LSU:s Projektledarhandbok
Dokumentation av LSU:s Projektledarutbildning
19-20 mars 2004, Tollare folkhögskola
Föreläsare:
Anders Hultman
Thomas Laurell
Johan Welander
Inledning
I din hand håller du en sammanställning av LSU:s projektledarutbildning.
Kursen gavs våren 2004 på Tollare folkhögskola i regi av LSU.
Utbildningen hade som mål att ge en grundläggande kunskap i
projektledning och verktyg för det kommande arbetet som projektledare
i en ungdomsorganisation.
Materialet är en sammanställning av de föreläsningar och diskussioner
som fördes under kursens två dagar.
Trevlig läsning och lycka till i ditt projektledande!
Föreläsare
Thomas Laurell
Vad är ett projekt?
Projektledarens roll
Projektavslut
Johan Welander
Projektplanering
Projektorganisation
Projektutvärdering
Anders Hultman
Projektekonomi
Dokumenterare
Layout
Sara Österlund
Thomas Laurell
INNEHÅLL
Projektplanering ..............................................................6
Idéfasen....................................................................7
Uppdragsfasen..........................................................8
Starten och arbetsplaneringen ..................................8
Huvudstegen i projektplaneringen.......................... 11
Projektledarens roll ...................................................... 15
Olika ledarroller ..................................................... 17
Rollen som coach .................................................. 18
Feedback ................................................................21
Projektorganisation ...................................................... 22
Organisation .......................................................... 22
Projektgrupp– vad är det? ...................................... 25
Roller i en projektgrupp ......................................... 28
Typ av grupp – hot och möjligheter........................ 30
Projektavslut och utvärdering....................................... 33
Nyfiken på mer? ........................................................... 37
Projektekonomi ...............................................Appendix 1
2
Vad är ett projekt?
Ett projekt är ett förändringsinstrument som syftar till att kasta fram
förslag till förändring, nya idéer, förbättringar, förnyelse, utveckling och
att genomföra dem. Ett exempel på projektdefinition lyder som följer:
Projekt – en unik process, bestående av ett antal samordnade och styrda
aktiviteter med start och slutdatum, initierad för att uppnå ett mål som
uppfyller specifika krav, inklusive begränsningar i tid, kostnader och
resurser (”Kvalitetsledning i projekt”, ISO 1006, 1997).
Generellt kan man urskilja ett antal drag som är utmärkande för ett
projekt:
Vad
Vad utmärker
utmärker ett
ett projekt?
projekt?
••
••
••
••
••
••
••
Tidsbegränsat
Tidsbegränsat arbete
arbete
Bestämda
Bestämda mål
mål
Budget
Budget
Sällan
Sällan reguljär
reguljär verksamhet
verksamhet
En
En egen
egen organisation
organisation
Speciell
Speciell ledare
ledare (projektledare)
(projektledare)
Flera
Flera olika
olika faser
faser
3
Projektform eller inte?
När skall man då välja att arbeta i projektform och när passar det mindre
bra? Projektet är en dålig arbetsform om fokus hamnar på att skapa
ekonomiska resurser för organisationen och tar saker som redan finns i
kärnverksamheten. Det är emellertid en bra form att arbeta i vid en rad
omständigheter. Till exempel när:
• Frågan eller uppgiften är ny och osäkerheten är stor om
hur den ska lösas
• Arbetsuppgiften berör flera ”organisationer” och
behöver samordnas
• Uppgiften ska utföras under en viss tid och går att
avgränsa och precisera
• Uppgiften är komplicerad och behöver allsidig belysning
• Uppgiften leder till stora förändringar/kostnader med
krav på uppföljning
• Uppgiften kräver bred och aktiv förankring
• Man vill pröva något nytt/experimentera
Beroende på förutsättningarna är ett projekt ett genomförandeprojekt
och karaktäriseras då av att det är praktiskt och konkret. Eller så arbetar
vi med ett utvecklingsprojekt som är mer teoretiskt och abstrakt.
4
Kommentarer
- Vad är det för skillnad på projekt och organisation? Vi har
ingen kärnverksamhet. Organisationen är kärnverksamheten.
Kommentar: På sikt kommer en kärnverksamhet.
Kommentar: Organisation behöver inte vara ett projekt. Men
projektet är i sig en organisation. En organisation är man mot
myndigheterna. Vill vi internt tala om oss som projekt eller
organisation? Definitionsfråga.
- Vi har ett projekt som spontant uppstått.
Kommentar: På sikt kan projektet ha gått över i organisation med
annan kärnverksamhet (t.ex. lobbying, påverkan)
- Vilka projekt sysslar ungdomsorganisationer med mest?
Kommentar: De flesta sysslar med genomförandeprojekt.
Genomförandeprojekt kan övergå i utvecklingsprojekt.
