Verksamhetsförändringen i Boendeverksamheten ur ett

1(5)
Konsekvensbeskrivning vid verksamhetsförändring
När ändringar i verksamheten planeras, ska arbetsgivaren göra en konsekvensbedömning för att undersöka om
ändringarna medför risker för ohälsa eller olycksfall ur ett medarbetarperspektiv. Arbetstagare och skyddsombud
som berörs av den planerade ändringen ska ges möjlighet till medverkan vid konsekvensbedömningen.
För att kunna göra en konsekvensbedömning, krävs att det finns ett tydligt underlag att riskbedöma utifrån.
Planeringen av verksamhetsförändringen måste ha kommit så långt att det går att bedöma vilka fysiska och
psykiska risker för ohälsa och olycksfall som kan bli följden av ändringarna. Konsekvensbedömningen ska göras
innan ändringen genomförs och utan att någon arbetstagare utsatts för ändringen, det vill säga i planeringsskedet.
Som regel handlar det om sådana ändringar som kräver skyddsombudets medverkan enligt Arbetsmiljölagen. Det
kan vara vid planering av nya och ändrade lokaler, arbetsprocesser, arbetsmetoder och av arbetsorganisation.
Konsekvenser av ändringarna kan vara förändringar i arbetsbelastning, i arbetsuppgifternas innehåll,
arbetstidsförläggning, kompetensutveckling för att klara det nya arbetssättet, möjligheter till stöd samt
arbetsplatsens utformning.
Hur gör vi?
Enhetschef/Gruppchef är ansvarig för att genomföra konsekvensbedömningen. Genomförandet ska ske i
samverkan med medarbetarna. Förslagsvis bereder chef och några medarbetarrepresentanter/lokala fackliga
representanter konsekvensbeskrivningen för att sedan samverka på APT. Formell samverkan sker i verksamhetens
LSG.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Enhet/arbetsplats:
Boende ensamkommande barn och ungdomar (Londongatan, Gamlestan,
Masthugget samt Skeppargången) 2013-02-18
Vad består den planerade förändringen av?
Förändring gäller ändring av ledningsstrukturen för Socialresursförvaltningens Boende för ensamkommande barn och ungdomar.
Övergripande syfte med förändringen är att tydliggöra verksamhetens olika ledningsnivåer för medarbetare och förvaltning. Ett annat
syfte är att skapa beredskap för boendenas framtida utveckling. Där inriktningen är att gå från 4 boenden till 6 möjligen 7 boenden.
Önskemålet från arbetsgivaren är att påbörja rekryteringen av gruppchefer i april månad.
Förslag till förändringen är att ledningsstrukturen för boenden skulle bestå av två enhetschefer och fyra gruppchefer. (möjligen fem på
sikt)
Förändringen berör 4 arbetsledare.
För enhetschefernas del innebär förändringen att det frigörs tid att arbeta med frågor på strukturell nivå samt utveckla samverkan
externt med Staden.
Beskriv hur förändringen påverkar er nuvarande verksamhet ur följande perspektiv:
Ekonomiskt:
Förändringen genomförs inom befintliga ramar.
Brukar/Verksamhetsperspektiv:
Nackdelar
Kan bli tungt för gruppchefen, kanske mindre direktkontakt med ungdomarna, kan inte finnas till på samma sätt som nu i
direktkontakten med ungdomarna. Fler uppgifter som belastar.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Har medarbetarna tid för de nya delegerade uppgifterna?
Längre avstånd till enhetschefen – vad betyder det för verksamheten i det dagliga? Vad ska ECs roll vara i jämförelse med GC
Ytterligare en organisationsförändring på kort tid, ingen arbetsro.
Hur blir det med den ”röda tråden” i alla boenden, det vi vill ska var gemensamt i alla våra boenden. Samtidigt ha utrymme för egna
beslut/egen karaktär i respektive boende?
Maktaspekten?
Hinner en gruppchef att få en relation med ungdomarna på samma sätt som en arbetsledare har idag?
Möjligheter
Fördel att gruppchefen sitter i verksamheten i vardagen (jämfört med EC).
Bra att personalen får mer delegerade uppgifter, tex hålla i husmötet.
Kan bli rakare kommunikation till ungdomarna, snabbare svar. Tydligare ledarskap, snabbare beslut/besked.
Samverkan kan bli enklare, tydligare för tex socialtjänsten med en chef på plats i verksamheten. Chefen kan vara tydligare med
förväntningar. Tydligare också i förhållande till tex tillsyn av Socialstyrelsen, ansvarsförfrågan tydligare.
