Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Malin Jensen
Susanne Lindahl
Motivation i arbetslivet
Motivation at Work
Arbetsvetenskap
C-uppsats
Datum/Termin: Höstterminen 2008
Handledare:
Tommy Nilsson
Examinator:
Jan Ch Karlsson
Karlstads universitet 651 88 Karlstad
Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60
[email protected] www.kau.se
Förord
Vi vill tacka våra respondenter vid Karlstad kommun, avdelningen integration, försörjning
och arbete (IFA) för att de ställde upp och tog sig tid till våra intervjuer trots deras pressande
tidsschema. Vi vill också tacka vår kontaktperson personalchefen vid, arbetsmarknads- och
socialförvaltningen inom Karlstad kommun, som hjälpte till med kontakter inom
förvaltningen, gav goda råd och ställde upp på en första testintervju.
Vi vill även tacka vår handledare Tommy Nilsson vid Karlstads universitet som gett oss
vägledning och goda råd under arbetet med uppsatsen.
Karlstad, januari 2009
Malin Jensen och Susanne Lindahl
2
Sammanfattning
Den här uppsatsen handlar om motivation i arbetslivet och hur chefer och medarbetare ser på
detta fenomen. Det vi tar upp är hur organisationen påverkar och vilken inverkan
kommunikation och ledarskap har på motivationen. Uppsatsen inleds med hur en offentlig
organisation kan se ut och betydelsen av målformulering för de som arbetar inom
organisationen. Därefter tar vi upp relevanta motivationsteorier och går in på vad motivation
är. De två sista delarna tar upp hur kommunikation och ledarskap påverkar motivationen hos
medarbetarna.
Vi valde att göra vår undersökning på en kommunal förvaltning som har till uppgift att
motivera klienter till egenförsörjning. Det är en kvalitativ undersökning där vi har genomfört
djupintervjuer med chefer och medarbetare för att få en bred bild av fenomenet motivation.
Resultatet i vår undersökning är att motivation anses av både chefer och medarbetare vara en
viktig del för att kunna göra ett bra jobb, för utan motivation är man inte engagerad i det man
gör. För att medarbetarna ska känna sig motiverad krävs det att de får feedback av sin chef
och känner sig delaktiga i de beslut som rör de egna arbetsuppgifterna. Det är även viktigt att
kommunikationen fungerar tillfredsställande så att alla inblandade får den information de
behöver för att genomföra sitt arbete.
3
Innehållsförteckning
1. Inledning ....................................................................................................... 5
1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 5
1.2 Organisation ..................................................................................................................... 5
1.2.1 Offentliga organisation, anpassning och målstyrning ............................................... 6
1.3 Syfte och frågeställning .................................................................................................... 7
2. Teori .............................................................................................................. 8
2.1 Motivationsteorier ............................................................................................................ 8
2.1.1 Maslows behovshierark ............................................................................................. 8
2.1.2 Herzbergs motivationsfaktorer .................................................................................. 9
2.1.3 Hackman och Oldhams motivationsmodell ............................................................ 10
2.1.4 McClellands motivationsteori ................................................................................. 12
2.1.5 Jämvikt, förstärkning och förväntningsteori ........................................................... 12
2.1.6 Målsättningsteorin ................................................................................................... 15
2.1.7 Kritisk granskning av teorierna ............................................................................... 16
2.2 Vad är motivation ........................................................................................................... 17
2.2.1 Var hittar man motivation och hur behåller man den .............................................. 18
2.2.2 Arbetsmotivation ..................................................................................................... 20
2.3 Kommunikation .............................................................................................................. 21
2.3.1 Vad är kommunikation och varför är det viktigt ..................................................... 22
2.4 Ledarskap ....................................................................................................................... 23
2.4.1 Att motivera andra ................................................................................................... 26
3. Metod .......................................................................................................... 27
3.1 Val av metod .................................................................................................................. 27
3.2 Vetenskapligt förhållningssätt ........................................................................................ 27
3.3 Förklarings- och förståelseansatser ................................................................................ 28
3.4 Datainsamling................................................................................................................. 29
3.5 Olika intervjutekniker .................................................................................................... 29
3.6 Urval ............................................................................................................................... 30
3.7 Att tolka intervjuer ......................................................................................................... 30
3.8 Trovärdighetsdiskussion................................................................................................. 31
3.9 Etik ................................................................................................................................. 32
4. Resultat och analys ..................................................................................... 33
4.1 Organisation och politiska mål ....................................................................................... 33
4.2 Motivation ...................................................................................................................... 35
4.2.1 Hur definieras motivation........................................................................................ 35
4.2.2 Var hittar man och hur behåller man motivationen................................................. 36
4.2.3. Arbetsmotivationens inverkan ................................................................................ 38
4.3 Kommunikationens påverkan ......................................................................................... 40
4.4 Ledarskapets påverkan ................................................................................................... 41
5. Slutdiskussion ............................................................................................. 45
5.1 Vad är motivation ........................................................................................................... 45
5.2 Motivationens betydelse för arbetet och chefens påverkan............................................ 46
5.3 Svar på frågeställningar .................................................................................................. 48
6. Källförteckning............................................................................................ 49
Bilaga 1 ............................................................................................................. 51
Bilaga 2 ........................................................................................................... 53
4
1. Inledning
I den här uppsatsen tar vi upp hur chefer och medarbetare ser på motivation. En del av vår
undersökning har varit att göra djupintervjuer med chefer och deras medarbetare som arbetar
inom Karlstad kommun, avdelningen för integration, försörjning och arbete (IFA). Den andra
delen har varit att studera relevanta teorier, som vi kunnat koppla till den empiri vi samlat in.
Att vi valde att skriva om motivation på arbetet har att gör med vårt intresse för detta område.
Vi tycker det är ett spännande ämne att undersöka och det finns en hel del teorier på området
som vi vill se om det gick att koppla till vad cheferna och medarbetarna tycker.
Arbetet kommer att inledas med en bakgrund, syfte och frågeställningar, därefter kommer
teorin vi valt att arbeta med. I nästa avsnitt kommer metodavsnittet där vi förklarar vårt val av
metod och relevanta begrepp. Uppsatsen avslutas med en resultatdel och slutdiskussion.
1.1 Bakgrund
”Motivation är konsten att hjälpa människor att fokusera sina tankar och sin energi på att
utföra sitt arbete så effektivt som möjligt” (Gellerman 1995, s. 11). Vidare går det att läsa att
det är viktigt för chefer att dagligen motivera sina medarbetare. Det är då viktigt att ta hänsyn
till att alla är olika och därför behöver motiveras på olika sätt. Det finns alltså ingen
motivationsteknik som fungera på alla. Att kunna motivera sina medarbetare krävs att chefer
har förmågan att skapa förutsättningar som tar hänsyn till individers förmåga och får dem att
göra sitt bästa.
Motivationsteorin kan delas in två grupper, en som lägger betoningen på individen och en
som ser till de yttre faktorerna. Det är behovsteorierna som ser till individen och jämvikts och
förstärkningsteorin som ser till de yttre omständigheterna. Sedan finns förväntningsteorin som
förklara de individuella skillnaderna. När det gäller organisationsteorin är det de yttre
förhållandena som är viktiga när man ser på hur det påverka individen. När det gäller
organisationer finns en arbets- och auktoritetsdelning det vill säga en struktur och därmed finns
det ett behov av ledarskap. Det finns också ett behov att få organisationens medlemmar att
gemensamt arbeta mot ett mål vilket kräver att någon tar på sig ansvaret för att planera,
koordinera och kontrollera att man når målen. Arbetsfördelningen och maktförhållanden blir
därmed olika tilldelat inom organisationen vilket också återskapar strukturen (Abrahamson och
Andersen 2007)
1.2 Organisation
”När organisation definieras finns ofta måluppfyllelse samarbete, resursbehov, strukturbehov
och behov av ledarskap med på olika sätt” (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2006, s. 10).
Abrahamsson och Andersen (2005) tar upp att det finns många sätt att se på organisationer,
vad man väljer att framhålla beror på vilket mål man har med undersökningen.
5
Vi kommer att ge en bild av hur en kommunal organisation ser ut och fungerar. Men vi börjar
med att ge en allmän bild av hur ett samspel i en organisation ser ut. Detta för att få en
förståelse för hur det fungerar.
Det finns fem viktiga delar som påverkar varandra i en organisation och de är människor, mål,
struktur, kultur och aktivitet. Abrahamsson och Andersen (2005, s.11) menar att: ”Människor
arbetar tillsammans för att nå bestämda mål i en bestämd struktur och under kulturella
begränsningar”. För att se hur de samspelar går det att illustrera organisationsfenomenet på
följande sätt se figur 1.
Figur 1. Organisationskomponenterna och deras inbördes beroende (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 11)
1.2.1 Offentliga organisation, anpassning och målstyrning
Här ger vi en kort beskrivning av hur en politiskt styrd organisation påverkar de som sedan
har att utföra vad politikerna har bestämt. Samhällets ekonomiska resurser sätter de yttersta
ramarna och olika lagstiftning t.ex. socialtjänstlagen formar innehållet det vill säga de regler
som talar om vad man ska göra eller vad man inte ska göra. Politikerna styr och formar dessa
regler endera på regerings- och riksdagsnivå eller på kommunal- och landstingsnivå. Det kan
bli lojalitetskonflikter mellan dels politikerna som saknar sakkunskaper i frågan och dels de
tjänstemän som ska utföra arbetet och kanske känner för klienter som de möter (Thylefors
1991).
Offentliga organisationer ska ofta leva upp till vissa ideal som följer av ett demokratiskt
samhälle. Alla ska behandlas på ett likvärdigt sätt, det ska vara ett förutsägbart
handlingsmönster, deltagande av berörda parter och samhället i övrigt ska ha insyn. Det finns
krav på ett effektivt utnyttjande av skattemedlen vilken kan leda till lokala anpassningar
samtidigt som kravet av likabehandling resulterar till regelstyrning och skriftlig
ärendehandläggning. Alla dessa hänsyn till olika intressen kan ofta leda till målkonflikter
(Jacobsen och Thorsvik 2008).
”Politikens kärna är konflikt mellan olika intressen” (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 60).
Därför är politiska mål ofta oklara och övergripande uttryckta i ord. Politiker ska ofta verka
för att de ska ge uttryck för att vara handlingskraftiga när samhällsmedborgare eller
6
journalister kräver svar på olika problem i samhället. Därför väljs målen ofta utifrån vad som
är aktuellt för dagen. Målen för offentlig verksamhet bör istället vara långsiktiga och åtgärder
behöver följas upp med de tillsatta resurserna för att nå ett lyckat resultat. Är målen
orealistiska så får personalen ständigt omformulera dem och omfördela verksamheten för att
få resurserna att räcka till (Jacobsen och Thorsvik 2008).
Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 33) anger att ”Mål är en beskrivning av ett önskat framtida
tillstånd.” Mål kan ha olika tidsramar, vara olika realistiska och konkreta, det vill säga från ett
övergripande syfte eller visioner ner till nerbrutna delmål. Mål och olika strategier har
effekter på organisationen och dess medlemmar i positiv riktning (a.a. s. 33);
Mål kan ha en motiverande effekt på de anställda då de arbetar mot ett mål vilket kan
få den enskilde medarbetaren att anstränga sig lite extra. Strategierna kan även ge en
vägledning i hur man ska göra för att nå målet.
Mål har en styrande effekt på organisationen eftersom det anger riktlinjer för arbetet,
sätter gränser för medarbetarnas beteenden och formar beslutspremisser för den
enskilde.
Mål kan utvärderas utifrån hur väl arbetet har utförts av organisationen. Utan mål är
det svårt att mäta någon effektivitet. Mål satta på individnivån ger möjlighet att
bedöma individens resultat och därefter belöna eller bestraffa.
Mål kan få en legitimitetsfaktor utåt mot omvärlden vilket ger organisationen ett
ansikte av att vara god eller stå för riktiga värden.
Organisationens ram som innehåller strategier, målstyrning, krav på effektivitet, struktur och
legitimitet där motivationen är moderatorn mellan cheferna och medarbetarna. De faktorer
som har betydelse är bland annat ledarskapet och kommunikationen. Detta är ramen för vårt
arbete.
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet med undersökningen blir att undersöka vad chefer och medarbetare anser om
motivation och vilken betydelse det har för arbetet. Hjälper det verkligen att bli motiverad av
chefen för att genomföra ett bra arbete, eller äger den enskilde ansvaret för att hålla sin egen
motivation uppe. Utifrån det här ställer vi oss följande frågor som vi ska försöka besvara;
Vad innebär motivation för chefer och medarbetare
Vad har motivation för betydelse för det dagliga arbetet
Vad gör cheferna för att motivera sin personal
7
2. Teori
I det här kapitlet tar vi upp de teorier som vi anser vara relevanta för vårt arbete och som kan
ge en förståelse för och insikt i en vidare betydelse för de data vi samlat in. Vi börjar med de
motivationsteorier som vi ansett varit betydelsefulla, redovisar den kritik som finns mot en del
av motivationsteorierna. Vi går sedan in på vad motivation är i ett arbetsrelaterat sammanhang
samt hur kommunikation och ledarskap påverkar motivationen i arbetslivet.
2.1 Motivationsteorier
Motivation är en sammanfattande psykologisk term för de processer som sätter i gång,
upprätthåller och riktar beteendet enligt nationalencyklopedin (NE.se). Vidare går det att läsa
i NE att det finns teorier som förklarar varför vi gör vissa saker hellre än andra. De behövs för
att vi skall förstå det faktum att individer strävar mot bestämda mål med hjälp av flexibla
beteenden.
Gellerman (1995) definierade motivation uteslutande i termer av dess inverkan på
produktiviteten. Motivation är konsten att hjälpa människor att fokusera sina tankar och sin
energi på att vara så effektivt som möjligt. Som chef, bör man dagligen motivera sin anställda,
och ta hänsyn till individuella behov och vad som motiverar dem. Det finns dock ingen
motivationsteknik vare sig enkel eller avancerad som fungerar på alla då alla är olika.
Motivation är konsten att skapa förutsättningar som tillåter var och en att utföra sitt arbete på
ett bra sätt.
I det här kapitlet går vi närmare in på några av de olika motivationsteorier som finns i den
litteratur vi valt att använda oss av i vår uppsats. De teorier vi använder oss av ger en bred
bild av fenomenet motivation och bidrar till förförståelsen för vår undersökning. Sedan går vi
vidare med vad motivation är, var hittar man den och hur bevarar man den i arbetslivet.
2.1.1 Maslows behovshierark
På mitten av 1950-talet utvecklade Abraham Maslow sin teori om behovshierarkin. Teorin
bygger på att efter hand som individen mognar sker en utveckling av de behov som individen
strävar efter och vill tillfredställa. För att få en bild av hur Maslows teori är uppbyggd när det
gäller hur han såg på människan och motivationen ställde han upp en hierarki bestående av
fysiologiska behov (Rubenowitz 2004). Nedan ser vi de fem behoven i hierarkisk ordning
(Wolvén 2000, s. 169 ff);
1. Fysiologiska behov. Dessa utgör de mest grundläggande behoven och inkluderar
behov som måste bli tillfredsställda för att en människa överhuvudtaget skall överleva,
till exempel hunger, törst, sömn, värme och sex.
2. Trygghetsbehov. När de fysiologiska behoven är relativt tillfredsställda aktualiseras
trygghetsbehoven. Dessa omfattar behov av säkerhet, stabilitet, trygghet, struktur och
skydd från rädsla och oro.
8
3. Sociala behov. Dessa omfattar behov av kärlek, vänskap och nära relationer med
människor i allmänhet men särskilt med en partner, barn och vänner. Individer som är
oförmögna att tillfredsställa dessa behov kommer att känna sig ensamma, utanför,
kanske helt utfrusna.
4. Behov av uppskattning. Dessa inkluderar behov av självkänsla, självrespekt och att bli
respekterad av andra. Behoven kan ha en inre dimension och handlar då om en önskan
om styrka, prestation, lämplighet, skicklighet, tillit, oberoende och frihet. Den yttre
dimensionen består av en önskan om prestige, status, berömmelse, dominans,
erkännande, uppmärksamhet, betydelsefullhet, värdighet och uppskattning.
5. Behov av självförverkligande. Detta utgör det högsta behovet och avser människans
önskan om att kontinuerligt utveckla sig själv och sina egna förmågor
Det är enligt Maslow de fysiologiska behoven som är de ”lägsta” och kunskapsbehoven är de
”högsta”. Grunden till att indelningen set ut så här är att de högre behoven ger intern
tillfredställelse (inombords) och de lägre behoven ger extern tillfredställelse (till exempel lön,
grundtrygghet, social miljö etcetera) för att komma till nästa nivå måste hela tiden de lägre
behoven vara nästan helt tillfredställt innan man går vidare. Med hjälp av Maslows teori är det
möjligt att få en förståelse för vilka behov som styr och motiverar beteenden, den förklarar
också varför människor upplever olika sidor av arbetet som viktiga för det egna
behovstillfredsställelsen (Rubenowitz 2004). Då Maslows teori inte är relaterad till arbetslivet
har vi valt att ta med Herzbergs motivationsfaktorer.
2.1.2 Herzbergs motivationsfaktorer
Under 1950-talet kom även Fredrik Herzberg med en motivationsteori som bygger på hygienoch motivationsfaktorer. Till hygienfaktorerna hör fysisk arbetsmiljö, anställningstrygghet
och lön, ändamålet med dessa är att förebygga bristande arbetstillfredsställelse, de bidrar dock
inte till att individen känner sig motiverad för om det vore så skulle en fast anställning vara
den högsta önskan. Det är istället motivationsfaktorerna som har betydelse och det handlar
om hur vi upplever arbetsuppgifterna. Om vi får uppmärksamhet för det vi gör, möjlighet till
befordran och eget ansvar är det motivationshöjande (Bergengren 1998). Herzberg teori
innehåller åtta hygienfaktorer;
1. Organisationens politik och administration. Mål, visioner, strategier,
kommunikationskanaler, information.
