt forskningsunderlag, blicka utanför sin egen vardag, tipsa om väl utbyggd verksamhet och studiebesök enligt de intervjuade kan bidra till
verksamhetens utveckling.
En respondent pratar om att ha visioner, mål, något gemensamt att sträva mot. En annan påpekar vikten av att rektor använder sitt ledarskap till att driva på och gå i bräschen. ”Rektor
bör tydliggöra vad vi måste utveckla, annars kanske det inte blir av.” En tredje intervjuad
tycker att en hemsida där retors idéer syns kan främja verksamhetens utveckling. Samma respondent pratar om marknadsföring och om att synliggöra verksamheten på olika sätt.
Tillit till sina medarbetare och tydlighet är två andra faktorer som en av mina intervjuade för
fram. ”Hög förväntan leder till ett bättre jobb.” ”Att lägga kraft på att inte veta tar kraft från
det viktiga.”
Vid tidigare ställda frågor har en av mina respondenters svar bitvis skiljt sig tämligen markant
från övrigas, så även gällande frågan om hur det pedagogiska ledarskapet kan leda till utveckling av verksamheten. ”Rektor ska inte peta i någons undervisning, utan se till att verksamheten finns och ombesörja att personalen får landa. När det är lugnt kan vi ta åt oss uppgifter och utveckla.”
En av dem som jag har intervjuat pratar om auskultation och att genom diskussioner dela med
sig av erfarenheter. ”Genom att lära av varandra kan vi bli bättre pedagoger i klassrummet.”
21
Vilka faktorer anser Du är viktiga för positiv utveckling av verksamheten?
Som svar på denna fråga är fyra av fem undersökningsdeltagare överens. Personalen. ”Finns
inte lusten bland personalen kommer man ingen vart.” ”Har man inte personalen med sig blir
det inget.” ”Det måste vara ett bra klimat bland kollegor.” ”De som jobbar i verksamheten
måste tycka att det är roligt, brinna för sitt jobb, vara nyfikna, vill utveckla sig själva och
komma vidare.” Några framhäver att glädjen måste finnas där, det måste råda ett öppet klimat
och finnas en stöttande omgivning. Kopplat till personal menar tre stycken att rektor har en
viktig roll att fylla då denne bör vara angelägen om personals välbefinnande (uppmuntrande,
mån om den psykosociala arbetsmiljön, ha höga förväntningar på medarbetarna, skapa aktiviteter som stimulerar arbetet i gruppen, vara inlyssnande). Gruppens sammansättning, att
blanda ung – gammal, man – kvinna, anser en respondent kunna bidra till positiv verksamhetsutveckling.
Mer fysiska faktorer så som miljö, lokaler, teknik och pengar tar två av de intervjuade upp.
”Drivkraften pengar är en stark orsak till utveckling. Ett vinstdrivande företag är bättre på utveckling än vad vi är som jobbar med människor och som ska få ekonomin att gå ihop är.” En
av de intervjuade nämner lönen som en viktig faktor till positiv utveckling av verksamheten.
Responsen från eleverna säger en respondent vara viktigt för skolutveckling. Att ”det kan leda
till utveckling då något inte går så bra i och med att man då måste göra en förändring/göra något åt det”, avslutar samma respondent vår intervju med.
22
6. Diskussion och slutsatser
Rektor som pedagogisk ledare har, som de flesta andra i en chefsposition, många förväntningar, förhoppningar och krav att leva upp till. En rektors ledarskap kan dock ibland verka än
mer komplext än genomsnittlig chefs i och med att man primärt ska tillgodose elevens intressen. Detta utan att för den skull förringa personalens behov. Vid tillfällen kan detta orsaka intressekonflikter bland dem man är satt att leda; elever och personal, vilket självklart måste
hanteras på bästa vis av rektor. Sammanfattningsvis gäller det att ha elevens bästa i fokus vid
beslutsfattandet och kunna förklara detta för sin personal så att det blir naturligt för alla inblandade.
Ledarskapet beskriver Angelöw (2013) som det sätt på vilket chefen väljer att utöva sitt chefskap. Han menar vidare att detta är en kompetens som kan tränas och utvecklas. Jag menar att
chefskapet axlar man som formell beslutsfattare. Ledarskapet däremot, utövar man för att
kunna fatta rätt beslut och för att ha möjlighet att utveckla verksamhet och medarbetare. Chefen styr och ledaren visar vägen.
Coach är ett begrepp som under senare år kopplas till chefs- och ledarskap. Att som rektor ha
en renodlad roll som coach för sina medarbetare tror jag inte på. Coaching är dock ett bra
komplement till andra viktiga ledarverktyg så som förmågan att administrera, vara en visionär, leda mot uppsatta mål, instruera, informera och inspirera.
