Ramverk - förslag till principer för projekt

Göteborgs stad
Projektramverk – förslag till principer för
projektstyrning
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 1 (27)
INNEHÅLL
FASTSTÄLLANDE AV PROJEKTRAMVERKET ........................................................... 4
1
2
2.1
2.2
2.3
BAKGRUND OCH SYFTE.............................................................................................. 5
Bakgrund till projektramverket .................................................................................................................... 5
Projektramverkets syfte ................................................................................................................................. 5
Avgränsningar ................................................................................................................................................. 5
3.1
3.2
3.3
PROJEKTRAMVERKETS FÖRUTSÄTTNINGAR .......................................................... 6
Definition av projekt i Göteborgs stad....................................................................................................... 6
Generell projektmodell .................................................................................................................................. 6
Projektledare ................................................................................................................................................... 6
4.1
4.2
4.3
PROJEKTFASER OCH AVSTÄMNINGSPUNKTER ...................................................... 7
Projektfaser...................................................................................................................................................... 7
Ansvar för respektive fas .............................................................................................................................. 8
Avstämningspunkter ...................................................................................................................................... 8
3
4
5
PROJEKTDIREKTIV .................................................................................................... 10
6
6.1
6.2
6.3
6.4
ORGANISATION, ROLLER, ANSVAR OCH BEFOGENHETER.................................. 11
Organisation .................................................................................................................................................. 11
Roller .............................................................................................................................................................. 11
Ansvar och befogenheter ............................................................................................................................ 11
Bemanning ..................................................................................................................................................... 14
7.1
7.2
7.3
PROJEKTETS MÅL ..................................................................................................... 15
Definition ...................................................................................................................................................... 15
Målformulering ............................................................................................................................................. 15
Målfokus ........................................................................................................................................................ 15
7
8
BEROENDEN............................................................................................................... 17
9
9.1
9.2
METODISKT ARBETSSÄTT ........................................................................................ 18
Metoder .......................................................................................................................................................... 18
Dokumentation............................................................................................................................................. 18
10
KOSTNAD OCH TID ................................................................................................ 19
10.1
Planera projektets kostnad ..................................................................................................................... 19
10.2
Planering av tid ........................................................................................................................................ 19
10.3
Uppföljning av kostnad och tid ............................................................................................................ 20
11
RISKHANTERING .................................................................................................... 21
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 2 (27)
12
KVALITETSLEDNING .............................................................................................. 22
12.1
Kvalitetsplanering .................................................................................................................................... 22
12.2
Kvalitetssäkring ....................................................................................................................................... 22
12.3
Kvalitetsstyrning ...................................................................................................................................... 22
13
ÄNDRINGSHANTERING .......................................................................................... 23
14
KOMMUNIKATION I PROJEKT ............................................................................... 24
14.1
Kommunikationsplanering .................................................................................................................... 24
14.2
Distribution av information .................................................................................................................. 24
14.3
Lägesrapportering.................................................................................................................................... 24
14.4
Möten ........................................................................................................................................................ 25
15
PROJEKTAVSLUT ................................................................................................... 26
16
UTVECKLING AV PROJEKTRAMVERKET ............................................................. 27
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 3 (27)
1
Fastställande av projektramverket
Projektramverket version 1.0 2004-06-07 är antaget av stadskansliets ledning 2004-06-07
och information har lämnats i koncernrådet 2004-09-01.
Projektramverket distribueras till:
Samtliga förvaltningar och bolag i koncernen Göteborgs stad.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 4 (27)
2
Bakgrund och syfte
2.1
Bakgrund till projektramverket
Projektramverket har tagits fram som ett stöd för i första hand dig som är beställare av
eller är projektledare (uppdragstagare) för något projekt eller större uppdrag av
projektkaraktär inom Göteborgs stad.
2.2
Projektramverkets syfte
Projektramverket syftar till att skapa struktur och goda möjligheter till kontroll av
projekt som bedrivs inom Göteborgs stad. Projektramverket kan utgöra en plattform
för de riktlinjer som varje förvaltning och bolag upprättar för projekthantering i den
egna organisationen.
2.3
Avgränsningar
Projektramverket utgör ett metodiskt arbetssätt för hur projekt bör organiseras, styras
och följas upp. Projektramverket ska dock inte likställas med en fullständig
projektstyrningsmetod eller ersättning för sådan. Beställaren ansvarar för att välja ut
vilka delar av projektramverket som ska tillämpas på respektive projekt.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 5 (27)
3
Projektramverkets förutsättningar
3.1
Definition av projekt i Göteborgs stad