2. Arbetsledning. Ledarens kompetens, möjlighet att vägleda och delegera arbetet.
3. Arbetsförhållanden. Fysiska arbetsförhållanden och arbetsplatsens utformning.
4. Mellanmänskliga förhållanden. Relationer mellan kollegor och mellan medarbetare
och chef.
5. Lön. Ekonomisk ersättning och andra ekonomiska belöningsformer.
6. Status.
7. Anställningstrygghet.
8. Privatlivet. Arbetstrivseln påverkas av privatlivet
Nedan anges de sex motivationsfaktorer som ingår i Herzberg teori;
1. Prestationer. Tillfredställelsen av att utföra ett bra arbete, att se resultat och lösa
problem.
9
2.
3.
4.
5.
6.
Erkännande. Känslan av att ha utfört arbetet väl.
Arbetet i sig själv. Att uppgifterna är intressanta och varierande.
Ansvar. Att känna ansvar för och ha kontroll över sin egen arbetssituation.
Befordran. Konkreta tillfällen då man erhållit en högre ställning.
Utveckling. Möjlighet att lära in nya saker och utvecklas vidare.
Herzbergs tvåfaktorteori om arbetstillfredsställelse utgick ifrån att det är olika förhållanden
som påverkar tillfredsställelse respektive icke-vantrivsel. Det går att dra en parallell mellan
Herzbergs motivationsfaktorer och Mazlows behov av högre ordning och hygienfaktorerna
med Mazlows behov av lägre ordning. Hygienfaktorerna som utgör grundtryggheten
motiverar inte individen i arbetslivet utan de hindrar bara vantrivseln. Ser man utifrån
Herzbergs teori handlar hygienfaktorerna mest om yttre förhållanden och
motivationsfaktorerna om själva jobbet. För att skapa motivation hos individen bör man enligt
Herzberg koncentrera sig på motivationsfaktorerna (Abrahamsson och Andersen 2005). Om
man skapar goda arbetsförhållanden kan det hindra att vantrivsel uppstår men det skapar
ingen motivation. Men om ett företag ger sina anställda utvecklande arbetsuppgifter,
uppskattning och möjlighet till personlig utveckling leder det till trivsel och ökad motivation.
Både Maslows motivationsteori och Herzbergs motivationsfaktorer anses vara de som först
utvecklade teorier om fenomenet motivation. De teorier som har utvecklats senare har haft
dessa två som utgångspunkt eller är en vidareutveckling. Därför är Maslows och Herzbergs
teorier med som inledning till våra övriga motivationsteorier.
2.1.3 Hackman och Oldhams motivationsmodell
Den här modellen eller teorin, kallad Job Characteristics Model, utvecklades av Hackman och
Oldham 1980 och den särskiljer tre olika faktorer; inre arbetsmotivation, arbetets egenskaper
och människors olika motivationsgrunder och resultat (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2006). En
persons prestation och arbetstillfredsställelse är beroende av att den når upp till vissa
psykologiska tillstånd (se figur 2). Dessa psykologiska tillstånd är sedan beroende av
arbetsuppgifternas egenskaper och dessa är i sin tur beroende av hur organisationsstrukturen
är utformad. De psykologiska tillstånden som den anställde måste uppnå för att få hög inre
motivation, stark vilja att prestera och hög arbetstillfredsställelse är att man ska uppleva
arbetet som meningsfullt att utföra, att man har ett eget ansvar för att nå ett resultat och
kunskap om det egna resultatet är bra eller dåligt. För att skapa en känsla av meningsfullhet i
arbetsuppgifterna krävs att de är varierade i kraven på färdigheter och olika förmågor, att det
finns en möjlighet att se meningsfull helhet i arbetsuppgifterna och att man ser
arbetsuppgifternas betydelse för organisationen och för andra personer. För att känna ett eget
ansvar för resultatet av arbetet krävs en hög grad av självständighet vad gäller hur man ska
lägga upp arbetet. Kunskap om det egna resultatet fås främst genom vilken direkt reaktion
man får av det man har utfört till exempel i kontakten med klienter (Jacobsen och Thorsvik
2008, s. 276).
10
Figur 2. Hackman och Oldhams motivationsmodell (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 276)
Men även om alla nu uppräknade aspekter är uppfyllda eller är högt tillfredsställda enligt
Hackman och Oldhams motivationsmodell så avgörs effekten ändå av den enskilda
organisationsmedlemmens egenskaper. I teorin finns faktorn ”moderatorer” som anger tre
egenskaper hos individen som kan modifiera sambandet mellan arbetets egenskaper och
resultat (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 277);
1. Hur mycket individens kunskaper och färdigheter är relevanta för arbetsuppgifterna.
2. Hur stort behov individen känner för att utvecklas
3. Hur nöjd individen är med arbetsförhållanden såsom anställningstrygghet,
belöningssystem, kollegor och ledning.
Dessa tre egenskaper kan både var för sig och i samspel minska effekten som
arbetsuppgifterna kan ha på motivationen och därmed prestationen och resultatet. Men om de
anställda enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 278): ”Är kompetenta och har ett starkt
behov av personlig utveckling förväntar vi oss hög motivation, goda prestationer och positiva
resultat för såväl individerna som organisationen om förhållandena inrättas för detta.”. Teorin
innehåller föreslagna riktlinjer för åtgärder som arbetsgivare kan arbeta med för att förstärka
motivationspotentialen i arbetsuppgifterna (a.a. s. 278);
Kombinera arbetsuppgifterna på ett sådant sätt att de tillsammans utgör en meningsfull
helhet, och så att de ger variation i arbetet.
Etablera naturliga arbetsgrupper som stimulerar en ägarrelation till arbetsuppgifterna.
Etablera klientrelationer så att individen kommer i kontakt med dem som ska ha den
primära nyttan av arbetet. Detta är viktigt bland annat för god återkoppling.
Delegera uppgifter och ansvar för att stärka autonomin.
Skapa system med god återkoppling så att individen kan få veta om han gör ett bättre
jobb, stagnerar eller gör sämre ifrån sig.
11
Hackman och Oldhams motivationsmodell är i sin helhet relaterad till arbetslivet och vad och
i vilka situationer i arbetet som kan motivera den anställde. Den innehåller också förslag på
vad arbetsgivaren kan göra för att förstärka motivationspotentialen i arbetsuppgifterna. Den
direkta kopplingen till arbetslivet gjorde att vi valde att ta med denna teori.
2.1.4 McClellands motivationsteori
David McClelland (i Abrahamsson och Andersen 2005) teori bygger på att varje individ har
ett prestationsbehov, ett samhörighetsbehov och ett maktbehov. Prestationsbehoven består av
fyra egenskaper; en vilja att ta ett personligt ansvar för att utföra en uppgift eller finna
lösningar; en tendens att sätta ett måttligt svårt mål och kalkylera över att ta vissa risker för att
nå målet; en stark önskan över att få konkret feedback på genomförd uppgift och att
målmedvetet arbeta för att uppgiften blir gjord. Samhörighetsbehoven består av tre
egenskaper; en önskan att få andras godkännande och uppmuntran; en tendens att anpassa sig
till andras önskemål och normer speciellt från dem vars vänskap värderas högt och ett intresse
av andras känslor och välmående. Maktbehovet består av två egenskaper; en önskan att styra
och leda andra och en vilja att behålla förbindelser ledare – medarbetare. Porter, Bigley och
Steers (2003) anger att McClellands motivationsteori innehåller fyra behov och tillför
självständighetsbehovet. Det utrycks genom att man vill arbeta självständigt, vill kontrollera
de egna arbetsuppgifterna och vill inte bli hämmad av organisationens regler. Det centrala i
teorin är att behoven är inlärda i varierande grad. Det är ett resultat av den individuella
livserfarenheten och kan förändras på relativt kort tid. Endera kan individen visa behoven
öppet eller välja att dölja dem. Ett av de fyra behoven, prestation, samhörighet, makt eller
självständighet är det som motiverar individen mest i en särskild situation, dock har alla
behov av de fyra behoven men de variera i styrka, de anses emellertid vara ganska stabila
personlighetsdrag. Enligt McClelland är dessa behov inte de enda eller de viktigaste hos
människan men de är relevanta om man vill förklara beteenden i arbetslivet (Abrahamsson
och Andersen 2005).
Den forskning som McClelland har bedrivit visar att en individs prestationer inte enbart beror
på dennes anlag, förmåga, färdighet eller kunskap utan också i hög grad på personens
prestationsbehov. Därför kan det uttryckas att ett högt prestationsbehov ger både bättre
resultat och bättre prestation. En individ med svagt prestationsbehov kan enligt denna teori
öka sitt behov och därmed förbättra sin prestation genom träning. Detta för att utveckla och
stimulera fram ett visst behov då teorin utgår ifrån att behoven är inlärda. McClelland hävdar i
sin teori att organisationer kan anpassas efter individens behov för att kunna uppnå ökad
motivation och prestation hos medarbetarna (Abrahamsson och Andersen 2005).
Vi har valt att ta med McClellands motivationsteori då den förklarar individens fyra olika
behov relaterat till arbetslivet och som förklarar individens beteende i olika situationer. Vi
valde denna teori också utifrån att den tar upp hur organisationer kan anpassas till individer
för att uppnå förbättrade prestationer och ökad motivation.
2.1.5 Jämvikt, förstärkning och förväntningsteori
Balans- eller jämviktsteorin förklarar individens upplevelse av jämvikt och obalans och hur
det påverkar motivationen. Individen gör jämförelse med vad den får i belöning, i form av lön
och erkännande, kontra den prestation, i form av tid, ansträngning och kunnande, som
12
individen behöver göra för att uppnå det här. Samtidigt görs jämförelse med vad andra får i
belöning och vad de har gjort för ansträngning. Jämförelsen bygger på personliga åsikter om
sina och andras arbetsresultat.
Jämviktsteorin har sin utgångspunkt i att individen motiveras i förhållande till vad som
uppfattas som en rättvis fördelning mellan arbetsinsats och belöning, det vill säga man vill
minska obalansen dem emellan. Abrahamsson och Andersen (2005, s. 153) menar att:
”Uppfattningen av orättvisa leder till spänning som skapar motivation hos individen att göra
något för att uppnå rättvisa.” De åtgärder som kan göras är att endera höja belöningen eller
minska arbetsinsatsen för att på sätt uppnå jämvikt. Jämviktsteorin försvåras av att man inte
vet vem individen jämför sig med och att olika individer är olika känsliga när det gäller
obalans mellan arbetsinsats och belöning. Det finns också svårigheter i hur individen
definierar sin insats till exempel i antal timmar eller hur stort engagemang man lagt ner och
sin belöning. Med belöning avses både inre och yttre belöningar till exempel
arbetstillfredsställelse och lön. Figur 3 visar ett exempel på hur jämviktsteorin är tänkt att
fungera (Abrahamsson och Andersson 2005, s. 154).
Figur 3. Balansteorin med ett exempel (Abrahamsson och Andersson 2005, s. 154)
Frågan är om inte dessa personliga åsikter ändras med tiden och på så sätt är svåra att
teoretiskt undersöka. Jämviktsteorin är ett komplement till motivationsteorier och tillför en ny
dimension till behovsteorierna (Abrahamsson och Andersen 2005).
Förstärkningsteori (reinforcement theory) utgår från att beteenden styrs av endera belöning
som gör att handlingen upprepas eller straff vilket får handlingen att upphöra. I den här teorin
är feedback en viktig komponent för att förstärka motivationen men det är viktigt att
sambandet mellan beröm och handling uppfattas av individen. Förstärkningsteorin utgår från
inlärda beteenden som orsakats av omgivningen, det vill säga endast yttre orsaker påverkar
och förstärker handlingen. Individens inre egenskaper eller tillstånd har ingen betydelse för
förstärkningsteorin utan den ser till vad som händer med individen när denne gör något.
Teorin ger ingen förklaring till hur en handling startar utan endast hur handlingen bevaras,
13
stärks eller minskas. Belöning och straff har stor betydelse för en individs beteenden.
Beteenden inom arbetslivet när man utför olika arbetsuppgifter påverkas av de konsekvenser
som följer av beteendet. Förstärkningsteorin bör därför inte användas separat utan kombineras
med metoder för social inlärning (Abrahamsson och Andersen 2005)
Förväntningsteorin (expectancy theory) ger en mer komplett bild av vad motivation är och
knyter ihop behovs-, balans-, och förstärkningsteorierna, och den förklarar samspelet
mellan individen, situationen och omgivningen. Vroom har presenterat en modell som
innebär att motivation är en funktion av förväntan, instrumentalitet och valens (Abrahamsson
och Andersen 2005, s. 158). Förväntan har att göra med en persons uppfattning om
sannolikheten för att en viss insats skall leda till resultat. En person som inte ser någon
förbindelse mellan sin arbetsinsats och resultatet kommer att helt sakna förväntan.
Instrumentalitet refererar till individens uppfattning om sannolikheten för att insatsen
resulterar i vissa bestämda utfall (resultat), positiva eller negativa. Om en person tror att
han/hon kommer att få högre lön om han/hon utför något, visar personen hög instrumentalitet.
Valens har att göra med en persons uppfattning av värdet i det förväntade resultatet, det vill
säga hur mycket personen gillar eller ogillar att sådana resultat uppkommer. En person med
behov av växt och självförverkligande kommer att uppfatta krävande arbetsuppgifter och
större ansvar som motiverande, eftersom dessa faktorer har större valens.
Förväntningsteorin består således av tre delar: förväntningen om att ansträngning leder till
prestation, instrumentalitet, dvs förväntningen om att prestationen leder till resultat, och valens
se figur 4 (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 158).
Figur 4. Förväntningsteorin (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 158)
Förväntningsteorin innehåller en enkel ekvation, motivationsformel, där valens multiplicerat
med förväntan är lika med motivation.
Valens
Förväntan om att det
(värdering av ett resultat) X man gör leder till resultat =
Motivation
Figur 5. Förväntansteorins motivationsformel (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 266)
14
I förväntansteorin är behoven inte en tillräcklig stark faktor för att påverka motivationen.
Motivation och viljan att utföra något kommer av att en person förväntar sig uppnå något som
man starkt önskar eller vill uppnå. Förväntningarna knyts också till ett resultat det vill säga
något man värdesätter. Belöningen för uppnått resultat måste för personen ha en tydlig
koppling till den prestation man utfört. Eller omvänt, om man presterar till en viss nivå eller
ett visst uttalat mål så kommer man få den belöningen (Jacobsen och Thorsvik 2008).
Resultatet kan för personen vara både positivt, man får löneökningen, och negativ,
löneökningen uteblir, vilket kan då leda till trötthet, frustration och tristess. Det är personens
subjektiva uppfattning som är grunden i förväntansteorin och enligt Abrahamsson och
Andersen (2005, s. 159) uttrycks det i att nyckeln ligger i att förstå en persons ”Mål och
sambandet mellan insats och resultat, mellan resultat och belöning, och slutligen mellan
belöningen och individens tillfredsställelse (uppnåendet av egna mål).” Vi valde att ta med
dessa tre teorier eftersom de ger en gemensam bra bild av vad motivation är och de förklarar
samspelet mellan individ, situation och omgivning.
2.1.6 Målsättningsteorin
Målsättning som fungerande motivationsteknik skrev Latham och Locke (1979 i Jacobsen och
Thorsvik 2008) en artikel som fick stor uppmärksamhet. Senare studier har funnit stöd och
stärkt detta antagande men den grundläggande förutsättningen för att det ska vara
motiverande är att organisationens mål även blir vad de anställda accepterar och sluter upp
kring. Det har nu utvecklats en modell för hur man framgångsrikt kan utforma mål för
organisationen och som också är motiverande. Denna modell har tre centrala aktiviteter som
måste utföras enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 283): ”Utforma mål som är konkreta och
realistiska, få medarbetarna att acceptera målen och övervinna eventuellt motstånd samt
utforma stödsystem så att förhållandena läggs till rätta för en lösning av uppgifterna”, se figur
6.
Figur 6 De centrala elementen i målsättningsteorin (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 283)
15
Målen ska vara klart utformade och vara en realistisk utmaning för individen och
organisationen. Man behöver känna till de anställdas förmågor samt ta hänsyn till
förhållanden i arbetssituationen för att kunna anpassa målen. Man behöver få en uppslutning
bland organisationens medarbetare och motverka eventuellt motstånd. För att göra detta
behövs ett förtroende mellan medarbetare och chefer, stödjande ledarstil genom att till
exempel ta med de anställda i beslutsprocessen. Andra medel att nå uppslutning är att ha
enkla arbetsinstruktioner, upplärning och träning eller olika former av belöningar. Tillsist
behöver man skapa stödelement det vill säga de anställda måste få tillräckliga resurser för att
utföra arbetsuppgifterna men samtidigt använda dem funktionellt och effektivt. Personalen
behöver också tillräckliga färdigheter och kunskaper för att lösa arbetsuppgifterna och de
anställda kan även vara med och utarbeta verksamhetsplaner. Då kan de också lättare följa
upp hur det går och får därmed en konkret återkoppling (Jacobsen och Thorsvik 2008).
Vi har valt att ta med målsättningsteorin då den ger en bild av hur viktigt det är att
organisationen har tydliga mål så att medarbetarna vet vilken riktning man ska arbeta mot.
Det anses även vara motiverande med tydliga mål.
2.1.7 Kritisk granskning av teorierna
För att få en bred bild av de motivationsteorier som vi valt att redovisa vill vi även ta med den
kritik som finns om teorierna. Varje teori utgör en viktig del av den helhetsbild som vi
försöker få av ämnet motivation.
När Maslow kom med sin teori var den inte skapad med tanke på arbetslivet, utan den hade
sin grund i att han hade erfarenhet inom klinisk psykologi. Den har inte fått så stort stöd i
vetenskapen och kritikerna menar att Maslows teori är svår att prova och att det endast finna
ett litet antal studier som ger något stöd. De menar också att det inte går att bevisa att det finns
en behovshierarki, de menar dock att det finns stöd för att det går att utskilja skillnader mellan
högre och lägre behov. De lägre behoven upphör att vara motiverande när de uppfyllts medan
de högre behoven kan verka upprätthållande eller till och med öka motivationen
(Abrahamsson och Andersen 2005).