5
Projektplanering
Oavsett projektstorlekt, typ av organisation eller myndighet så är några
aspekter helt avgörande för projektets resultat:
• Formuleringen av uppdraget. Hur tydlig är formuleringen
av det ursprungliga uppdraget?
• Överensstämmelse mellan mål och resurser. Vilka
resurser finns att tillgå? Pengar, tid, arbetskraft,
kompetens, nätverk, kontakter. Du som individ har inte
samma mål som organisationen. En stor diskrepans
mellan organisationens mål och resurser i förhållande till
individens kan leda till utbrändhet.
• Projektets struktur. Vilka ramar och förväntningar finns?
Vilka är våra utgångspunkter?
I en idealmodell kan man tänka sig sju viktiga punkter i ett projektarbete:
6
De
De viktigaste
viktigaste faserna
faserna ii ett
ett projektarbete
projektarbete
••
••
••
••
••
••
••
Idén
Idén
Uppdraget
Uppdraget
Starten
Starten och
och arbetsplaneringen
arbetsplaneringen
Genomförandet
Genomförandet
Uppföljningen
Uppföljningen
Avslutningen
Avslutningen och
och avrapporteringen
avrapporteringen
Utvärderingen
Utvärderingen
Vi kommer i detta kapitel diskutera de fyra första punkterna.
Idéfasen
Den mest kritiska fasen i hela projektarbetet är kanske idéfasen.
Strukturen känns luddig och vi har en mängd frågor att välja mellan. De
fyra mest grundläggande frågorna som måste besvaras innan
uppdragsfasen är: - Vilken är vår projektidé? - Vilket slags projekt vill vi
starta? - Vad vill vi uppnå? - Varför vill driva projektet? Om man kan
jobba fram bra svar på dessa frågor är chansen stor att man når ett lyckat
resultat!
7
Uppdragsfasen
En kritisk fas för dig som projektledare. Det är din uppgift att se till att det
tilldelade projektet har uppdragsbeskrivning. En bra uppdragsbeskrivning
är:
• Skriftlig
• Tydlig
• Vägledande i beslutssituationer
• Realistisk
• Informativ
• Problemorienterad
Starten och arbetsplaneringen
Fasen då man ställer att antal grundläggande frågor. Vi tar ett steg fram
men måste sedan gå tillbaka en bit när vi måste ifrågasätta idén eller
genomförandet. Arbetsplanen och grundläggande frågor måste ofta
formuleras om. Det är viktigt att man som projektledare kan tolka
uppdraget på ett bra sätt. Inledningsvis finns ett antal frågor man kan
ställa sig:
8
Starten
Starten och
och arbetsplaneringen
arbetsplaneringen
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Varför
Varför har
har projektet
projektet startats?
startats?
Vilket
Vilket problem
problem är
är det
det som
som ska
ska lösas?
lösas?
Vilka
Vilka resurser
resurser har
har vi?
vi?
Är
Är de
de ekonomiska
ekonomiska och
och tidsmässiga
tidsmässiga ramarna
ramarna
realistiska?
realistiska?
5.
5. Vilka
Vilka metoder
metoder är
är mest
mest lämpliga?
lämpliga?
I planeringsfasen tänker man ofta på olika nivåer. Som projektledare
måste man kunna kartlägga och kanalisera de olika nivåer som
deltagarna i projektgruppen och jag själv som projektledare befinner oss
på. Man kan här tala om tre planeringsnivåer: den strategiska, den
taktiska och den operativa.
På den strategiska nivån funderar vi över den övergripande idén och vår
inriktning. Vad ska vi ägna oss åt och varför? Vad är det för behov vi
fyller? Vilka är våra visioner och drivkrafter? Tillsammans med gruppen
sätter projektledaren en rimlig nivå, definierar vad vi menar och
diskuterar fram i vilken ordning vi skall ta nivåerna.
På den taktiska nivån frågar vi oss hur vi ska vi utforma vårt projekt. När
man diskuterar kring projektets struktur uppkommer frågor som - Vilka
är våra verksamhetsområden? - Var får vi våra pengar från? - Vilka är våra
policys och riktlinjer?
På den operativa nivån tar vi ställning till arbetsuppgifterna: – Vem gör
vad? - Skall det finnas ett kansli och en arbetsgrupp med olika uppgifter?
9
Även på detaljnivå, de konkreta arbetsuppgifterna, måste
arbetsuppgifterna fördelas. Som projektledare måste vi identifiera de
olika personernas roller.
Vad styr då projektet? Utgår projektet från de resurser det har
(resursstyrt) eller från det mål man vill uppnå (visionsstyrt)? Om vi har
god ekonomi arbetar vi troligen inte resursstyrt. Då kan vi jobba mer
kring visionsbiten. Saknar vi resurser måste vi kanske börja omvänt.
