IT-universitetet
MDI – Interaktionsdesign
Uppsats i kursen Grafiska Gränssnitt 6p
HT -03
En jämförande studie av två designmetoder
Abstrakt
Den fria strukturen hos Extreme Collaboration som förespråkar individuellt ansvar tillsammans
med en stor samarbetsvilja kan ställas i kontrast till de mer metodiska tillvägagångssätten som
förklaras i Designprocessen. I Designprocessen lägg istället tonvikt vid tydlighet och eftertanke.
Detta medför dock inte att den ena metoden helt utelämnar den andras förhållningssätt och vid
närmare undersökning är de relativt likartade. Genom att kombinera de olika styrkorna hos de
två metoderna kan de gemensamt skapa en adaptiv utvecklingsmetod som lägger stor tonvikt vid
samarbete och frihet under ansvar.
Kursansvarig:
Staffan Björk
Författare:
Tomas Andersson
800524-5553
[email protected]
Innehållsförteckning
1 Inledning ..................................................................................................................... 3
2 Syfte ............................................................................................................................ 3
3 Designprocessen ......................................................................................................... 3
3.1
Vision .................................................................................................................. 3
3.2
Operativ bild ....................................................................................................... 4
3.3
Specifikation ....................................................................................................... 4
3.4
Den dynamiska processen ................................................................................... 4
3.5
Design som social process .................................................................................. 5
4 Extreme collaboration ................................................................................................. 5
4.1
Team X................................................................................................................ 6
4.2
Det digitala nätverket .......................................................................................... 6
4.3
Det sociala nätverket ........................................................................................... 7
4.4
Ledarens roll ....................................................................................................... 7
5 Diskussion ................................................................................................................... 7
6 Slutsats ........................................................................................................................ 8
7 Referenslista .............................................................................................................. 10
1 Inledning
Denna artikel kommer att ta upp och diskutera två olika metoder för att främja kreativitet i
utvecklingsarbete. Metoderna som kommer att beröras är ”extreme collaboration” samt
”designprocessen” av Löwgren och Stolterman (1998). Den tidigare av de två artiklarna är ett
mer konkret exempel på hur en metod används ute i arbetslivet medan designprocessen av
Löwgren och Stolterman är en teoretisk modell. Arbetsgången i de olika metoderna kommer
först att förklaras för att sedan diskuteras och analyseras utifrån vilka likheter samt skillnader
som finns.
2 Syfte
Syftet med denna artikel är att undersöka vad som bidrar till ett kreativt tänkande inom en
projektgrupp samt att diskutera vilka likheter/skillnader som finns hos de givna metoderna.
Artikeln kommer även att försöka dra slutsatser angående hur dessa metoder kan komplettera
varandra eller om de helt enkelt inte är kompatibla.
3 Designprocessen
När en utvecklare, eller en person i allmänhet, ställs inför ett problem där han eller hon inte har
några givna referensramar startar, enligt Löwgren och Stolterman (1998), en process hos den
personen som kan benämnas designprocessen. I det mer specifika fallet med produktutvecklare
startar designprocessen, medvetet eller omedvetet, i samma ögonblick han eller hon får en
kravspecifikation eller föreläggs en arbetsuppgift.
Under det första skedet av designprocessen pendlar idéerna kraftigt mellan konkreta och kreativa
lösningar. Detta konstanta hoppande mellan detalj och helhet samt konkret och abstrakt kan ofta
upplevas som väldigt kaotiskt. Designern måste i detta läge acceptera det konstanta pendlandet
som något naturligt istället för att söka hjälp i designarbetsmallar som verkar mer logiska eller
förnuftiga. Löwgren och Stolterman skiljer mellan tre olika abstraktionsnivåer i detta tidiga
designstadium. Dessa tre kallas vision, operativ bild och specifikation.
3.1 Vision
Detta är det första steget en designer på vägen mot en färdig idé. Visionen får dock inte ses som
en färdig design eller modell utan skall snarare ses som en representation av de tidiga
tankegångarna hos designern. En representation som hjälper designern att förstå uppgiften han
eller hon har blivit ålagda. Denna första diffusa bild av designlösningen kan vara allt från en
grov teknisk lösning till en grafisk form. Då visionen inte på något sätt skall ha restriktioner eller
begränsas av verkligheten är det viktigt att inte lägga så stor vikt i dokumentationen i detta
skede.