Kritiken mot Herzbergs teori gäller främst validiteten då individer lägger in olika betydelser i
sitt sätt att beskriva sina behov och värderingar. Vidare menar kritikerna att det automatiskt
blir en tvåfaktorteori när forskaren frågar om negativa och positiva upplevelser. Positiva
händelser brukar människor beskriva utifrån sig själva medan negativa händelser beskrivs
utifrån yttre förhållanden vilket blir teorins motivationsfaktorer respektive hygienfaktorer. Det
har även förts en debatt om Herzbergs inställning till lön och att alla människor är olika vilket
inte tagits någon hänsyn till i teorin (Abrahamsson och Andersen 2005).
Kritik mot Hackman och Oldhans motivationsmodell är att det är svårt att urskilja de fem
dimensionerna eftersom det finns så olika typer av arbeten. Den anställde gör sina
bedömningar efter en helhet och inte varje del för sig. Det finns studier som bekräftar att ett
varierat och enhetligt arbete tillsammans med god respons gör att personalen känner en
starkare tillhörighet till organisationen än de som har ett rutinartat jobb. Det finns även ett
samband mellan frånvaro och personalomsättning, det vill säga mer motiverande
arbetsuppgifter desto mindre är frånvaro och desto lägre är personalomsättningen. Men
sambanden är svaga och inte entydiga (Jacobsen och Thorsvik 2008).
16
Kritik mot McClellands teori är främst mot att den är individualistisk, inriktad på konkurrens
och i huvudsak har manliga representanter. Det som kritikerna menar är att prestationsbehovet
har ett starkt kulturberoende, vilket McClellands inte tar upp i sin teori. Kritikerna menar att
det är värderingarna som påverkar individen till att göra sitt bästa och att samhället kan
påverka vilka värderingar som en individ har (Abrahamsson och Andersen 2005).
Kritiken mot förväntningsteorin är att den anses allt för komplicerad för att mäta motivationen
och variablerna prestation, insats och valens saknar entydiga definitioner. Validiteten är inte
säkerställd eftersom det saknas upprepade mätningar över tid och det finns heller inte stöd för
den ekvation som ingår i teorin. Förväntningsteorin anses vara en variant av både jämviktsoch förstärkningsteorin och riktar in sig mer på individuella olikheter och därmed inrymmer
många fler aspekter på motivation. Att praktiskt använda förväntningsteorin inom arbetslivet
innebär vissa problem eftersom den är både bred och specifik. Varje situation, problem och
uppgift skapar förväntningar, instrumentaliteter och valenser. Medarbetaren som har flera
olika arbetsuppgifter som skapar olika förväntningar som medarbetaren subjektivt tolkar. Hur
ska man få kännedom om allt detta? Om man skulle ha kännedomen hur ska man hantera alla
uppgifter för att slutligen motivera den enskilde medarbetaren?
Kritiken mot att målstyrning är motiverande avser främst hur målen sätts. Studier har visat att
krävande mål kan vara stressande och därmed försvaga prestationen. Målen kan vara för
kortsiktigt lagda så att det istället är förödande för organisationens långsiktiga överlevnad.
Konkurrensen mellan organisationens individer och deras vilja att uppfylla målen kan leda till
att man inte vill hjälpa andra att uppfylla deras mål. Balanserad målstyrning inom en
organisation innebär ofta att man har flera olika mål med olika inriktningar inom områden
som till exempel avkastning, personal, kundrelationer och utveckling (Jacobsen och Thorsvik
2008).
Varje motivationsteori är inte fullständig därför har vi valt att använda ett flertal teorier inom
ämnet. Det trots den kritik de olika teorierna fått har vi valt att ha med dem för att få en bättre
helhetsblid. Varje teori bidrar med sin del av begreppet motivation och med flera olika delar
blir helheten desto bredare enligt ett holistiskt synsätt. Vi har även valt att se på annan
relevant litteratur inom ämnet vilket kommer att redovisas i kommande avsnitt.
2.2 Vad är motivation
Enligt Abrahamsson och Andersson (2005) kan motivationsteorier inte i sin helhet förklara
varför människor gör som de gör utan motivationsteorierna måste kompletteras med en mer
omfattande beteendemodell. Beteenden som har att göra med de personliga orsakerna kan
delas in i motivationsmässiga variabler, färdigheter eller variabler som hör ihop med
personligheten och kognitiva variabler (uppfattningar, värderingar eller förståelse).
Möjligheter består här av externa variabler. Man bör skilja på vilka värderingar människan
har eller vad man tror på och de motiv som ger energi till ett visst beteende. För att beteendet
ska uppstå krävs också att man ser en möjlighet till handling. Se figur 7 (a.a. s. 141).
17
Figur 7. Beteendemodellen (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 141)
Motivation kan sägas vara hur en individs beteenden uppstår, upprätthålls och avslutas. Det
ses inte som ett personlighetsdrag, utan motivation uppstår som ett samspel mellan individ
och situation. Ser man till vad som påverkar en individs beteenden är det både motiv och
värderingar som spelar in. En individs värderingar är relaterade till vilka motiven är. Det är
dock en skillnad mellan värderingar som en individ har och vad man tror på och de motiv som
ger energi till ett beteende. När det gäller motivation och att bli motiverad så är det bara
individer som kan bli det, grupper och organisationer kan det inte (Abrahamsson och
Andersson 2005). Enkelt uttryckt är motivationen en sorts energi och riktning det vill säga en
ansträngning att uppnå ett visst mål. Det finns i huvudsak två skäl det första är den inre
motivationen man själv vill det och det andra är den yttre motivationen andra vill det. Ser vi
till begreppet motivation ligger det nära begreppet personlighet, de båda begreppen gör ett
försök att besvara frågan varför vi beter oss som vi gör. När det gäller motivation handlar det
om varför vi gör det och när det handlar om personlighet är det varför vi är på ett visst sätt.
Enligt Ackerman (2008, s. 82) blir då sambandet mellan begreppen tydliga: ”Vem jag är
påverkar vad jag gör och vad jag gör definierar vem jag är”. Det finns en skillnad som är
viktiga att komma ihåg och det är att motivation är ett tillfälligt tillstånd. Ser man till
personligheten så tar det sig uttrycket i hur man beter sig, så det är ett mer långvarit tillstånd
som grundar sig på uppfostran, upplevelse och erfarenhet. Dock är det svårt att se en tydlig
gräns mellan begreppen motivation och personlighet.
2.2.1 Var hittar man motivation och hur behåller man den
När det gäller motivation så drivs individer av olika anledningar det vill säga motiv att uppnå
ett mål. Det man kan fråga sig är om vi är medvetna om de motiv som styr vårt beteende? Allt
vi gör anses vara motiverande bortsett från de enklaste reflexerna. Motivation kan sägas ha
två sidor, den som stimulerar ett beteende och den som leder det mot ett mål (Wagner 2003).
Gellerman (1995) menar att det finns två begrepp när man pratar om motivation,
överlevnadsmotiven och komfortmotivet. Överlevnadsmotivet är den största motiverande
kraften, vilken innebär att man kan stå ut med mycket men inte hot mot sin överlevnad medan
komfortmotivet står för sökandet efter rättvisa, vänner, status och respekt.
Vidare skriver Gellerman att om man uppfyllt ett motivationsmål blir det slumrande, dock
ersätts det snabbt av ett nytt som har lika stor drivkraft. Det blir med andra ord aldrig brist på
motiv, utan vi motiveras av det som är viktigt för oss just nu. Så om en chef vill motivera en
18
anställd är det bra om vederbörande vet vad som är viktigast för individen för tillfället och att
detta är olika för alla och variera med tiden. Ser man till individen är den största utmaningen
att bevara sin egen motivation. Då speciellt när det inte finns något annat än den egna
motivationen att hålla sig uppe med. Gellerman (1995, s. 309) tar upp fem steg som man bör
följa;
1. Kom ihåg vem du är; Det finns sådant man vill uppnå och sådant man vill slippa. Man
är med andra ord sina motiv. Det är inte så lätt att säga vilka motiv man har och det är
inte alltid man vet vilka motiven är. Men det är ibland bra att veta vad som driver
individen framåt.
2. Gör en detaljerad bedömning av situationen; Innan man fattar ett större beslut gäller
det att ta reda på vilka konsekvenser det kan få. ”Det är först när du utsatt dina
problem för en rigorös granskning och förklarat dem godkända, som du måste gå
vidare och ta nästa steg.”
3. Vad kan du förändra; Sitter man inte högt i en organisation har man inte så stor
inverkan på de yttre motiverarna. Dock är det möjligt att påverka några av dem och
om en blir påverkad kan det leda till att det påverkar andra.
4. Verkligen göra allt detta; ”När du väl har bestämt dig för vad som måste göras, står du
inför nödvändigheten att faktiskt göra det.”
5. Behålla ditt perspektiv; Behåller man inte perspektivet kan man motivera sig till
besvikelse och förtvivlan då man inte når upp till de ambitioner man satt för sig själv.
Man behöver sätta målen precis utom räckhåll för att behålla motivationen.
I vissa fall kan det vara brist på yttre stimulans och det kan leda till att motivationen hindras.
Ett bra sätt att behålla sin motivation är att växla mellan yttre motiverare vilket drastiskt sett
kan leda till att man byter arbete. Vill man inte byta anställning få man hitta sin egen
motivation. Med det menas att man utför något för att man vill det och att man känner stolthet
för det. Belöning är inte relevant när man pratar om inre motivation. Det är viktigt att
bestämma vem som står för din motivation. Står man för sin egen motivation är det viktigt att
sätta realistiska mål som går att nå. När man gjort det så sätter man nya mål för att på så vis
upprätthålla sin egen motivation. Gellerman (a.a. s. 312) beskriver det på följande sätt: ”De
flesta människor vet att motivation är en av huvudorsakerna till att man vinner framgång, men
relativt få inser att framgång är en av de främsta orsakerna till motivation.” Vidare menar han
att det är viktigt att förhindra att dina ambitioner lurar ditt förnuft, för så länge du är herre och
inte tjänare över din motivation kommer den att hålla sig på en hög nivå.
Maccoby (1989) ställer sig frågan varför vi arbetar. Svaret är att vi behöver kontakt med en
mänsklig gemensamhet och känna att man behövs. För att uppfylla känslan av att behövas
måste vi bli bedömda efter andras måttstock som används i vår kultur. Maccoby beskriver det
på följande sätt (a.a. s. 51): ”Vår känsla av värdighet och egenvärde är beroende av att vi blir
erkända av andra människor genom vårt arbete. Utan arbete sjunker vi i värde.” Vi hoppas att
genom arbetet ska vi få pengar, njutning, uppskattning, berömmelse, makt, kunskap,
oberoende och känna tillfredsställelse att utföra något kreativt. Vi vill uttrycka vår
personlighet, vårt hopp och vår fruktan i arbetet. Maccoby (1989) anser även att goda ledare
inte kan skapa motivation hos de anställda men de kan vägleda och förstärka motivationen.
19
Maccoby menar att olika situationer i arbetslivet stimulerar människans olika drifter (a.a. s.
59);
Självbevarelse motsvaras av uppehälle, näring, hygglig miljö, hälsosam rytm av sömn
och vakenhet, lindring av stress och bevarande av hälsan, undvikande av fara,
självförsvar och försvar av den grupp man tillhör.
Samhörighet motsvaras av tillgivenhet, omsorg, skydd, erkännande, kommunikation,
social förmåga och gemenskap.
Njutning motsvaras av bekvämlighet, sexualitet, smaklig mat och dryck, motion och
vila, nyhetens behag, glädje och skönhet.
Information motsvaras av sinnesstimulans, vägledning, ledtrådar, signaler, tecken,
återkoppling, kunskap och förståelse.
Kunnande motsvaras av kompetens, kontroll, äganderätt, självständighet, prestation
och makt.
Lek motsvaras av utforskning, fantasi, äventyr, konkurrens, experimentlusta,
kreativitet och innovation.
Värdighet motsvaras av respekt, självuppskattning, berömmelse och integritet.
Mening motsvaras av universell, kulturell och individuell.
Maccoby (1989) anser att människan är mest motiverade att arbeta när det tillfredsställer våra
utvecklingsbehov och det uppstår när det är ett jämviktstillstånd mellan arbete och lek.
2.2.2 Arbetsmotivation
När det gäller motivation kopplat till lön tros lönen ha en stor betydelse, men så är inte fallet
om man ska tro de undersökningar som gjorts om arbetstillfredsställelse och arbetsmotivation.
Det som är viktigt är vad man får ut av själva arbetet, det är själva arbetsutformningen som
spelar en betydande roll när det gäller arbetsmotivation. Det man ska se till istället för lön är
vilka möjligheter det finns i arbetet och att det är stimulerande arbetsuppgifter. En annan
viktig aspekt är att få uppskattning för det man gör och att man utvecklas. Lönen är nu mer ett
hjälpmedel för att kunna göra det man vill under fritiden så den har fortfarande en betydande
roll i individers välbefinnande (Rubenowtiz 2008). Även Abrahamsson och Andersen (2005)
tar upp att lönen inte på lång sikt är ett bra sätt att motivera på men att det kan fungera på kort
sikt. Sedan är lönen självklar och ska den då fortsätta motivera måste den höjas. Det man inte
får glömma är att många arbetar för pengarna skull, då de är ett måste för att kunna skaffa de
saker som vi vill ha. Lönen har också en betydelse när det pratas om status och självaktning,
det kan till viss del spela in när en individ väljer ett arbete. Även då pengar är en av
huvudorsakerna till att individer jobbar och att den har en betydande roll är den långtifrån den
enda faktorn som spelar in när det gäller arbetsmotivation.
Ohlsson (1994) tar upp att de anställdas grundläggande behov är att ha möjlighet att styra och
påverka de egna arbetsuppgifterna och få en överblick av hela arbetsprocessen, för att på så
vis kunna se sin egen funktion och betydelse i det stora hela. Det är även viktigt att arbetet är
givande och utvecklande. En annan viktig komponent när man pratar om motivation är
delaktighet, det vill säga att man har insyn, inflytande och möjlighet att påverka sitt arbete.
Att känna arbetsgemenskap är svårt men viktigt då det är ett av de grundläggande behoven.
Delaktighet innefattar det mesta och det bör finnas på alla nivåer inom organisationen. Ett
exempel på delaktighet är kommunikation och då inte bara formellt utan även informellt. För
20
att känna delaktighet krävs det en insats av de inblandade individerna. Ohlsson anser också att
om de anställda får känna sig delaktiga leder det till att individen känner sig engagerad och
motiverad. Det handlar om att bli sedd, uppmärksammad och få ett förtroende. Det ses som
viktigt med bekräftelse och uppmärksamhet och det bör helst ske varje dag för att få
individerna att må bra och känna sig motiverade.
Bergengren (1998) skriver i sin bok Organisation och ledarskap om motivation och när det
gäller arbete oftast benämns som arbetsglädje, eller den positiva stressen. En del upplever
positiv stress när det är handlar om provisionslön, tidspress eller ”först i mål- uppgifter”.
Andra stimuleras av att arbeta i grupp där man tillsammans kan uppnå de uppsatta målen.
Men för de flesta är det erkännande och beröm som är den viktigaste källan till arbetsglädje.
Det är väldigt individuellt vad som motiverar oss, dock blir de flesta motiverade när vi får
visa vad vi kan och känner att vår insats har betydelse i ett större sammanhang. Trivsel på
jobbet är också en viktig faktor när det handlar om arbetsglädje. Trivs man på jobbet får det
positiva effekter inte bara på jobbet utan även utanför. Om det är en positiv arbetsmiljö är det
lättare att komma med nyheter, genomföra förändringar eller att ta i lite extra när det behövs.
Bergengren anser att det inte bara är faktorer på jobbet som påverkar individens arbetsglädje
utan även sådant som händer i privatlivet. Dock är det nog viktigast att arbetsuppgifterna är
anpassade till varje individs förmåga. Det har visat sig att motivationen är som högst när vår
förmåga stämmer överens med de krav som ställs på oss. Det får inte var för lätta eller för
svåra uppgifter för att vi ska känna arbetsglädje. Det som är viktigt för en chef är att se vilken
kompetens som finns och hur man motiverar varje enskild individ så de utför ett bra jobb.
2.3 Kommunikation
Enligt Engquist (1994) betyder kommunikation ”göra gemensamt”, ”dela något med någon”.
Det man delar är individernas egna tolkning om det man pratar om (deras bild av
verkligheten). Kommunikation är alltså när individer pratar med varandra så att de i princip
tolkar innehållet i samtalet på liknande sätt, med andra ord det är viktigt att de får en
gemensam bild av det de pratar om. Dock behöver de inte vara en gemensam uppfattning bara
man förstår varandra. Kommunikation är alltså en funktion mellan två eller flera individer och
information är när en person ger ett budskap till någon annan. Rubenowitz (2004) tar upp två
kategorier av information, den första är av instruktiv karaktär och avser den information som
en medarbetare behöver för att kunna genomföra sitt arbete. Den andra är mer av allmän
karaktär och avser omständigheter runt arbetsförhållanden och som skapar trivsel och
arbetsmotivation. Det är viktigt för medarbetaren att få information om vad som händer inom
organisationen och hur dess framtid ser ut. Detta ökar tryggheten i arbetet. Det är viktigt med
ett öppet kommunikationsklimat mellan chefer och medarbetare och de sistnämnda ska ha
möjlighet att ställa frågor som de anser är viktiga för arbetet. Detta är ett villkor för relevant
information. Informationen bör vara riktad och anpassad till de olika gruppernas behov. ITtekniken gör det möjligt att snabbt få ut relevant information till medarbetarna och på så sätt
öka arbetsmotivationen (Rubenowitz 2004). Kommunikation är en viktig beståndsdel när man
pratar om motivation, för utan kommunikation är det svårt att motivera. Det är dock svårt att
kommunicera på rätt sätt och de som är bra på det hamnar oftast i maktställningar. Det
handlar inte om att vara vältalig utan det som är viktigt är att veta hur man kommunicerar och
att man har förmågan att lyssna. För att få fram information på ett bra sätt ska man ta reda på
vad individerna har för åsikter innan man börjar prata, för att på så vis lättare få fram den
information man vill få ut (Gellerman 1995).