I detta arbete har jag sökt utröna svaren på vad pedagogiskt ledarskap innebär samt hur förväntningar och praktiskt utförande av rektors ledarskap kan te sig. Mina litteraturstudier och
undersökningar bland komvuxpersonal pekar i samma riktning. Rektors pedagogiska ledarskap har en mångbottnad facitet, förväntningarna är många och även om det krävs flera aktörer för att få till en förändring så har rektor en avgörande roll då det kommer till skolutveckling.
Pedagogiskt ledarskap handlar enligt Skolinspektionens forskning (2012) om att tolka målen
och utveckla aktiviteter som syftar till att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande. Det
gäller att rektor skapar förståelse hos medarbetarna kring sambandet mellan lärares insats och
elevers resultat. Då de intervjuade lärarna reflekterar kring rektor som pedagogisk ledare är
det ingen som nämner målarbete kopplat till elevernas resultat. Däremot pratar flera om rektor
23
som visionär och inspiratör. Det pedagogiska ledarskapet verkar då mer övergripande och kan
inte direkt kopplas till de styrdokument som skolan har att förhålla sig till. Att man ska vara
väl uppdaterad och väl insatt i aktualiteter kring skolan framhävs dock och man påtalar att den
pedagogiske ledaren ska ombesörja fortbildning. Det egna professionella ansvaret som var
och en har då det kommer till kompetenshöjande insatser tas aldrig upp. Att pedagogiskt ledarskap handlar om att rektor är i verksamheten, lyssnar in, uppmuntrar, ifrågasätter och intresserar sig för lärarnas vardagliga arbete är något jag själv kopplat till rektors uppgift och så
gör även fyra av fem intervjuade genom de svar som avläggs. Ett avvikande och intressant
svar ger en komvuxlärare då hen menar att pedagogiskt ledarskap är rent organisatoriskt och
att rektor inte ska blanda sig i lärares undervisning, utan ha tillit till att alla gör sitt jobb.
Självklart ska man ha hög tro till och förtroende för sin personal, men jag undrar varför denne
ser negativt på att diskutera undervisningsmässiga utvecklingsmöjligheter med sin chef? Det
blir min personliga följdfråga då respondenten inte tycker att rektor ska blanda sig i lärares
undervisning.
En stor del av min undersökning och resultatdel handlar om förväntningar på rektor som pedagogisk ledare. Styrdokumenten är tydliga då det gäller stat och huvudmans krav (förväntningar) på verksamhetens rektor. Skollag (2010:800), Förordning (SFS 2011:1108) och Läroplan (SKOLFS 2012:101) är viktiga redskap som jag i egenskap av pedagogisk ledare har att
ta hänsyn till. Hur väl stämmer då detta överens med personalens förväntningar? I min första
undersökning som genomfördes i form av en work shop blir det tydligt att fokus hamnar på
uppgifter kopplade till chefskapet. Att ha kontroll över situationen, vara kunnig, organisatorisk, personalorienterad och fast beslutsam är ett axplock av förväntningar. Mer kommunikativa sidor som att vara lyhörd, informativ, tydlig, orädd och pålitlig hör också till de förväntningar som klart framkommer. De förväntningar som kan kopplas till ett pedagogiskt ledarskap (Skolinspektionen, 2012:1) var få och handlade om att rektor bör vara initiativtagare, ett
bollplank samt någon som utmanar och ifrågasätter för att kunna utveckla och leda verksamheten framåt. Jag drar nu konklusionen att de deltagande i min undersökning förväntar sig ett
tydligt chefskap framför en verksamhetsutvecklare. Kanske beror det på tidigare erfarenheter
och invanda mönster i och med de rektorer som varit verksamma innan mig?
Då jag mer djupgående och individuellt intervjuar personal kring förväntningar kopplade till
rektors pedagogiska ledarskap är förmågan att inspirera och initiera, vara ärlig, tydlig och inlyssnande högt på listan över förväntningar. Det handlar då i större utsträckning om person24
liga egenskaper. Dessa egenskaper besitter somliga naturligt utan att större ansträngning och
eftertanke krävs. De ledare som inte redan har egenskaperna som en del av sin personlighet
kan säkerligen med hjälp av utbildning, erfarenhet och medveten vilja utveckla förmågorna.