Att gruppchefen inte är rmellanlänk som en arbetsledare, har mandat till beslut. En närmare chef – närmsta chefen är närmre.
Kortare beslutsväg.
Samarbetet mellan boenden kan bli enklare, gå fortare när man har en beslutsfattande chef närmre..
Kvalitetssäkring av verksamheten lättare, tex av dokumentation när en gruppchef finns på plast i verksamheten och känner den väl.
Styrka att ha en chef närmre vid missförhållanden i boendet. Ex Lex Sarah, klagomål från ungdomar på personal osv
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Rollen gruppchef är tydligare för ungdomarna - att det är en chef som har mandat. Makten tydligare, ger tryggare struktur för
ungdomarna.
Medarbetarperspektiv:
Nackdelar
Vissa arbetsuppgifter som ligget på arbetsledaren får delegeras till medarbetare
Relationen mellan medarbetare och gruppchef blir annorlunda – mer distans än idag? Pga att gruppchef har mer ansvar, mer kontakt
”uppåt”, gruppchef är bla lönesättare vilket gör hierarkin starkare. Kan detta leda till informella ledare?
Förändras tillgängligheten till gruppchefen jämfört med arbetsledaren – tex mer möten för en gruppchef
Mindre fysisk närvaro av gruppchefen? Kan bli längre till snabba beslut/svårare att få till beslut vid snabba behov
MH: svårt om gruppchefen blir delad med annan verksamheten och ersätts med en ny 50% medarbetare. Svårt att både få till
samarbete, och att räcka till i schemat och till ungdomarna.
Möjligheter
Vissa arbetsuppgifter som ligget på arbetsledaren får delegeras till medarbetare.
Kan leda till att personalen blir mer självgående – får mer utrymme och mandat, engagemang, vågar ta egna beslut i större
utsträckning.
Tydligare roll med en gruppchef än en arbetsledare för medarbetarna
Finns risker för ohälsa och olycksfall för medarbetarna på grund av förändringen? I så fall vilka risker?
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Psykisk ohälsa pga belastning, tvingad att ta beslut som man inte känner sig trygg i att ta. Känsla av otydlighet hos medarbetarna, ger
osäkerhet. Särskilt i övergången mot självständigare arbetsgrupper. Kan skapa osäkerhetskänsla.
Stress – värdera på nytt behovet av ungdomshandledare (tex Masthugget). Vad händer när/om arbetsledaren på MH inte längre har
ungdomshandledaruppdrag.
Gör riskbedömning utifrån de definierade riskerna genom att svara på följande frågor:
•
•
•
•
•
•
•
Hur troligt är det att något skall hända?
Kan en eller flera medarbetare utsättas för risker?
Vid vilka arbetsmoment är riskerna särskilt stora?
Hur ofta är medarbetarna utsatta för riskerna?
Hur länge är de utsatta?
Vilket slags ohälsa eller olycksfall kan inträffa?
Hur allvarlig kan skadan bli?
Där risk för ohälsa eller olycksfall i arbetet finns på grund av förändringen ska en handlingsplan med
förslag till åtgärder upprättas.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Resultat av riskbedömning
Riskkällor och risker
Psykisk ohälsa hos
medarbetarna i övergången
pga oklara rollerStress
Allvarlig
risk
Annan
risk
Handlingsplan
Ingen
risk
Förslag på åtgärder
Klara och tydliga arbetsbeskrivningar som förankras väl i
arbetsgruppen.
Extra resurser genom tex ökad handledning vid ansträngd situation i
personalgruppen.
Gruppchefen följer noga upp under längre period hur det går i
gruppen.
Regelbundna utvärderingar ”kontrollstationer”. Löpande
utvärdering av omorganisationen med samma frågor i alla boenden
vid flera tillfällen. Tex gm enkät
God förberedelse, förutsägbarhet i när gruppchefen är på plats och
tillgänglig.
Högre arbetsbelastning för
GC, delar av arbetet måste
delegeras – men hinner
medarbetarna med andra
uppdrag? Tar det tid från
ungdomstiden, från
ursprungsuppdraget.
Vi går in i något som är
otydligt när vi börjar.
Se över bemanning och schema. Hur kan man skapa utrymme?
Kan EC fortsätta tex godkänna i Gasell och Personec?
Rutiner och strukturer ses över – arbeta för tydlighet i uppdraget.