21
Engquist (1994, s. 40f) tar upp de tre vanligaste syftena som har med vad individen vill ha ut
utav kommunikationen. Det första är kontroll, individen försöker under samtalet komma
underfund med vilka riktlinjer som gäller, det vill säga vad man får säga, om det föreligger
hot etcetera, man vill hitta trygghet och ha situationen under kontroll. Kontroll likställs med
”att veta”. Det här gör man för att man inte ska känna sig osäker och få ångest. Det andra som
tas upp är personlig utveckling, som individ vill man utvecklas under själva samtalet. I
samtalet gör man nya associationer och därmed skapar nya gemensamma bilder över en fråga.
”Verkligheten blir till medan man talar” . Det sista som tas upp är bekräftelse, man vill bli
tagen på allvar och få bekräftelse för de åsikter man har även om den andra parten inte håller
med. Man respekterar varandras åsikter. Det är alltså viktigt att kommunikationen fungerar
tillfredställande och att medarbetarna får den information som behövs för att genomföra ett
bra arbete.
2.3.1 Vad är kommunikation och varför är det viktigt
I boken Hur moderna organisationer fungerar ställer Jacobsen och Thorsvik (2008) frågan
Vad är kommunikation? Det svar som de ger är att kommunikation är en process där minst två
aktörer är inblandade, det är sändaren och mottagaren. I den processen förmedlas information
endast verbalt eller icke verbalt, och efter att ha valt en av dessa alternativ väljer man sedan
kanal för informationen. Det går till så att sändaren startar genom att koda sin information och
välja hur den ska framföras, det vill säga man väljer om det ska vara verbalt eller icke verbalt
(symbolval) och där efter väljer man hur det ska gå till (kanalval). När man gjort dessa val så
startar kommunikationen mellan sändare och mottagare. Den som får ta del av informationen
tolkar nu detta på sitt sätt och skapar sig en uppfattning. Därefter sker en återkoppling och då
blir det en tvåvägskommunikation där rollerna ändras allt efter som. Se figur 8 (Jacobsen och
Thorsvik 2008, s. 296).
Figur 8. Kommunikationsprocessen (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 296)
Gellerman (1995) tar upp detsamma i sin bok Att motivera till ökad insats. Det som även går
att läsa där är att kommunikation är viktigt när det gäller motivationsarbetet. Ska man
22
motivera så måste man kommunicera på rätt sätt. Det är dock allmänt känt att det är svårt att
kommunicera på rätt sätt och att alla tolkar information på olika sätt.
Varför är det då så viktigt med kommunikation? Jacobsen och Thorsvik (2008) tar upp att
kommunikation lönar sig för organisationer att behärska då det anses vara en framgångsfaktor
att vara bra på att kommunicera och på så vis sprida sin information på ett bra sätt som de
anställda kan ta till sig. Ser man till ett ledningsperspektiv är kommunikation viktigt när det
gäller styrning, kontroll och samordning. När det gäller de två förstnämnda utgår det ifrån att
medarbetarna och andra inblandade har tillgång till information om vad som händer i
organisationen. Även när det gäller samordning är det viktigt att ha en fungerande
kommunikationsprocess för att det ska få ett önskvärt resultat. Kommunikation är viktigt då
det gäller att hålla organisationen samman och när man ska fatta beslut, motivera eller skapa
en önskvärd kultur inom organisationen. Det är dock vanligt att organisationer har problem
med sin kommunikation, det gäller då oftast att mellan ledning och anställda. De menar även
att det som oftast handlar om är att ledningen inte lyssnar på sina anställda och att de inte
informerar om vad som händer inom organisationen. Det behöver dock inte bara gälla mellan
ledning och anställd utan även mellan anställda och det kan bero på att de inte riktigt vet vad
den andre jobbar med. Oftast handlar det om osäkerhet när man inte fått den information som
man anser sig behöva. Det kan även hända att informationen är ojämnt fördelat och de kan
vara av två olika sorter. Den första är dold information, det vill säga att vissa får ta del av
informationen mer än andra. Sedan är det den dolda handlingen det vill säga gör något som
går emot det man tidigare kommit överens om. Gemensamt för dem är att en del håller inne
med sin information i syfte att utnyttja situationen till sin egen fördel.
2.4 Ledarskap
Enligt Abrahamsson och Andersen (2005, s. 77f) finns det många sätt att definiera ledarskap
men de mesta kända innehåller några av följande faktorer: ”Mål, måluppfyllelse, grupper eller
organisation, struktur och mellanmänsklig interaktion”. Det finns en stark koppling mellan
organisation och ledarskap men det innebär även ett samspel med andra personer inom
organisationen och dess omgivning. Abrahamsson och Andersen (2005) definierar
ledarskap på följande sätt:
Ledarskap är det beteende som en eller annan individ i en grupp, organ isatorisk
enhet eller organisation uppvisar och som gäller systematisk påverkan på de
andra med avsikt att gruppen eller organisationen skall lösa bestämda uppgifter
och nå bestämda mål.
Denna definition innehåller faktorerna; måluppfyllelse, organisation och
mellanmänsklig interaktion. Den visar även att det finns en koppling till att det
måste finnas en legitimitet i förhållandet mellan ledare och den eller de som man är
ledare för.
Rubenowitz (2004) tar upp ett antal företeelser som en ledare bör ha, dock beror det lite på
vilken position ledaren har, men i det stora är det bra att uppfylla dessa. Bra att ha en positiv
människosyn och förtroende för sina medarbetare genom att låta dem vara med i de beslut
som gäller deras eget arbete. De bör också ha kunskapsauktoritet och vara målstyrande, det
23
vill säga sätta upp målen så medarbetarna förstår dem. Vidare är det även bra om de har god
självinsikt och jobbar för en bra sammanhållning på arbetsplatsen. De bör även ge besked om
vad som händer inom organisationen så det är viktigt att de kommunicerar och använder sin
kontroll på ett konstruktivt sätt. Det är viktigt att ha en chef som har förmåga att lyssna och
samarbeta för att nå ett bra resultat. Det är viktigt att en ledare har bra självkännedom,
speciellt då det är lätt att bli föremål för andras beskyllningar. I sådana situationer är det bara
att ha självkännedom så man vet var man står. Bergengren (1998) tar upp andra egenskaper
som är bra att ha som ledare är; rättskänsla, förmåga att fatta beslut, ödmjukhet, uthållighet,
socialt intresse och flexibilitet. En annan viktig uppgift för en chef/ledare är att entusiasmera,
engagera och motivera sina medarbetare. De ska även se möjligheter hos varje medarbetare,
förstärk de starka sidorna och utveckla de svagare, lyssna och tänka sig in i andra människors
behov, coacha dem att tänka efter vad de själva vill, tillåta misslyckanden, medverka till en
glad, trivsam och öppen atmosfär. Det här är bra råd men det är viktigt att tänka på att
medarbetaren även måste ta eget ansvar för sin motivation så att det inte bara är upp till
chefen att se till att medarbetarna är motiverade. Det kan vara viktigt för en chef att tänka på
att det är vuxna människor de har att göra med och behandla dem där efter då det oftast är hur
vi behandlas som är en del av motivationen (Ackerman 2008). Även Bergengren (1998) tar
upp att ledare har som syfte att motivera andra för att de ska uppnå ett fastställt mål. En ledare
utövar sitt ledarskap på olika sätt och det beror till viss del på vilka egenskaper man har och
hur man har nått sin position. Även omgivningen spelar också in. Det finns inget enkelt recept
på hur en ledare ska vara, eller bära sig åt för att lyckas i sin roll som ledare. Det man får se
till är vad situationen kräver och vad som fungerar i den givna situationen. Det är dock inte
säkert att det fungerar vid ett annat tillfälle. Så rent allmänt är det de personliga egenskaperna
som har stor betydelse, när man ser till hur en bra ledare är.
Som vi tagit upp här så har en ledare till en av sina uppgifter att motivera sina medarbetare så
att de kan uppnå ett fastställt mål. Det finns några viktiga saker som skapar förutsättningar för
att få motiverande medarbetare (Bergengren 1998, s. 139f);
Ge bra information, det är viktigt för medarbetarna att få information om vad som
händer. På så vis känner personalen sig delaktiga i verksamheten
Skapa stark teamkänsla, det är viktigt att få medarbetarna att känna en samhörighet
och att de strävar efter samma mål. Det är viktigt att alla delar organisationens vision,
ansvar och framgång, detta får personalen att lägga sin energi på det som är viktigt.
Delegera, genom att delegera ansvar och befogenheter visar ledaren förtroende för
medarbetarnas kompetens. Får de vara delaktiga i besluten som ska fattas ökar deras
motivation så ledarens roll blir att uppmuntra sina medarbetare.
Involvering och helhetssyn, det är viktigt att alla i organisationen känner till
helheten, det skapar förståelse bland de anställda. Som ledare är det viktigt att se till
att den enskilde medarbetarens mål stämmer med gruppens och organisationens.
För att motivera andra krävs att ledaren har kunskap och förståelse för människans drivkrafter
och kan ta dem i anspråk och utveckla dessa. Maccoby (1989, s. 79) beskriver detta genom
orden: ”Detta gäller i lika hög grad för att styra sig själv som att leda andra”. För att stärka
och öka motivationen finns det fyra redskap som företagsledningen kan använda sig av. Det
första är, ansvar – varken över eller under kompetensnivån, risktagande, experimentlusta och
utveckling. Det andra är belöningar – meningsfulla, rättvisa och förstärkande av produktivt
beteende. Därefter kommer sakskäl – konkurrensstrategi, affärsresultat, företagsvärderingar,
social betydelse och individuell återkoppling. Och sist kommer relationer – chefer,
arbetskamrater, underlydande, kunder och leverantörer (a.a.s. 81).
24
Vad är det som får vissa människor att vilja bli ledare? Det är ett engagemang som innebär
mycket arbete och förstås möjligheter och eventuellt belöningar. En del tycker att det är
motiverande att ha stort ansvar. De får ta äran när det går bra men också får de bli
syndabockar när det går dåligt och då riskerar de även att bli utbytta. Som ledare kan det bli
en ensam tillvaro då man inte är en i gänget på samma sätt som resten av arbetsgruppen.
Oftast har de ett nätverk eller en mentor som de kan utbyta tankar med (Bergengren 1998).
Maccoby (1989, s. 91 ff) har studerat ledare utifrån olika sociala karaktärstyper, fem till antal,
och det som skiljer dem från varandra är de dominerande värderingarna, vilket är avgörande
för motivation och ledarskapsstil.
Innovatören; motivera andra genom att få dem leva upp, men inte nödvändigtvis utveckla
dem. Samtidigt skapar de makt åt sig själv och andra. Innovatören känner sig ofta ”kvävd”
inom den offentliga sektorn eftersom det oftast inte finns utrymme för alla idéer. Den egna
drivkraften är viljan att spela och vinna men utifrån perspektivet att inte bara spela spelet utan
att skapa ett bättre spel. Innovatörer är självständiga, tycker om lagarbete, är flexibla,
entusiastiska och har driften att göra arbetet roligare.
Experten; sätter kunskapen främst, har en prestationsdrift och vill bemästra olika utmaningar,
vill ha personlig kontroll och självständighet. Belöningen i arbetet är yttre erkännande där
befordran och löneökningar är högst rankade och inre tillfredsställelse genom att med sin
kompetens behärska utmaningar. Som chef är experten bra på att sätta upp framtida mål,
kompetenta underställda får göra sitt arbete och chefen följer upp så att saker gjorts enligt
planerna. De hatar misstag och vill även äga kunskapen och styra de underställda, ibland för
mycket så att underställda flyr arbetsplatsen. Experten har svårt för att ha med andra personer
att göra vilket oftast beror på deras behov att bemästra och kontrollera och de blir osäkra om
företagsledningen börjar betona relationer.
Hjälparen; är de som bryr sig om andra och vill hjälpa andra människor. De vill gärna stödja
och skapa en form av familjekänsla på arbetsplatsen, de avvärjer eventuella konflikter och
bygger relationer genom att ge nyttig information och omtänksamhet. Hjälparen söker goda
relationer och möjlighet till att hjälpa och utveckla andra. Belöningen är andras uppskattning
än pengar och befordran. Hjälparen som inte får sin tillfredsställelse fylld inom arbetets ramar
väljer ofta frivilligt arbete som fritidsintresse. Hjälparens svagheter är en övertro på andra
människor vilket leder till att andra blir beroende av dem och hjälparen kan bli utbränd. De
vill undvika konflikter och har därför en svårighet att stå för sin åsikt. Arbetsmoral och
motivation får man med goda relationer enligt hjälparen.
Försvararen; är endera talesmannen för kunder, klienter eller underlydande och därmed
deras försvarare eller endera försvararen av större institutioner, företag eller stater. Detta leder
till en polarisering mellan endera ”vi” eller ”dom” i resonemang för eller emot. Kampen för
rättvisa är viktig och de vill bli behandlade med respekt. Ofta söker de sig till likasinnade som
delar deras värderingar. De beundrar mod, tapperhet och integritet och viktigaste belöningar
är att nå resultat, se att den egna ansträngningen betyder något och besegra sina fiender. För
att ha kontrollen så söker de makt. Pengar och befordran är ingen belöning utan en rättighet.
Självutvecklaren; vill genom självutveckling upprätthålla känslan av auktoritet,
självuppskattning och trygghet. De lyckas genom att ta till sig nyttig information och bygga
upp effektiva lag. De är vana vid en växlande miljö, kan anpassa sig till nya personer och litar
mer på sin egen förmåga än på andra eller institutioner. De hatar byråkrati och söker det som
25
utvecklar affärsmässigheten och sociala färdigheter. ”Självutvecklaren vill ha kompetens och
kunskap för att kan komma framåt i karriären” (Maccoby 1989, s. 179). De vill gärna träffa
och intresserar sig för nya människor, lösa problem, underlätta lagarbete och dela med sig av
information. Belöningar i arbetet är känsla av ansvar, kreativitet och stimulans men pengarna
är nödvändiga för självständigheten. De vill finna balansen mellan arbetet och privatlivet. Ser
sina underställda som lagspelare och samarbetare och använder sig av humor i ledarrollen och
vill skapa en lekfull anda på jobbet. De vill skapa ett motiverat lag för att lyckas nå målen och
öppenhet och ärlighet skattas högt på arbetsplatsen.
2.4.1 Att motivera andra
SDT, Self- Determination Theory, är en strategi för människors motivation och personlighet.
Den bygger på traditionella empiriska metoder samtidigt som den betonar vikten utav att
människans utveckling av de inre resurserna för att nå en personlig utveckling och
självreglerande beteenden. Med den här metoden kan man få fram människors medfödda
psykologiska behov som ligger till grund för den egna motivation, den personliga integration,
och för de villkor som kan bidra till den positiva utvecklingen (Ryan och Deci 2000).
Motivation handlar om energi, riktning, uthållighet och slutgiltighet. Inom psykologin har det
genom tiderna varit en återkommande och central fråga, detta då motivation värderas högt på
grund av dess konsekvenser. Som chef kan det ha stor betydelse när man ska få sina anställda
att agera på ett visst sätt att man kan motivera dem att göra ett bra jobb. Ser man till SDT så
har den strategin kunnat urskilja ett flertal olika typer av motivation, det gemensamma är att
det går att urskilja speciella konsekvenser för lärande, prestanda, personliga erfarenheter och
välbefinnande finns med. Vidare finns det en mängd principer som betonar hur de olika
motivationsstrategierna utvecklas, behålls eller försämras och undermineras. SDT ser positivt
på den mänskliga naturen och ger en redogörelse för passivitet, utanförskap och
psykopatologi. Dock finns det nog ingen enskild företeelse som återspeglar den mänskliga
naturen så mycket som den inneboende motivationen, viljan att söka efter nya utmaningar,
lära sig nya saker och att använda sin kompetens. Så frågan är om den externa motivationen
kan främja ett visst beteende eller om det måste finnas inre motivation för att utföra en viss
uppgift. De flesta människor är av naturen nyfikna av sig och det i sig är en viktig och
drivande motivationsfaktor. Det visar sig i att de är angelägna och strävar efter att lära sig nya
färdigheter och att använda sina förmågor på ett ansvarsfullt sätt (Ryan och Deci 2000).
Sammanfattningsvis har vi nu tagit upp de delar som vi har ansett varit relevanta för att få en
bild av ämnet motivation och dess funktion inom en organisation. Organisationen som en
bakgrund som formar och ger ledaren förutsättningar men samtidigt begränsar möjligheterna
att motivera sina medarbetare. Verktyget för att lyckas motivera andra och sig själv är att få
ett öppet kommunikationsklimat och en god arbetsmiljö.
26
3. Metod
I det här kapitlet kommer vi att redogöra för hur vi har arbetat med uppsatsen. Olika
vetenskapliga begrepp kommer att diskuteras och vi kommer att motivera de val som gjorts.
En beskrivning om hur vi gått tillväga under undersökningsgången kommer att tas upp.
Positiva och negativa händelser som stötts på under resans gång kommer redovisas.
3.1 Val av metod
Inom samhällsvetenskapen finns det två huvudinriktningar för att få fram information på. Det
är den kvantitativa metoden som bygger på till exempel enkätundersökningar och den
kvalitativa metoden som ger en djupare förståelse kring ämnet då man gör till exempel
intervjuer (Holme och Solvang 1991). Efter att ha läst om de två metoderna valde vi att göra en
kvalitativ undersökning eftersom den lägger en större vikt på tolkningar av individers
livsuppfattningar. Det här anser vi passar bäst till vår frågeställning, som handlar om
motivation och vi vill få fram åsikter, synsätt och tolkningar kring vårt ämnesval. Genom att
göra intervjuer tror vi att det är lättare att komma närmare respondenten, få möjlighet att ställa
följdfrågor och därmed få en djupare förståelse för ämnet. Vi har därmed valt ett
hermeneutiskt förhållningssätt när vi arbetat med vår uppsats.
