2011
Projekt 2 hp, Grupp B5
Charlie
Fredrik Krig
Mikael Jacobsson
Martin Fagerstrand
Mattias Boustedt
2011-05-23
1
Innehåll
Metod ...................................................................................................................................................... 3
Analys ...................................................................................................................................................... 3
Inledning/Bakgrund ................................................................................................................................. 4
Syfte ......................................................................................................................................................... 5
Avgränsningar .......................................................................................................................................... 5
Ledarskap ................................................................................................................................................ 6
Problem vid möten .................................................................................................................................. 6
Problemhantering ................................................................................................................................... 7
Olika mål .................................................................................................................................................. 7
Avsaknad av ledare.................................................................................................................................. 8
Problem ................................................................................................................................................... 8
Skillnader mellan tekniska projekt och verksamhetsutveklingsprojekt .............................................. 9
Teoretisk referensram ........................................................................................................................... 10
Kommunikation och kunskapsspridning ........................................................................................... 10
Kunskapsspridning............................................................................................................................. 10
Kommunikation ................................................................................................................................. 11
Problemområden inom kommunikation ........................................................................................... 11
Kommunikationskanaler ................................................................................................................... 11
Organisationskultur (HMOF, 143) ..................................................................................................... 13
Rollkonflikter(115, Handbok för grupparbete) ................................................................................. 13
Härskartekniker(177, Handbok för grupparbete) ............................................................................. 14
IT-lösning ............................................................................................................................................... 14
Diskussion/Slutsatser: ........................................................................................................................... 15
Källhänvisning:....................................................................................................................................... 16
2
Metod
I vår rapport har vi läst och analyserat caset “Kunskap och ledningsasvar:
Nyckelförutsättningar för en hållbar utveckling”. Vi har analyserat om hur vi anser
ledningen inom Verket fungerar och hur de arbetar. Med denna analys har också hittat
olika brister inom Verket som var anledningen till att deras
verksamhetsutvecklingsprojekt misslyckade.
Vi har därefter kommit fram till olika slutsattser som vi anser skulle kunna förbättra
Verkets strategiskaarbetssätt, kunskapsspridning och ledarskap inom organisationen.
Detta för att kunna effektivisera verksamheten på ett så bra sätt som möjligt. Därmed
undvika framtida komplikationer inom projekt. Med hjälp av vår analys av Verket, har vi
också kunnat hitta en bra IT-lösning som skulle kunna hjälpa Verkets process till
förbättring.
Avgränsningar
I denna rapporten har vi fokuserat på hur vi anser ledarskapet inom Verket fungerar.
Därefter har vi tagit fram skillnader mellan tekniska projekt Verket brukar arbeta med och
det nya verksamhetutvecklingsprojektet. Vi har också analyserat hur kommunikationen
och kunskapsspridning fungerar inom Verket och projektmedlemmarna. Med detta har vi
kommit fram till en IT-lösning vi anser skulle kunna förbättra Verket.
Frågeställningar:
Förslag till förbättringar av organisationen inom Verket.
Hur påverkas Verket av en ny IT-lösning?
Vilka funktioner inom Verket ska stödjas av ny IT-lösning och hur påverkas dessa?
Analys
Problem
En av de stora anledningarna till att projektet inte blev lyckat kan bero på att Verket, i sin
normala utsträckning arbetar för det mesta med teknikniskaprojeket, där de har stor
erfarenhet av alla olika problem som kan uppstå. Men när det gäller ett
verksamhetsutvecklingsprojekt, har Verket väldigt lite erfarenheter. Speciellt när det
gäller att ha forskare med samtidigt.
En del av projektet var att ledningen skulle släppa lös sina medarbetare så dem skulle
kunna ta eget ansar och kunna besluta. Det fanns ett problem med detta eftersom
ledningen inom Verket var vana med att ledningen bestämde det mesta.
Som sagt fanns det mycket kommunikations brister inom projektet. Forskarna
kommunicerade mest med projektledarna som i sin tur tog kontakt med cheferna på
arbetsplatsen. Detta gjorde att projektledarna blev en mellan hand som inte fungerade så
bra, då projektledarna inte meddelade forskarna om allt de gjorde. Vissa saker
projektledarna gjorde fick forskarna reda efter en tid.
Ett stort problem som fanns var att på arbetsplatsen fokuserade man sig på
driftledarrrollen och ur ett individperspektiv, medans forskarna och Verket har haft ett
3
mer verksamhetsperspektiv. Detta är ett bevis på bristande kommunikation mellan
arbetsplatsen, forskarna och Verket.