Min slutliga frågeställning i detta arbete rör det pedagogiska ledarskapet i praktiken och hur
detta kan leda till verksamhetsutveckling. Hanös bok Hållbar skolutveckling (2012) har inspirerat mig mycket och i mitt framtida ledarskap kommer jag att låta den påverka mig. Det ges i
boken en del konkreta tips på hur man praktiskt kan skapa förutsättningar för utveckling. Yttrandefriheten, värdegrunden, den personliga utvecklingen och röda tråden är grundpelare som
jag ämnar ta stor hänsyn till. Då de intervjuade resonerar kring praktiskt pedagogiskt ledarskap handlar det mycket om ”icke konkreta” saker som att jobba med visioner, mål, se nya
möjligheter och tänka nytt. Mer konkret blir det då pedagogiskt ledarskap enligt respondenterna kan innebära lektionsbesök, pedagogiska diskussioner och att anordna studiebesök. Då
det kommer till frågan om faktorer som är viktiga för positiv utveckling av verksamheten är
man rörande överens. Personalen. Kopplat till detta menar flera att rektor har en viktig uppgift
att fylla här då denne bör ombesörja personalens välbefinnande genom att vara mån om arbetsmiljön, uppmuntrande, lyhörd och skapa aktiviteter som stärker och stimulerar gruppen.
Det blir tydligt att ”It takes two to tango”, men den pedagogiske ledaren ser till att bjuda upp
till dans.
De förväntningar som framträder då man studerar det pedagogiska ledarskapet är viktiga för
att som rektor nå framgång, vilket enligt mig varken är nytt eller överraskande. Kvaliteterna
är önskvärda och betydelsefulla hos alla och envar, inte minst då det gäller just den pedagogiske ledaren. Förmågorna lägger grunden för ett väl fungerande ledarskap. Frågan kvarstår
dock vad som krävs för att man som pedagogisk ledare ska lyckas att utöva utveckling av lärandet, utan att drunkna i alla andra uppgifter som följer med ett chefskap? Hur kan min plan
för att utveckla mitt pedagogiska ledarskap utformas?
Kanske har ett första viktigt steg redan tagits då det gäller en handlingsplan för att utvecklas
som rektor och pedagogisk ledare? I och med det faktum att jag visar min personal vad jag
anser att vi ska ägna vår dyrbara tid åt under de möten som äger rum vecka för vecka, så har
jag gjort ett aktivt val att disponera mötesträffar så att det pedagogiska innehållet är i fokus.
25
Via Skolverket finns formuleringar kring elevers individuella utvecklingsplaner och med inspiration från dessa anser jag att även rektor kan utforma sin individuella plan. Frågorna; Var
är jag? Vart ska jag? Hur gör jag? Hur gick det? blir centrala i processen att skräddarsy en
egen plan för att utveckla det pedagogiska ledarskapet.
4) Hur gick det?
1)Var är jag?
3) Hur gör jag?
2)Vart ska jag?
Figur 1. Skolverkets formuleringar om elevers individuella utvecklingsplaner
I nuläget (Var är jag?) blir såväl mina egna kartläggningar av min tid och reflektioner kring
min vardag, som personals feed back viktiga informationskällor. Det gäller att vara lyhörd och
att våga se på sig själv så objektivt som möjligt. Jag måste syna mina styrkor och svagheter.
Jag vet att jag är nyfiken, kommunikativ och omtänksam. Egenskaper som är till fördel i ledarskapet. Kommunikation utgör för mig grunden i att kunna bedriva ett positivt förändringsarbete. Nyfikenheten gör att jag tar reda på faktiska förhållanden och att jag förkovrar mig i
hur idealet kan te sig. Omtänksamheten som finns naturligt hos mig gör att jag lyssnar in min
omgivning, väger in personalens synpunkter samt tar vara på den erfarenhet och kompetens
som finns runt mig. Att jag ibland tycks lita mer på omgivningens åsikter än mina egna uppfattningar och kunskaper är ett utvecklingsområde hos mig. Jag behöver i större utsträckning
våga tro på mig själv, min potential och min förmåga. Min självkänsla och tryggheten i att
veta var jag står och vart jag vill är grundpelare som jag vill jobba vidare med för att må bra i
rektorsrollen och kunna leda progression. Detta kan jag till viss del göra på egen hand, men
ett ”bollplank” i form av en mentor/coach/handledare är önskvärt. Att som chef ha någon att
ventilera tillsammans med tror jag är A och O för ett långsiktigt, hållbart och framgångsrikt
ledarskap.
Nästa steg (Vart ska jag?) innebär att jag måste ta fram förslag på utvecklingsområden och
mål med mitt rektorsskap. Jag skulle gärna se att en sådan plan utformades tillsammans med
min chef via exempelvis. ett medarbetarsamtal. Utgångspunkten för min utvecklingsplan bör
26
vara de styrdokument som jag har att förhålla mig till samt verksamhetens status och mål.
Målet med min utvecklingsplan som rektor är att bli en pedagogisk ledare i bräschen som tillsammans med personalen driver en framgångsrik och flexibel skola för alla. Här finns således
svaret på frågan vart jag ska. De utvecklingsområden som jag behöver jobba vidare med för
att så småningom nå till målet låter sig inte lika enkelt beskrivas.