3.2 Vetenskapligt förhållningssätt
Enligt Andersen (1998) i boken Den uppenbara verkligheten går det att läsa att
vetenskapsteori är läran om vad vetenskap är, hur den utvecklas och hur den samspelar med
praxis och samhällsutveckling. Det finns två olika vetenskapliga förhållningssätt som länge
varit dominerande så de två vi kommer att ta upp är, positivism och hermeneutik.
Positivismen grundar sig i den naturvetenskapliga traditionen. Den kunskapen man vill få
fram ska vara verklig och tillgänglig för sinnet och förnuftet. Positivismen ska vara
samhällsnyttig och de iakttagelser som görs ska vara säkra och logiska. Forskarens
personlighet och dennes bakgrund ska inte på något sätt kunna påverka forskningsresultatet
utan det ska gå att byta ut forskaren och ändå nå samma resultat. (Patel och Davidson 2003)
Hermeneutiken kan sägas vara positivismens motsats. Hermeneutik avser tolkningslära och är
numera en vetenskaplig inriktning där man studerar, tolkar och försöker förstå
grundbetingelserna för den mänskliga existensen. Hermeneutiken används i första hand när
man utgår från en kvalitativ förståelse och där forskaren har en öppen, subjektiv och
engagerad roll. Genom att tolka hur människor beter sig kan man få en bild av den mänskliga
existensen, det vill säga förstå andra människors beteende (Patel och Davidson 2003). Med
hermeneutiska cirkeln eller som den också kallas hermeneutiska spiralen, avses förståelse och
förförståelse som är två viktiga begrepp. Det menas att individer har genom tidigare
erfarenheter en viss bild eller förutfattade meningar om olika sociala fenomen. Den
uppfattningen ändras under tiden som fenomenet undersöks och individen får större kunskap
(Thurén 1991).
27
Skillnaden mellan positivismen och hermeneutiken är att hermeneutiken ser helheten i ett
forskningsproblem. Det här synsättet kallas för holism och kan beskrivas genom att helheten
är mer än summan av delarna. Det holistiska perspektivet pendlar mellan del och helhet för att
få en så fullständig förståelse som möjligt, dock får man inte glömma bort att varje del i sig är
viktig för att få fram helheten (Patel och Davidsson 2003).
När vi har övervägt dessa båda synsätt har vi inspirerats av hermeneutiken till stor del.
Motiveringen till att vi valt det här sättet att jobba på är att undersökningen består av att först
läsa igenom intervjutexterna för att få en helhet av materialet och bryta ner till mindre delar
för att sedan bygga upp en helhet igen. Vi har tittat på befintligt forskningsmaterial och tolkat
de intervjuer vi genomfört. Varje respondent blir här en del som bidrar till helhetsbilden över
vårt ämne motivation. Då vi från början hade en viss förståelse för ämnet är även den
hermeneutiska spiralen en del av vår undersökning. Under arbetets gång har vi fått en större
insikt i vikten av motivation och dess betydelse i arbetslivet.
3.3 Förklarings- och förståelseansatser
Vanligtvis används tre olika modeller när det gäller att uppnå djupare kunskap om olika
samhällsfenomen. Deduktion kan sägas följa bevisandet väg och induktion följer
upptäckandet väg. Och den sista är abduktion som är en blandning av de två första. Nedan har
vi valt att ge en kortfattad förklaring av de tre olika modellerna. Vi försöker även illustrera
hur vi har gjort undersökningen genom de här begreppen.
Enligt Jacobsen (2002) är deduktion när man går från ”teori till empiri”. Anhängare av denna
strategi hävdar att det är det bästa sättet att arbeta på. Det man gör först är att skaffa sig viss
kunskap, sedan går man ut och samlar in empiri för att se om det stämmer överens. Kritik mot
den deduktiva ansatsen är att forskarna enbart letar efter den information som anses vara
relevant.
Jacobsen (2002) belyser den induktiva ansatsen som fungerar på motsatt vis från ”empiri till
teori”. Kritiken mot den här metoden har varit att ingen forskare kan gå ut i verkligheten med
helt öppet sinne, forskaren kommer alltid medvetet eller omedvetet göra avgränsningar.
Enligt Alvesson och Sköldberg (1994) är abduktion en blandning av de två ovan nämnda
förhållningssätten. Den här metoden används vid fallstudiebaserade undersökningar vilket
innebär att enskilda fall tolkas utifrån ett allmängiltigt mönster. Under undersökningens gång
utvecklas dels det empiriska tillämpningsområdet successivt, dels justeras och förfinas teorin.
Abduktion utgår från empirisk fakta precis som induktionen men avvisar inte teoretiska
föreställningar, därför ligger den närmare deduktionen.
I början av vårt arbete utgick vi från en deduktiv ansats det vill säga vi utgick från befintlig
teori för att få en första inblick i vårt forskningsämne. Vi sökte litteratur inom ämnena
motivation, kommunikation och ledarskap och läste in oss på ämnet. Empirin samlades in
genom intervjuer med en induktiv ansats. Det vill säga när intervjun genomfördes försökte vi
att inte påverka resultatet och inte ha några förutfattade meningar. Därefter samlade vi in mer
teori och började bryta ner helheten till olika delar. Vi växlade mellan empiri och teori och
övergick därmed till en abduktiv ansats.
28
3.4 Datainsamling
Det första vi gjorde när vi bestämt oss för vad vi skulle undersöka var att vi till viss del läste
in oss på området. Det gjordes för att få en djupare förståelse över vad som redan fanns inom
området. Efter att vi fått viss förståelse av ämnet konstruerade vi våra två intervjumallar. För
att se om våra frågor var relevanta och täckte upp de frågeställningar vi ville få svar på
genomförde vi en testintervju. Testintervjun visade på vissa brister gällande frågornas
utformning eftersom upplevelsen var att samma frågor ställdes flera gånger. Vi konstruerade
därefter om intervjumallarna för att få ett bättre flyt och naturligare följd av de teman vi
använder oss av. Intervjuerna genomfördes vid respondenternas egna arbetsplatser. Grounded
Theory (GT) är en explorativ, induktiv forskningsansats och som följer det hermeneutiska
synsättet. Detta innebär att vi till viss del följt GT som är en metod och forskningsprocess där
man inte behöver vara helt påläst på området utan datainsamling, analys och teorigenerering
sker parallellt. Det genomförs under hela arbetets gång en systematisk jämförelse mellan data,
analys och teorier (Strauss och Corbin 2008).
3.5 Olika intervjutekniker
När vi bestämt oss för att det var intervjuer vi skulle göra, så fann vi att det fanns en mängd
olika sätt att gå tillväga på och vi valde då att göra öppna individuella intervjuer. Jacobsen
(2002) skriver om den öppna individuella intervjun, den kännetecknas av att intervjun är en
dialog mellan den som intervjuar och den intervjuade. Det vanligaste är att den genomförs
ansikte mot ansikte, dock går det även att genomföra den via telefon. Man väljer om man vill
anteckna eller spela in intervjun på band, som sedan skrivs ut ordagrant. Metoden används då
man som forskare är intresserad av vad enskilda personer tycker och tänker. Jacobsen (2002)
rekommenderar att man inte intervjuar för många då det är tidskrävande att genomföra och
skriva ut intervjuer.
När man ska göra sin intervjumall bör man tänka på frågornas grad av standardisering och
strukturering. Vad menas då med det, standardisering är hur mycket ansvar som lämnas till
intervjuaren, det vill säga frågornas utformning och hur ordningsföljd ser ut. Strukturering är
graden av hur den som blir intervjuad fritt kan tolka frågorna beroende på tidigare
erfarenheter och livserfarenhet. Görs en ostrukturerad intervju lämnar frågorna stort utrymme
för intervjupersonerna att svara och man får då ut mer av intervjun. Dock blir det mer arbete
att analysera och bearbeta sådana intervjuer (Patel och Davidsson 2003). Öppna intervjuer är
att man följer en intervjumall innehållande olika teman där frågornas formulering och
ordningsföljd inte är fastställd utan kan skifta från intervju till intervju (Kvale 1997).
När vi gjorde intervjumallarna valde vi en öppen intervjumall med teman och underliggande
stödfrågor. Vi valde att intervjua två olika yrkeskategorier, chefer och medarbetare, och därför
valde vi att göra två olika intervjuguider för att på så vis kunna anpassa frågorna på bästa sätt.
Intervjumallarna i sin helhet finns i bilaga 1 och 2.
29
3.6 Urval
Syftet med att genomföra kvalitativa studier är att få en helhetsblid och djupare förståelse för
det man valt att undersöka (Holme och Solvang 1991). När vi bestämt vilket ämne vi ville
undersöka funderade vi mycket på vilka vi vill intervjua och till slut fastnade vi för
Arbetsmarknad och socialförvaltningen inom Karlstads kommun och valde där ut avdelningen
för integration, försörjning och arbete (IFA). Vårt val föll på dem därför att motivation är en
ingående del av den dagliga arbetsuppgiften. I deras verksamhet ingår att motivera klienter till
egen försörjning genom eget arbete och därmed minska behovet av olika bidragsform. Som vi
tidigare tagit upp är av centralt intresse för vår frågeställning.
När vi bestämt oss för att se om vi kunde få intervjua anställda på den här arbetsplatsen tog vi
kontakt med förvaltningens personalchef, som i sin tur förmedlade kontakten med
avdelningschefen för IFA. Vi började intervjua avdelningschefen och som sedan hjälpte oss
med namn på tre enhetschefer. Valet av dessa tre enhetschefer gjordes för att deras
verksamheter har till uppgift att motivera klienter att komma ut i egenförsörjning och att de
till viss del hjälper varandra med denna uppgift. Tillsammans med respektive chef valde vi ut
vilka som skulle tillfrågas att ställa upp vid kommande intervjuer. Vi hade kriteriet att de sex
medarbetare vi skulle intervjua skulle representera tre olikas yrkeskategorier. Naturligtvis
bygger hela upplägget på om tillfrågade chefernas och medarbetarnas frivillighet att bli
intervjuade. Alla tillfrågade visade ett stort intresse för vår studie och var tillmötesgående och
avslappnade vid genomförandet av intervjuerna. Vi upplever inte att urvalsprocessen har
påverkat datainsamlingen negativt utan att respondenterna svarat uppriktigt på våra frågor.
3.7 Att tolka intervjuer
När man genomför en kvalitativ undersökning är syftet att skaffa en djupare förståelse än vad
man får då man gör en kvantitativ undersökning. Det färdiga arbetet av en kvalitativ
bearbetning består oftast av en text där citat från intervjuer varvas med egna kommentarer och
tolkningar. Vi har försökt att nå en balans mellan citat och kommenterande text i slutarbetet
(Patel och Davidsson 2003).
Då vi skulle försöka förstå vad vår data uttryckte och vilka teorier som var relevanta för att
fördjupa förståelsen av intervjuerna hade vi som utgångspunkt de tre begrepp som Jacobsen
(2002) tar upp och som behöver vara med vid analys av kvalitativ data;
1. Beskrivning, försöka få en så grundlig och detaljerad beskrivning som möjligt av
datamaterialet.
2. Systematisering och kategorisering, sålla och förenkla den information som samlats
in.
3. Kombination, i det här skedet letar man meningar och orsaker. Försöker generalisera
och bringa viss ordning i data.
I den sistnämnda kategorin hittar vi kanske de mest intressanta förhållandena som kan vara
dolda i texten. Vidare skriver Jacobsen (2002) att en stor fördel med att göra kvalitativa
undersökningar är att skillnaden mellan planering, genomförande och analys är förhållandevis
liten utan undersökningsprocessen tre delar följer inte varandra slaviskt. Viss kodning,
30
kategorisering och jämförelse sker under hela processen. Detta motsvarar även
analysprocessen enligt GT vilket menas att analysprocessen är avspänd, flexibel och drivs av
insikterna som fås genom interaktionen mellan forskaren och den insamlade data. Ständigt
görs en systematisk jämförelse mellan data, analys och teorier (axial kodning och därefter
selektiv kodning) (Strauss och Corbin 2008). Vi har i vår analysprocess skrivit ut alla tio
intervjuerna så ordagrant som möjligt på papper. Därefter har vi tagit ut ord eller fraser från
intervjutexterna och delat in dem under de teman som intervjuguiderna innehåller;
organisation, motivation, kommunikation och ledarskap, vilket kan sägas bildade naturliga
kategorier under analysprocessen. Jämförelser har gjorts mellan teori och empiri för att nå
fram till en slutsats. För att verifiera våra resultat så redovisar vi citat i vår analys vilket också
höjer trovärdigheten.
3.8 Trovärdighetsdiskussion
Då man pratar om kvalitet i kvalitativa undersökningar är ambitionen att upptäcka företeelser,
tolka, förstå innebörden, beskriva uppfattningar eller beskriva en kultur. Validiteten i en
kvalitativ studie gäller hela forskningsprocessen och reliabilitet får en annan innebörd jämfört
med när man pratar om kvantitativa undersökningar. Begreppet validitet får en vidare
innebörd inom kvalitativ forskning. Istället genomsyrar strävan efter god validitet
forskningsprocessens samtliga delar. När det gäller själva datainsamlingen kopplas validiteten
till om forskare lyckas samla in empiri för att göra en trovärdig tolkning av den studerades
livsvärden. Det kan även kopplas till om tolkningar kan delges så att meningen hos dessa
framträder (Patel och Davidsson 2003).
Reliabilitet vid kvalitativ forskningsmetod anser Kvale (1997) hänförs till
forskningsresultatens konsistens. Vid intervjun kan omedvetet ledande frågor styra
intervjupersonen och därmed påverka reliabiliteten. Medan medvetet ställda ledande frågor
kan bekräfta vad den intervjuade tidigare har sagt och därmed bekräfta att man uppfattat
svaren på ett korrekt sätt. När kodningen av intervjuerna ska ske är det bra om fler personer
kan göra detta eftersom en ensam forskares egna perspektiv kan påverka resultatet. Vi har
varit två personer som gemensamt har kodat empirin vilket förbättrar reliabiliteten. Enligt
Kvale (1997) kan även intervjuarens reliabilitet ifrågasättas och man kan behöva kontrolleras
eftersom flera intervjuare kan följa intervjuguiderna olika slaviskt eller mer utsvävande. Vid
alla våra intervjuer så har det varit samma person som ställt frågorna och samma person som
antecknat, kontrollerat bandspelare och kommit med kompletterande frågor. Intervjuerna har
därmed genomförts på ett likvärdigt sätt vilket medför en god reliabilitet genom
intervjuprocessen. Dock kan tillförlitligheten i form av eventuella ledande frågor vid
intervjutillfällena förekomma fast vi försökt undvika det. Då ämnet motivation inte är känsligt
att prata om har våra respondenter pratat öppet om sina upplevelser kring de intervjufrågor vi
ställde. Detta stärker trovärdigheten i vår undersökning. Vi har sammanfattningsvis under hela
studien också försökt förhålla oss till de krav på struktur som Kvale (1997) menar är önskvärd
för att öka intervjuresultatets reliabilitet och undvika godtycklig subjektivitet, och samtidigt
försökt att behålla nödvändig öppenhet för att inte motverka kreativitet och ny insikt
31
3.9 Etik
Kvale (1997) anser att det finns tre etiska aspekter som man som forskare behöver tänka på;
det vetenskapliga ansvaret, relationen till undersökningspersonerna och forskarens oberoende.
Vi har försökt att förhålla oss så objektivt som möjligt men samtidigt främja kreativiteten
genom hela undersökningsprocessen och presentera vårt resultat i denna uppsats så korrekt
som möjligt. I vår undersökning finns det ingen tidigare koppling eller kontakt mellan
intervjuare och respondenter, intervjutillfället var första kontakten. Det är därför utifrån ett
etiskt perspektiv bra både utifrån relationen till undersökningspersonerna och utifrån
forskarens oberoende.
När vi har genofört våra intervjuer har vi börjat med att berätta för respondenten vad syftet
med undersökningen är och de har fått möjlighet att fråga om det är något de undrat över. Vi
har valt att inte avslöja identiteten på våra respondenter i analysen utan de får vara anonyma,
vilket vi berättat innan vi starta intervjun. Corbin och Strauss (2008) anser att man ska
behandla respondenterna på samma sätt som man själv skulle vilja bli behandlad. Det är
viktigt att tänka på att skydda respondenternas integritet genom att inte ange deras identitet i
den slutliga rapporten. Även de citat vi använder i analysen är valda utifrån att ingen enskild
respondent ska känna sig allt för mycket utlämnad. Vi har tillfrågat vår kontaktperson om det
gick bra att ange inom vilken verksamhet som undersökningen gjordes och vi fick deras
godkännande att ange avdelningens namn.
32
4. Resultat och analys
I det här kapitlet redovisar vi delar av den empiri vi samlat in och dra paralleller till den teorin
vi använt oss av. För att bekräfta vårt resonemang i resultatkapitlet kommer vi att använda oss
av citat från intervjuerna. Vi har valt att analysera de båda grupperna tillsammans men när det
gäller en del av våra frågeställningar gör vi en jämförelse mellan vad de båda grupperna
säger. Det här för att få en bredare bild av fenomenet motivation.
4.1 Organisation och politiska mål
När vi ställde frågor om hur det är att jobba i en offentligt styrd organisation fick vi till svar
att det är roligt och utvecklande. Man känner att man gör något för de individer som har det
sämre. Enligt en av cheferna tycker att det är värdefullt att arbeta inom den offentliga sektorn
eftersom man gör något värdefullt för andra.