Ledarskapet inom projektet och Verket kan man inte säga är det bästa som finns. Det är
snarare sagt ett av de sämre. Till och med forskarna undrade vem som bestämmer på
myndigheten. Till svar får dem att det är ledningsgruppen. Men ledningsgruppen är
väldigt lata och allmänt oengagerade De säger att de arbetar, men detta gör de på
distans. Det är ingen som går in på djupet i ett av alla de projekt som Verket har igång
samtidigt. När det väl uppstår ett problem, blir det väldigt försöker de undvika det med
att hoppas det bara “blåser förbi”.
Forskarna påpekade också att ledningsgruppen sätter igång allt förmånga projekt
samtidigt och menade att desto fler projekt man har igång samtidigt, desto större är
sannolikheten att det leder till fler oavslutade projekt. Detta leder i sin tur till att anställda
tappar intresse och engagemang.
Inledning/Bakgrund
Att genomföra förändringar inom en organisation är inte så lätt som det kan låta. Vissa
människor välkomnar dem med öppna armar medans andra motsätter sig all typ av
förändring oavsett vad de gäller. Det finns dock många anledningar till att överväga en
utveckling av sin verksamhet, varesig om det är omvärlden som förändras, en ny
konkurrent som dyker upp eller om företaget har interna brister, så ställer det ofta höga
krav på flexibilitet inom organisationen.
Verksamhetsutveckling berör flera olika områden vilka alla bör fungera för att
organisationen skall kunna utnyttja sina resurser till fullo. Förändringar skall inte ske bara
för att, utan dessa skall ha en mening för företaget och skapa mervärde i form av
exempelvis frigörande av resurser eller ökad kompetens. Detta leder ofta till en ökad
konkurrenskraft och eventuellt ökad inkomst vilket är bra för alla inblandade.
Åsikter om hur man uppnår en lyckad förändring varierar, men oavsett vilken typ av
förändring det rör sig om är det viktigt att skapa motivation för denna. Har man i en
organisation stått stilla en längre tid kan det vara svårt att se behovet av förnyelse. Därför
gäller det för alla inblandade att få upp ögonen för detta.
Organisationer står i vanliga fall för stabilitet och förutsägbarhet, någonting som omöjligt
går hand i hand med förändringar, trots detta förändras organisationer ständigt. Hurvida
det beror på omvärlden eller den egna organisationen, är planerade eller oplanerade,
möter motstånd eller inte, så är det en viktig lärandeprocess för att kunna fortsätta
konkurrera på marknaden.
4
Syfte
Det förekommer ett flertal problem av varierande grad inom olika områden av det
beskrivna fallet. De områden som berörs är strategiska, ledarskapsmässiga, strukturella
samt kunskapsmässiga. Syftet med denna rapport är att utifrån våra kunskaper göra en
bedömning av de problem som existerar, reflektera över dessa samt föreslå ett antal
åtgärder för att uppnå förbättringar inom organisationen. Utifrån de förändringar vi
föreslår skall vi även reflektera över vilka effekter dessa val kan få.
Utöver detta skall vi dessutom föreslå en ny IT-lösning för implementering hos
organisationen. Viktigt är att IT-lösningen hänger samman med de förändringar som
kommer att föreslås gällande organisationen. Att reflektera över våra val är därför av
högsta vikt eftersom det ena kan komma att påverka det andra.
Målet är en bättre fungerande organisation.
Avgränsningar
Vad vi har lagt fokus på:
Ledarskapet
Kommunikationen och kunskapsspridning
Annat projekt. Utvecklingsprojekt vs Teknisktprojekt.
IT lösning
5
Ledarskap
Organisationer ser ofta ut på olika sätt och likaså varierar ledarskapet från en arbetsplats till en
annan. Det finns otroligt många definitioner av just ordet ledarskap, det kan av vissa betraktas
som en maktrelation medans andra uppfattar det som ett instrument för att nå ett mål. En
accepterad definition av ledarskap inom organisationer är att få andra människor att arbeta för
att uppnå ett mål samt motivera dem till att prestera bättre och trivas(Hur moderna
organisationer fungerar, Jacobsen & Thorsvik, 2010). En viss typ av organisation går gärna hand i
hand med en viss typ av ledarskap. Men vad händer när problem uppstår och organisationens inte
når sina mål? I det caset vi presenterades för med en sektorsmyndighet inom Verket är det tydligt
att allt inte har fungerat optimalt, men vad är det som har blivit fel och hos vem ligger ansvaret?
I det aktuella projektet presenteras vi inför ett antal olika ledargestalter. Det finns ett flertal
aktörer inom projektet som innehar en större eller mindre ledarroll, det är projektledare,
styrgrupper, gruppledare och högre uppsatta chefer. Dessa personer och grupper ansvarar i stor
skala för sin egen del i projektet och markeras därför som ledare. Ledarskap är någonting som
utövas och kan därför utföras av någon som inte sitter i ledande ställning. Ledarroller kan
dessutom vara mer eller mindre formella (Hur moderna organisationer fungerar, Jacobsen &
Thorsvik, 2010).