3.2 Operativ bild
Nästa steg i designprocessen är att designern börjar konkretisera lösningarna. Detta uppnås
lättast genom lätta skisser, bilder eller till och med förenklade storyboards som beskriver
situationen eller designlösningen. Det är meningen att den operativa bilden skall utvecklas i
samspelet mellan designuppgiften, visionen samt tidigare och mer diffusa operativa bilder. Det är
återigen viktigt att komma ihåg att visionen inte är en färdig lösning och att den på så sätt kan
skilja sig radikalt från designuppgiften. Den operativa bilden är ett hjälpmedel att försöka minska
denna klyfta.
3.3 Specifikation
I och med att arbetet med den operativa bilden fortskrider blir designlösningen mer och mer
konkret. Tillslut når designern en punkt där den operativa bilden känns tillräckligt utarbetad för
att istället fungera som en specifikation. Beslutet att gå över från en operativ bild till en
specifikation görs enbart av den som är formellt ansvarig för designprocessen. I och med
övergången till en specifikation avslutas den aktuella designprocessen och övergår istället till en
konstruktionsprocess. Konstruktionsprocessen går ut på att skapa en artefakt med utgångspunkt
på den detaljerade specifikation som designprocessen gav. Under själva konstruktionsprocessen
uppstår dock hela tiden nya mindre designprocesser när nya restriktioner uppstår eller nya krav
ställs.
3.4 Den dynamiska processen
En viktig faktor att ha i åtanke som medverkande i en designprocess är att det varken är en linjär
eller en iterativ process. Istället skall designprocessen ses som en fullständigt dynamisk process
där alla delar påverkar varandra. Den operativa bilden kommer att förändra synen på den vision
designern hade från början, likväl som att övergången till specifikationen påverkar både den
operativa bilden som den ursprungliga visionen. I en designutveckling kan det kännas omöjligt
att skilja på olika delar av arbetet så radikalt att designern kan färdigställa en separat del avskilt
från de andra delarna.
Det är med andra ord denna symbios mellan de olika delarna av processen som kallas för en
designprocess. Det är en helhet som är under ständig förändring. I olika sammanhang och stadier
av designarbetet synliggör designern olika delar av helheten för att förädla, förändra eller
förkasta.
Resultatet av designprocessen kan vid skilda tillfällen bli totalt olika. Det går dock inte att peka
på vad som är rätt eller fel. Istället får designern analysera och kritiskt bedöma i vilken mån olika
designförslag skapade nya förutsättningar och situationer som var tillfredställande. Ansvaret för
varje ny situation eller förutsättning som skapas ligger alltid hos designern. För hur tydlig
designförslaget än är kan det alltid skapas ett oändligt antal visioner och därmed ett oändligt
antal specifikationer på förslaget i fråga.
”En designsituation kan inte vara så begränsad att det finns en exakt lösning
– det handlar i så fall inte om design i vår mening, utan snarare om analytisk
problemlösning eller matematisk optimering”
[Löwgren, J. & Stolterman, E. Design av informationsteknik –materialet utan egenskaper.
1998. Studentlitteratur]
Genom att designprocessen fastställer problem och lösning samtidigt gör detta att designern kan
ifrågasätta givna antaganden. Detta innebär att design också handlar om att problematisera och
ifrågasätta givna eller antagna förhållanden. För en designer gäller snarare frågan varför istället
för den mer vedertagna hur. Genom att fråga varför lyfter man fram antaganden som inte
diskuterats vilket kan resultera i att problemet formuleras om och att arbetet flyttas till en annan
nivå eller ett annat område. Frågan varför gör att designern har möjlighet att hitta nya vägar och
att inte fastna i konventionella banor.