Det som drar att jobba inom offentlig sektor är att den tid jag lägger på arbete vill jag
lägga på något som jag tycker är värdefullt, bygga ett samhälle tillsammans, jobba i en
verksamhet som kan hjälpa andra individer som för tillfället har det lite sämre
Medarbetaren menar att det ibland kan vara lite svårt när politikerna ställer orealistiska mål
som inte stämmer in på den arbetssituation som råder.
Jag kan tycka ibland kommer det direktiv som inte stämmer in med verkligheten.
Vi kan se att det är både givande och ibland frustrerande att jobba i en offentlig organisation.
I en offentlig organisation kan det förekomma lojalitetskonflikter på grund av att de politiker
som sätter målen inte har sakkunskapen i frågan. Det är tjänstemännen i organisationen som
känner till verkligheten och möter klienten i vardagen (Thylefors 1991). Tjänstemännen som
möter klienterna kanske upplever en annan lokal verklighet som är mer angeläget att arbeta
med än vad då politikerna tycker (Jacobsen och Thorsvik 2008). Chefer och medarbetare
anser överlag att det är positivt att arbeta i en offentlig organisation. När det gäller att jobba i
en politiskt styrd organisation ser vi ingen skillnad mellan vad chefer eller medarbetare
tycker.
Mål och målstyrning är ett viktigt inslag i organisationernas arbete och det kan ge positiva
effekter på organisationens medlemmar (Jacobsen och Thorsvik 2008). Det här stämmer in på
de svar vi har fått från chefer och medarbetarna som tycker att organisationens mål är viktigt.
Både chefer och medarbetare har tydligt angett att organisationens mål även är deras mål för
det dagliga arbetet och något som finns med dem i mötet med klienterna. En medarbetare
uttrycker att det är viktigt att målen är tydliga då det har stor betydelse för det dagliga arbetet
då det handlar om att klienterna ska komma ut i arbetslivet för att på så sätt klara sig själva.
…annars vet jag inte vad jag ska jobba med, de är väldigt tydliga och viktiga.
Det har en stor betydelse eftersom målet är att personer ska komma ifrån
försörjningsstöd, komma ut till ett arbete och klara sig själva.
33
Mål kan ha en motiverande effekt, ange riktningen i arbetet, kan utvärderas och legitimerar
organisationens arbete ut i samhället (Jacobsen och Thorsvik 2008). Alla chefer och
medarbetare uttrycker ett engagemang i att arbeta mot de uppsatta målen och vill försöka
verka för en bättre ställning för de som tillfälligt har det sämre. Avdelningens långsiktiga mål
med ”egen försörjning” är tydligt och realistiskt för personalen, dock så ändras
förutsättningarna för hur de ska nå fram till det. Vi kan se att chefer och medarbetarna anser
att det långsiktiga målet är tydligt och då inte behöver inte brytas ner eller omformuleras för
att de ska ta det till sig. Det kan istället vara så att de kortsiktiga målen behöver omformuleras
för att de ska bli lättare att förstå. Det här stämmer inte helt överens med en bild som Jacobsen
och Thorsvik (2008) ger, då politiska mål ofta är otydliga och svävande i sin formulering.
När vi frågade cheferna om vad som påverkade deras arbete, betonade de betydelsen av en
kompetent och bra personal. En av cheferna anser att för att ha en väl fungerande verksamhet
är det viktigt att ha en bra personalstyrka, då medarbetarna är organisationens redskap och det
är de som driver verksamheten framåt.
Personalen är redskapet om jag inte har dem så kan jag stå mig slätt i den här
verksamheten.
Vi tycker att cheferna har ett bra förhållningssätt till sin personal och värdesätter deras
kompetens att på ett bra sätt verka för att uppnå organisationens mål. Personalen är en av de
fem viktiga delarna i en organisation. En annan aspekt på organisation som Abrahamsson och
Andersen (2005) anger är mål, vilket också Thylefors (1991) tar upp som ett problem. Hon
skriver att det kan uppstå lojalitetskonflikter mellan politiker och tjänstemän om hur arbetet
ska utföras. När det gäller en politiskt styrd organisation spelar även ekonomi och lagstiftning
in i det dagliga arbetet. Ser vi till vad cheferna säger stämmer det inte riktigt in, då de anser att
de har en god relation till nämnden och dess politiker.
Medarbetare tycker att det som påverkar deras arbete blev svaren att resurstilldelningen, nya
krav och beslut, förändringar i personalstyrkan och arbetsbelastningen påverkar dem i arbetet.
Omvärlden i form av Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen påverkar dem men att de
ändå har en klar linje som de har arbetat efter en längre tid. En av medarbetarna anser att det
är viktigt med humana och ekonomiska resurser. Det här då det påverkar hur personalen kan
utföra sina arbetsuppgifter.
Det är onekligen resurser, vad vi har för resurser att jobba med. Nu har vi ju två
resurser, antingen så har vi de humana resurserna, folket som vi jobbar med och sen har
vi den ekonomiska. Just nu lever vi i en väldigt bra värld.
En annan medarbetare tycker att det är givande och stimulerande att jobba i en politiskt styrd
organisation. Det här då arbetsuppgifterna ändras under tiden genom att politikerna ställer nya
krav på hur organisationen ska utföra arbetsuppgifterna för att nå målet.
Det är så klart, så är det att jobba i politiskt styrd organisation. Det påverkar, det får
man förhålla sig till att det kommer nya krav från politikerna...man vet att det ändrar sig
allt eftersom vad man får för arbetsuppgifter, det är kul.
Vi anser att både chefer och medarbetarna upplever det som givande att arbeta i en
organisation som styrs av politiska beslut då det ger möjlighet till varierade arbetsuppgifter
som kan stimulera motivationen. Målet att deras klienter ska få en egenförsörjning är ett
34
långsiktigt mål som tycks ha gällt under en längre tid. Politikernas beslut påverkar mer hur
man ska nå målet än själva slutmålet egenförsörjning.
När det gäller hur chefer och medarbetare ser på hur det är att jobba inom en offentlig
organisation ser vi ingen skillnad. De båda grupperna tycker att det är givande och
stimulerande arbete. Nya politiska beslut om hur det långsiktiga målet ska uppnås gör arbetet
omväxlande och de får ständigt nya utmaningar att ta till sig. Både chefer och medarbetarna
upplever sitt arbete motiverande eftersom de hjälper andra individer till egenförsörjning. Så
på den här frågeställningen ser vi ingen skillnad på om man jobbar som chef eller
medarbetare.
4.2 Motivation
Vi har här valt att redovisa vårt resultat om motivation i tre delar, hur definieras motivation,
var hittar man motivationen och hur behåller man den samt arbetsmotivation. Vi har valt att
göra på detta sätt för att få en mer överskådlig bild av vårt resultat.
4.2.1 Hur definieras motivation
Hur definieras motivation av cheferna och medarbetarna? De svar vi fick var; ”kul att gå till
jobbet”, ”positiv omgivning”, ”drivkraft”, ”glädje”, ”se målen med det jag gör”, ”jobba mot
uppställda mål” och ”det är inte säkert att det är kopplat till någon belöning”. En av de chefer
vi intervjuat upplever motivation som något positivt. Det är inte säkert kopplat till någon
belöning utan det är något som får en att vilja göra något mer. Det kan även vara att se
personalen göra ett bra arbete utan att de tänker på att få en extra belöning.
Motivation för mig är ju något positivt som får mig att vilja något mera. Motivation för
mig är inte alls säkert att det är kopplat till någon belöning, om man tänker på
ekonomiska. Motivation för mig innebär ju att personalstyrkan kan utföra ett extra
ordinärt arbete utan att tänka på belöningar.
En av medarbetarna uttrycker att det är viktigt att man har roligt på jobbet och att kollegorna
runt dig bidrar till en positiv arbetsklimat. En annan medarbetare anser att motivation är fråga
om en drivkraft och inspiration.
Kul att gå till jobbet! Det är liksom det det är. Tycker du att det är kul att gå till jobbet
då är du motiverad att komma dit, det är en stor motivation….Då fordras det ju att dom
runt dig ser till att det är trevligt….men att omgivningen runt dig är positiv. Den ger dig
något extra.
Motivation för mig är en känsla av drivkraft, energi och inspiration.
Vi uppfattar att chefer och medarbetare uttrycker motivation som en positiv känsla och
förutsättningarna för detta är att man har ett samspel mellan individer. Det här samspelet är
viktigt för att hålla motivationen uppe och att det ska vara kul att gå till jobbet. Motivation är
ett samspel mellan individ och situation och här spelar individens motiv och värderingar roll.
Motivation är en energi som får individen att anstränga sig för att uppnå ett mål. Det som
påverkar är vad man själv vill (inre) och vad andra vill (yttre) (Abrahamsson och Andersen
2005). Som Ackerman (2008) anger är motivation en ansträngning för att uppnå ett mål.
35
Motivation kan vara ett tillfälligt tillstånd som ändrar sig över tiden, det vill säga vad som är
motiverande i en situation eller när man utför en viss arbetsuppgift kanske inte är motiverande
längre fram i tiden. En ny arbetsuppgift kan upplevas vara motiverande men med tiden kanske
denna arbetsuppgift tillhör den vardagliga rutinen och därmed har en mindre påverkan på
individens motivation.
Vi ser här att både chefer och medarbetare definierar motivation som något positivt och
drivande. Utan motivation finns det ingen glädje i att utföra ett bra arbete, det måste vara kul
att komma till jobbet. Vi kan se att motivation är en drivkraft för individen att själv hitta
glädjen i att arbeta.
4.2.2 Var hittar man och hur behåller man motivationen
Chefer och medarbetare anser att de får sin motivation från ”arbetskamrater”, ”klienter”, att
de ”tycker om sitt jobb”, att de ”jobbar mot samma mål”, ”klapp på axeln” och är ”positiv
som person”. De drivs av att lyckas själv och att se andra lyckas är motiverande för många av
dem. Forskare har frågat sig om man som individ verkligen vet var man får sin motivation
ifrån (Wagner 2003), men vi upplever att cheferna och medarbetarna verkar veta varifrån de
får sin motivation. En av cheferna motiveras av att se andra utvecklas och på så vis hitta sin
egen motivation.
…jag motiveras otroligt mycket av att se människor motiveras….att se människor
utvecklas…
En av de andra cheferna uttrycker att motivationen var låg på väg till jobbet. Men väl framme
och i mötet med andra kollegor kom motivationen tillbaka och känslan vände till något
positivt.
Jag kände mig inte motiverad när jag klev innanför dörren här i morse kan jag säga när
regnet vräkte ner och det var mörkt och så. Men så kom jag in här och så satt det ett
gäng och fikade liksom. När jag gick till mitt rum så kändes det med ens bättre, jag kom
igång då.
En av de intervjuade medarbetarna får sin motivation från andra människor. Det som har
störst påverkan är kollegorna och att de jobbar mot samma mål anser medarbetaren vara en
viktig aspekt.
Människor, kollegor är jätteviktigt jag får även från medlemmarna i grupperna vi har,
från alla människor faktiskt. Men kollegor är väldigt viktigt att man jobbar mot samma
mål och har samma värdegrund att stå på, så kollegor är lite viktigare.
Vi ser här vikten av att ha bra kollegor och att det bidrar till att individer kan återfå sin
motivation. Genom det sociala samspelet på arbetsplatsen och i kontakten med andra blir man
också samtidigt bekräftad som individ att tillhöra gemenskapen vilket kan hänföras till
Maslows behovshierarki nivå 3 och 4 (Wolvén 2000). McClellands motivationsteori
innehåller ett samhörighetsbehov, vari ingår önskan att få andras godkännande, uppmuntran
och att man månar om andras känslor (Porter m.fl. 2003). Detta överensstämmer med den bild
vi har fått av arbetsplatsen, där det är ett positivt arbetsklimat, där man ser varandra som
36
kollegor och bryr sig om varandra. En anställd måste uppleva att de arbetsuppgifter som ska
utföras känns meningsfulla och att man har eget ansvar, det här får individen att få inre
motivation och en vilja att genomföra ett bra jobb. Det är många av chefer och medarbetarna
som betonar att det är viktigt med bra kollegor och att det arbetet de utför är meningsfullt för
andra än dem själva. Jacobsen och Thorsvik (2008) anser att det är viktigt att se en helhet i det
arbete man gör och att det är av betydelse för organisationen och andra berörda. Det är även
viktigt att känna eget ansvar och se en reaktion av det man gör. Cheferna och medarbetarna
pratar mycket om det här med att ha eget ansvar och att de tycker att det är viktigt för att
kunna utföra ett bra arbete. De menar att det även är motiverande när de ser resultat av det de
gör. Ser vi vidare till vad Herzbergs teori säger är det motivationsfaktorerna som spelar in när
det gäller hur vi uppfattar arbetsuppgifterna. Ser vi här till vad chefer och medarbetare tar upp
som viktiga aspekter när de pratar om motivation, så nämns här ett flertal av de som Herzberg
har med i sin teori, till exempel erkännande, arbetet i sig, ansvar och möjlighet till utveckling
(Abrahamsson och Andersen 2005).
När vi frågade cheferna och medarbetarna om vad som hindrar deras motivation fick vi till
svar att det är; när det blir för mycket negativt runt dem eller när det blir stressigt, konflikter,
när man inte finner lösningar på problemen, när man inte arbetar mot samma mål, när det inte
är möjligt att gå utanför ramarna eller när resurserna inte räcker till. Vi tolkar deras svar att
det sammantaget är relaterat till yttre faktorer som chefer och medarbetare anser påverkar
deras motivation negativt. Hertzbergs motivationsteori anger att yttre faktorer motsvaras av
hygienfaktorer. Dessa är inte motivationshöjande utan endast hindrar vantrivsel på arbetet
(Jacobsen och Thorsvik 2008). Cheferna och medarbetarna anger yttre faktorer som hindrar
deras motivation men de trivs fortfarande på sin arbetsplats. En chef anser att konflikter och
brist på svar får motivationen att sjunka. Vidare hindras motivationen av när ingen förstår
eller man inte får de svar som behövs för att komma vidare i arbetet.
Det är nog konflikter, käppar i hjulet. När ingen förstår vad jag menar eller inte förstår
att jag behöver ett svar för att alla är på mig, då kan jag tappa motivationen.
En av medarbetarna menar att det som hindrar motivationen är när det blir för mycket
negativt, det gäller både från kollegor, deltagare och annat som påverkar det dagliga arbetet.
Ett annat hinder är när det blir för mycket som hopar sig under dagen.
Negativa människor, om man har för många negativa människor så tar det på
motivationen och det gäller både arbetskamrater och deltagare. Ibland kan det hopa sig
någon dag att det bara är negativt och den dagen blir svår ….
Vi kan se här att både chefer och medarbetare hänvisar till yttre faktorer när det gäller vad
som hindrar deras egen motivation. Frågan är om dessa faktorer överensstämmer med
Hertzbergs hygienfaktorer som inte anses påverka motivation. Det är upplevelsen av
arbetsuppgifterna som ingår i motivationsfaktorerna som påverkar individens motivation
(Jacobsen och Thorsvik 2008). Det kan vara svårt att direkt tolka ut vad som utgör
motivationsfaktorer och vad som är hygienfaktorer i den empiri vi har. I citatet från chefen
kan bristen på svar vara relaterad till att man inte kommer vidare med sina arbetsuppgifter, det
vill säga en motivationsfaktor, men det kan även vara personer i form av kollegor eller chefer,
det vill säga hygienfaktorer, som inte lämnar svaren. Människor har en tendens att beskriva
negativa aspekter utifrån yttre faktorer vilken är en del av kritiken mot Hertzbergs
motivationsteori (Abrahamsson och Andersen 2005). Hur får då chefer och medarbetare
tillbaka sin motivation eller bevarar den? Svaren vi fick var att man arbetar med problemen
och försöker hitta nya lösningar, ser framåt och strukturerar upp situationen och bollar idéer.
37
En chef uttrycker att man inte ska lägga för stor vikt vid en dålig dag utan se på det som varit
bra och blicka framåt. Det är viktigt att se helheten och inte fastna på detaljerna.
Man ska inte fästa för stor vikt vid en trög dag för då kan man fastna i det. Man får se
till den senaste tiden och se att det varit bra och se framåt, se helheten. Sen kan vissa
dagar va helt sorgliga än andra.
En av medarbetarna anger att man måste argumentera för att få fram sin vilja och påminna sig
själv att man trivs på jobbet.
Man är stönig och argumenterar för sin sak…..Påminna sig att man trivs på jobbet och
har bra arbetskamrater.
Även om det inte alltid är bra så går det att se bortom det här problemet. Medarbetaren
använder sig utav en tidslinje och kan då se att det till slut blir bättre och därmed bevarar sin
motivation.
…grejen är att jag måste kunna se att det finns en linje längre bort även om jag kommer
in på ett dåligt jobb eller någonting…då var det den här tidslinjen, jag har skiten här
men här borta här vet jag och till slut blev det så…det här att veta hur det ser ut det är
det som driver mig framåt och som håller motivationen uppe.
Det som cheferna och medarbetarna säger går att koppla till de fem punkter som Gellerman
(1992) tar upp. För att behålla sin motivation är det viktigt att växla mellan yttre och inre
motiverare och därmed bestämma sig för vem som står för motivationen. Det är viktigt att se
nuet (komma ihåg vem man är) och sedan rikta blicken framåt även om man inte känner vilka
motiv man har för stunden. Göra en bedömning av situationen och därefter fattar man beslut
hur man går vidare. Nu är det dags att påverka vad man själv har möjlighet att göra, nu
återstår att verkligen göra det man har kommit fram till. Slutligen gäller det att behålla
perspektivet så att man inte gör sig själv besviken. Cheferna och medarbetarna tar upp olika
situationer och förklarar hur de kan se bortom det problem som kan finnas för stunden och
därmed få tillbaka glädjen och motivationen i arbetet.
Vi kan inte se någon skillnad på hur chefer och medarbetare diskuterar hur de bevarar och
hittar tillbaka till sin egen motivation. När chefer och medarbetare tar upp vad som hindrar
deras motivation är det överlag yttre faktorer som påverkar och det gäller även hur de får
tillbaka den. Vi kan se att kollegor både kan hindra och sedan hjälpa individen att få tillbaka
sin motivation.