Engagemanget inför projektet har till synes varit otroligt högt hos alla inblandade, de tillfrågade
arbetsplatserna har visat på en brinnande entusiasm för att deltaga i projektet. En av
arbetsplatserna, den sk ”arbetsplatsen”, har återkommande föreslagits och blev slutligen vald till
att utföra pilotkonferensen. Även om det kan tyckas ligga nära till hand att välja en arbetsplats
som man vet är öppen för förändring är det ett något subjektivt val. Visserligen genomfördes det
ett allmänt urval, men vi kan antaga att de redan från början hade siktet inställt på
”arbetsplatsen” oavsett resultatet från urvalet. Eftersom projektet handlar om en arbetsplats som
de befinner sig på just nu, kan det vara vettigt att ta hänsyn till närhet och distans. Personer med
för stor närhet till arbetsplatsen kan ha svårt för att se alla detaljer som i det stora hela skulle
kunna spela en viktig roll(Att se samhället, Göran Ahrne, 2009). Att favorisera en viss arbetsplats
utifrån personliga känslor kan därför väldigt lätt bli fel.
Problem vid möten
Under projektarbetets gång föregick det ett flertal möten med alla inblandade aktörer.
Dessa möten hade i början väldigt bra uppslutning och närvaron var hög. Det lyfts dock
upp ett antal frågetecken där vi anser att någon borde ha reagerat. Under ett av
heldagsmötena informerades chefen på arbetsplatsen om forskarnas utgångspunkter och
fick förklarat för sig vad som skulle hända under projektets gång. Det framgick inte alls
hurvida chefen förstod vad forskarna talade om då de ej fick någon som helst feedback
eller liknande tillbaka. Hurvida den grundläggande idén egentligen blivit förstådd av
chefen vid tillfället är därför helt oklart. Feedback är otroligt viktigt och det kan därför
tyckas konstigt att ledaren för en arbetsplats inte ger några som helst kommentarer om
en så pass stor händelse. Vi kan antaga att chefen inte riktigt förstår vad det egentligen är
som ska genomföras och därför väljer att vara tyst . Vi kan då också antaga att chefens
6
entusiasm inför projektet kanske inte är så pass hög som denne vill få det att verka.
Chefen kan ses som en ledare på den administrativa nivån och har därför i uppgift att
organisera, administrera samt sätta upp mål för en del av verksamheten(Hur moderna
organisationer fungerar, Jacobsen & Thorsvik, 2010).Kan den ledande personen ej utföra
dessa uppgifter bör denne tillgodose sig med relevant information för att kunna göra det,
vilket chefen uppenbarligen inte gjorde under mötet. Det är alltså en ren omöjlighet att
de anställda på arbetsplatsen kan ha haft så stor förståelse inför projektet.
Vid senare möte inträffade det återigen att chefen var väldigt passiv. Att en ledande
person är så passiv ger ej ett gott intryck. Att visa upp ett så passivt beteende kan ge
andra intrycket av att personen har sina tankar på något annat, outtalat viktigare håll,
vilket kan påverka andra aktörers beteende inom gruppen(Om konsten att samtala,
Anders Engquist, 2009). Vi kan dock göra ett antagande, att chefen fortfarande inte riktigt
förstår, eller tror, på den tänka projektidén, men trots detta inte uttalar sina tankar. Det
finns ett flertal teorier om vad för egenskaper som kännetecknar en god ledare, däribland
en hög aktivitetsnivå, självförtroende och ett starkt prestationsbehov(Hur moderna
organisationer fungerar, Jacobsen & Thorsvik, 2010).Inga av dessa egenskaper uppvisas
av chefen.
Problemhantering
När det uppstår oro inom en organisation kan det liggar nära till hands att någon av
ledarna förmedlar en trygghet till de inblandade för att lugna stämningen. Vid ett flertal
tillfällen uppstod det just en sådan oro gällande bland annat chefens passivitet inom
arbetsplatsen. De inblandade forskarna kontaktade projektledarna för att stilla dessa
tankar och fick till svar att det inte skulle bli något problem men att det skulle förmedlas
vidare. Vid senare tillfälle framkommer det att forskarnas tankar ej har vidarebefodrats
till chefen för arbetsplatsen och att deras åsikter blivit ignorerade. Detta visar definitivt på
dåligt ledarskap hos projektledarna. Vi kan antaga att projektledarna aktivt valt att ej
vidarebefodra dessa tankar på grund av att de ej ansåg att de saknade grund, det är även
troligt att projektledarna själv känt av problemen och därför valt att skjuta fram det i
tiden och ignorera det. Oavsett vad nedvärderas forskarnas åsikter och projektledarna
uppvisar ett oansvarligt beteende. Ledarskapet i en organisation är ofta av mycket hög
betydelse för organisationens framgång(Hur moderna organisationer fungerar, Jacobsen
& Thorsvik, 2010), detta varierar självklart beroende på situationen, men det är högst
troligt att ett sämre ledarskap leder till sämre resultat.