3.5 Design som social process
I dagsläget händer det, enligt Löwgren och Stolterman (1998), praktiskt taget aldrig att en ensam
person får uppgiften att forma ett system. Med tanke på att dessa utvecklings-arbeten består av
mer eller mindre omfattande grupper utvecklare så är frågan om hur designprocessen gestaltas i
en grupp minst lika intressant som hos den enskilde individen (designern). Vid större projekt är
det vanligt att olika specifika utvecklingsområden identifieras och dessa får fristående ansvar
gentemot varandra. Löwgren och Stolterman förklarar dock att denna uppdelning ofta sker på fel
grunder och att de specifika delarna sedan kommunicerar allt för dåligt med varandra för att
skapa kontinuitet i designen. Författarna menar att det istället är viktigt att först skapa sig en
övergripande bild på systemet som är gemensam för hela projektgruppen.
I ett tidigt skede i en designprocess kan det vara svårt för en projektgrupp att dela och förmedla
sina kreativa tankar inom gruppen. Detta beror till största delen på att visionen som är det första
steget är väldigt personligt grundad idé och att den alltid är under förändring. Ständig informell
kommunikation är ett bra sätt att överkomma detta första hinder samt att få gruppen att börja
samarbeta och svetsas samman. Det finns även projekt som utser vissa så kallade superdesigners
som har ett formellt ansvar att övervaka gruppens gemensamma vision.
Enligt Löwgren och Stolterman (1998) är dock det vanligaste sättet att förvalta en gemensam
vision genom att skriva olika typer av dokumentation så som projektspecifika designregler,
specifikationer och andra typer av systembeskrivningar.
4 Extreme collaboration
Mark (2001) menar att en utvecklingsprocess kan dra stora fördelar av en personlig interaktion
mellan deltagarna i ett projekt. Detta beror till exempel på att deltagarna då kan diskutera krav
och frågeställningar mer direkt, en större grupp människor kan hålla koll på förändringar i
utvecklingen och upptäcka fel innan konsekvenserna blir allvarliga. Mark beskriver vad hon
kallar en ”warroom”-miljö där projektdeltagarna får möjlighet att arbeta tillsammans under hela
projektets gång och inte bara träffas vid planerade möten. Interaktionen sker då främst genom
exempelvis flipcharts, whiteboards, individuella arbetsstationer samt muntligt. Det är detta
arbetssätt som Mark väljer att kalla för extreme collaboration. Som genom social och digital
arbetsmiljö maximerar kommunikationen och informationsflödet. Jag kommer i fortsättningen av
denna artikel benämna uttrycket ”warroom” med projektrum.
4.1 Team X
Mark (2001) tar ett konkret exempel på denna form av arbetssätt genom en utvecklingsgrupp,
kallad Team X, som jobbar inom NASA med att designa nya uppdrag att utföra i rymden. Denna
grupp består av sexton deltagare och en projektledare där samtliga har någon form av specialitet i
allt från kommunikationssystem till materiallära. Att en så stor grupp arbetar så tätt tillsammans
kräver, enligt Mark, ett komplext interagerande deltagarna emellan och den tillgängliga
elektroniken. De två nätverken, det mänskliga och det elektroniska, är tätt sammanflätade och
tillsammans utökar de den tillgängliga informationen mot vad enbart ett mänskligt nätverk hade
kunnat ha tillgängligt.
Gruppens arbete är synligt genom att studera aktiviteten i rummet och den information som finns
på nätverket vid ett specifikt tillfälle. Mark (2001) förklarar att projektdeltagare informellt tar
kontakt med varandra för att fråga om hjälp, information eller för att ge råd. De anpassar sig efter
situationen och går till de problem där deras expertis är behövd. Detta kan åstadkommas genom
att de hör sitt namn nämnas eller att någon annan deltagare nämner deras expertisområde.
Uppmärksamheten ger att de ofta förflyttar sig mellan individuellt arbete, mindre grupparbeten
samt arbete där alla projektets deltagare är direkt involverade. Mark menar att detta ger
deltagarna en överblick över projektets status där varje liten del av information som finns
tillgänglig bidrar till den större bilden av projektet som helhet.
Mark (2001) beskriver att aktiviteten i ett sådant här ”warroom” är väldigt hög och kan för en
oinsatt ses som relativt kaotisk. För att sålla ut den viktiga informationen för en viss individ i
gruppen använder sig deltagarna av personligt uppbyggda kartor över strukturen och de delarna
de är beroende av. Denna interna modell representerar vilka gruppmedlemmar det är troligast att
man själv får information av eller ger information till. Strukturen av internberoendena gäller
både de sociala kontakterna samt de digitala och en undersökning visade, enligt Mark, att
individernas kartor var överensstämmande över hela gruppen. Detta bidrar till att alla
gruppmedlemmar vet vilka andra medlemmar de i första hand skall fokusera på för att få viktig
information. Den gemensamma synen på gruppens beroendestruktur hjälper därför till att minska
informationsbelastningen och tydliggör därmed viktig information.
4.2 Det digitala nätverket
Ett sätt som information kan förmedlas internt i projektgruppen är, enligt Mark (2001), genom ett
så kallat publicera/abonnera system. Detta system går ut på att varje gruppmedlem sålla ut och
abonnera på specifik information inom nätverket som är viktig för just den personen. När en
annan gruppmedlem sedan har denna information färdig väljer personen att publicera denna och
alla som abonnerar på informationen blir underrättade om att den nu är tillgänglig. Genom att
den digitala informationen är tillgänglig för alla i gruppen som finner intresse i den kan problem
och fel identifieras tidigare i utvecklingsarbetet.
4.3 Det sociala nätverket
Mark (2001) förklarar att informella grupper bildas genom att individer helt enkelt går mellan
varandras arbetsstationer och samtalar om specifika problem. Samtalen begränsas dock inte
enbart till de olika arbetsstationerna utan kan ske när som helst och var som helst i
projektrummet. Inom projektrummet är varje utvecklingsaktivitet knuten till en specifik del av
rummet där all behövlig teknologi och personal finns tillgänglig. Genom detta system är en
specifik persons nuvarande aktivitet väl synlig för de andra projektmedlemmarna.
4.4 Ledarens roll
Ledarens roll i Team X grundar sig i att underhålla och övervaka både det sociala och det
digitala nätverket. Mark (2001) förklarar att det är dennes ansvar att se till att information
publiceras när det finns behov av den samt att ha uppsikt över den informationen som har
publicerats. Detta tyder på att projektledaren måste inneha en komplett karta över
beroendestrukturen som finns i projektrummet, jämfört med de personliga kartorna de övriga
projektmedlemmarna innehar.
Det ligger i projektledarens ansvarsområde att hålla projektet på rätt spå samt att avgöra när ett
problem har blivit till en kris och allokera om resurserna för att lösa problemet. Dock kan det
vara ett problem att få fram denna information till hela gruppen då den inte är riktad mot
specifika medlemmar. Mark menar att detta är ett tydligt exempel på hur gruppmedlemmarna är
selektiva i sitt informationsintag och främst lyssnar efter information riktad specifikt mot dem
eller som de är i behov av.
5 Diskussion
Den gemensamma övergripande bilden på vad en projektgrupp skall åstadkomma är nyckeln till
ett lyckat resultat. När ett flertal olika visioner eller mål för ett projekt uppstår kommer inte alla
gruppmedlemmar dra åt samma håll. För att försäkra sig om att hela projektgruppen arbetar efter
samma mål verkar båda de nämnda metoderna förespråka en kontinuerlig kommunikation som
främsta medel. Denna kommunikation skall ske genomgående under hela projektets gång och
behöver inte ske i formella möten. Metoden Extreme Collaboration förespråkar till exempel
hellre en informell diskussion inom projektgruppen och menar att hela gruppen skall jobba tätt
tillsammans för att effektivisera denna kommunikation.
I Designprocessen beskrivs det att definitionen av ett problem och dess lösning växer fram
tillsammans. Det är därför viktigt för en designer att ställa sig frågan varför snarare än hur.
Extreme Collaboration beskriver ett arbetssätt där detta möjliggörs genom att ha de andra
deltagarna i projektgruppen lätt tillgängliga. Detta möjliggör att enklare frågor kan besvaras
snabbare och att projektmedlemmar tillsammans kan hjälpas åt att ifrågasätta problems ursprung
och de traditionella lösningarna som finns tillhands.