3.2
Ett projekt är en tillfällig verksamhet med definierat mål, avsatta resurser och
med tydlig avgränsning i tid.
Ett projekt har en tillfällig organisation med ett tydligt avgränsat uppdrag.
Ett projekt har en beställare med ett uttalat behov.
Ett projekt har en tilldelad ekonomisk ram av beställaren.
Ett projekt kräver samordning och samverkan mellan olika delar av
verksamheten.
Ett projekt ställer speciella krav på styrning och uppföljning.
Generell projektmodell
Kravställare
Krav/idé
Beställare
Förvaltning
Analys
(Förstudieprojekt)
Initiering
Förberedelse
Marknadsföring, Stöd, Styrning
Genomförande
Utvärdering
Avveckling
Projektledare
3.3
Projektledare
Beställaren använder hela eller delar av projektramverket för varje typ av projekt inom
Göteborgs stad, oavsett projektledarens (uppdragstagarens) relation till beställaren.
Detta innebär att projektramverket tillämpas av såväl intern som extern projektledare.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 6 (27)
4
Projektfaser och avstämningspunkter
4.1
Projektfaser
Då projekt är en unik och tillfällig verksamhet, skild från ordinarie linjeorganisation,
inkluderar de alltid ett visst mått av osäkerhet. För att öka möjligheten att styra projekt
brukar dessa delas upp i olika projektfaser. Varje projektfas kännetecknas av att en eller
flera leveranser ska slutföras. Projektfasernas definitioner kan variera för olika typer av
projekt. Om man följer någon form av metod är ofta fasindelningen fastställd i metoden
(se vidare kapitel 9 Metodiskt arbetssätt).
För varje projekt ska de olika faserna samt därtill hörande leveranser och ansvar för
respektive fas definieras.
Följande generella definition av faser är tillämpbar på de flesta projekt och ska
omvandlas mot annan fasindelning om sådan väljs för projektet:
 Initiering – definiera förutsättningar för projektet.
 Förberedelse – analys av förutsättningar och planering av genomförande.
 Genomförande – skapa projektets slutliga leveranser (resultat).
 Avveckling – avsluta projektet.
 Utvärdering – utvärdera nyttan av projektresultatet.
4.1.1
Initieringsfasen
Beställaren ansvarar för att följande kriterier uppfyllts innan projektledaren utses och
projektet påbörjas:
 Om en förstudie ligger till grund för att starta projektet bör eventuella alternativ i
denna utvärderas före projektstart.
 Det finns en övergripande målbild av projektets ramar, projektperiod, grov
kostnadskalkyl och förväntat resultat.
 Projektets mål har en tydlig koppling till verksamhetens mål eller externa
kravställares mål t.ex. myndighetskrav (se vidare kapitel 7 Projektets mål).
 En nyttovärdering för projektet är gjord, dvs. att nyttan man förväntas uppnå
med hjälp av projektets resultat, är identifierad och kvantifierad.
 Projektet har en tydlig och överenskommen finansiering.
 Det finns en överenskommelse med en mottagare (användare) av projektets
resultat.
 En första övergripande riskanalys är genomförd.
4.1.2
Förberedelsefasen
Projektledaren är ansvarig för denna fas. Följande kriterier ska vara uppfyllda innan
förberedelsefasen avslutas och genomförandefasen påbörjas:
 Det finns ett överenskommet projektdirektiv (se vidare kapitel 5
Projektdirektiv).
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 7 (27)
4.1.3
Genomförandefasen
Projektledaren är ansvarig för denna fas. Följande kriterier ska vara uppfyllda innan
genomförandefasen avslutas och avvecklingsfasen påbörjas:
 Slutrapport omfattande minst måluppfyllelse, uppföljning av kostnadskalkyl,
samt gjorda erfarenheter, har redovisats för och godkänts av styrgruppen.
 Beslut från beställaren att överlämna resultatet av projektet till mottagaren.
 Överenskommet resultat är levererat till mottagaren.
 Resultatet har godkänts till alla delar av mottagaren alternativt till vissa delar av
mottagaren, för återstående delar av resultatet finns en överenskommelse om
tidplan för leverans.
4.1.4
Avvecklingsfasen
Projektledaren är ansvarig för denna fas. Följande kriterier ska vara uppfyllda innan
avvecklingsfasen och projektet avslutas:
 Mottagaren har skriftligen tagit över ansvaret för projektets resultat.
 Samtliga resurser (personer, lokaler, utrustning etc.) har återlämnats.
4.1.5
Utvärderingsfasen
Fasen ingår oftast inte i själva projektet utan det är istället beställaren som ansvarar för
utvärderingen. Utvärdering görs av dels hur projektprocessen fungerat, dvs.
projektdirektiv, organisation, budget, metod etc., dels om man med stöd av det resultat
som projektet levererat, åstadkommit den nyttan som man avsåg när projektet
initierades dvs. om verksamhetsmålen uppnåtts (se vidare kapitel 7 Projektets mål).
Beställaren bör ha en plan för hur projektet ska utvärderas redan innan projektet startas.
4.2
Ansvar för respektive fas
Ansvarsfördelningen för respektive fas är enligt följande:
 Initiering
- beställaren
 Förberedelse
- projektledaren
 Genomförande
- projektledaren
 Avveckling
- projektledaren
 Utvärdering
- beställaren
4.3
Avstämningspunkter
För att öka möjligheten till styrning ska det finnas tydligt definierade och mätbara
beslutspunkter (grindar) mellan faserna och vid större projekt, inom faserna.
 Vid varje sådan beslutspunkt ska man kontrollera om kriterierna för den
föregående fasen är uppfyllda och besluta om man ska gå vidare i nästa fas eller
om man behöver göra ytterligare arbete i den föregående fasen innan nästa fas
startar.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 8 (27)