Olika mål
För att genomföra projektet fanns det en forskargrupp på två personer tillgängliga vilka
var mycket delaktiga. Forskarnas mål var att bedriva tillförlitlig forskning samt bistå
arbetsplatsen med deras kunskap och handledning. Arbetsplatsen och Verkets mål var
däremot att uppnå ett gott resultat inom verksamhetsförbättringen. De olika
målformuleringarna kan mycket väl ha resulterat i att de olika aktörerna har dragit åt
något olika håll.
7
Utifrån de två helt olika målformuleringarna kan vi därför antaga att övrig personal inte
riktigt hade någon klarhet i hurvida vad det var projektet egentligen skulle resultera i och
uppnå. Är personalen ovetandes om vad ledningen egentligen vill uppnå borde det ha
uppstått en viss misstro och motstånd mot projektet. Hurvida vems ansvaret är att sprida
kunskap om projektet är något oklart. Det finns olika ledningsnivåer som alla har olika
uppgifter. På den högsta institutionella nivån befinner sig den högsta ledningen som
bland annat har i ansvar att formulera övergripande mål. Dock har ledare på den
administrativa nivån i uppgift att sätta upp mål för verksamheten samt informera om
dessa(Hur moderna organisationer fungerar, namn, år). Den administrativa ledaren i
detta fallet skulle då vara gruppchefen för ”arbetsplatsen”. Vi kan antaga att denne ej har
presenterat projektet på ett helt korrekt sätt. Någonting som lät spännande från början
kan ha förändrats till ett irritationsmoment bland de anställda när motgångar uppstod.
Avsaknad av ledare
Det finns ett flertal olika ledartyper och stilar, dessa varierar och går som tidigare sagt
ofta hand i hand med olika typer av organisationer. Ett av de stora problemen i
sektorsmyndigheten Verket är att det verkar råda en total avsaknad av en officiell högsta
ledare. I caset framgår det att den tidigare chefen avsagt sig sitt ansvar och överlämnat
dessa till ledningsgrupperna. Dessa gruppar visade sig ofta vara oense och uppgifter
förblev därför outförda och rann ut i sanden. Vidare framgår det att ledningsgrupperna
istället för att ta sitt ansvar, bollade problemen till högre ort, detta för att undvika
beslutstagande.
Eftersom den tidigare chefen totalt avsagt sig sin roll som beslutstagare är det svårt att
kategorisera dennes ledarstil. Uppenbart är att något ledande inte förkommer varför
flertal av problemen uppstår. Genom att chefen har avsagt sig sitt ansvar sänder detta
likaså signaler till ledningsgrupperna, att det är helt okej att lämna över ansvaret på
någon annan. Att ledningsgrupperna väljer att bolla vidare jobbiga uppgifter känns därför
inte särskilt förvånande. Ett demokratiskt ledarskap hade passat bra i denna situation. En
demokratisk ledare försöker aktivt utveckla goda relationer till sina underodnade,
involverar medarbetare i viktiga beslut samt konsulterar medarbetarna i jobbiga frågor
(Hur moderna organisationer fungerar, Jacobsen & Thorsvik, 2010). För en ledare som
inte är beredd att ta alla beslut helt själv hade denna stil varit en god väg att gå. Att
avsäga sig allt ansvar fungerar inte.
Problem
Efter att ha tittat närmre på vad som kan ha påverkar verksamhetesutvecklingsprojektet
för Verket. Vi kom då fram till att en av de stora anledningarna bakom misslyckandet var
pga att Verket i normala fall arbetar mycket med tekniska- och praktiska projekt. Men
inför det senaste projektet handlade det om ett verksamhetsutvecklingsprojekt. Inte nog
med att det var ett annorlunda projekt, dessutom skulle man samarbeta med forskare.
Forskare som skulle vara med under projektet. Detta för att kunna dokumentera
förändring för verksamheten, samt för att kunna veta om det skulle fungera för fler
verksamheter. Man ville också ta reda på hur alla inom verksamheten påverkas.
8
Men som sagt uppstod det en hel del problem på vägens gång. Först och främst kan man
säga att det största problemet som stod i vägen, var att det var ett
verksamhetsutvecklingsprojekt. Då man aldrig har arbetat med något liknande innan,
hade man ingen erfarenhet heller. Man hade satt upp mål om vad man ville få ut av
projektet, men hur man skulle komma dit var en fråga som var svår för de ansvariga inom
projektet att lista ut. De var först och främst tvungna att ta reda på vilken arbetsplats
inom Verket som projektet skulle utföras på och redan här uppstod det problem. De
visste inte riktigt vilken plats som skulle kunna ha kompetensen att klara av ett sådan här
projekt. Men med hjälp av att fråga de olika arbetsplatserna, fick de en överblick över
vilka arbetsplatser som var intresserade och som verkade ta detta på allvar och var reda
att göra förändringar.
Skillnader mellan tekniska projekt och verksamhetsutveklingsprojekt
Om man tittar närmre på hur Verket har arbetat innan, dvs hur de arbetar när det gäller
tekniska projekt. Tekniska projekt är mycket likt konkreta projekt, (Macheridis 2009, s 55).
Detta menas med att det uppdrag man skall utföra är välspecificerat. Man vet vad som
skall göras och man vet hur man kan göra för att nå dessa mål. Man kan dels använda sig
av etablerade och väl kända metoder för att planera, kontrollera och utvärdera projektet.
Projektgrupperna inom ett konkret projekt är formella, där roller och relationer är klara.
Med att ha denna bakgrunden och ett sådant här arbetssätt, då man nästan alltid vet hur
man ska arbeta för att kunna nå sina mål och klara av projekt blir det väldigt svårt att
börja ändra på saker. Man vet att människan tycker om rutiner. Det blir därmed svårt att
påbörja ett verksamhetsutvecklings projekt. Det blir ett helt nytt sätt att arbeta på för de
anställda inom företaget. Detta kan då blir svårt, eftersom det är svårt att ändra
människors sätt att arbeta och göra saker på när de är vana vid en annan sak.
Jämför man då med ett verksamhetsutvecklingsprojekt som är mer likt ett öppet projekt,
(Macheridis 2009, s 55). Dessa projekt brukar präglas av diffusa mål, dessutom i de flesta
fall saknas en formell ledare. Men det som är bra är att projektmedlemmarna ansluter sig
av eget intresse, detta leder i sin tur till ett högre engagemang. I de flesta fall av öppna
projekt brukar det inte behövas någon direkt planering, då projektet dels är självstyrande.
Projektledarens uppgift är då viktigt, eftersom han måste ta fram någon form av
styrinstrumment.
Som vi ser är det väldigt stor skillnad på konkreta- och öppna projekt. Inte nog med att
det är två helt olika sorters projekt, men också två helt olika sätt att arbeta på, samt att
målen med projekten är helt annorlunda. Som till exempel i ett konkret projekt kan
målet/syftet vara att ta fram och utveckla en speciellt produkt av något slag, medans i ett
öppet projekt kan det vara som i Verktes fall var målet/syftet att utveckling och
förändring av den framtida processledarrollen inom organisationen. Det blir därmed
också svårare att mäta framgången och hur det går med projektet.
Men hur mäter man hur framgångsrikt ett verksamhetsutvecklingsprojekt är? När det
gäller konkreta projekt blir det mycket enklare då man får fram en produkt som antingen
9
säljer bra eller inte alls. Då vet man hur framgångsrikt det projektet var. Men när man
arbetar med verksamhetsutvecklingsprojekt vet man hur man vill att de ska se ut efteråt
på papper i alla fall. Men att nå detta mål är i sin tur mycket svårare. Speciellt i Verkets
fall då de inte har någon erfarenhet av sådana här projekt innan.
Man kan titta på hur andra organisationer har gjort och om dem har lyckats eller inte,
men det är så mycket som spelar in om det kommer blir lyckat eller inte. Om till exempel
en organisation tittar på hur en annan organisation som också har genomfört ett liknande
verksamhetsutvecklingsprojekt, betyder det inte att man kan göra exakt likadant som den
andra organisationer. Detta eftersom alla organisationer är olika. Om till exempel den ena
organisationen lyckades med sitt verksamhetsutvecklingsprojekt på grund av att de inte
hade för många vanliga projekt vid sidan av verksamhetsutvecklingsprojektet. Detta skulle
ha kunnat leda till att man kan ha haft mer tid att fokusera på
verksamhetsutvecklingsprojektet. Men i Verkets fall, hade de vanliga projekt vid sidan av
och har kanske inte kunnat lägga ner tillräckligt med fokus på
verksamhetsutvecklingsprojektet.
Det vi anser Verket borde ha gjort bättre är bland annat att planera bättre angående vad
och hur man skulle utföra projektet. Som det såg ut nu när de valde arbetsplatsen, var de
inte riktigt noga att påpeka hur projektet skulle påverka påverka arbetsplatsens
nuvarande arbete.
Teoretisk referensram
Kommunikationsproblem, Kommunikation och kunskapsspridning (HMOF:
”Hur moderna organisationer fungerar”, s300)
Kommunikation och kunskapsspridning
Projektgrupper är i behov av att projektmedlemmarna samarbetar för att de uppsatta
målen och lösa deras uppgifter (Jacobsen & Thorsvik, 2010, s293). För att man ska
lyckas med detta samarbete och att nå sina mål är kunskapsspridning och
kommunikation viktigt (Jacobsen & Thorsvik, 2010, s294)(Nikos, 2009, s159).
Kunskapsspridning
Kunskapsspridning innebär att man sprider, fördelar och förmedlar kunskap till
projektets olika aktörer. Denna kunskap får man från data och information som
man samlat in. När man sedan har använt sin kunskap i olika situationer har man
skaffat sig kompetens. Kunskapsspridningen bör ske till interna såväl som till
externa aktörer och det som ska spridas är kunskap om både projektresultatet och
10
projektprocessen. Till olika aktörer ska olika kunskap spridas (Tabell 9.1).(Nikos,
2009)
Kommunikation
För att sprida kunskap måste man kommunicera och det är därför dessa två aspekter
överlappar varandra (Nikos, 2009). När man talar om kommunikationer menar man
traditionellt den process där personer eller grupper sänder eller byter information
med varandra (Jacobsen & Thorsvik, 2010). Denna information kan både vara verbal
och icke-verbal t.ex. kroppsspråk och rösten (Jacobsen & Thorsvik, 2010).
Kommunikationsprocessen ser ut enligt figur (8.1) och består av fyra led. De fyra leden
är (Jacobsen & Thorsvik, 2010):
1. Sändare måst formulera och koda det han/hon vill förmedla
2. Sändaren måste välja kommunikationskanal
3. Mottagare måste avkoda och tolka budskapet för att skapa sig en uppfattning om
vad sändaren vill förmedla
4. Mottagaren svara sändaren och samma procedur körs igen
Problemområden inom kommunikation
Av praktiska skäl delar man in problemen i tre olika problemområden. Första
problemområdet är när det uppstår problem i kommunikationsprocessen. Det
andra är när man får mer information än vad man klara av att hantera. Tredje och
sista formen av problem man kan få är när någon undanhåller eller manipulera
information. (Jacobsen & Thorsvik, 2010)
Under projektet kan man se att det har funnits problem vid kommunikationsprocessen.
Bland annat har man har sändaren av ett budskap vi flera tillfällen inte fått respons
från mottagaren av budskapet. På grund utav att detta har saknats har man inte fått
reda på om man förstår varandra. Ett tydligt exempel på detta är under
heldagsmötet som hålls på arbetsplatsen den 18 juni då forskarna bland annat
beskriver vad de anser behöva göra under ett eventuellt utvecklingsprojekt. Det
som brister under detta möte är att ”Chefen” inte ger någon feedback på
informationen under mötet. Utav detta kan vi bara göra antagande att de haft
problem med detta under hela projektet.
Detta problem kan ha sitt ursprung i de kritiska punkterna som finns i
kommunikationsprocessen (Jacobsen & Thorsvik, 2010). Dessa punkter är:
När sändaren kodar budskapet
När budskapet förmedlas genom vald kanal
När mottagare avkodar budskapet
Man får för mycket information
Resultat av att någon håller inne information
Kommunikationskanaler
Kommunikationskanalerna delar traditionellt in i skriftliga och muntliga kanaler, men på
grund av framväxten av IT har vi fått kanaler som ligger i gränslandet mellan muntlig
och skriftlig (Jacobsen & Thorsvik, 2010, s300). Anledningen till att man skiljer på
dessa typer av kanaler är två. När man pratar direkt med någon sänder man
information både muntligt och icke-muntlig genom blickar, gester etc. Den andra
anledningen är att skriftliga kanaler har en begränsning på att förmedlar rik
11
information, det betyder att man t.ex. inte skriva ner gester i sitt budskap till
mottagaren. Figur (8.2) visar olika kanalers förmåga att förmedla rik
information.(Jacobsen & Thorsvik, 2010)
För att projektgrupper ska fungera och nå sina mål är kommunikation en avgörande
faktor (Jacobsen & Thorsvik, 2010)(Nikos, 2009). Även om det är en avgörande
faktor är det inte speciellt ovanligt med kommunikationsproblem, och dessa
problem uppstår när någon inom projektet anser sig inte få den information
han/hon anser sig ha behov utav (Jacobsen & Thorsvik, 2010).
Inom projektet sköts den mesta kommunikationen genom telefonmöten. Som man kan
se i figuren (8.2) är denna kommunikationskanal inte den optimala när det gäller att
föra över rik information. Det finns även kommunikationsproblem inom
organisationen Verket och detta kan bero på att Verket är en hierarkisk
organisation. I hierarkiska organisationer ser den interna kommunikationen ut som i
figuren nedan.
Enligt figur (8.3) kan man dela in formell kommunikation både vertikalt och horisontellt.
Problem som kan uppstå vid vertikal kommunikation nedåt är (Jacobsen & Thorsvik,
2010):
Information förvrängs då den passera olika nivåer i hierarkin. Beror på att
mellanchefer tolkar information utifrån sin egen arbetssituation. Kan leda till
undanhållen information.
Mellanchefen tolkar meddelandet annorlunda än sändare. Många tendera att
filtrera bort negativ information.
Även när vertikal kommunikation sker uppåt kan det uppstå problem (Jacobsen & Thorsvik,
2010):
Högre upp i hierarkin man kommer ju färre folk som har tid att ta del av
informationen från underordnad.
Kan ta för lång tid från det att informationen samlas in tills den når rätt
beslutsfattare.
Underordnad framhäver det som är positivt och filtrera bort det som är negativt.
Att det inom projektet och Verket har förvrängts information är ganska tydligt. Från början
var det tänkt från sektorsmyndighetens håll att projektet skulle vara
verksamhetsutvecklande. Under ett möte kom det fram att chefen på den aktuella
arbetsplatsen mer la fokus på personalutvecklingen. Att denna information förvrängts kan
bero på att det finns för många mellanhänder på de olika hierarkiska nivåerna i
organisationen. Det kan förstås även ha påverkats utav att arbetsplatschefen tolkat
budskapet utifrån sin egen arbetssituation, att på just denna arbetsplats är
personalutvecklingen viktigast. Detta kan också bero på att man missat en nivå i hierarkin
och arbetsplatschefen fått divisionschefens mandat.
Även när projektledarna var ute på de olika arbetsplatserna för att kartlägga behovet av
utveckling av organisationen kan det ha uppstått problem. Om vi antar att
projektledarna utfört intervjuer bland de anställda (underordnade) kan dessa ha
framhävt det som är positivt med arbetsplatsen. På grund av dessa intervjuer kan
man ha fått en felaktig bild av arbetsplatsen och att den i själva verket inte är så
mogen för ett utvecklingsprojekt som man först trott.
Vad gäller horisontell kommunikation har anställda mer kontakt med personer som
arbetar med likartade uppgifter och som är på samma hierarki nivå. Problemet med
12
horisontell kommunikation är att kommunikationen minskar när formella
organisationsgränser ska korsas. Detta beror på:(Jacobsen & Thorsvik, 2010)
Gemensamma intressen inom samma enhet.
Har oftast samma kompetens och även samma utbildning
Oftast fysiskt samlade på ett ställe inom samma enhet.
Inom verket finns det även horisontell kommunikation. De olika gruppcheferna håller ihop
och de olika arbetsplatscheferna håller ihop. Här blir det kommunikationsproblem när
organisationsgränser ska korsas, gruppcheferna verka vara intresserade av att utveckla deras
arbetsplats medan chefen vill hjälpa en annan arbetsplats. Detta kan bero på att de inom sin
nivå känner att de har samma kompetens och utbildning.
Vid flera kanaler och för mycket information blir det mycket logistiskt arbete för att
bearbeta all denna information, och lämpligt är då att välja ett sätt att spara all
information på ett och ett samma ställe. Detta i form av en gemensam databas, mer
om detta senare i ”IT-lösningar”.
Organisationskultur (HMOF, 143)
Det finns många ord som beskriver vad en organisationskultur är gjord av, men den
kultur som caset beskriver präglas av osäkerhet och ett flytande ansvar (man jobbar
hemifrån osv). Detta hade funkat om man vetat exakt vad man skulle göra, dock så
är kommunikationen så begränsad att båda parterna lägger arbete på sådant som
sedan visar sig vara onödigt.
Stämningen på möten är ostadig och brister direkt efter att en chef betett sig illa.
Arbetsmoralen är därför låg, och man förlägger arbetstid på att ”kasta skit” hellre
än att jobba och att sträva mot ett gemensamt mål. Eventuell lösning på detta
skulle kunna vara att personerna träffas under andra omständigheter än på möten,
detta skulle lätta på spänningen.
Rollkonflikter(115, Handbok för grupparbete)
Det är tydligt att denna grupp människor tar tag i roller som indirekt eller aktivt har
valt; såsom operativ chef/samordnarroll. Vid möten så var dessa roller synliga, men
i brist på kommunikation mellan forskarenheten och arbetsplatsen så försvann
samordnarrollen och man hade svårt att få en överblick av vad som behövde göras.
