1(5) Konsekvensbeskrivning vid verksamhetsförändring När ändringar i verksamheten planeras, ska arbetsgivaren göra en konsekvensbedömning för att undersöka om ändringarna medför risker för ohälsa eller olycksfall ur ett medarbetarperspektiv. Arbetstagare och skyddsombud som berörs av den planerade ändringen ska ges möjlighet till medverkan vid konsekvensbedömningen. För att kunna göra en konsekvensbedömning, krävs att det finns ett tydligt underlag att riskbedöma utifrån. Planeringen av verksamhetsförändringen måste ha kommit så långt att det går att bedöma vilka fysiska och psykiska risker för ohälsa och olycksfall som kan bli följden av ändringarna. Konsekvensbedömningen ska göras innan ändringen genomförs och utan att någon arbetstagare utsatts för ändringen, det vill säga i planeringsskedet. Som regel handlar det om sådana ändringar som kräver skyddsombudets medverkan enligt Arbetsmiljölagen. Det kan vara vid planering av nya och ändrade lokaler, arbetsprocesser, arbetsmetoder och av arbetsorganisation. Konsekvenser av ändringarna kan vara förändringar i arbetsbelastning, i arbetsuppgifternas innehåll, arbetstidsförläggning, kompetensutveckling för att klara det nya arbetssättet, möjligheter till stöd samt arbetsplatsens utformning. Hur gör vi? Enhetschef/Gruppchef är ansvarig för att genomföra konsekvensbedömningen. Genomförandet ska ske i samverkan med medarbetarna. Förslagsvis bereder chef och några medarbetarrepresentanter/lokala fackliga representanter konsekvensbeskrivningen för att sedan samverka på APT. Formell samverkan sker i verksamhetens LSG. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Enhet/arbetsplats: Boende ensamkommande barn och ungdomar (Londongatan, Gamlestan, Masthugget samt Skeppargången) 2013-02-18 Vad består den planerade förändringen av? Förändring gäller ändring av ledningsstrukturen för Socialresursförvaltningens Boende för ensamkommande barn och ungdomar. Övergripande syfte med förändringen är att tydliggöra verksamhetens olika ledningsnivåer för medarbetare och förvaltning. Ett annat syfte är att skapa beredskap för boendenas framtida utveckling. Där inriktningen är att gå från 4 boenden till 6 möjligen 7 boenden. Önskemålet från arbetsgivaren är att påbörja rekryteringen av gruppchefer i april månad. Förslag till förändringen är att ledningsstrukturen för boenden skulle bestå av två enhetschefer och fyra gruppchefer. (möjligen fem på sikt) Förändringen berör 4 arbetsledare. För enhetschefernas del innebär förändringen att det frigörs tid att arbeta med frågor på strukturell nivå samt utveckla samverkan externt med Staden. Beskriv hur förändringen påverkar er nuvarande verksamhet ur följande perspektiv: Ekonomiskt: Förändringen genomförs inom befintliga ramar. Brukar/Verksamhetsperspektiv: Nackdelar Kan bli tungt för gruppchefen, kanske mindre direktkontakt med ungdomarna, kan inte finnas till på samma sätt som nu i direktkontakten med ungdomarna. Fler uppgifter som belastar. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Har medarbetarna tid för de nya delegerade uppgifterna? Längre avstånd till enhetschefen – vad betyder det för verksamheten i det dagliga? Vad ska ECs roll vara i jämförelse med GC Ytterligare en organisationsförändring på kort tid, ingen arbetsro. Hur blir det med den ”röda tråden” i alla boenden, det vi vill ska var gemensamt i alla våra boenden. Samtidigt ha utrymme för egna beslut/egen karaktär i respektive boende? Maktaspekten? Hinner en gruppchef att få en relation med ungdomarna på samma sätt som en arbetsledare har idag? Möjligheter Fördel att gruppchefen sitter i verksamheten i vardagen (jämfört med EC). Bra att personalen får mer delegerade uppgifter, tex hålla i husmötet. Kan bli rakare kommunikation till ungdomarna, snabbare svar. Tydligare ledarskap, snabbare beslut/besked. Samverkan kan bli enklare, tydligare för tex socialtjänsten med en chef på plats i verksamheten. Chefen kan vara tydligare med förväntningar. Tydligare också i förhållande till tex tillsyn av Socialstyrelsen, ansvarsförfrågan tydligare. Att gruppchefen inte är rmellanlänk som en arbetsledare, har mandat till beslut. En närmare chef – närmsta chefen är närmre. Kortare beslutsväg. Samarbetet mellan boenden kan bli enklare, gå fortare när man har en beslutsfattande chef närmre.. Kvalitetssäkring av verksamheten lättare, tex av dokumentation när en gruppchef finns på plast i verksamheten och känner den väl. Styrka att ha en chef närmre vid missförhållanden i boendet. Ex Lex Sarah, klagomål från ungdomar på personal osv Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Rollen gruppchef är tydligare för ungdomarna - att det är en chef som har mandat. Makten tydligare, ger tryggare struktur för ungdomarna. Medarbetarperspektiv: Nackdelar Vissa arbetsuppgifter som ligget på arbetsledaren får delegeras till medarbetare Relationen mellan medarbetare och gruppchef blir annorlunda – mer distans än idag? Pga att gruppchef har mer ansvar, mer kontakt ”uppåt”, gruppchef är bla lönesättare vilket gör hierarkin starkare. Kan detta leda till informella ledare? Förändras tillgängligheten till gruppchefen jämfört med arbetsledaren – tex mer möten för en gruppchef Mindre fysisk närvaro av gruppchefen? Kan bli längre till snabba beslut/svårare att få till beslut vid snabba behov MH: svårt om gruppchefen blir delad med annan verksamheten och ersätts med en ny 50% medarbetare. Svårt att både få till samarbete, och att räcka till i schemat och till ungdomarna. Möjligheter Vissa arbetsuppgifter som ligget på arbetsledaren får delegeras till medarbetare. Kan leda till att personalen blir mer självgående – får mer utrymme och mandat, engagemang, vågar ta egna beslut i större utsträckning. Tydligare roll med en gruppchef än en arbetsledare för medarbetarna Finns risker för ohälsa och olycksfall för medarbetarna på grund av förändringen? I så fall vilka risker? Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Psykisk ohälsa pga belastning, tvingad att ta beslut som man inte känner sig trygg i att ta. Känsla av otydlighet hos medarbetarna, ger osäkerhet. Särskilt i övergången mot självständigare arbetsgrupper. Kan skapa osäkerhetskänsla. Stress – värdera på nytt behovet av ungdomshandledare (tex Masthugget). Vad händer när/om arbetsledaren på MH inte längre har ungdomshandledaruppdrag. Gör riskbedömning utifrån de definierade riskerna genom att svara på följande frågor: • • • • • • • Hur troligt är det att något skall hända? Kan en eller flera medarbetare utsättas för risker? Vid vilka arbetsmoment är riskerna särskilt stora? Hur ofta är medarbetarna utsatta för riskerna? Hur länge är de utsatta? Vilket slags ohälsa eller olycksfall kan inträffa? Hur allvarlig kan skadan bli? Där risk för ohälsa eller olycksfall i arbetet finns på grund av förändringen ska en handlingsplan med förslag till åtgärder upprättas. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Resultat av riskbedömning Riskkällor och risker Psykisk ohälsa hos medarbetarna i övergången pga oklara rollerStress Allvarlig risk Annan risk Handlingsplan Ingen risk Förslag på åtgärder Klara och tydliga arbetsbeskrivningar som förankras väl i arbetsgruppen. Extra resurser genom tex ökad handledning vid ansträngd situation i personalgruppen. Gruppchefen följer noga upp under längre period hur det går i gruppen. Regelbundna utvärderingar ”kontrollstationer”. Löpande utvärdering av omorganisationen med samma frågor i alla boenden vid flera tillfällen. Tex gm enkät God förberedelse, förutsägbarhet i när gruppchefen är på plats och tillgänglig. Högre arbetsbelastning för GC, delar av arbetet måste delegeras – men hinner medarbetarna med andra uppdrag? Tar det tid från ungdomstiden, från ursprungsuppdraget. Vi går in i något som är otydligt när vi börjar. Se över bemanning och schema. Hur kan man skapa utrymme? Kan EC fortsätta tex godkänna i Gasell och Personec? Rutiner och strukturer ses över – arbeta för tydlighet i uppdraget. Stärka oss i att planera vår arbetstid på ett bra sätt, att använda den tid vi har klokt. Fördela nya arbetsuppgifter i god tid, god beredskap Ta fram arbetsfördelning medarbetare – gruppchef – enhetschef Gör klar delegationsordningen. Fördela administrativa arbetsuppgifter. Alla medarbetarna delaktiga/informerade kontinuerligt i övergångsprocessen. Göra en processbeskrivning. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Ha viss öppenhet/flexibilitet i utformandet av den nya organisationen. Tillgång till administrativ personal och verksamhetsstöd för GC? Verksamhetsstöd informeras/förbereds av enhetscheferna om förändringen. Ytterligare en organisationsförändring på kort tid, ingen arbetsro. Gott flöde i informationen om var vi befinner oss, stående punkt på dagordning på APT/personalmöten. Öppna diskussioner, högt i tak, tillåtet att ställa frågor. Överinformera inte heller – det kan också skapa stress. Möta på individnivå där det behövs mer stöd (GC). Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i förändringen. Tydliggöra rollerna – klargöra vem som gör vad och när och hur. Värna att kärnverksamheten ska flyta på som vanligt ändå – vardagen är viktigast. Medarbetarna delaktiga i rekryteringsprocessen Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Vad är viktiga faktorer för att förändringen ska genomföras på ett så bra sätt som möjligt? Tydlighet Tydlig tidsplan – processens innehåll – vem ska göra vad, hur och när Delaktighet – där det behövs. T ex vid rekryteringen Inte dra ut på processen Tydlighet om det innebär andra arbetsuppgifter för medarbetarna Löpande information ifrån EC till medarbetarna, om arbetsgång och beslut. Följa upp konsekvensbedömningen efter genomförd förändring. Tydliggöra rollerna – klargöra vem som gör vad och när och hur. Gruppcheferna kommer att behöva handledning utifrån rollen som gruppchef. Klara och tydliga arbetsbeskrivningar som förankras väl i arbetsgruppen. Extra resurser genom tex ökad handledning vid ansträngd situation i personalgruppen. Gruppchefen följer noga upp under längre period hur det går i gruppen. Regelbundna utvärderingar ”kontrollstationer”. Löpande utvärdering av omorganisationen med samma frågor i alla boenden vid flera tillfällen. Tex gm enkät God förberedelse, förutsägbarhet i när gruppchefen är på plats och tillgänglig. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Se över bemanning och schema. Hur kan man skapa utrymme? Kan EC fortsätta tex godkänna i Gasell och Personec? Rutiner och strukturer ses över – arbeta för tydlighet i uppdraget. Stärka oss i att planera vår arbetstid på ett bra sätt, att använda den tid vi har klokt. Fördela nya arbetsuppgifter i god tid, god beredskap Ta fram arbetsfördelning medarbetare – gruppchef – enhetschef Gör klar delegationsordningen. Fördela administrativa arbetsuppgifter. Alla medarbetarna delaktiga/informerade kontinuerligt i övergångsprocessen. Göra en processbeskrivning. Ha viss öppenhet/flexibilitet i utformandet av den nya organisationen. Verksamhetsstöd informeras/förbereds av enhetscheferna om förändringen. Gott flöde i informationen om var vi befinner oss, stående punkt på dagordning på APT/personalmöten. Öppna diskussioner, högt i tak, tillåtet att ställa frågor. Överinformera inte heller – det kan också skapa stress. Möta på individnivå där det behövs mer stöd (GC). Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i förändringen. Tydliggöra rollerna – klargöra vem som gör vad och när och hur. Värna att kärnverksamheten ska flyta på som vanligt ändå – vardagen är viktigast. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning Medarbetarna delaktiga i rekryteringsprocessen Hur har medarbetarna varit delaktiga i denna konsekvensbedömning? Två representanter från varje boende har gjort konsekvensanalys tillsammans enhetscheferna. En representant är även skyddsombud. Finns det någon oenighet mellan chef och medarbetare i konsekvensbedömningen? Det finns ett frågetecken om de ekonomiska ramarna kommer att hålla. Utifrån ett bemanningsperspektiv på Masthuggets Boende. Mall för konsekvensbeskrivning – Social resursförvaltning