Kommentarer
- Handikappföreningar genomförde en protestmarsch helt utan
resurser. Idéfasen gicks snabbt igenom. Det gick bra ändå.
Kommentar: Det är värt att poängtera att detta är en idealmodell.
Ibland kan aktiviteter gå stick i stäv med modellen och ändå
fungera.
10
Huvudstegen i projektplaneringen
Stegen man tar när man utvecklar en projektplan kan formuleras som:
• Fundera kring projektidén
• Nulägesanalys
• Mål
• Vägen dit – metod
• Handlingsplan
När vi funderar kring projektidén skall vi ställa oss frågan: - Varför gör vi
det här projektet? – Vad är vårt syfte? Vi måste fundera över vad det
egentligen är vi skall uppnå.
En nulägesanalys kan dels innebära en extern analys där man ställer sig
frågor som: - Har någon gjort liknande projekt tidigare? - Kan vi lära oss
av andras misstag? Dels kan det innebära en intern analys med en
diskussion kring idé, vision och mål. Detta arbete kan förenklas med
hjälp av SWOT-analysen. Vi tittar då på Styrkor, Svagheter, Möjligheter
och Hot med projektet. Styrkor kan till exempel vara att vi inom projektet
konstaterar att vi har bra nätverk. När vi tittar på svagheter bör vi fundera
över vad vi behöver vi utveckla i projektet. Svagheter är ofta kopplade till
resurser. Analysen av möjligheter kan inkludera frågan: - Vad har vi i vår
grupp som gör projektet lyckat? Hot kan exempelvis vara bristande
engagemang eller att något oförutsett går snett på vägen.
Målen, å sin sida, kan analyseras enligt SMURT. SMURT står för att målen
skall vara Specifika, Mätbara, Uppnåeliga, Realistiska och Tidsbestämda.
Exempel på ett specifikt och mätbart mål: ”Vi skall inom RKUF skapa
mötesplatser för unga människor med funktionshinder med 30
deltagare”. Jämför med mindre bra formulering: ”Vi skall utbilda ledare
om ungdomsproblem”. Ett tidsbestämt mål som är formulerat som ett
tillstånd gör det lättare att mäta: Exempel: ”Den 20 april skall vår förening
har 300 medlemmar”. Det är även viktigt att målen är lättförståeliga: att
11
de är lätta att kommunicera och förstå utifrån, inte bara internt i
projektgruppen.
Vidare bör vi tänka på vilka som berörs av projektet. Vi kanske måste
skilja mellan målformulering internt och externt. Kanske vi behöver ha ett
lockande, enkelt syfte externt. Skilj också mellan mål och vision. En
vision guidar organisationen eller projektets medlemmar. Visionen är
övergripande och behöver inte vara mätbar. Den skall ge vägledning till
allt som görs inom projektet/organisationen, till exempel: ”Ge Sveriges
unga en röst och lyfta fram att deras röst är viktig”. Däremot är ”Minska
arbetslösheten med 20 procent” inte en vision utan snarare ett mål.
När vi diskuterar metoden för att nå målen skall vi minnas att det på
vägen till huvudmålet ofta behövs etappmål/delmål, kanske för varje
månad. Exempel: ”Varje månad vill vi öka medlemsantalet med 10
personer”.
En handlingsplan måste följas upp kontinuerligt och förändras. När vi
jobbar fram den finns ett antal ”stödfrågor” vi kan ta hjälp av:
•
Vad? - Vad är det vi skall göra?
•
Hur? - Hur ska vi göra det?
•
När? - När börjar det och när är det klart?
•
Vem? - Vem är huvudansvarig och vem kan vi ta hjälp av?
•
Resurser? – Vilka resurser finns att tillgå för projektet?
•
Succé? - När anser vi att vi nått framgång och succé?
Exempel på huvudrubriker i en handlingsplan:
12
Handlingsplan
•
•
•
•
•
•
Tids-, budget- och aktivitetsplan
Mer detaljerad planering
Aktiviteter
Tider och datum
Resurser
Budget
13
Att skriva ned en projektplan spar tid och energi; vi slipper gå tillbaka
och klargöra vad man menade eller vad som gäller. Ofta bör man ha en
intern, mer detaljerad projektplan, och en annan plan för bidragsgivaren.
Tänk också på att inte glömma planera in planeringstid i tidsplanen. Här
följer ett förslag på lämpliga rubriker i en projektplan:
1. Bakgrund. Vilken är projektbakgrunden? Problem?
Uppdragsgivare?
2. Syfte. Inriktning, avgränsning
3. Målbeskrivning. Huvudmål och målgrupp
4. Aktivitets- och tidsplan. Schema
5. Projektbudget. Pengar och personresurser
6. Projektets organisation. Roller och ansvarsfördelning
7. Information. Informationsstrategi, avrapportering
8. Förväntad slutprodukt. Resultat, rapportering. Slutprodukt, till
exempel ökad självkänsla hos tjejer, visst antal bostäder etc.
9. Förväntade effekter. Visionärt, kvalitativt. Vad innebär vår vision
om vi uppnår den?
Kommentarer
- Måste mål vara så konkreta? Ett av våra delmål är att ”få
politiker att inse med hjärtat vad detta innebär”. Det är ju
omätbart!
Kommentar: Det är bra för gruppen att veta att man uppnått målet.
Med specifika mål synkroniserar man vad ambitioner och vad man
vill jobba med.
14
Projektledarens roll
Vad innebär det då att leda projekt? Projektledaren har bland annat
ansvar för:
•
Att svara inför finansiärerna/uppdragsgivarna
•
Att ro projektet i land – ”ingen annans fel”
•
Att ta ansvar. Jag som projektledare har ansvar, skall kunna ta
ansvar.
•
Att vara mål- och visionsbärare
•
Att vara informationskanal
Vilka krav kan man ställa på projektledaren då? Bland annat ska man
förvänta sig att hon/han:
•
Vågar delegera
•
Är tydlig, lyhörd, innovativ och flexibel
•
Vågar lita på andra, till exempel i projektgruppen
•
Är en förebild
Den viktigaste uppgiften är att inledningsvis reda ut roll och ansvar hos
projektledare, projektgrupp och finansiär. Detta är ett bra sätt att undvika
det man inom ett projekt kan kalla ”projektdräparna”:
15
•
Otydliga mål
•
Otydliga roller
•
Brist på avgränsning
•
Omedveten strategi
•
Orealistisk planering
•
Bristande förankring
•
Svag ledning och uppbackning
Kommentarer:
- I en ideell organisation handlar det ofta om att det är svårt att
delegera för att det inte finns någon som passar/klarar att ta
hand om projektet.
Kommentar: Ibland är det en skyddsmekanism att tycka att ingen
annan klarar av det. Ge det mer tid, medarbetare kan blomma ut.
- Inom ungdomsorganisationer handlar det ofta om temporära
insatser. En projektgrupp ombildas och försvinner. Mål och
struktur här känns mer som företagsmodeller.
Kommentar: Det är bra att som projektledare vara öppen för en ny
metod och kunna uppdatera projektet.
16
Olika ledarroller
De olika rollerna man kan anta i ett projekt går in i varandra.
Projektledarens roll förändras också när projektet går igenom olika faser.
Det är viktigt att fundera över vilken roll man har. Det vi är bra på är det
vi skall satsa på. Du bör också fundera på hur du kan kompensera för det
du inte har. För att på ett bra sätt kunna leda en grupp är det viktigt att du
lär känna dig själv innan du leder andra. Ställ dig frågor som: - Vem är
jag? - Hur reagerar jag? - Hur tänker jag?
De olika ledarrollerna
• Organisatören
•
– Planar och ser framåt
– Sätter ambitionsnivån
– Klarar ut mål, delmål och
aktiviteter
•
– Har framförhållning –
what if?
– Planerar och hushållar
– Startar projekt
•
Försäljaren
– Marknadsför
– Informerar
Strategen
– Väjer strategi
– Relaterar till omvärlden
– Gör konsekvensanalyser
Ledaren
– Coach
– Engagerar och motiverar
– Processar gruppens arbete
– Löser konflikter
– Medveten om gruppens
styrkor/svagheter
– Tar hänsyn till förändringar i
omvärlden
17
Rollen som coach
Varje individ är ytterst ansvarig för sitt eget lärande. Men du som
projektledare har ett särskilt ansvar för att inspirera till lärandet i
projektet. Några idéer och handlingar som utvecklar din roll som coach
är:
Rollen som coach
1. Medvetandegör dina egna attityder
2. Projektdagbok eller motsvarande
3. Egna mål
4. Möten är viktiga för lärande och trivsel
5. Uppmuntra och uppmuntra igen
6. Avsätt tid för egen reflektion
Medvetandegörande av attityder kan innebära att bli medveten om att du
alltid står och sänder ut signaler genom kroppsspråk och tal. Fundera
också över sådant som: - Vad blir jag stressad av?
- Vilken typ av beteenden hos människor har jag svårt för? - Hur reagerar
jag då? Hur du som ledare reagerar påverkar dina medarbetare.
Det är viktigt att som projektledare tidigt sätta upp de egna målen. Utan
egna mål blir du en visionslös ledare...
18
En bra metod för att få stöd i sin projektledarroll är att knyta kontakter
omkring sig. Skaffa nya kontakter även utanför ditt närmaste nätverk.
Unna dig tillgång till konsultstöd som bollplank. Förvånansvärt ofta tackar
”viktiga” personer ja till att fungera som stöd när de blir tillfrågade.
Tips..
..på projektdagbok:
- Vi har arbetat på olika orter och det har varit svårt att inom
projektet hålla kontakten.
Vi använder oss därför av en internetbaserad
avrapporteringsmetod i fyra steg som tar ca 10 min/vecka. Det
första steget innebär att man visar statusen i gruppen genom att rita
till exempel smilegubbe. Steg 2-3: Vad skall göras till nästa
rapportering? Steg 4: eventuella problem man stöter på som man
inte kan lösa själv. Denna rapportering kan alla i projektgruppen
läsa.
..angående avkoppling.
Avkoppling behöver inte kosta pengar! Avsätt en timme till
promenad eller museibesök. Det är lätt säga att vi inte kan avsätta
tid. Motfråga blir då: vad blir konsekvenserna av att vi inte har tid?
19
Hur formar man gruppen?
Ett sätt att är att arbeta med så kallad succé- och
misslyckandevisualisering. En succévisualisering kan innebära att vi
ställer oss frågor som: - Vilka resultat är vi nöjda med? - Hur mycket tid
skall vi lägga ned på gruppens arbetssätt och hur gör vi detta? - När är
jag nöjd med min egeninsats? I en misslyckandevisualisering, å andra
sidan, ställer vi de omvända frågorna: - Vilka resultat vill vi inte ha? - Hur
ser det ut när vi inte är nöjda med varandras arbetsinsats? - När är jag
inte nöjd med min insats? Gör detta först var och en. Därefter görs
denna övning i gruppen för att tydliggöra vilka olika synsätt som finns.
För projektledaren är det också viktigt att kontinuerligt arbete med
egenreflektion. Ställ enkla frågor till dig själv: - Var står jag nu? - Vad
brinner jag för just nu (här idag)? - Vad är det jag undrar över i projektet
– något jag tycker är klurigt? Skriv ned plus, minus, vad du tycker är
intressant med projektet och hur vi kan gå från minus till plus.
Teambuilding
•
•
•
•
•
Presentation av mål och process
Succé och misslyckandevisualisering
Lek, variation och miljöbyte
Den enskildes intressen
Gemensam vision
20
Feedback
I rollen som ledare är en uppgift att ge feedback. Det är viktigt hur man
kritiserar och uppmuntrar. Tänk på att gärna uppmuntra i storgrupp, men
ge kritik mellan fyra ögon. Feedback upplevs personligt! Det är också
lämpligt att man inom gruppen kommer överens om i vilka situationer
man skall ge feedback. Andra tips:
Feedback
• Ska vara önskad
• Den måste vara så att man ska kunna ändra
• Ska vara konkret, specifik
• Ska gärna ges så nära handlingen som möjligt
• Man ska säga: -JAG tycker att
• Lagom mycket
• Det bästa är det positiva, stärka det positiva beteendet
• Tips inför framtiden
21
Projektorganisation
Organisation
Projektorganisationen ser olika ut för olika projekt och organisationer.
Skapa inte en idealmodell för att ”det är så här det skall vara”. Skapa en
modell som passar syfte och mål med just ert projekt! Tänk också på att
projektplanen ofta är tillfällig och bör förändras över tid. Exempel på ett
organisationsschema:
Organisationsschema
Uppdragsgivare
t ex RFSL Ungdoms styrelse
Styrgrupp
Styr inriktning
Projektledare
Referensgrupp
- nyckelpersoner, ej "arbetande"
Projektmentor
- inom eller utanf r organisationen
Projektgrupp
2-8 personer
Delprojekt
Ofta pratar man om ovanstående beståndsdelar när man talar om
projektorganisation. Här är modellen hierarkisk, men det behöver inte
vara så.
22
Uppdragsgivare. I organisationer är styrelsen oftast uppdragsgivare.
Styrelsen kanske inte har tid för ett visst projekt. Man sätter då ihop
styrgrupp (ibland ingår styrelsen själv i denna). Styrelsen har ofta det
formella ansvaret, fastställer syfte och inriktning, utser projektledare, ger
nödvändiga resurser och tar ansvar för resultatet.
Styrgrupp. Skall pröva och godkänna projektgruppens planer, besluta
om budget/tidsplan med mera. Skall inte vara för stor men bör samtidigt
ha tyngd.
Projektledaren. Spindeln i nätet. Leder och samordnar, ansvarar för
rapportering, budget, information med mera. Projektledaren är ofta den
som skall uppdatera budget.
Referensgrupp. Har en rådgivande roll. Referensgruppen fungerar som
bollplank och som testpanel för idéer. Kan bestå av ”vanliga” människor
eller av experter.
Projektgruppen: se följande avsnitt.
23
Kommentarer
- Jag skulle hålla i ett årsmöte och tänkte: Vad är idealbilden av ett
projekt? Klart vi skall ha referensgrupp! En sådan skapades alltså.
Gruppen visade sig ha för lite kompetens och för många människor
som tänkte för lika, för många experter. Jag fattade inte vilken
funktion de skulle ha och presenterade frågor för dem som rörde
till exempel beslutsvägar och budget. Efter en månad hade
referensgruppen blivit en styrgrupp. Men en referensgrupp är en
”tyckargrupp” och fattar inga beslut! Det är jätteviktigt att
inledningsvis ställa sig frågan: - Vad är referensgruppens roll? - Vad
skall den göra?
- Kan man se referensgruppen som projektledarens mentor?
Kommentar: Nej inte direkt. Exempel: LSU har mångfaldsprojektet
”Real diversity”. Projektledaren har kopplat till sig en referensgrupp
med folk från organisationer, offentlig sektor, företag med mera.
Denna referensgrupp kommer med visioner och uppslag, men den
coachar inte. Snarare är styrgruppen projektledarens mentor.
24
Projektgrupp– vad är det?
Syftet med projektgruppen är att underlätta planering och genomförande
av projektet. Den skall även underlätta styrning och uppföljning av ett
projekt. Projektgruppens uppgifter är att medverka i projektplaneringen
och utarbeta beslutsunderlag. Den skall utforma förslag och genomföra
praktiskt arbete. Projektgruppen ska ibland lösa problem som inte kan
lösas i den ordinarie organisationsstrukturen. Projektledaren har en
nyckelroll när det gäller att ge projektgruppen plats att lösa uppgifter och
att vara medveten om gränsdragningen mellan projektgrupp och
styrelse. Projektledaren bör tidigt klargöra projektgruppens mandat
kontra styrelsens.
OBS: Projektgruppen är en del av huvudorganisationen – den ersätter
den inte.
”Vem-gör-vad-checklista”
1.
2.
3.
4.
Vem utför?
Vem beslutar?
Vem delbeslutar?
Vem ansvarar ytterst sett (annat än
projektledaren)?
5. Vem ska rådfrågas?
6. Delegationsordning?
25
När man startar upp en projektgrupp bör projektledaren ha koll på
skillnaden i svaren på dessa frågor. Det är speciellt viktigt att kunna
organisationens delegationsordning. Delegationsordningen visar på vilka
nivåer som besluten i olika frågor skall tas.
Gruppens utveckling
Det finns många modeller för gruppers utveckling. FIRO (Fundamental
Interpersonal Relationship Orientation = ”grundläggande
mellanmänskliga relationer”) är en. FIRO är en modell för hur grupper
byggs samman och för vad som påverkar gruppens utveckling mot
samverkan och effektivitet. Alla grupper går igenom de olika stadierna.
Om personer hoppar av gruppen, börjar processen om från början. Inte
sällan pendlar gruppen mellan de olika stadierna.
(Utvecklad av den amerikanska psykologen Will Schutz)
26
Tillhörighetsfasen inträffar när man först samlas som grupp.
Medlemmarna i gruppen ställer sig frågor som ”Är det här rätt för mig?”,
”Vad är målet/spelreglerna”. Vi försöker hitta samband. Det är viktigt att
inte stanna i fas ett – man vill ju bygga ihop gruppen. Om individen
känner sig trygg, det mesta fungerar och projektledaren har koll, går
gruppen förmodligen in i mellanfasen ”gemytfasen”. I gemytfasen
försöker man hitta sin roll, känner efter att man trivs i den roll man fått.
Motsättningar och irritation kan uppstå. Gruppen är på väg in i
rollsökarfasen (kontrollfasen).
Rollsökarfasen. Projektledarrollen är jätteviktig i denna fas. Han/hon
måste coacha; få fram individernas olikheter, bygga på dessa olikheter
och lotsa gruppen framåt. Gruppmedlemmarna inser att de är olika, med
olika behov och beteenden. Frågor som ansvarsfördelning, roller och
ledarens sätt att leda hamnar i fokus. Undergrupper bildas, konflikter
måste hantera och störningsmoment uppstår. I rollsökarfasen kanske
deltagare lämnar gruppen, men vi löser också konflikter vilket skapar en
stark samhörighetskänsla. Om man lyckas lösa konflikterna går man in i
nästa mellanfas, ”idyllfasen”, där vi bedriver effektivt grupparbete.
Öppenhetsstadiet är den slutliga och mest effektiva och kreativa delen
för gruppen. Gruppmedlemmarna har starkt förtroende för varandra och
tar stort ansvar. Som projektledare vill man ofta hit direkt, men gruppen
är inte mogen för detta i stadie ett.
Projektledaren bör vara medveten om vilken fas gruppen befinner sig i
och agera därefter eftersom olika ledarstilar passar för olika faser. I stadie
ett talar man ofta om att ledaren bör styra med makt. Vi har ingen
struktur i projektet – du som ledare är strukturen och tryggheten. I stadie
två bör ledaren styra med handledarskap, låta konflikter komma fram
och coacha medarbetare att komma tillrätta.
27
Roller i en projektgrupp
När projektledaren bygger ihop en grupp måste han/hon tänka på roller
och se till att olika roller (inte individer) kommer fram. Det krävs olika
roller och kompetenser för att driva gruppen framåt. Exempel på ”typ”–
roller i en projektgrupp:
Den styrande
•
Projektledaren hamnar ofta här
•
Tycker själv han/hon har så bra idéer.
•
Tycker om att påverka inriktning och tempo för gruppens
arbete
•
Tar gärna en styrande och vägledande roll
•
Har svårt att släppa fram andra
Den kreativa
•
Idésprutan. Kommer med nya idéer, synsätt och alternativa
infallsvinklar
•
Krävs att andra gruppmedlemmar förstår ens roll
•
Riskerar att av princip ifrågasätta allt
Den informerande
•
Ser sig som sakkunnig
•
Informerar om vad gruppen ska lösa
•
Den roll de flesta har samtidigt med andra roller
28
Den stödjande
•
Glädjespridare
•
Skapar stämning i gruppen
•
Mildrar spänningar i gruppen och uppmuntrar
Den utvärderande
•
Frågar bland annat: - Är våra förslag praktiskt genomförbara?
•
Tittar på hur gruppen arbetar
•
Värderar uppställda mål och metoder
•
Påminner om den kreativa rollen. Ställer sig frågan: - Håller vi
ramarna?
Tänk på att vara medveten om och klargöra rollerna från början. Håll en
kontinuerlig, öppen diskussion om rollerna. Ju lösare sammansatt och
informell grupp vi har, desto viktigare är det med tydliga
ansvarsområden. Ju plattare organisation, desto tydligare struktur
behöver vi.
Kommentarer
- Kan en person ha flera roller samtidigt?
Kommentar: Vi vill oftast ha alla roller på samma gång. Det orkar vi
inte. Man får känna in i vilken roll man trivs bäst. Som projektledare
skall man lyfta fram det deltagarna är bäst på och se till att de
positiva delarna av rollerna kommer fram.
29
Typ av grupp – hot och möjligheter
En projektgrupp kan karaktäriseras av olika drag. Slentriangruppen har
satts ihop efter principen ”Vi sätter ihop samma grupp vi alltid haft”.
Ifrågasätt om detta är det bästa sättet. Har gruppen kanske mycket
kunskap men tappat kreativitet? I Vänner-gruppen är
projektmedlemmarna goda vänner. Frågan är : – Fungerar vi som
projektmedarbetare? Risken finns att man som projektledare är för snäll.
I ”Alla-som-vill-vara-med-gruppen” är risken att få personer är verkligt
engagerade. Gruppen kan bli svårstyrd. Kanske måste man lägga väldigt
mycket kraft på att bygga ihop gruppen. En grupp kan även
karaktäriseras av att den har en homogen respektive heterogen
sammansättning med olika för och nackdelar:
Fördelar
Homogen grupp
+ stark sammanhållning
+ gemensam mission/mål
+ få konflikter i början
+ samma ”mentala
modeller”
Heterogen grupp
+ kompletterande
färdigheter & kunskaper
+ idé- och
kreativitetsskapande
+ motverkar
grupptänkande
30
Nackdelar
Homogen grupp
- Risk för grupptänkande
- Upplösning av
individens ”jag”
- Idétorka?
Heterogen grupp
- Kognitiv dissonans
- Integrationssvårigheter
- Svårt synka mentala
modeller
Kognitiv dissonans handlar om att två tankemodeller en individ har inom
sig står emot varandra. Gruppen ger en ny idé och du ifrågasätter ditt
ursprungliga tänk. Skall jag överge gamla tankar? Gå in i nya? Kan leda till
tankemässiga konflikter.
31
Tänk på…
…att när gruppen sätts samman ta reda på:
•
Var och ens prioriteringar
•
Var och ens mål
•
Din egen insats i projektgruppen
Hur? Till exempel genom:
•
Succé- och misslyckandevisualisering. Underlättar
samarbete och motverkar missförstånd (se kapitel 4)
•
Att sätta upp enkla spelregler för just er projektgrupp
•
Att arbeta fram projektgruppens arbetsformer tillsammans
Avslutningsvis
7 bra sätt i konsten att misslyckas i gruppen…
•
Ge inte tid till kringsnack i projektet eller fråga hur någon mår.
Håll er till sakfrågorna!
•
Se till att referensgruppens funktion är oklar
•
Fira aldrig en framgång! Bara hårt arbete gäller
•
Ta inga initiativ i projektgruppen. Ansvar suger!
•
Delegera så lite som möjligt – prestige är viktigt!