Vid varje beslutspunkt ska man göra en ny värdering av projektets nyttoeffekter
och ställa dessa mot den senaste kostnadskalkylen eller kostnadsprognosen, för
att säkerställa att projektet fortfarande är ”lönsamt”.
Vid varje beslutspunkt ska man också besluta om projektet ska få fortgå eller om
det ska avslutas (avbrytas).
Vid avstämningspunkten ansvarar beställaren för projektet.
Varje avstämningspunkt ska omfatta ett protokollfört styrgruppsmöte med
beslutsmässig styrgrupp.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 9 (27)
5
Projektdirektiv
Projektdirektivet är ett formellt dokument som används för att leda och styra
projektgenomförandet. Projektdirektivet är det viktigaste styrande dokumentet i ett
projekt.
Ett projektdirektiv ska upprättas för alla projekt. Beställaren ansvarar för att ett direktiv
upprättas. Det är dock vanligast att projektledaren upprättar direktivet med hjälp av
beställaren. En första version av projektdirektiv ska vara framtaget när förberedelsefasen avslutas. Ibland har man dock inte tillräckligt med information i detta läge för att
t.ex. kunna göra en detaljerad tidplan och kostnadskalkyl. Det är då vanligt att genomförandefasen delas upp och inleds med en analysfas. Man kan då definiera direktivet
som tas fram i förberedelsefasen som ett preliminärt projektdirektiv. Det slutliga
projektdirektivet tas då fram under analysfasen. Projektdirektivet ska godkännas av
styrgruppen och undertecknas av beställaren och projektledaren. Ändringar inom något
område som regleras i direktivet ska godkännas av projektledaren och beslutas av
styrgruppen.
Ett projektdirektiv kan variera i struktur men det ska minst innehålla:
















Projektets mål och motsvarande verksamhetsmål (syfte).
Bakgrund och problembeskrivning.
Målgrupp och intressenter.
Omfattning – redogörelse för projektet omfattning.
Leveranser - beskrivning av projektets leveranser (resultat), planerad
leveransdatum samt mottagare av respektive leverans.
Avgränsningar – beskrivning av sådant som inte ingår projektet (men som
annars kunde antas ingå).
Beroende – beroenden till andra organisationer och projekt.
Kostnadskalkyl – budget.
Övergripande tidplan – bastidplan.
Viktiga milstolpar (delmål) samt planerat datum för varje milstolpe.
Organisation, roller och ansvar.
Projektledningens angreppssätt – beskrivning hur projektet kommer att arbeta
inklusive beskrivning av projektfaser och beslutspunkter (grindar).
Kvalitet – beskrivning hur kvalitetsarbetet kommer att bedrivas inom projektet.
Riskhantering – de viktigaste riskerna samt en beskrivning av hur en aktiv
riskhantering kommer att bedrivas inom projektet.
Ändringshantering – beskrivning av en formaliserad process för
ändringshantering som kommer att följas inom projektet.
Projektavslut – beskrivning av kriterierna för att projektet ska kunna avslutas.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 10 (27)
6
Organisation, roller, ansvar och befogenheter
6.1
Organisation


6.2
För varje projekt ska projektorganisation dokumenteras i projektdirektivet. En
grafisk beskrivning är att föredra då denna är lätt att kommunicera.
Beskrivningen ska tydliggöra vilka roller som finns i projektet (se nedan).
Roller
Projektroller syftar till att tydliggöra vem som gör vad, och vem som har ansvar och
befogenheter för vad i projektet.

Följande roller ska finnas i varje projekt och beskrivas i projektdirektivet:
- Beställare
- Styrgrupp, omfattar minst beställaren.
- Projektledare

Följande är exempel på andra roller som kan finnas i projektet och i
förekommande fall därför beskrivas i projektplanen (se avsnitt 6.4. Bemanning):
- Mottagare
- Delprojektledare
- Projektadministratör
- Analytiker
- Arkitekt
- Konstruktör
- Utvecklare
- Testledare
- Slutanvändare
- Referensgrupp

6.3
Följande är exempel på roller som kan vara berörda av projektets resultat, men
inte deltar aktivt under projektet:
- Driftsansvarig
- Förvaltningsansvarig
- Utbildningsansvarig
Ansvar och befogenheter


Varje roll ska ha en beskrivning av rollens ansvar och befogenheter.
Beskrivningen ska dokumenteras i projektdirektivet.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 11 (27)
6.3.1
Beställaren
Förutom det som gäller för styrgruppen har beställaren dessutom följande ansvar och
befogenheter.
 Beställaren är ordförande i styrgruppen. Finns flera beställare utser dessa vem
som ska vara ordförande.
 Beställaren har ansvar för att utse övriga medlemmar i styrgruppen.
 Beställaren ansvarar för att formulera och godkänna projektets mål.
 Beställaren ansvarar för att projektet tillförs erforderliga resurser.
 Beställaren har det yttersta ansvaret för projektet.
6.3.2
Styrgruppen
Exempel på hur styrgruppens ansvar och befogenheter kan beskrivas.
Ansvar:
 Aktivt marknadsföra och stödja projektet och dess resultat inom den
mottagande verksamheten, i förekommande fall även i andra verksamheter som
berörs av projektet.
 Aktivt stödja projektledaren, t.ex. genom att:
o visa intresse för projektet även mellan ordinarie möten,
lägesrapporteringar och avstämningar.
o vara ett ”bollplank” för projektledaren att diskutera idéer och problem
med.
 Ta beslut avseende projektledarens förslag till åtgärder som krävs för att
projektet ska framskrida.
 Hålla sig informerade om projekts status genom lägesrapporterna.
 Delta i planerade styrgruppsmöten.
Befogenheter:
 Påbörja och avsluta projektet.
 Starta och avsluta projektets faser.
 Utse (och byta ut) projektledaren.
 Initiera projektgranskning.
 Förändra projektets ramar/mål.
6.3.3
Beställarens och styrgruppens särskilda ansvar i olika typer av projekt
 Olika projekt ställer olika krav på såväl beställare som styrgruppens medlemmar.
Dessa krav bör beaktas när styrgruppen sätts samman. I vissa fall kan
styrgruppen behöva stöd eller temporär förstärkning av kompetens utanför
styrgruppen. Ex: Projekt där en extern leverantör har fullt ansvar för hela
projektet och dess resultat kräver en erfaren styrgrupp. Inom styrgruppens
ansvar ligger då särskilt att kontrollera att överenskommet avtal följs, att ta
ställning till att förändra tidigare krav och vid behov överväga att förse projektet
med mer resurser.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 12 (27)






6.3.4
Projekt där upphandling enligt Lagen om offentlig upphandling ingår, kräver att
styrgruppen ser till att gällande upphandlingsregler tillämpas på ett korrekt sätt.
I projekt där en extern leverantör har ett helhetsåtagande kan ibland
representanter från leverantören delta på styrgruppsmötena. Det är då viktigt att
klargöra att leverantörens representanter inte har samma ansvar och
befogenheter som övriga styrgruppsmedlemmar utan endast är med på mötena
som föredragande eller för att få information (yttranderätt men ej beslutsrätt).
Projekt som omfattar ny- eller vidareutveckling av IT-stöd ställer krav på att
styrgruppen skaffar sig temporär tillgång till objektiv teknisk eller annan
områdeskompetens för att kunna ta beslut i specifika frågor. Ju högre teknisk
komplexitet desto större krav på specialistkompetens.
Utredningsprojekt vars kostnadskalkyl överstiger x kronor ställer samma krav på
styrning som utvecklingsprojekt.
Projekt vars kostnadskalkyl överstiger x kronor ställer krav på att styrgruppen
utser en av projektet oberoende part som granskar projektet avseende
projektstyrningen. Styrgruppen har ansvar för att ta ställning till de åtgärder som
föreslås i granskningen, och vid behov skjuta till resurser för dessa åtgärder.
Projekt med en omfattande och/eller heterogen mottagargrupp ställer krav på
att styrgruppen är mycket aktiv vad gäller att marknadsföra projektet och dess
resultat.
Projektledaren
Exempel på hur projektledarens ansvar och befogenheter kan beskrivas.
Ansvar:
 Säkerställa att projektet når överenskomna mål: exempelvis leverera
överenskommet resultat vid överenskommen tidpunkt och till överenskommen
kostnad.
 Planera och följa upp projektet, och rapportera status till styrgruppen.
 Motivera och stödja projektmedlemmarna.
 Godkänna eller neka resurser till projektet, t ex i form av projektmedlemmar,
utrustning eller lokaler.
 Aktiv riskhantering.
Befogenheter:
 Självständigt styra projektet mot överenskomna mål inom tilldelade ramar.
 Utse eller godkänna (och byta ut) projektmedlemmar.
 Anskaffa andra resurser inom tilldelade kostnadsramar.
Det är viktigt att poängtera projektledarens särställning som ansvarig inför beställare
och styrgrupp. Även om projektledaren väljer att delegera ansvar och befogenheter
inom projektet är det ändå projektledaren själv som bär ansvaret inför styrgruppen.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 13 (27)
Ibland kan projektledarens roll i sin moderorganisation stå i konflikt med
projektledarrollen. I rollen som projektledare ansvarar han/hon för att optimera
resurserna och kostnader. Det är då viktigt att projektledaren kan skilja på dessa roller
och alltid verkar för projektets bästa. Det är beställarens ansvar att tillse att projektledare
med dubbel lojalitet inte missbrukar sin ställning som projektledare utan alltid verkar för
projektets bästa. Ett sätt att undvika dubbel lojalitet är att utse en projektledare från en
annan organisation än den som merparten av övriga projektdeltagare kommer ifrån.
6.4
Bemanning
Styrgruppen utser projektledaren. Projektledaren bemannar övriga roller alternativt
godkänner resurser som styrgruppen eller annan part tilldelar projektet. Projektledaren
planerar och styr projektet efter resursernas tillgänglighet i projektet. Detta ställer krav
på överenskommelse mellan projektledaren och den verksamhet som ställer resurserna
till projektets förfogande.


För varje person som förväntas delta i projektet ska finnas ett ”kontrakt” som
beskriver personens åtaganden i projektet.
Kontraktet ska godkännas och undertecknas av projektledaren, personen ifråga
och dennes närmaste arbetsledare/chef.
Kontraktet ska minst omfatta:
 Projektdeltagarens planerade engagemang uttryckt i antal timmar per vecka.
 Totalt planerad kalendertid.
 Förväntat resultat och arbetsuppgifter.
 Vid behov även deltagarens särskilda ansvar och befogenheter, t ex ansvar som
delprojektledare, projektadministratör etc.
Projektledaren har befogenhet att självständigt leda och styra samtliga
projektmedlemmar, oavsett vilken organisation dessa kommer ifrån. Detta innebär t.ex.
att projektmedlemmarna ska förankra utbildning, ledighet, semester etc. med
projektledaren. Det räcker alltså inte med att förankra detta med sin linjechef.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 14 (27)
7
Projektets mål
7.1
Definition
Det är viktigt att skilja mellan Verksamhetsmål och Projektmål. Verksamhetsmålen som
är relevanta för ett projekt uttrycker det man vill uppnå i den mottagande
organisationen med stöd av det resultat som projektet levererar. Detta kallas ibland
projektets Syfte. Projektet är inte ansvarigt för att Verksamhetsmålen uppnås eftersom
detta ligger utanför projektets kontroll. Det kan vara andra faktorer som gör att man
inte uppnår Verksamhetsmålen t.ex. att det resultat projektet levererat inte används på
avsett vis i den mottagande organisationen.
Projektmål är sådan mål som projektet självt kan kontrollera och omfattar i regel tid,
kostnad och resultat men kan även omfatta andra områden t.ex. arbetsklimat inom
projektet.
Det ska finnas en koppling mellan projektmål och verksamhetsmål. Exempel: Projekt A
har ett projektmål att leverera en ny arbetsprocess och ett nytt IT-stöd till verksamheten
B för att bidraga till att verksamhet B uppnår verksamhetsmålet ”0-fel” i hanteringen av
ärenden.
7.2
Målformulering
För att mäta och utvärdera ett projekts framgång under och efter projektets gång krävs
tydliga, accepterade och mätbara projektmål, s.k. SMARTA mål. Det är projektledarens
ansvar att styra mot uppställda mål men för att styrgruppen och projektmedlemmarna
också ska kunna fullgöra sina åtaganden är det viktigt att även dessa parter förstår och
accepterar projektmålen.
 Projektets mål ska vara uttryckt i mätbara termer, t ex avseende färdigdatum,
kostnad och resultat.
 Projektets mål ska dokumenteras i projektdirektivet.
 Projektets mål ska vid varje tillfälle kunna härledas till beställarens
verksamhetsmål.
 Projektets huvudmål ska vid varje tillfälle kunna spåras i underliggande delmål,
etappmål eller funktionsmål.
 Projektledaren ska löpande följa upp, bedöma och rapportera projektets
möjligheter att nå de uppställda målen på utsatt tid och med tilldelade resurser.
7.3
Målfokus
Projektledaren ansvarar för att styra projektet mot de överenskomna projektmålen. Alla
komponenter i projektmålet är viktiga, men beställarens prioriterade målfokus ska från
början vara uttalat och tydligt för projektledaren och vara dokumenterat i
projektdirektivet.
 I projekt med genomförandetid som högsta prioritet kan styrgruppen tvingas
välja att skjuta till mer resurser eller minska resultatets omfattning för att
projektet ska kunna leverera vid överenskommen tidpunkt.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 15 (27)


I projekt där resultatets omfattning har högsta prioritet kan styrgruppen tvingas
välja att skjuta till mer resurser eller senarelägga leveranstidpunkten för att få
med alla delar enligt kravspecifikation.
I projekt där högsta prioritet är att inte överskrida kostnadsbudgeten kan
styrgruppen tvingas välja att minska resultatets omfattning för att inte överskrida
de ekonomiska ramarna.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 16 (27)
8
Beroenden
Ett projekt är alltid en del av en större organisation. Ett projekt har därför alltid någon
form av beroende till andra parter. Projektets beroenden ska identifieras i initieringsoch/eller i förberedelsefasen och ska dokumenteras i projektdirektivet. Det ska klart
framgå vari beroendeförhållandet består dvs. vilka leveranser (resultat) en part behöver
från en annan och vilken part som är ansvarig för att leverera respektive motta en
leverans. Nedan följer ett antal exempel på beroende:

Andra projekt
Ett projekt kan vara beroende av ett annat projekt. Exempel: Projekt A kan
vara beroende av att Projekt B åstadkommer ett resultat som sedan ska
användas av Projekt A.

Mottagande organisation
Ett projekt har alltid ett beroende till en mottagande organisation i och med att
projektet överlämnar sitt resultat till den mottagande organisationen. Projektet
kan även vara beroende av resultat som en mottagande organisation ska uppnå.

Driftorganisation
Om projektets uppnådda resultat kräver någon form av drift t.ex. av nytt ITsystem har projektet ett beroende till den organisation som ansvarar för driften.
Till driftsorganisationen levereras t.ex. installationsmanualer, tekniska
beskrivningar etc.
Ett projekt kan i sin tur vara beroende av resultat som driftsorganisationen ska
uppnå. T.ex. kan driftsorganisationen vara ansvarig för att anskaffa och installera
maskiner och utrustning t.ex. servrar och nätverk för ett IT system. Ett projekt
som ska leverera en ny IT-lösning är då beroende av att driftsorganisationen
säkerställer att sådan utrustning finns på plats.

Förvaltningsorganisation
Ibland ska ett projekt uppnå resultat som förvaltas och vidareutvecklas av en
annan organisation än den mottagande organisationen. Till
förvaltningsorganisationen levereras t.ex. källkod, modeller etc.
Ett projekt kan i sin tur vara beroende av att den som utpekats som ansvarig för
förvaltning etablerar en förvaltningsorganisation dvs. definierar processer och
roller samt tillsätter resurser.

Supportorganisation
Ibland ska en särskild supportorganisation ansvara för användarstöd, utbildning
etc. kring det resultat som projektet levererar. Till supportorganisationen
levereras t.ex. manualer, FAQs (Frequently Asked Questions) etc.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 17 (27)
9
Metodiskt arbetssätt
9.1
Metoder
För att öka möjligheterna till god kontroll över projektet, och för att underlätta samtliga
projektdeltagares arbete, ska arbetet i projektet bedrivas metodiskt. Detta innebär inte
att en etablerad metod måste användas. Huvudsaken är att projektledaren kan beskriva
för styrgrupp och projektdeltagarna hur arbetet ska bedrivas.



Projektledaren ska beskriva hur projektet kommer att styras och genomföras.
Metoder som används i projektet ska dokumenteras i projektdirektivet.
Om verksamheten som initierat projektet bestämt att en viss metod ska
användas i projektet ska denna metod beskrivas.
PMBOK, PROPS och PPS är exempel på etablerade metoder för projektstyrning. RUP
är ett exempel på en etablerad metod för systemutveckling.
9.2
Dokumentation
I de allra flesta projekt skapas och hanteras många dokument. Dokumentation utgör
ofta en del av slutlig leverans (manualer, beskrivningar etc.). Det skapas också många
dokument som används i projektet t.ex. projektplan, mötesprotokoll, testspecifikationer,
rapporter etc. Det är viktigt att dokumentationen hanteras på ett strukturerat sätt.
Alla projektet ska ha en rutin för hantering av dokument. Denna ska innefatta:
 Versionshantering
 Godkännanderutiner
 Lagrings- och arkiveringsrutiner
Rutinerna för den dokumenthantering som används i projektet ska dokumenteras i
projektdirektivet.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 18 (27)
10
Kostnad och Tid
10.1
Planera projektets kostnad
Projektledaren ansvarar för att ta fram en kostnadskalkyl och en budget för projektet.
Kostnadskalkyl och budget ska dokumenteras i projektdirektivet. Planering av projektets
kostnad innefattar följande steg:
 Resursplanering – identifiera erforderliga/tillgängliga resurser samt (tim)kostnad
och tillgänglighet per resurs.
 Skapa kostnadskalkyl – sammanställa projektets beräknade kostnader baserat på
resursbehov och övriga kostnader
 Skapa kostnadsbudget – fördela totala kostnadskalkylen på lämpliga
(summerings)aktiviteter och/eller kostnadselement.
Planering av kostnad sker lämpligast parallellt med planering av tid (se nedan).


10.2
Alla projekt ska kostnadskalkyleras.
Utvecklingsprojekt och utredningsprojekt >x kronor ska kostnadskalkyleras,
nedbrutet på aktivitet, timmar per aktivitet och resurskostnad.
Planering av tid
Projektledaren ansvarar för att ta fram en tidplan för projektet. Tidplanen ska
dokumenteras (övergripande) i projektdirektivet. Planering av projektets tid innefattar
följande steg:
 Aktivitetsbestämning – identifiera projektaktiviteter.
 Ordningsföljd – identifiera beroende mellan aktiviteter.
 Tidsåtgång – uppskatta antalet tidsenheter (timmar eller kalender tid) som krävs
för att färdigställa aktiviteten.
 Resurstilldelning – tilldela en eller flera resurser till respektive aktivitet.
 Upprätta tidplan – sammanställa alla aktiviteter i en sammanhängande plan med
hänsyn taget till ordningsföljd, tidsåtgång och resurstilldelning.
Planering av tid sker lämpligast parallellt med planering av kostnad (se ovan).




Tidplan ska upprättas för alla projekt.
Planen ska innehålla avstämningspunkter, milstolpar och leveranser.
Utvecklings- och utredningsprojekt >x kronor ska planeras nedbrutet på
aktivitet, timmar per aktivitet, resurstilldelning och resultat.
Planering kan med fördel ske med någon form av datorbaserat verktyg.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 19 (27)
10.3
Uppföljning av kostnad och tid
Projektledaren ansvarar för att styra projektet mot överenskomna mål och inom
överenskomna ramar. Detta innebär i praktiken att projektledaren vid varje
avrapporteringstillfälle ska kunna beskriva projektets status och prognos avseende bland
annat leveranstid, kostnad, resultat och risker (se vidare 14.3 Lägesrapportering).
Projektledarens möjligheter att uppnå detta ökar om projektets kostnader och tidplan
löpande följs upp på ett strukturerat sätt.
Projektledaren ansvarar för att löpande följa upp och vid behov förändra planeringen av
projektet. Uppföljningen resulterar i löpande lägesrapportering till projektdeltagare och
styrgrupp.





Alla projekt ska följas upp avseende kostnader och tid.
Utvecklingsprojekt och utredningsprojekt >x ska följas upp på aktivitet,
nedlagda timmar och resultat.
Projektet ska löpande följa upp övriga kostnader som belastar projektet, t ex
inkommande fakturor eller kostnader för inlånade resurser.
Analys skall göras av använda resurser, kostnader och tid, ställt i relation till
uppnått resultat (se modell nedan). Analysen är utgångspunkten för att fastställa
vilka åtgärder som måste vidtas för att projektet skall bli klart i tid med tilldelade
resurser. (Jfr 7.3 Målfokus)
Uppföljning bör ske med någon form av datorbaserat verktyg.
Modell för lägesavstämning i projekt
Kostnad
Planerat arbetsläge
Avvikelse
Uppnått arbetsläge
Tid
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 20 (27)
11
Riskhantering
Riskhantering är den systematiska processen för att identifiera, analysera projektets
risker och att agera för att eliminera eller att minimera dessa risker. Projektledaren
ansvarar för att en aktiv riskhantering bedrivs i projektet. Aktiv riskhantering består av:






Riskhanteringsplanering
Definiera hur aktiv riskhantering ska bedrivas inom projektet. Detta ska
dokumenteras i projektdirektivet.
Identifiering av risker
Identifiera och dokumentera sådana risker som direkt eller indirekt kan påverka
projektet.
Kvalitativ riskanalys
Analysera sannolikheten för att en risk kommer att inträffa och eventuella
konsekvenser till följd av detta. Denna analys görs separat för varje identifierad
risk.
Kvantitativ riskanalys
Analysera projektets samlade riskbild för att få en bild av totalrisken för
projektet. Samtidigt görs separat viktning av riskerna för att identifiera de risker
som kräver störst fokus.
Åtgärdsplanering
Identifiera och planera åtgärder, antingen för att minska sannolikheten att en
viss risk inträffar eller för att minska den negativa effekten av ett en risk
inträffar. Åtgärderna ska inkluderas i projektplanen och kostnaden för dessa ska
uppskattas på samma sätt som för övriga aktiviteter i projektplanen.
Uppföljning och kontroll
Följ upp kvarvarande risker, identifiera nya risker, genomför planerade åtgärder
och analysera effekten av dessa åtgärder över hela projektets livscykel.
Som stöd för en aktiv riskhantering ska alla projekt upprätta och löpande underhålla en
risklista.
Exempel på risklista:
ID
Beskrivning
Påverkan
1
Nyckelpersoner
ej tillgängliga för
projektet
Resultat,
(kost)
2
Föreslagen
teknisk lösning
håller ej
Tid,
kostnad
Sannolik
het
3 = Hög
Effekt
Vikt
Åtgärd
2 = Medel
6
1 = Låg
3 = Hög
3
Möte
med chef
för avd.
X
Testas i
prototyp
Ansvar
ig
NN
Planerat
klart
åå-mmdd
Klart
NN
åå-mmdd
ååmmdd
En aktiv riskhantering innebär att risklistan gås igenom på projektmöten och
styrgruppsmöten samt att den ingår i lägesrapportering.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 21 (27)
ååmmdd
12
Kvalitetsledning
Kvalitetsledning omfattar kvalitetsplanering, kvalitetssäkring och kvalitetskontroll.
12.1
Kvalitetsplanering
Kvalitetsplanering innebär att identifiera vilka kvalitetsstandarder som är relevanta för
projektet och bestämma hur dessa ska uppfyllas. I kvalitetsplanering ingår också att
identifiera roller och ansvar samt processer och rutiner för kvalitetssäkring och
kvalitetsstyrning (se nedan). Resultatet av kvalitetsplaneringen ska dokumenteras i en
Kvalitetsplan eller i motsvarande styrande dokument. I mindre projekt kan
Kvalitetsplanen beskrivas i projektdirektivet eller motsvarande dokument.
12.2
Kvalitetssäkring
Kvalitetssäkring är att regelbundet värdera projektets utförande på en övergripande nivå
för att skapa tilltro till att projektet kommer att uppfylla de identifierade
kvalitetsstandarderna. Kvalitetssäkring utförs ofta av en från projektet fristående part i
form av granskningar (revisioner). Kvalitetssäkring omfattar både ett projekts ledning
och styrning samt projektets ”produkt” dvs. det levererade resultatet.
Strategin för kvalitetssäkring ska vara dokumenterat i Kvalitetsplanen eller i
motsvarande styrande dokument. Det ska framgå när de olika aktiviteterna för
kvalitetssäkring är planerade att genomföras och vem som svarar för dessa.
12.3
Kvalitetsstyrning
Kvalitetsstyrning är att verifiera de specifika projektresultaten för att fastställa om de
överensstämmer med fastställda kvalitetsstandarder. Verifiering kan bland annat ske
genom inspektioner eller test (prov).
Inspektion (review) av dokumentation t.ex. planer, specifikationer, ritningar,
programkod. Inspektioner kan utföras av oberoende expertis eller av medlemmar i
projektgruppen. En huvudregel är att inspektioner alltid ska utföras av annan person än
den som producerat det som ska inspekteras.
Test består i att genomföra fördefinierade scenarios t.ex. genom att utföra aktiviteter i
enlighet med en processbeskrivning eller att testa ett tekniskt system genom att utföra
systemets funktioner och därigenom få en bild av tillförlitligheten i systemet.
Strategin för kvalitetsstyrning skall vara dokumenterat i Kvalitetsplanen eller i
motsvarande styrande dokument. I denna ska framgå vilka olika typer (inspektioner, test
etc.) av kvalitetsstyrande aktiviteter som ska genomföras, när de olika aktiviteterna är
planerade att genomföras och vem som ska utföra dessa. Om det är relevant ska även
de olika nivåerna av inspektioner och tester framgå.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 22 (27)
13
Ändringshantering
Ändringar i projektets förutsättningar påverkar ofta flera olika delar av projektet. En
ändring i en kravspecifikation kan t.ex. resultera i ökade projektkostnader och
förseningar i förhållande till ursprunglig tidplan för projektet. För att säkerställa att alla
konsekvenser av en förändring beaktas bör man ha en formaliserad process för att
hantera ändringar. Denna kan innefatta följande:
 Begäran av ändring – rutiner och ev. dokumentmall för att begära en ändring.
 Utredning – rutiner för utredning av konsekvenser av ändringen.
 Beslut – beslut om ändringen ska tas in i projektets förutsättningar.



Varje projekt ska ha en formaliserad process för ändringshantering. Denna
process ska beskrivas i projektdirektivet.
Projektledaren beslutar om ändringar som inte påverkar projektmålen.
Styrgruppen beslutar om ändringar som påverkar projektmålen.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 23 (27)
14
Kommunikation i projekt
Kommunikation i projekt innefattar planering, insamling, distribution, lagring och slutlig
disponering av projektinformation.
14.1
Kommunikationsplanering
Kommunikationsplanering innebär att bestämma projektintressenternas behov av
information; vem behöver vilken information, när de behöver den och hur ska de få
den. Varje projekt ska upprätta en Kommunikationsplan.
Exempel på kommunikationsplan:
14.2
Information/
rapport
Lägesrapport
Lägesrapport
Ansvarig
Lägesrapport
Projektledare
Lägesrapport
Projektledare
Fackliga
organisationer
Nyhetsbrev
Informationsansvarig
Projektmedlemmar
Mottagare
Projektledare
Projektledare
Distribution
till
Projektgrupp
Styrgrupp/
Beställare
Styrgrupp
Frekvens
Varje vecka
Varje vecka
I anslutning
till varje
projektfas
(grind)
I anslutning
till varje
projektfas
(grind)
En gång per
månad.
Distribution/
format
Projektmöte
e-post/pdf
Styrgruppsmöte
Samverkansmöte
Projektets
webb sajt
Distribution av information
Distribution av information innebär att göra erforderlig information tillgänglig för rätt
intressentgrupp i rätt tid genom att genomföra de aktiviteter som ingår i
Kommunikationsplanen. Informationsdistribution innebär också att hantera oplanerade
begäran om information.
14.3
Lägesrapportering
Lägesrapportering innebär att samla in och distribuera information om projektläget och
utförande för att förse intressenter med information om möjligheten att nå uppsatta
projektmål. Exempel på vad som kan ingå i lägesrapportering är:
 Aktuell status – projektets aktuella läge i förhållande till ekonomiska ramar,
tidplan och resultat.
 Rapportering kring fortskridande – vad projektet har åstadkommit sedan senaste
lägesrapport.
 Kommande resultat – vad projektet ska åstadkomma den närmaste tiden.
 Omfattning – om projektets omfattning ligger fast eller om den kan komma att
behöva ändras.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 24 (27)




Tidplan – om ursprunglig tidplan kommer att hållas eller om projektet kommer
att bli försenat.
Ekonomi –, upparbetad kostnad, eventuell intäkt samt resultatprognos för hela
projektet ställt mot beslutad budget.
Kvalitet – avvikelser mot Kvalitetsplanen eller motsvarande styrande dokument.
Risker – hantering av möjliga och inträffade risker utifrån aktuell Risklista.
Lägesrapporten kan vara omfattande eller enklare i form av avvikelserapportering.
Varje projekt ska regelbundet lämna Lägesrapport till beställare/styrgrupp. Lämplig
frekvens kan vara varje eller varannan vecka. Varje projekt ska fastställa innehåll i
lägesrapporteringen och med vilken frekvens denna ska lämnas.
14.4
Möten
Möte är ett vanligt sätt att delge information inom projektet. De vanligaste typerna av
möte inom ett projekt är projektmöte, styrgruppsmöte och referensgruppsmöte.
14.4.1 Projektmöte
Projektmöte syftar till att informera alla i projektgruppen om aktuell status för projektet.
Risklistan ska behandlas på varje möte. Alla projektmöten ska protokollföras.
14.4.2 Styrgruppsmöte
Styrgruppsmöten hålls med två syften, att informera och att fatta beslut. Deltagare är
styrgruppens medlemmar och projektledaren som ofta också är föredragande. Andra
deltagare kan bjudas in till de möten där specifika frågor ska behandlas.
Informationsmöten kan t.ex. hållas en gång per månad. Beslutsmöten hålls i samband
med start/avslut av respektive projektfas. Beställare eller projektledare kan också när
som helst efter behov/önskemål initiera extra beslutsmöte. Detta kan ske exempelvis
vid risk för stora avvikelser mot projektmålen eller om en kritisk risk identifierats. Alla
styrgruppsmöten ska protokollföras.
14.4.3 Referensgruppsmöte
Referensgruppen har ingen beslutsrätt i projektet utan är endast rådgivande.
Referensgruppsmöten syftar till att informera referensgruppen om uppnådda resultat
och att erhålla deras synpunkter. Referensgruppens synpunkter kan vara en av
faktorerna som beaktas när styrgruppen fattar beslut om att låta projektet gå vidare till
nästa projektfas. Vid alla referensgruppsmöten ska anteckningar föras.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 25 (27)
15
Projektavslut
Alla projekt ska formellt avslutas. Styrgruppen fattar beslut om att avsluta projektet.
Varje projekt ska fastställa kriterier för projektavslut som är relevanta för projektet och
ska dokumenteras i projektdirektivet.
Följande kriterier ska alltid vara uppfyllda för att ett projekt ska kunna avslutas:
 Slutrapport har redovisats för och godkänts av styrgruppen.
 Slutrapporten omfattar minst måluppfyllelse, uppföljning av kostnadskalkyl och
tidplan samt gjorda erfarenheter.
 Mottagaren har skriftligen tagit över ansvaret för projektets resultat.
 Samtliga resurser (personer, lokaler, utrustning etc.) har återlämnats.
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 26 (27)
16
Utveckling av Projektramverket
Som beskrivits i avsnitt 2 Bakgrund och syfte kan projektramverket vara en plattform
för de riktlinjer som varje förvaltning och bolag har ansvar för att upprätta för
projekthanteringen i den egna organisationen.
I enlighet med uppdraget att ge stöd i ledningsprocesserna, ansvarar stadskansliet för
förvaltning och utveckling av projektramverket, samt för att ge metodstöd.
För att utveckla och få projektramverket att bli det avsedda stödet, tar
Stadskansliet/Organisationsutvecklingsenheten gärna emot synpunkter och förslag till
förbättringar.
Uppgift
Förvaltare av Projektramverket för staden,
där förvaltningen omfattar uppdatering,
utveckling och information.
Metodstöd gällande projekthantering upprättande av olika projektdokument
och hjälpverktyg t ex databaser och
förslag på utbildning - i enlighet med
stadskansliets uppdrag att ge stöd i
ledningsprocesser.
Utbildning i projekthantering, planering,
omfattning och genomförande av projekt
Resursbank via nytt PA-system - med
uppgifter om möjliga deltagare i projekt
t ex projektledare, projektmedarbetare,
erfarenhet, intresse, tillgänglighet, villkor,
etc.
Ansvarig enhet
Stadskansliet/
Organisationsutvecklingsenheten
Stadskansliet/
Organisationsutvecklingsenheten
Respektive förvaltning och bolag
Stadskansliet/Personalenheten
Projektramverk - Version 1.0
2004-06-07
Sida 27 (27)