Hur gör jag då för att bli den pedagogiska ledare som jag vill vara? Jag måste tydliggöra för
mig själv både med vad och hur jag ska jobba för att nå progression dithän jag strävar. I mitt
nuläge kan jag hantera hur på följande vis:
Våga skynda långsamt. Se till att alla får vara delaktiga i processerna.
Gör upp pedagogiska verksamhetsmål tillsammans med min personal. Vart ska vi tillsammans sträva?
Bibehåll avsatt mötestid för pedagogiska diskussioner.
Skapa fler forum/studiedagar/fortbildningssatsningar som bidrar till en mer flexibel
skola för alla.
Kartlägg och ”utnyttja” de resurser (Arbetsförmedling, Arbetsmarknads- och Integrationskontor, Vägledningscentrum, med flera.) som finns runt vuxenutbildningen för att
som rektor kunna fokusera på de pedagogiska frågorna. Vad kan/ska andra aktörer
göra, vilket bidrar till att jag får mer tid till just pedagogisk utveckling?
Jobba mot att samordna vuxenenheterna; Grundläggande vuxenutbildning, Gymnasial
vuxenutbildning, Svenska för invandrare och Särskild utbildning för vuxna för att:
- öka vinsterna i kollegialt utbyte,
- optimera resurser och möjligheter för vuxna elever att parallelläsa, samt
- tillgodose chansen för mig som rektor att vara närvarande i verksamheten.
Jag väljer att begränsa utvecklingsplanen då det gäller mitt rektorsskap till sex punkter. Tanken är att planen ska vara SMART (specifik, mätbar, accepterad, realistisk och tidssatt)
(Wikipedia, 2014). Det ska inte råda tvivel om att mitt pedagogiska ledarskap står i centrum.
Jag ska, vid en uppföljning av mina hur kunna mäta/besvara huruvida det skett progression.
Jag vill förankra min plan med närmsta chef för att få acceptans/stöd och kunna bolla/utveckla
mina ambitioner. Jag vill praktiskt kunna genomföra de planer jag har och hoppas att se en betydande
förändring
av
mitt
pedagogiska
ledarskap
innan
2015
är
till
ända.
27
På frågan Hur gick det? blir svaret för tillfället ”pass”. Min intention är naturligtvis att jag om
cirka 1,5 år ska utvärdera min nyligen angivna plan, för att åter ställa mig frågorna: Var är
jag? Vart ska jag? Hur gör jag? Kretsloppet är igångsatt och med viljan, tron och samverkan
kan det fortgå lång tid framöver.
28
Referenser
Angelöw, B. (2013) Ledarskapshandboken – Att utveckla och stärka ledarskapet. Stockholm:
Natur & Kultur.
Berg, G. (2011) Skolledarskap och skolans frirum. Lund: Studentlitteratur AB.
Bjorndal, C. (2011) det värderande ögat. Stockholm: Liber AB.
Blossing, U. (2011) Skolledaren i fokus – kunskap, värden och verktyg. Lund:
Studentlitteratur AB.
Brüde Sundin, J. (2009) Vad gör rektorer hela dagarna? Lund: Studentlitteratur AB.
Falun.se (2014) Insidan. Hämtad 1 augusti 2014 från
http://www.falun.se/www/startsida.nsf
Gjerde, S. (2012) Coaching – vad, varför, hur. Lund: Studentlitteratur AB.
Hanö, T. (2012) Hållbar skolutveckling – Rektors arbete i teori och praktik. Lund:
Studentlitteratur AB.
Karlsson Vestman, O. (2012) Utvärderandets konst. Lund: Studentlitteratur AB.
Konsultbolag1. (2014) Workshops. Hämtat 29 augusti 2014 från
http://konsultbolag1.se/workshops-leder-till-engagemang-och-motivation
Skolinspektionen. (2013) Rektors ledarskap. Hämtad 2 maj 2013 från
http://www.skolinspektionen.se/documents/kvalitetsgranskning/rektor2/slutrapportrektors-ledarskap-2012.pdf
Skolverket. (2012) Läroplan för vuxenutbildningen 2012.
Skolverket (2014) Individuell utvecklingsplan. Hämtad 29 januari 2014 från
http://www.skolverket.se/polopoly_fs/1.206541!/Menu/article/attachment/Den%20skrift
liga%20individuella%20utvecklingsplanen_4%20(Slutgiltig%20version)
.pdf
29
Svensk Facklitteratur AB. (2011) Ny skollag i praktiken. Lagen med kommentarer. (Andra
upplagan 2011). Stockholm: Svensk Facklitteratur AB
Vetenskapsrådet. (2011) Forskningsetiska principer inom humanistisk samhällsvetenskaplig
forskning. Hämtad 3 juni 2014 från http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
Wikipedia. (2014) SMART (Målformulering). Hämtad 3 juni 2014 från
http://sv.wikipedia.org/wiki/SMART_(m%C3%A5lformulering)
30