•
Förbered dig inte – säkert har ingen annan heller gjort det
•
Se helst till att du alltid får rätt – det stärker självförtroendet
32
Projektavslut och utvärdering
Glöm inte bort att hela projektets idé är att det skall komma till ett avslut.
I avslutningsfasen är det framför allt tre saker som bör klaras av. Vi skall
sammanfatta resultaten och lämna slutrapport till uppdragsgivaren. Vi
skall också utvärdera det egna arbetet och summera erfarenheter inför
kommande projekt. Avslutningsvis skall vi säkerställa övergången till
ordinarie verksamhet och ta ställning till hur resultatet av projektet skall
värderas. Hur skall då projektet utvärderas? Inledningsvis bör vi fundera
på om vi gör en utvärdering för internt eller externt bruk. Sedan finns en
mängd frågor att ta ställning till:
•
Syfte och mål. Vad uppnådde vi? Nådde vi längre än vi än vi
trodde i början av projektet? Både mål från projektets början
och sådana som tillkommit skall analyseras. Projektet är levande
och kan komma till nya mål under tiden
•
Resursförbrukningen – budget och ekonomi
•
Arbetsprocessen. Vad var positivt och negativt? Var ärlig! När
man är i slutet kanske man inte tänker på det som hände för ett
halvår sedan.
•
Vad var lätt och vad var svårt i projektet?
•
Kunskap och erfarenhet – vad har vi lärt oss?
•
Oväntade effekter. Blev vi nerringda av folk som inte gillade
projektet? Kom nya organisationer och ville vara med?
•
Tänkbara långsiktiga effekter
33
Vi skall även rapportera projektet till uppdragsgivaren. Här styr syfte och
projektomfattning utformningen av rapporten. När ni rapporterar är ett
bra tips att vara innovativa. Tänk på att inte bara göra en skriftlig rapport.
Fånga kärnan i projektet genom innovativa metoder! Gör en video, sajter
eller metodmaterial. För att projektet skall leva vidare efter
projektavslutet är det smart att utse ambassadörer eller mentorer som
för projektet vidare. Ambassadörer pratar om projektet efteråt och man
når på så vis ut till ännu fler människor.
För att kunna göra en bra rapport och utvärdering är det viktigt att man
under projektets gång dokumenterar på ett bra sätt. Ingen metod är fel,
det viktiga är att ni får upp en känsla för projektet. Här är några förslag på
hur man kan arbeta.
Några exempel på metoder
• Protokoll/minnesanteckningar (den ”formella” biten)
• Deltagarlistor
• Formativa (kontinuerliga) utvärderingar
– muntliga och skriftliga
•
•
•
•
Verksamhetsrapporter
Videos, bilder, trycksaker
Loggbok/dagbok
Intervjuer och observationer
34
Tips
Fundera på att:
…välja dokumentationsmetoder efter projekt, projektorganisation
och inte minst syfte.
…dokumentationen som görs under tiden bör sättas i relation till
projektets omfattning – nyttoaspekten.
…dokumentationen bör vara så utförlig att de som tar över
projektet kan följa vad som gjorts.
…planera för dokumentation och utvärdering före projektet kickar
igång. Det tjänar ni på!
35
Slutligen…
Bra saker att besvara i ett avslut:
• Hur gick det? Klarade vi målen?
• Vilka var de viktigaste
framgångarna/motgångarna?
• Hur fungerade problemanalysen?
• Hur fungerade vår planering?
• Hur fungerade projektorganisationen?
Tänk på att avsluta ordentligt! En gemensam avslutning kan vara en viktig
ritual. Belöna er själva!
36
Nyfiken på mer?
Internet
www.belbin.se – Där finns test för olika roller i en grupp
www.grove.com – Konsultföretag i San Fransisco som jobbar visuellt
Litteratur
Den goda organisationen, Will Schultz, Natur & Kultur
Handledarmaterial UGL, Försvarshögskolan, 2000
Projektråd – att leda ett projekt, Lena Börjeson och Sofia LisideriusGustavii, Gleerups 2002
37
Anteckningar
38
Appendix 1
Projektekonomi
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
XIII
I din hand håller du dokumentationen av LSU:s Projektledarutbildning.
Denna dokumentation bygger på de föreläsningar och diskussioner som
fördes under den tvådagarsutbildning som gavs våren 2004.
Rollen som projektledare har en tendens att glömmas bort i ivern att komma
igång med projektet. Kursen hade som syfte att ge grundläggande kunskap
om projektledning och projektledarens roll. Utöver detta fanns en ambition
att ge handfasta verktyg som stöd i det dagliga arbetet.
I denna bok hittar du även alla de funderingar och kommentarer som
deltagarna yttrade, tillsammans med råd och erfarenhetsutbyten.
LSU hoppas att du finner denna sammanställning intressant och önskar dig
lycka till i ditt kommande projektledarskap!
Boken kan beställas via www.lsu.se
XIV