Lösningar på denna kommunikationsbrist:
Chemaförlagda mötet – ger en djup och bred kommunikation mellan de inblandade på
mötena, men utesluter de frånvarande från mötena. Följer detta upp med agenda,
som andra parter sedan kan ta del av blir informationen mer lättillgänglig.
Kontinuerlig rapportering via mail. Kan vara mall-utformat, men skall ge parterna all
nödvändig information man vill åt.
13
En gemensam databas (server-gemensamma mappar/delat intranät) där information
ang. projektet enkelt kan nås.
Härskartekniker(177, Handbok för grupparbete)
Det är tydligt att det finns chefer som av missnöje, om det beror på att man har
förväntat sig något annorlunda av vissa möten i form av bättre resultat av den
andre parten, eller om det beror på kommunikationsbrist – så använder sig vissa
chefer (par.1 s.18) I form av att man inte svarar på feedback(isolering) det är viktigt
att notera detta beteende och bekräfta det som något man kan jobba på och
förbättra, mer än att se det som ett universalt problem som man inte kan bli av
med.
Lösning på detta beteende:
Om detta beteende uppmärksammas direkt när det utförs kan detta åtgärdas: tex: ” Vi
har inte fått någon respons från dig ang detta; Vad beror det på? Har du några
åsikter om detta.. etc.”
IT-lösning
Förslag på frågeställningar:
Vilka metoder kan användas för att förbättra organisationen inom Verket?
De största svårigheterna verket har beror på kommunikationsbrist. Man vet inte vilka
personer som ska göra vad, vad som ska göras, hur lång tid det ska ta eller vilket
material man har att jobba med, eller framförallt – vem som ansvarar för vad. Skulle
verket istället använda sig av en gemensam databas i form av ett intranät, där all
information läggs upp angående, möten, vilka som ingår inom arbetsplatsen/vilka
kontakter man har, ansvarsområden etc.
Hur påverkas Verket av en ny IT-lösning?
Detta skulle förändra arbetsprocesserna mot mer klara direktiv, förutsatt att även
dessa direktiv är upplagda på intranätet. Framförallt skulle detta underlätta arbetet
då missförstånd elimineras och det blir avsevärt mindre arbete som förläggs på att
gå runt och fråga personer i blindo.
Vilka funktioner inom Verket ska stödjas av ny IT-lösning och hur påverkas dessa?
De ansvariga inom forskarenheten och arbetsplatsen kommer att få tillgång till denna
information för att underlätta kommunikationen sinsemellan. Detta kommer att
påverka ledningens arbete att när man vill åt viktig information som den andre
parten besitter skall detta snabbt kunna nås via intranätet.
Mycket tid förläggs åt att sitta och boka möten osv, om kontinuerlig inform läggs upp
på detta intranät så kommer mötena kunna hantera mer viktiga frågor än vem som
är ansvarig för vilken part, samt att eliminera missförstånd och missnöje, då
parterna är mer uppdaterade på vad som händer hos den andre parten än att gå
och hoppas på något.
14
Diskussion/Slutsatser:
Orsaker till misslyckandet
1: Dåligt upplägg i planeringsfasen inom forskarteamet, då man inte riktigt visste vad
man skulle ge sig in på så krävdes det av projektgruppen att man gjorde en
noggrann planering. Detta uteblev och hade förödande konsekvenser i form av att
medlemmarna hade svårt att få en överblick av vad som skulle göras. Då detta
projekt har varit komplext har granskningen av vilken kompetens som har behövts
varit bristfällig.
2: Ett monotomt användande av kommunikationskanaler, syftar till att de
kommunikationssvårigheter man har haft inom projektet beror mycket på att de
kommunikationskanaler man hade till handa inte användes fullt ut – utan man
uteslutande använde sig av telefonmöten. Hade man istället använt sig av fler
medier, såsom mail och dylikt så skulle deltagarna kunna dela viktig information och
sprida den mycket effektivare.
3: Chefsrollerna inom arbetsplatsen är under kritik och det behöver lyftas fram att ett
passivt beteende från dessa nyckelroller har omöjliggjort det för arbetsplatsens
medlemmar och forskargruppen att utföra sin uppgift.(Se fördjupade
diskussionsavsnitt under avsnitten: ”Problem vid möten”, och ”härskartekniker”.)
15
Källhänvisning:
Om konsten att samtala
Hur moderna organisationer fungerar, Dag J Jacobsen Jan thorsvik.
Handbok för grupparbete, Eva Hammar Chiriac & Anders Hempel
Projektledning, Nikos M.
16