4.2.3. Arbetsmotivationens inverkan
Vi har valt att här redovisa vad gruppen medarbetare anser att chefen kan motivera till ett
bättre arbete och hur de själva vill bli motiverade. I ledarskapteorierna anges att det är en av
flera viktiga uppgifter för en chef att engagera och motivera underställd personal men det är
lika viktigt att medarbetaren tar ett eget ansvar (Ackerman 2008). Medarbetarna tar upp att det
är önskvärt att chefen ”ger lösa tyglar”, ”tilldelar resurser”, ”är närvarande”, ”informerar
mycket” och ”visar tillit till dem”. Medarbetaren menar att man äger sin egen motivation,
dock är det viktigt att ha en närvarande chef när arbetsuppgifterna kan vara svåra, även då
38
man vill ha eget ansvar och rörelsefrihet. Medarbetarna vill också få feedback för det arbete
som utförs och utvecklas inom sitt område.
Jag äger min egen motivation. Jag har en jättebra chef, en närvarande chef. Det gör att
man inte behöver springa med allt. Hon har delegerat ansvar men skulle det va något
vet jag att jag kan gå till henne. Det är väl alltid som vanligt att gör man ett svårt
jobb…..men det som är viktigt för mig hos en chef är ju att få det här ansvaret,
ansvarsområdet men att det finns regler runt omkring, men jag vill att mitt uppdrag ska
va tydligt men att jag också kan röra mig rätt fritt. Sen är det väl så att man vill få creed
för det man gör och utvecklas från utvecklingssamtal, spontana samtal.
En annan av medarbetaren vill att chefen ska visa förtroende och lyssna på de åsikter som
framförs och ge befogenheter för att kunna utföra sitt arbete.
Att chefen har förtroende för mig och att chefen lyssnar på mig och har tillit till mig.
Jag får befogenheter att göra mitt arbete.
En annan av de intervjuade anser att det är viktigt med respekt och tillit från chefen. Det är
också önskvärt att chefen spontant frågar hur det är, medarbetaren anser sig få ett bra stöd från
chefen.
Visa respekt och tillit, vara en medmänniska, spontant fråga hur det är. Jag får jättebra
stöd från min chef.
Som Bergengren (1998) tar upp är det viktigt att man som medarbetare får visa vad man kan
och kan sätta sina egna resultat i ett större sammanhang. Vi ser att medarbetarna vill ha en
viss frihet och kunna påverka hur man kan lägga upp arbetet. Men det är viktigt att den ram
som sätter gränserna för friheten är tydligt definierad och att de vet att vid problem så är
chefen närvarande. Grundläggande behov hos de anställda är att ha möjlighet att vara med och
påverka sina egna arbetsuppgifter och sätta in dem i ett större sammanhang för att se sin egen
del av helheten (Ohlsson 1994). I regel kan det vara svårt för en enskild medarbetare att se sin
egen betydelse i det större perspektivet därför är det viktigt att chefen kan bidra med denna
information och ge feedback tillbaka. Förstärkningsteorin tar upp att feedback är viktigt för
individen för att förstå att det arbete som utförs blir en del i helheten. Chefen har då en
möjlighet att stärka och förstärka en medarbetares goda resultat eller uppmuntra andra till ett
förbättrat resultat (Abrahamsson och Andersen 2005). En annan viktig aspekt i hur chefer kan
motivera sin personal är delaktighet vilket fås genom kommunikation. På det här viset får man
medarbetarna att känna sig engagerade och motiverade samtidigt får de uppmärksamhet och
blir sedda av sin närmaste chef (Ohlsson 1994). Medarbetaren uttryckte att det är viktigt med
information då speciellt när man väntar på ett större besked. Det är motiverande att få löpande
information om vad som händer inom organisationen.
Informera mycket om framtiden, det är alltid en motivation så att man inte sitter och
gissar. Som det är nu väntar vi på besked om hur det blir….Det är alltid en motivation
att få löpande information om vad som händer….
Vi kan här se att det är viktigt att en medarbetare blir sedd av sin chef, få vara delaktig och får
information om vad som händer i organisationen både hur det har gått, hur det ser ut nu och i
framtiden. Därmed får medarbetaren möjlighet att se sin betydelse för verksamheten i sin
helhet och har även möjlighet att komma med egna åsikter. Cheferna anser att det är viktigt att
de ger sin personal befogenheter och även lyssnar på vad de har att säga om hur
39
arbetsuppgifter ska lösas. Det här för att skapa en godarbetsplats där varje individ gör sitt
bästa. Vi kan utifrån det här se att kommunikation är en viktig faktor för motivationen, då
både chefer och medarbetare tar upp att det är viktigt att veta vad som händer i
organisationen.
4.3 Kommunikationens påverkan
Chefer och medarbetare definierar kommunikation på ett liknande sätt som Engquist (1994)
definierar kommunikation, att det är något man gör gemensamt och att alla har en egen
tolkning på vad som sagts i en dialog eller i ett informationsmöte. En av cheferna menar att
kommunikation är svårt då alla individer har olika utgångspunkter. Därmed kan samma ord ha
olika betydelse för olika individer och det kan vara svårt att komma fram till en gemensam
innebörd av vad som sägs.
Något som är väldigt svårt därför att det är två individer eller flera olika individer som
ska komma fram till och förstå innebörden i vad den ena eller den andra menar. Det är
väldigt svårt, vi har ju väldigt olika utgångspunkter här i livet. Som gör att man har
olika bakgrundsfakta med oss som gör det svårt. Ett ord kan betyda olika för olika
personer.
Kommunikation är när två eller flera parter pratar med varandra och gemensamt kommer fram
till en bild. Den behöver inte vara av en gemensam uppfattning bara man förstår varandra.
Språket formas också av den bakgrund individen har i form av tidigare erfarenheter (Engquist
1994). Som en av cheferna uttrycker är kommunikation svårt eftersom det gäller att få en
gemensam bild av det man pratar om. Ansvaret för att den gemensamma bilden ska bli så
tydlig som möjligt vilar på både sändare och mottagaren. Alla har detta ansvar oberoende om
kommunikationen sker mellan kollegor eller chef och medarbetare. Dock kan chefer sitta på
mer information som har betydelse för medarbetarnas arbete. En annan av cheferna menar att
information är en maktfaktor och därmed är det viktigt med kommunikation. Det är viktigt att
den som sitter på mycket information förmedlar den för att på så vis undvika att rykten
uppstår bland personalen .
…information är egentligen en maktfaktor i sig. Jag sitter på mycket information därför
måste jag försöka komma ut med den så att det inte blir rykten och så där.
Ser vi till vad chefen säger så kan vi koppla det till att det finns två olika kategorier av
information en som är instruktiv och avser den information som behövs för att medarbetarna
ska kunna utföra sitt arbete. Den andra är mer allmän och avser det som skapar trivsel och
arbetsmotivation, det är viktigt att få den information som avser organisationen och vad som
händer i framtiden. De här faktorerna ger en ökad trygghet i arbetet (Rubenowitz 2004).
Några av medarbetarna har tagit upp vikten av att få ta del av information för att få veta vad
som händer inom sin organisation. Medarbetarna anser att det inte bara är cheferna som har
ansvar att ge ut information utan de måste själva aktivt ta ansvar att söka den information de
behöver. En av medarbetarna anser att det inte bara är chefens uppgift att informera utan det
ligger även på individen själv att söka efter den information som behövs.
Det är ett givande och tagande att få information, man bör veta hur man söker
information som man behöver.
40
Det är alltså viktigt att alla parter får den information som de behöver för att skapa trygghet på
arbetsplatsen (Rubenowitz 2004). Cheferna har möten en gång per vecka och lämnar sedan ut
relevant information till sina medarbetare. Här har de sagt att det är viktigt att tidsmässigt
samordna informationen för att undvika rykten. Men det upplevs även som en svår uppgift
eftersom de är olika som personer. Det är chefernas uppgift att ge relevant information
anpassad till målgruppen och att få ett så öppet kommunikationsklimat som möjligt och
därigenom skapas arbetsmotivation (Rubenowitz 2004). Ser vi till Engquist (1994) tre punkter
om kontroll, personlig utveckling och bekräftelse stämmer de överens med hur cheferna och
medarbetarna har resonerat när vi diskuterat kommunikation. En av medarbetaren säger att
man känner sig delaktig och att de får den information som de har behov av.
… man känner sig delaktig att man känner att man är med och att man vet vad som
händer och det tycker jag att vi är.
Vi upplever att kommunikationen fungerar bra mellan kollegor och från chefer till
medarbetare. De var medvetna om dess betydelse och har försökt överbrygga eventuella
kommunikationsproblem mellan olika yrkesgrupper och roller. För att hålla samman
organisationen och motivera de anställda är det viktigt att ha ett fungerande informationsflöde
(Jacobsen och Thorsvik 2008). Det är dock inte bara kommunikationen mellan chef och
medarbetare utan även mellan medarbetarna. En av medarbetarna säger att utan
kommunikation skulle man inte veta något och eftersom man tolkar olika som individer så är
det inte säkert att mottagaren förstår sändarens budskap.
Det är väldigt viktigt! Utan kommunikation skulle vi inte veta något…svårt att få alla
att förstå, man tolkar olika så även om man försöker ge ett budskap så är det inte säkert
att mottagaren förstår.
Även flera av de andra medarbetarna har uttryckt att det är viktigt med kommunikation i alla
led. Alla chefer och medarbetare bekräftar att kommunikationen fungerar bra eller
tillfredsställande men att det alltid kan bli bättre. Jacobsen och Thorsvik (2008) anser att
kommunikation lönar sig för organisationer att behärska och det är viktigt utifrån ett
ledningsperspektiv när det gäller styrning, kontroll och samordning. Vi kan se att
kommunikation är en viktig del i det dagliga arbetet och även en viktig faktor när det gäller
motivation. Det är då inte bara viktigt för medarbetare utan även för cheferna för att de ska
veta vad som händer.
4.4 Ledarskapets påverkan
Vi har valt att här se på hur chefer ser på sitt ledarskap och hur de anser att de kan påverka
sina medarbetare till större engagemang och motivation i arbetet. Cheferna anger att orsaken
till att de valde att ta ett ledarskap är att det är ”roligt att vara med och kunna påverka”,
”kunna göra något för andra”, ”kände sig redo”, ”hittat en ledarprofil” och ”kände sig trygg i
sig själva”. En av cheferna uttalade sig som att chefsjobbet var en naturlig utveckling då
chefen hade gjort mycket tidigare. Dock aldrig arbetat som chef inom en kommun förut vilket
sågs som en ny utmaning och en motiverande faktor för att ta jobbet.
Det kändes som det var en väldigt naturlig utveckling, jag har gjort ganska mycket…
jag hade inte jobbat som chef inom kommunen så jag var mycket nyfiken på det, en ny
utmaning, jag har inte gjort det förut.
41
En annan av cheferna tycker att det är roligt att vara med och påverka och se människor växa,
så när erbjudandet kom om att bli chef var svaret ja.
Alltid tyckt att det har varit kul att vara med och påverka…det var ett kul erbjudande.
Fascinerad av att va med och se människor växa.
Som chef eller ledare är det viktigt att man har en bra självkännedom för att veta var man
själv står i olika situationer. Det är även bra att som ledare ha rättskänsla, förmåga att fatta
beslut, ödmjukhet, uthållighet, socialt intresse och flexibilitet (Bergengren 1998). På frågor
om deras starka respektive svaga sidor som chefer svarade de att de ser individen
(medarbetaren), litar mycket på sina känslor vilket angavs som att de lyssnar på sin
magkänsla. De svaga sidorna var att de ibland kunde ha för bråttom och inte hann se alla eller
att de var för snälla. En av cheferna angav att de starka sidorna var att personen var trygg i sig
själv och vågade lita på sina känslor.
Min starka sida överhuvudtaget är att jag är en trygg person i mig själv och det gör att
jag vågar lita till mina känslor…
Vi upplever att de chefer vi har intervjuat har god självkännedom genom att de uttrycker att
de känner in sina egna känslor när de bedömer olika situationer. Utifrån de fem
ledarskapsstilar som Maccoby (1989) tar upp anser vi att de chefer vi har intervjuat passar in
på självutvecklaren. De vill skapa ett motiverat lag för att lyckas nå målen och öppenhet och
ärlighet skattas högt på arbetsplatsen. Cheferna pratar även om det här med att hitta lösningar
på problem som kan uppstå, hur man ska finna lösningar på de uppdrag de får från
politikerna. En chef anser att politiska beslut har en viss närhet till deras arbete och att de har
en bra relation till nämnden. Dock händer det att det tas beslut som de inte riktigt är med på,
men i det stora fungerar det bra.
Kommunala politiska beslut för de är ändå närmare på något sätt när man jobbar i en
politisktstyrd organisation och vi har en bra relation till nämnden och så där jag tycker
att det är ganska harmoniskt, naturligtvis finns det saker som känns som de tas över
huvudena på oss.
En av cheferna anser att för att lyckas uppnå de uppdrag de får från politikerna så måste de ha
sin personal med sig. Det kan krävas att de som chefen säger måste bryta ner de politiska
målen i mindre bitar så att det på så sätt blir lättare för medarbetarna att få grep om vad de ska
göra. Det kan även behövas lite mer motivationsarbete när det gäller politiska mål än vad det
gör vanligtvis.
… det har väl den betydelsen att jag måste få ner det i mindre bitar så att personalen
kan jobba mot de målen så det har en ganska stor betydelse… jag tro att det krävs mer
motivationsarbete från min sida när det är politiska mål…
Vi drar här en koppling till McClellands teori som bygger på tre behov prestation,
samhörighet och makt (Abrahamsson och Andersen 2005). Cheferna tar upp att det här med
samhörighet. De anser att det kan bli lite ensamt för när man är chef är man inte en i gänget på
samma sätt som de andra. De berättar dock att de har ledningsgrupp där de kan diskutera sina
angelägenheter. Dock anser alla att personalen är den viktigaste resursen. En av cheferna
tycker att den viktigaste arbetsuppgiften är att få med sig personalen, att de jobbar åt samma
håll och tycker att det är roligt att komma till jobbet.
42
… den viktigaste arbetsuppgiften är nog att få hela arbetsgruppen att gå åt samma håll
och känna en glädje att göra det…
En annan av cheferna säger att det är svårt att avgöra vilken arbetsuppgift som är viktigast
men att har man inte personalen på sin sida är det svårt att göra ett bra arbete.
Det är många det är jättesvårt att säga vilken som är viktigast. Personalen är redskapet
om jag inte har dem så kan jag stå mig slätt i den här verksamheten.
En annan viktig uppgift för en chef/ledare är att entusiasmera, engagera och motivera sina
medarbetare. De ska även se möjligheter hos varje medarbetare, förstärka de starka sidorna
och utveckla de svagare, lyssna och tänka sig in i andra människors behov, coacha dem att
tänka efter vad de själva vill, tillåta misslyckanden, medverka till en glad, trivsam och öppen
atmosfär (Ackerman 2008). Som vi tagit upp här så har en ledare till uppgift att motivera sina
medarbetare så att de kan uppnå ett fastställt mål.
På frågan om man som chef kan motivera sina medarbetare och om de gör olika till olika
individer fick vi som svar från cheferna att de kan påverka medarbetarna och att de även
medvetet gör olika eftersom de är olika som individer. En av cheferna anser sig kunna
motivera sina medarbetare på kort sikt relativt enkelt men på lång sikt måste man som person
påverka medarbetarna.
Kortsiktigt kan jag påverka någons motivation … ska jag få någon långsiktig effekt
måste jag som person kunna påverka.
En annan av cheferna anser att det är upp till varje chef att se vad varje enskild medarbetare
motiveras av.
En uppgift för en chef är att ta fram vad varje medarbetare motiveras utav tycker jag.
Vi kan här se att cheferna tycker att det är viktigt att motivera sin personal och att de gör olika
för olika medarbetare. En annan chef säger att hur man motiverar en medarbetare beror på hur
denne är och hur mycket individen behöver en chef, eftersom alla inte är mottagliga för en
klapp på ryggen utan kräver mer än det för att känna att chefen motiverar.
Ja det tro jag att jag gör, det tror jag beror på att man beroende på hur personen är
beroende på hur personen är beroende på hur dom vad jag tror att dom behöver för
motivation alltså. Alla är inte mottagliga för en klapp på ryggen… en del behöver en
chef mer än andra…
För att nå ett bra resultat är det viktigt att chefen har förmåga att lyssna och samarbeta med
sina medarbetare. Det är även viktigt för en chef att ha förmåga att fatta beslut, vara ödmjuk
och flexibel (Bergengren 1998). En annan viktig del i chefskapet är att kunna motivera sina
medarbetare och se vad varje enskild individ behöver. Det här för att få fram de starka sidorna
hos personalen så det blir ett trivsamt arbetsklimat. Det är dock även upp till medarbetarna att
ta eget ansvar för sin motivation (Ackerman 2008). Chefen anser att för att få en bra
arbetsplats, där medarbetarna tycker att det är kul och känner att de jobbar på en bra
arbetsplats, krävs det en del av chefen. Det är viktigt att göra dem delaktiga och inte sitta och
tänka ut allt själv hur det ska gå till.
43
Motivera andra, delaktighet tror jag är jätteviktigt att man som chef inte sitter och
tänker ut en sak ända fram till start… man lägger ut så att man är med liksom i
processen då tror jag att man känner delaktigheten större… sen tror jag på det här att
man skapar en bra arbetsplats där man känner förtusan jag jobbar på den bästa
arbetsplatsen som gå att få det tror jag också kan skapa motivation…
Vi kan se att för att nå en bra arbetsplats med motiverade personal så måste cheferna motivera
sin personal dels genom att göra dem delaktiga och dels genom att ge dem feedback för det
arbete de utför. Bergengren (1998) tar upp några viktiga förutsättningar för att få motiverade
medarbetare; Ge bra information, Skapa stark teamkänsla, Delegera, Involvering och
helhetssyn. Ser vi här till vad cheferna säger så är de här begreppen som Bergengren tar upp
viktiga för att kunna driva verksamheten framåt och få en välmående personal som tycker att
det är roligt att komma till jobbet. För en chef i det här läget krävs det att de har kunskap och
förståelse för vad som driver individer och utveckla detta (Maccoby 1989). Alla chefer
avslutar med att de givetvis kan bli bättre på att motivera och ta reda på vad varje individ
motiveras utav.