Stärka oss i att planera vår arbetstid på ett bra sätt, att använda den
tid vi har klokt.
Fördela nya arbetsuppgifter i god tid, god beredskap
Ta fram arbetsfördelning medarbetare – gruppchef – enhetschef
Gör klar delegationsordningen.
Fördela administrativa arbetsuppgifter.
Alla medarbetarna delaktiga/informerade kontinuerligt i
övergångsprocessen.
Göra en processbeskrivning.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Ha viss öppenhet/flexibilitet i utformandet av den nya
organisationen.
Tillgång till administrativ
personal och verksamhetsstöd
för GC?
Verksamhetsstöd informeras/förbereds av enhetscheferna om
förändringen.
Ytterligare en
organisationsförändring på
kort tid, ingen arbetsro.
Gott flöde i informationen om var vi befinner oss, stående punkt på
dagordning på APT/personalmöten. Öppna diskussioner, högt i tak,
tillåtet att ställa frågor. Överinformera inte heller – det kan också
skapa stress.
Möta på individnivå där det behövs mer stöd (GC). Tydligt och
ansvarsfullt ledarskap i förändringen.
Tydliggöra rollerna – klargöra vem som gör vad och när och hur.
Värna att kärnverksamheten ska flyta på som vanligt ändå –
vardagen är viktigast.
Medarbetarna delaktiga i rekryteringsprocessen
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Vad är viktiga faktorer för att förändringen ska genomföras på ett så bra sätt som möjligt?
Tydlighet
Tydlig tidsplan – processens innehåll – vem ska göra vad, hur och när
Delaktighet – där det behövs. T ex vid rekryteringen
Inte dra ut på processen
Tydlighet om det innebär andra arbetsuppgifter för medarbetarna
Löpande information ifrån EC till medarbetarna, om arbetsgång och beslut.
Följa upp konsekvensbedömningen efter genomförd förändring.
Tydliggöra rollerna – klargöra vem som gör vad och när och hur.
Gruppcheferna kommer att behöva handledning utifrån rollen som gruppchef.
Klara och tydliga arbetsbeskrivningar som förankras väl i
arbetsgruppen.
Extra resurser genom tex ökad handledning vid ansträngd situation i
personalgruppen.
Gruppchefen följer noga upp under längre period hur det går i
gruppen.
Regelbundna utvärderingar ”kontrollstationer”. Löpande
utvärdering av omorganisationen med samma frågor i alla boenden
vid flera tillfällen. Tex gm enkät
God förberedelse, förutsägbarhet i när gruppchefen är på plats och
tillgänglig.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Se över bemanning och schema. Hur kan man skapa utrymme?
Kan EC fortsätta tex godkänna i Gasell och Personec?
Rutiner och strukturer ses över – arbeta för tydlighet i uppdraget.
Stärka oss i att planera vår arbetstid på ett bra sätt, att använda den
tid vi har klokt.
Fördela nya arbetsuppgifter i god tid, god beredskap
Ta fram arbetsfördelning medarbetare – gruppchef – enhetschef
Gör klar delegationsordningen.
Fördela administrativa arbetsuppgifter.
Alla medarbetarna delaktiga/informerade kontinuerligt i
övergångsprocessen.
Göra en processbeskrivning.
Ha viss öppenhet/flexibilitet i utformandet av den nya
organisationen.
Verksamhetsstöd informeras/förbereds av enhetscheferna om
förändringen.
Gott flöde i informationen om var vi befinner oss, stående punkt på
dagordning på APT/personalmöten. Öppna diskussioner, högt i tak,
tillåtet att ställa frågor. Överinformera inte heller – det kan också
skapa stress.
Möta på individnivå där det behövs mer stöd (GC). Tydligt och
ansvarsfullt ledarskap i förändringen.
Tydliggöra rollerna – klargöra vem som gör vad och när och hur.
Värna att kärnverksamheten ska flyta på som vanligt ändå –
vardagen är viktigast.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning
Medarbetarna delaktiga i rekryteringsprocessen
Hur har medarbetarna varit delaktiga i denna konsekvensbedömning?
Två representanter från varje boende har gjort konsekvensanalys tillsammans enhetscheferna. En representant är även skyddsombud.
Finns det någon oenighet mellan chef och medarbetare i konsekvensbedömningen?
Det finns ett frågetecken om de ekonomiska ramarna kommer att hålla. Utifrån ett bemanningsperspektiv på Masthuggets Boende.
Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning