Projektkunskap
Nyckeln till ett lyckat projekt
Sammanställd av Jörgen Wessman, Gotlandsakademin, för FinsamGotland oktober 2011
Denna skrift är till för dig som på olika sätt är berörd av Finsams projekt
och på ett snabbt sätt vill se vad projekt som arbetsform innebär
– och vad som är viktigt att tänka på i projektets olika faser.
Projekt som arbetsform
Det finns tre sätt att lösa en uppgift:
•
•
•
I ordinarie verksamhet med chef och medarbetare i löpande arbete
Tidsbegränsade uppdrag, det vill säga man använder projektmetodiken för att
organisera det löpande arbetet. Att arbeta i processer ligger nära detta.
Renodlade projekt med ett avgränsat uppdrag och en tillfällig organisation
Projekt brukar definieras som ett tydligt definierat uppdrag, vilket till en viss tidpunkt och inom
en viss budget ska ha tagit fram ett resultat eller löst en uppgift. Det finns oftast en koppling till
en verksamhet, men själva projektet ligger utanför den ordinarie verksamhetens uppdrag. En
grupp tillsätts med just de personer som anses bästa lämpade för att lösa projektuppdraget – en
tillfällig organisation som upplöses när projektet är färdigt. Arbetssättet innebär en kraftsamling
kring att lösa projektuppdraget till en på förhand bestämd kostnad.
Projekt är till sin natur kortsiktiga. De pågår bara till sitt slutdatum och då försvinner också de
personer som suttit i projektet och med dem den tysta kunskap de besitter om projektet.
För att kunna använda resurserna i en organisation effektivt är det viktigt att det finns tydliga
visioner och strategiska mål för verksamheten så att man kan prioritera mellan olika projektidéer
internt. För att projektresultat också ska leda till förändringar i verksamheten är det viktigt att de
tidigt förankras i verksamheterna och att mottagarna i verksamheten i är väl förberedda på att ta
emot projektresultatet.
Rätt utnyttjat kan projekt både leda till ett effektivare användande av en verksamhets resurser och
med en tillräckligt god tids- och aktivitetsplanering förebygga stress och överutnyttjande av
personal och ekonomi.
- I Finsam är vi rörande överens om det övergripande målet, att få in fler på arbetsmarknaden, säger
Finsams styrelseordförande, Regionrådet Hanna Westerén. Projekten blir sedan ett verktyg för att hitta
lösningar på de problem vi ser på vägen dit, men själva lösningen uppstår först när projekten omsätts i
verksamheterna.
De olika faserna i ett projekt
Före projektet
När projektuppdraget utvecklas brukar detta involvera beställaren, styrgrupp och projektledare.
Beställning till projektledaren brukar kallas projektdirektiv och detta förarbete mellan de olika
parterna kallas för direktivdialogen.
För att projektet ska lyckas gäller det att arbeta fram en gemensam och detaljerad bild av:
-
Varför ska just detta projekt göras? (syftet)
Vad ska det leda till i framtiden? (effektmål)
Vad ska projektet leverera till slutdatum? (projektmål)
Den vanligaste anledningen att det blir problem i ett projekt är att målen inte är tillräckligt tydligt
definierade utan lämnar utrymme för olika personers tolkningar. Att arbeta med SMARTA mål är
en god hjälp.
SMARTA står för:
Specifika
Mätbara
Accepterade (av alla i projektorganisationen)
Realistiska
Tidssatta
Adresserade (vem som är berörd/målgrupp för projektet)
Det är framförallt de två första delarna; Specifika och Mätbara, som behöver vara detaljerade och
tydliga och det är här det ibland slarvas. Detta förorsakar nästan alltid problem längre fram i
projektet och kostar mycket extra tid.
- I Finsam, liksom i alla verksamheter, måste vi som beställare noga överväga vilka projekt vi behöver
starta för att lösa de problem vi ser behöver tas tag i. Resurserna är begränsade så det gäller att prioritera
vilka projekt som är viktigast på sikt. Alla projektidéer har något bra i sig, det gäller att vara klar över
vad vi behöver mest, säger Ann-Christin Kullberg, styrelseledamot i Finsam och Hälso- och
sjukvårdsdirektör på Region Gotland.
Före projektet är det också viktigt att ange vem som ska ta över projektets resultat, förutsatt att
det är lyckat och ska implementeras. Anledningen till att mottagaren behöver definieras redan nu
är att projektledaren under projektets gång behöver förankra och föra över kunskap till
mottagaren redan under projektets gång. Att definiera mottagaren och påbörja det arbetet först i
projektets slutfas brukar bli för kort tid för att bädda för att projektets resultat omsätt i
verksamhet. Mottagaren behöver både ha föreberett sig organisatoriskt och budgetmässigt.
Definiera sålunda i direktivdialogen både organisation, verksamhet/avdelning och chef som kan
förväntas bli mottagare av projektets resultat när det avslutas.
Viktigt i förarbetet
-
att det finns SMARTA projektmål och helst också effektmål och att beställare, styrgrupp
och projektledare är eniga om dessa.
att mottagare för projektets resultat är definierad.
Under projektet – projektets tre faser
Ett projekt består av tre faser:
-
Planeringsfasen
Genomförandefasen
Utvärderings- och överlämnandefasen
PLANERINGSFAS
I planeringsfasen tar projektledaren tillsammans med projektgruppen fram projektplanen. Utöver
SMARTA mål ska projektplanen innehålla en detaljerad tids- och aktivitetsplan, som anger alla
aktiviteter som ingår i projektet, hur lång tid varje aktivitet tar, vem/vilka som ska utföra den, vad
den kostar och när den ska göras. Det är också viktigt att det tydligt framgår vem som har vilket
ansvar och vilka befogenheter i projektet.
Projektplanen ska innehålla en utvärderingsplan. Det är annars stor risk att det inte finns tid och
resurser att göra en utvärdering
Projektplanen ska godkännas av styrgruppen.
Viktigt i planeringsfasen
-
att det finns en detaljerad tids- och aktivitetsplan som gjort alla aktiiviteterna i projektet
synliga och tidssatta.
att projektgruppen tillsammans har tagit fram projektplanen.
GENOMFÖRANDEFAS
Projektet genomförs enligt plan under projektledarens ledning. Vid större avvikelser,
d v s när
sluttiden inte kan hållas, när budgeten inte räcker eller när man inte bedömer att projektmålen
kommer att gå att nå, kontaktar projektledaren styrgruppen. Projektledaren tar fram ett förslag till
hur avvikelsen ska hanteras och styrgruppen beslutar utifrån detta.
I genomförandefasen är det viktigt att löpande informera alla intressenter om projektet och
förankra det hos den verksamhet som ska över projektets resultat, förutsatt att det blir ett positivt
sådant.
Det är nu man hämtar hem vinsterna från den projektplanering som gjorts.
Viktigt i genomförandefasen
-
att hela tiden ha kontroll på hur projektet ligger till
kommunicera löpande med intressenter – ”marknadsföra projektet”
spana efter risker som kan dyka upp i projektet
löpande fira segrar i projektgruppen och dra lärdomar av misstag
UTVÄRDERINGS- OCH ÖVERLÄMNANDEFAS
Efter genomförandefasen ska projektet utvärderas. Utvärderingen kan innehålla fyra delar:
-
Projektresultatet i förhållande till de uppsatta projektmålen
Övriga resultat och effekter av projektet
Resursåtgång i förhållande till budget (både tid och pengar)
Lärdomar av processen.
En slutrapport skrivs och denna ska godkännas av styrgruppen. Slutrapporten bör innehålla:
-
Bakgrund till hur projektet kom till.
Projektmål och hur det verkliga resultatet blivit samt en förklaring varför det blivit som
det blivit.
Budget och budgetutfall samt en förklaring varför det blivit som det blivit.
En beskrivning av vad som gjorts i projektet
Lärdomar från projektet och reslutat av projektutvärderingen
Ev. rekommendationer inför framtiden.
Slutrapporten skrivs för styrgruppen. Ibland finns det fler målgrupper för slutrapporten.
Projektledaren behöver fundera igenom vem ska läsa den så att texten anpassas.
Ett överlämnandemöte ska hållas med dem som ska ta emot projektets resultat och
använda/arbeta vidare med det. Det sistnämnda förutsätter att projektet varit lyckat. I annat fall
är det viktigt att det i slutrapporten finns en tydlig beskrivning över varför projektet inte lyckades
och vilka lärdomar som dragits av detta.
Projektgruppen avslutar sitt interna arbete i denna fas och gruppen upplöses.
Viktigt i utvärderings- och överlämnandefasen
-
att utvärderingen också tittar på processen och drar lärdomar från den.
att dessa lärdomar sprids till berörda.
att det hålls ett överlämnandemöte så att det finns en tydlig tidpunkt när ansvaret lämnats
över från projektet till styrgruppen.
Efter projektet
Om det finns några effektmål uppsatta för projektet – vad resultatet av projektet på sikt ska leda
till när det implementerats i verksamheten – gäller det att följa upp dessa. har man redan i
projektplanen beskrivit hur det ska gå till, när det ska göras och vem som ska göra det är det till
god hjälp.
-
Vi är mycket duktiga på att starta, planera och genomföra projekt. Men vi måste bli bättre på att ta
hand om projektresultaten, säger Tina Ersson, styrelseledamot i Finsam och chef för Arbetsförmedlingen
på Gotland.
-
Det måste finnas ett öppet sinne hos omvärlden att ta emot idéer som kommer från projekt, säger Lena
Lager, Socialdirektör på Region Gotland. Nya idéer kan vara obekväma, kräva omorganisation av
verksamhet eller annat. Ibland glömmer vi bort att projekt är en experimentverkstad där vi testar idéer.
Alla projekts resultat är inte så bra att de bör fortsätta i ordinarie verksamhet. Detta kan ibland vara
svårt att ta för projektets deltagare. Då gäller det att komma ihåg att projekten alltid ger mycket ny
kunskap och nya erfarenheter, även om inte resultatet implementeras.
PROJEKTLEDARENS ROLL
Projektetledaren leder projektet. Det är viktigt att se projektgruppen som de som tillsammans
med projektledaren ska göra jobbet. Det är inte så att projektledaren gör jobbet och de övriga
medlemmarna i projektgruppen bara lämnar förslag och synpunkter.
När projektet startas bör projektledaren samla projektgruppen till en projektstart. I den arbetar
hela gruppen tillsammans fram den detaljerade projektplanen med tids- och aktivitetsplan.
Uppgifterna fördelas direkt mellan projektgruppsmedlemmarna. Projektledaren ska vara tydlig
med vars och ens ansvar och befogenheter. På samma sätt måste projektledaren vara noga med
att i projektplanen och i samråd med styrgruppen tydliggöra vad projektledaren har befogenhet
att bestämma över.
Startmötet bör börja med att först låta var och en i projektgruppen få berätta:
-
Vad de vill få ut av att vara med i projektet
Vilka farhågor de har inför projektet
Vilka förutsättningar de har att arbeta i projektet
Vad de tycker att de har att bidra med i just det här projektet.
På så sätt visar projektledaren att var och en i projektgruppen är viktig och skapar en känsla av
högt i tak från början. Projektledaren får samtidigt en massa nyttig information. Startmötet bör
vara minst en halv dag, oftast behövs att gruppen sitter ner tillsammans en hel dag för att planera
projektets tids- och aktivitetsplan. Att ha flera kortare startmöten är ineffektivt, då det tar tid att
starta och avsluta varje möte och planering är en process som blir avbruten om startmötet är för
kort. Då och då behövs det också möten med tid för reflektion och eftertanke. Det är viktigt att i
projektgruppens arbete planera in tid för detta.
Projektledare bidrar mycket aktivt till stämning och entusiasm i projektet. En glad och
entusiasmerande projektledare gör en stor, positiv skillnad i ett projekt.
Fundera också noga i början av projektet vilka olika grupper runt omkring projektet som det är
viktigt att hålla informerade om projektet. Berätta för alla berörda vad som ska göras i projektet,
berätta sedan vad som görs och berätta till sist vad som gjorts och vad resultatet blivit.
Projektledaren bör alltid överväga om projektet behöver ha med en kommunikatör.
Det blir många möten i ett projekt. Projektledarens kunskap om mötesteknik är viktig - effektiva
och samtidigt trevliga möten är en framgångsfaktor. Ha en dagordning så alla vet vad som ska
avhandlas. Ange gärna i dagordningen om det är en beslutspunkt, en informationspunkt eller en
diskussionspunkt. Se till att det finns minnesanteckningar från alla möte. Det behöver inte stå allt
som sades, men vad som beslutades, vem som fick ansvaret och tills när det ska vara klart. Se till
att anteckningarna blir skrivna snabbt och distribuerade.
STYRGRUPPENS ROLL
I styrgruppen bör det sitta personer som har mandat att bestämma om mer resurser, ändrad
sluttid eller förändringar av projektets mål. Det är till styrgruppen som projektledaren vänder sig
under projektet när det blir sådana avvikelser från den ursprungliga planen att projektet inte
kommer att kunna leverera resultat på tid och inom budget.
Styrgruppen godkänner också projektplanen och för detta krävs en god kunskap bland
styrgruppsmedlemmarna hur en bra projektplan är uppbyggd. Styrgruppen kvalitetsgranskar alltså
projektplanen.
Vid större avvikelser under projektets gång (projektmålet kan inte uppfyllas, budgeten räcker inte
eller att slutdatum behöver flyttas) är det styrgruppen som fattar beslut om ev. förändringar
utifrån förslag från projektledaren.
Styrgruppen är den som projektledaren formellt överlämnar slutresultatet till, även om det finns
en verksamhet som också är mottagare. Styrgruppen har också det formella ansvaret för hur
projektresultatet tas omhand framåt.
I styrgruppen bör de personer sitta som har verksamhetsmässigt, personalmässigt och
ekonomiskt ansvar för de verksamheter där projektet ska verka. Styrgruppen består oftast av
chefer.
REFERENSGRUPPENS ROLL
En referensgrupp består ofta av personer ifrån verksamheten, chefer och medarbetare. Den kan
också bestå av externa experter. De har en viktig roll att bidra med kunskaper och erfarenheter
kring det projektet gäller. I en referensgrupp ska man kunna tänka fritt och stort. En
referensgrupp fattar inte beslut, men kan vara central för kvaliteten i ett projekt.
En referensgrupp kan också bestå av personer som ska arbeta vidare med det som projektet
kommer fram till efter det att det avslutats.
Det är inte alltid det behöver vara grupper, många gånger räcker det med referenspersoner
Ett projekt kan ha flera olika referensgrupper med olika syften. Referensgrupper kan ”komma
och gå” under ett projekt.
FÖRANKRING OCH KOMMUNIKATION
I vår nordeuropeiska kultur är vi väldigt uppgiftsfokuserade. Vi glömmer ibland bort att i god tid
informera andra om vad vi planerar att göra eller håller på att göra. Vi vill oftast vill ha ett resultat
att visa upp innan vi börjar kommunicera med omvärlden.
Samtidigt är de flesta människor avvaktande till förändringar, nya arbetssätt, modeller och förslag.
Dessa behöver kommuniceras många gånger i olika forum och stadier för att få fäste och för att
verksamheterna ska vilja använda dem och uppleva dem som önskvärda och nyttiga.
De flesta projekt behöver en väl genomtänkt kommunikationsplan och många projekt behöver
också ha någon med kommunikationskunnande kopplad till projektgruppen.
-
De projekt där vi har lyckats förankra i flera nivåer har varit de mest lyckade, berättar Tina Ersson.
Det gäller både projektmål och effektmål. Det är viktigt att involvera alla de som är berörda och skapa
stor delaktighet. De olika organisationerna har olika förankringssystem internt.
Till sist
-
Utvecklingsarbete med ordinarie personal drunknar ofta i det ordinarie arbetet. Särskilda arbetsformer
som projekt skapar energi av sig själva. Den diskussion som ett projekt inom ett avgränsat arbetsområde
sätter igång är ofta av ett mycket stort värde bara den, säger Lena Lager. Det är roligt att jobba med
projekt!
Litteraturförslag
”Projekt – ledning och metoder” av Sven Antvik och Håkan Sjöholm
”Projekt är människor” av Björn Hagberg och Arne Ljung
”Wenell om projekt” av Torbjörn Wenell
”Att skapa effektiva team” av Susan A. Wheelan)