I det här kapitlet har vi redogjort för de resultat vi har kommit fram till under respektive
rubrik. Sammanfattning och svar på frågeställningarna redovisar vi i nästa kapitel som är
slutdiskussionen.
44
5. Slutdiskussion
I det här avsnittet ska vi ge ett svar på de frågor vi ställde oss i början av uppsatsen. Vår
undersökning har bestått av att genomföra tio djupintervjuer, med både chefer och
medarbetare och relevant teori. Det vi undersökt är vad chefer och medarbetare anser om
motivation, vilken betydelse det har för arbete. Hjälper det verkligen att bli motiverad av
chefen för att genomföra ett bra arbete, eller äger den enskilde medarbetaren ansvaret för att
hålla sin egen motivation uppe. Vi valde att genomföra vår undersökning på en
kommunalförvaltning. Som vi tidigare nämner i teori delen ska offentlig organisation oftast
leva upp till vissa förväntningar som samhället har, det handlar till viss del om att
medborgarna vill ha insyn i verksamheten och att skattemedlen används på ett effektivt sätt.
Det här är något som kan leda till konflikter mellan politiker och tjänstemännen som ska
utföra själva jobbet. Men under vår undersökning har det inte framkommit att det finns
konflikter utan att det är en bra relation mellan politikerna och tjänstemännen. Det som både
chefer och medarbetare tar upp är att det givande och utvecklande att arbeta inom en offentlig
organisation då det ger möjlighet till varierade arbetsuppgifter som kan stimulera
motivationen.
5.1 Vad är motivation
På frågan vad motivation är så svarade både chefer och medarbetare att det är glädje, en
drivkraft och energi som hjälper dem att utföra ett bra arbete. Motivationen är något man har
själv som individ och att yttre faktorer som omgivningen och atmosfären på arbetsplatsen har
stor betydelse för hur motiverad man upplever sig vara. Chefer och medarbetare betonar att
det är viktigt med bra kollegor och deras arbetsuppgifter att hjälpa andra klienter som
tillfälligt har det svårt är stimulerande och motiverande. I närkontakten med klienterna ser
medarbetarna ett direkt resultat av deras arbetsinsats vilket är motiverande när det går bra. På
frågan vad som hindrar motivationen hänvisar både chefer och medarbetare till yttre faktorer
till exempel bristande resurser eller regelverk. Som vi tidigare tagit upp i teoridelen som
förslag till hur man ska behålla sin motivation är det viktigt att växla mellan yttre och inre
motiverare vilket leder till att individen får själv svar på vem som står för motivationen. Det
är viktigt att se nuet och inte fastna på det som varit utan se framåt (Gellerman 1995). Ser vi
här till de svar vi fått under intervjuerna är det många av både cheferna och medarbetarna som
tänker just så här att man inte får se för mycket till det som varit dåligt utan istället
koncentrera sig på det som varit bra och hur det kan bli det igen.
Vad är det då som motiverar chefer och medarbetare? En av frågorna som vi ställde under
intervjuerna var att välja ut fyra av nio påståenden som var viktiga för dem som person när det
gäller arbete. Vi har inte här skiljt på om det är chefer eller medarbetare då vi inte ser någon
skillnad på dem vad de anser vara viktigt. Det som ansågs vara viktigast var meningsfullt
arbete, cheferna och medarbetarna resonerade så att var det inte ett meningsfullt arbete de
genomförde så skulle de inte vara så motiverade att gå till jobbet. Det som kom sedan var att
arbetet skulle vara utvecklande. Trevliga kollegor var också en viktig faktor som många tog
upp. Det som inte ansågs vara en viktig faktor var lön. Det var ingen som tycket att lönen
hade en motiverande effekt men att den var nödvändig för att överleva. Som vi tagit upp i
teoridelen så är inte lönen någon motiverande faktor utan den behövs, precis som vi fått fram
under våra intervjuer, som medel för att klara av att leva (Rubenowitz 2004). Det som är
viktigt är själva arbetet, att man trivs och känner att man gör ett bra arbete och som
45
framkommit under intervjuerna så anser både chefer och medarbetare att deras jobb är
motiverande då de gör något för någon annan. Det vi kan se här är att lönen är en grundfaktor
som inte har någon eller möjligen en lite betydelse för motivationen. Utan det som cheferna
och medarbetarna lägger stor vikt vid är att det arbete de utför ska vara meningsfullt och
utvecklande. Det är det som påverkar deras motivation. Så även om det i grunden är pengarna
som är huvudorsaken till att man jobbar, är det inte det som påverkar motivationen.
5.2 Motivationens betydelse för arbetet och chefens påverkan
Chefer och medarbetare anser att motivationen har stor betydelse för hur väl man utför sina
arbetsuppgifter. Att få ett eget ansvar för de arbetsuppgifter som man ska utföra och viss
frihet att kunna påverka hur man själv väljer att lägga upp arbetet är viktigt för att göra ett bra
arbete. Detta medför att cheferna behöver ge tydliga ramar för arbetets former och delegera
ansvaret och förtroendet till medarbetarna. Som vi tidigare tagit upp är det viktigt att
medarbetare får möjlighet att vara med och påverka hur de egna arbetsuppgifterna ska utföras
och att de kan se helheten av det de gör (Jacobsen och Thorsvik 2008). Det är alltså viktigt att
cheferna tänker på det här och gör sina medarbetare delaktiga i hela arbetsprocessen. Det vi
kan se är att det är viktigt att kommunikationen fungerar bra. Det är inte bara att cheferna ska
informera sina medarbetare utan att medarbetarna även ska berätta för sin chef vad som
händer inom verksamheten. Det är som vi tagit upp tidigare viktigt med en fungerande
kommunikation i båda leden, fungerar det här så är det en motiverande faktor i sig (Engquist
1994).
Under våra intervjuer med cheferna så har vi fått fram att de tycker att personalen är viktig för
att de ska kunna driva verksamheten. Cheferna är alltså medvetna om att de måste motivera
sin personal för att de ska genomföra sitt arbete på bästa sätt, de säger dock att alla kräver
olika uppmärksamhet av dem och att de medvetet gör olika med olika individer. Men cheferna
är överens om att det är viktigt att de ser och gör sina medarbetare delaktiga i vad som händer
inom organisationen, det här för att få en engagerad personalstyrka som tycker att det är roligt
att komma till jobbet. Jämför vi här med vad cheferna anser att de kan motivera medarbetarna
och hur medarbetarna vill bli motiverade av sina chefer så handlar svaren mycket om
integrationen eller samspelet dem emellan (se figur 9). Cheferna vill ge ramarna i form av
resurser och bjuda in medarbetarna till att påverka sin arbetssituation. Cheferna ser sina
medarbetare utifrån de olika personligheter och kompetenser de är och vill stödja i den grad
som de upplever att de olika medarbetarna behöver. Medarbetarna vill ha chefens förtroende
och känna chefens tillit samt få eget ansvar och befogenheter inom sitt arbetsområde.
Medarbetarna söker stödet hos chefen genom att ha en närvarande chef som kan ge feedback
och informera om det som påverkar medarbetarens arbete.
46
Vi har försökt att sammanfatta detta resonemang i nedanstående bild, figur 9.
Organisationens påverkan såsom mål, resurser, struktur, kultur och
uppgifter finns i bakgrunden och gör det möjligt men samtidigt begränsar
chefens möjlighet att motivera sina medarbetare.
Hur chefen anser sig
kunna motivera
medarbetare:
Sätta upp
realistiska mål
Ge frihet att
påverka sin
arbetssituation
Vara bollplank
Ge tid av mig
själv
Se vad den
enskilde
medarbetaren
motiveras av
Få dem att känna
glädje
Se och
uppmärksamma
den enskilde
medarbetaren
Integration
Samspel
Kommunikation
Hur medarbetarna vill
bli motiverade av sin
chef:
Ge lösa tyglar
Chefen ska vara
närvarande
Tilldela resurser
Informera
Chefen ska ha
förmåga att
lyssna
Få feedback
Delegera
befogenheter och
ansvar
Känna tillit och
få förtroende
Få credit för det
jag gör
Figur 9. Kopplingen mellan organisation, kommunikation och ledarskap samt hur cheferna anser att de kan
motivera och hur medarbetarna vill bli motiverade.
I integrationen mellan vad cheferna vill ge och vad medarbetarna vill få förutsätts att
kommunikationen fungerar bra mellan chef och medarbetare. Information om verksamheten
behövs för att medarbetarna ska kunna utföra sina arbetsuppgifter men även för att se sin roll i
hela avdelningens verksamhet. Medarbetaren behöver få feedback från sin chef på hur bra
man utför sina arbetsuppgifter, samtidigt stöd och vägledningen av chefen när man känner sig
osäker. Bra feedback från chefen kan motivera medarbetaren till bättre utförd prestation
oavsett om det är negativ eller positiv feedback. Hur chefen utför sitt ledarskap blir en viktig
del i hur man stödjer och kommunicerar med de underställda. Bakgrunden och ramen för hur
cheferna kan utföra sitt ledarskap och motivera sina medarbetare är hur organisationen är
utformad och vilka uppgifter som ingår i verksamheten. Denna ram som organisationen
motsvarar är både en begränsning men samtidigt en möjlighet för cheferna att motivera sin
47
personal. Samtidigt påverkar organisationen medarbetarnas möjligheter att motiveras och
utvecklas i sina arbetsuppgifter.
5.3 Svar på frågeställningar
Här sammanfattar vi de svar vi fått fram på våra frågor, första frågan vi ställde oss var; vad
innebär motivation för chefer och medarbetare? Ser vi till vad vi fått fram under intervjuerna
så blir svaret att motivation är glädje, drivkraft och engagemang. De svar vi fick från cheferna
och medarbetarna stämmer också in på den teori vi använt oss av. Nästa fråga var om
motivation har betydelse för det dagliga arbetet, och det var både chefer och medarbetare
överens om att det har. För är man inte motiverad så utför man inget bra arbete och det blir
inte roligt att gå till jobbet. Sista frågan vi ställde var vad göra cheferna för att motivera sin
personal. Det svar vi fick där var att cheferna motiverar sin personal på olika sätt då alla
individer är olika och kräver olika uppmärksamhet från chefen. Det som de överlag gjorde var
att göra medarbetarna delaktiga, ge de befogenheter de behöver och den information de
behöver för att kunna genomföra ett bra arbete. Vi anser att vi har lyckats svara på de frågor
vi ställde i inledningen av uppsatsen på ett tillfredställande sätt.
Sista frågan vi ställde vid intervjuerna var om cheferna och medarbetarna ansåg att motivation
viktigt? På denna fråga fick vi ett entydigt svar att det var absolut viktigt. Alla berörda ansåg
att motivation vara viktigt för att utföra ett bra arbete för har man ingen motivation är man
inte engagerad i det man gör.
Men motivation är ett svårt ämne att få en entydig bild av. Begreppet motivation finns med
flera olika definitioner och det finns ett flertal motivationsteorier men ändå är känslan att
kärnan saknas. Vad är motivation och var eller när uppstår den? Är det någon som individen
äger själv eller kan andra påverkan den? Motivation är olika för olika personer och får sitt
innehåll beroende av vilken kontext individen befinner sig i. De resultat vi har kommit fram
till om motivation har sitt ursprung i den organisation som vi har genomfört undersökningen
vid. Motsvarande undersökning inom någon annan organisation eller annan verksamhet skulle
kanske komma fram till ett annat resultat. Framtida forskning borde rikta in sig på frågan vad
motivation är och försöka komma fram till entydiga definitioner som är oberoende av
kontexten.
48
6. Källförteckning
Litteratur
Abrahamsson Bengt, Andersen Jon Aarum (2005): Organisation – att beskriva och förstå
organisationer, Malmö, Liber
Ackerman Christer (2008): Chefen och medarbetaren, Stockholm, Ekerlids Förlag
Alvesson Mats och Sköldberg Kaj (1994): Tolkning och reflektion – vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod, Lund, Studentlitteratur
Andersen Ib (1998): Den uppenbara verkligheten – val av samhällsvetenskaplig metod, Lund,
Studentlitteratur,
Bergengren Maria (1998): Organisation och ledarskap, Stockholm, Bonnier utbildning
Corbin Juliet och Strauss Anselm (2008): Basics of qualitative research - techniques and
procedures for developing grounded theory, USA, Thousand Oaks SAGE
Engquist Anders (1994): Kommunikation på arbetsplatsen – Chefen, Medarbetaren, Gruppen,
Stockholm, Rabén Prisma
Eriksson-Zetterquist Ulla, Kalling Thomas och Styhre Alexander (2006): Organisation och
organisering, Malmö, Liber
Gellerman Saul W (1995): Att motivera till ökade insatser, Malmö, Damm Förlag AB
Holme Idar Magne och Solvang Bernt Krohn (1991): Forskningsmetodik – Om kvalitativa
och kvantitativa forskningsmetoder, Lund, Studentlitteratur
Jacobsen Dag Ingvar och Thorsvik Jan (2008): Hur moderna organisationer fungerar, Lund,
Studentlitteratur
Jacobsen Dag Ingvar (2002): Vad, hur och varför? om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen, Lund, Studentlitteratur
Kvale Steinar (1997): Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund, Studentlitteratur
Maccoby Michael (1989): Arbete – Varför det?, Stockholm, Svenska Dagbladet
Ohlsson Inge (1994): Den goda arbetsplatsen, Älvsjö, Kommentus
Patel Runa och Davidson Bo (2003): Forskningsmetodikens grunder, att planera, genomföra
och rapportera en undersökning, Lund, Studentlitteratur
Porter Lyman W, Bigley Gregory A and Steers Richard M (2003): Motivation and Work
Behavior, New York, McGraw-Hill Companies
49
Rubenowitz Sigvard (2004): Organisationspsykologi och ledarskap, Lund, Studentlitteratur
Ryan R M och Deci E L (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic
Motivation, Social Development, and Well-Being, American Psychologist, January 2000
Thurén Torsten (1991): Vetenskapsteori för nybörjare, Stockholm, Liber
Thylefors Ingela (1991): Ledarskap i vård, omsorg och utbildning, Stockholm, Natur och
Kultur
Wagner Hugh (2003): Människans drivkrafter – motivationens psykobiologi, Lund,
Studentlitteratur
Wolvén Lars-Erik (2000): Att utveckla mänskliga resurser i organisationer, Lund,
Studentlitteratur
Internet
http://0-www.ne.se.biblos.kau.se/artikel/259479/259479
50
Bilaga 1
Intervjuguide - chef
Bakgrundsfrågor
Namn?
Ålder?
Civilstånd, hemma boende barn
Utbildning
Befattning? Antal år i yrket?
Ge en kort beskrivning på vilka arbetsuppgifter du har.
Varför valde du detta arbete?
Organisation
Vilken betydelse har organisationens mål för ditt arbete? (politiskt styrd organisation)
Vad är det som påverkar ditt arbete? (t.ex. resurser, kollegor, tid)
Ledarskap/chefskap
Varför valde du ett chefsjobb?
Vad är dina starka/svaga sidor som chef?
Vilka är dina viktigaste arbetsuppgifter som chef?
Motivation
Hur definierar du motivation?
Var får du din motivation ifrån? (t.ex. lön, kollegor, arbetsmiljö, resurser, chefen)
Kan du se något som hindrar din motivation?
Hur bevarar du motivationen?
Vad kan din chef göra för att motivera dig?
Är motivationen något som är viktigt för att utföra ett bra arbete?
Välj vilka fyra som är viktig för dig
Hög lön
Meningsfullt arbete
God arbetsmiljö
Självständigt arbete
Mycket fritid
Möjlighet att göra karriär
Passande arbetstider
Utvecklande arbete
Trevliga arbetskamrater
51
Kommunikation
Hur definierar du kommunikation
Varför är kommunikation viktigt
Hur fungerar kommunikationen på din arbetsplats
Hur skulle kommunikationen kunna bli bättre
Ledarskap - motivation
Behövs motivation?
Hur motiverar du dina medarbetare?
Kan man påverka medarbetarnas motivation?
Gör du olika beroende på vilken medarbetare det är?
Ingår motivation som strategi i att förbättra arbetsmiljön och öka
arbetstillfredsställelsen?
Hur kan du bli bättre på att motivera dina medarbetare?
Något att tillägga
52
Bilaga 2
Intervjuguide - medarbetare
Bakgrundsfrågor
Namn?
Ålder?
Civilstånd, hemma boende barn
Utbildning
Befattning? Antal år i yrket?
Ge en kort beskrivning på vilka arbetsuppgifter du har.
Varför valde du detta arbete?
Organisation
Vilken betydelse har organisationens mål för ditt arbete? (politiskt styrd organisation)
Vad är det som påverkar ditt arbete? (t.ex. resurser, kollegor, tid)
Motivation
Hur definierar du motivation?
Var får du din motivation ifrån? (t.ex. lön, kollegor, arbetsmiljö, resurser, chefen)
Kan du se något som hindrar din motivation?
Hur bevarar du motivationen?
Vad kan din chef göra för att motivera dig?
Är motivationen något som är viktigt för att utföra ett bra arbete?
Välj vilka fyra som är viktig för dig
Hög lön
Meningsfullt arbete
God arbetsmiljö
Självständigt arbete
Mycket fritid
Möjlighet att göra karriär
Passande arbetstider
Utvecklande arbete
Trevliga arbetskamrater
Kommunikation
Hur definierar du kommunikation
Varför är kommunikation viktigt
Hur fungerar kommunikationen på din arbetsplats
Hur skulle kommunikationen kunna bli bättre
Något att tillägga
53