Den selektiva informationsupptagningen som finns i projektrummet enligt Extreme
Collaboration verkar vara en förutsättning för att gruppen som helhet skall fungera effektivt. Den
möjliggör både att information finns tillgänglig för alla samt att endast användbar information tas
upp av varje individ. Dock ställer denna arbetsmiljö hårda krav på projektdeltagarna. De måste
både vara stresståliga samt inneha en förmåga att selektera ut viktig information ur en, för en
oinsatt, kaotisk situation. Det digitala nätverket som finns tillhands, enligt Extreme
Collaboration, skapar en bättre miljö för att hantera och ta in information. I likhet med
Designprocessen förutsätter denna arbetsmetod att de enskilda gruppmedlemmarna vågar fatta
egna beslut och inte är rädda för föränderliga arbetssituationer. Båda metoderna förespråkar en
något ostrukturerad infallsvinkel till problemlösning där situationen och deltagarna får styra
riktningen. Detta gör projektgruppen och utvecklingsarbetet i sin helhet mer adaptiv men den kan
även vara svårare att hålla under kontroll.
Friheten och individens ansvar som finns inom båda metoderna skapar även förutsättningar för
att projektet omedvetet förlorar sin ursprungliga vision eller mål. Friheten inom gruppen kräver
en stark ledare med god kännedom i både projektarbete i sig samt en god förståelse för de olika
individerna inom gruppen. Det kräver även att gruppen känner sig så trygg att de informella
informationskanalerna kan uppstå. Exemplet på detta kan ses i Team X som arbetade enligt
Extreme Collaboration. Denna grupp har arbetat tillsammans under ett flertal år och individerna i
gruppen känner varandra tillräckligt väl för att kunna kommunicera på den nivån som behövs för
att kunna hantera friheten som finns och ansvaret som kommer med denna frihet.
Genom att ha en tydlig och väl förankrad gemensam bild på vad som skall åstadkommas kan
även arbetet lättare fördelas ut till olika undergrupper eller individer inom projektgruppen.
Denna fördelning är också något som Extreme Collaboration utnyttjar till stor del där varje
individ i gruppen ansvarar för ett område denne är kunnig inom. Dock lägger metoden stor vikt
vid att ha en tydlig förståelse för vilka andra grupper eller individer som är beroende av en själv
samt vilka man själv i sin tur är beroende av. Ansvaret för den övergripande helhetsbilden
lämnas dock till projektledaren som genom sin position kan samordna och övervaka arbetet i sin
helhet. Designprocessen förklarar också att det är viktigt att utse en specifik person som ansvarar
för den gemensamma visionen.
Det är viktigt att låta en specifik person ha ansvaret för helheten. När en projektgrupp delas in i
olika ansvarsområden kan gruppen som helhet lätt förlora fokus på problemet som skall lösas.
De olika grupperingarna inriktar sig istället främst på att lösa sina egna specifika uppgifter och
glömmer hur dessa är beroende av de andra grupperingarna. Genom att låta en specifik person ha
ansvaret för helheten skapas även bättre förutsättningar för att de olika grupperingarna att
fokusera mer på sina egna problem och överlåta dess relation till de övriga åt någon annan.
6 Slutsats
Metoderna som har diskuterats i denna artikel grundar sig i samma principer, nämligen genom
att skapa en trygg miljö där designers har frihet under ansvar skapas de bästa förutsättningarna
för att problem skall lösas så effektivt som möjligt.
De två metoderna Extreme Collaboration samt Designprocessen skiljer sig så till vida att den
första främst bygger på praktisk tillämpning medan den senare är en teoretisk beskrivning. Detta
skapar lite olika beskrivningar på liknande problem och dess tilltänkta lösningar men det skapar
även en bra förutsättning för att de skall kunna komplettera varandra. Genom att använda sig av
den mer metodiska arbetsstrukturen i Designprocessen tillsammans med den fria och
samarbetsvilliga mentaliteten hos Extreme Collaboration tror jag att det skapas bra
förutsättningar för en väl fungerande och adaptiv designgrupp.
7 Referenslista
Löwgren, J. och Stolterman, E. Design av informationsteknik –materialet utan egenskaper. 1998.
Studentlitteratur.
Mark, G. Extreme collaboration. June 2002. Communications of the ACM.
URL: http://www.ics.uci.edu/~gmark/Mark-CACM-final.pdf
