Customer value propositions in business markets
”Cusomer value proposotion” som vi valt att översätta till kundvärdeerbjudanden är
något som under de senaste åren blivit en mycket användbar term på
företagsmarknaden.
Huvudproblemet i artikeln: Det finns inte någon enhetlig definition på av vad
kundvärdeserbjudande faktiskt innebär. Artikeln börjar med ett exempel på ett case
där en säljare som står inför problematiken att sälja en produkt som är dyrare än
konkurrenternas. Både säljaren och köparen använder sig här av kundvärdesmodeller,
men det säljaren inte är medveten om är att trots sitt höga pris värderar kunden dessa
produkter som mer värdeskapande utifrån sin kundvärdesmodell.
Eftersom säljaren inte visste att kunden värderade den dyra produkten högre än
konkurrenternas, slutar affären i caset med att säljaren sänker sitt pris. Detta leder oss
in på artikelns syfte, att faktiskt utvärdera kundvärdeserbjudanden och förstå vad det
är som gör dessa erbjudanden attraktiva för kunden.
Three kinds of Value propositions
Författarna har kategoriserat tre olika kategorier/sätt som leverantörer använder när
de väljer att beskriva sina customer value propositions.
All benefits – Man listar upp fördelarna man tror att kunden kommer få genom att
använda produkten. Ju mer, desto bättre. Detta ses som det vanligaste och enklaste
sättet och kräver minst kunskap om kunder och konkurrenter. Denna enkelhet medför
dock en stor nackdel ”benefit assertion” vilket innebär att chefer väljer att trycka på
fördelar som egentligen inte upplevs vara värdeskapande för kunden för kunden
Modellen kan vara missvisande och företaget får ingen bättre kännedom om vad som
anses vara värdeskapande för deras kunder och vad de därmed kan ta betalt för.
Ett till problem som nämns inom ”All benefits” är ”points of parity”. Det handlar om
att värdemodellen beskriver vad företaget eller produkten är bra på, men gör ingen
skillnad gentemot konkurrenterna Modellen skapar inte något effektivt
beslutsunderlag för eventuella kunder, då det som skiljer produkten från konkurrenter
inte framhålls på ett effektivt sätt.
Favorable points of difference – Varför ska vi välja er före era konkurrenter?
Företag som använder sig av denna modell har uppmärksammat problemet om att det
inte räcker med att vara bra utan att man också måste vara bättre än sina konkurrenter.
Här handlar det om att få fram vad som skiljer ens egna produkter/tjänster från sina
konkurrenter. Företag måste dock passa sig för är att inte utgå från att alla skillnader
alltid är värdeskapande, utan det är här viktigt att verkligen skaffa sig kunskap och
förståelse för vad kunden ser som värdeskapande och vilka ”points of difference”
som faktiskt skapar värde för kunden.
Resonating focus – Detta framstår i artikeln som det sättet man ska sträva efter att
använda för att leverera ett bra värdeerbjudande. Här ligger fokus på att presentera de
”points of difference” som generar företaget mest värde för den enskilda kunden. Om
man jämför denna med ”Favorable points of difference” så tar författarna framför allt
upp två stora skillnader. 1) Mer är inte bättre 2) Ett erbjudande här kan inkludera en
”point of parity”. Problem: Svårt att konstruera och kräver mycket
resurser/marknadsundersökningar för att skapa en bra förståelse och anpassa sina
erbjudanden efter kund.
Substantiate customer value propositions
Denna del handlar om hur ett företag ska skapa ett verkligt innehåll i sina
kundvärdeserbjudanden för att lyckas övertyga kunden att erbjudandet verkligen
levererar det värde den säger att den ska göra. Enkelt uttryckt, för att göra värdefulla
erbjudanden med en övertygelse hos kunden, måste leverantörerna kunna visa och
dokumentera värdet som har skapats. Value word equations - Företaget skapar en
ekvation där de värdeskapande aktiviteterna räknas samman, och jämförs gärna med
konkurrenterna för att visa på värdeskapandet i faktiska termer.
Demonstrate customer value in advance
Kunder måste få se en övertygande kostnadsbesparing eller mervärde för att vi ska
kunna förvänta oss att det väljer vår produkt framför en annan. För att övertyga
kunder måste mervärdet som kommer att uppnås också visas i förhand.
Detta kan presenteras på exempelvis två olika sätt. 1) Value case history - Företaget
presenterar värdeskapandet som referenskunder har upplevt genom att anlita
företaget. 2) Value calculators – Där konsulterna kan räkna fram förändringar i
intäkter och kostnader för att sedan enkelt kunna illustrera vad företaget kommer att
tjäna/spara på köpet.
Document customer value
Det räcker inte med att bara uppvisa och dokumentera mervärde, superior value, utan
företag måste idag även dokumentera ökade intäkter och minskade kostnader. För att
kunna göra detta krävs det också ett bra samarbete med kunden för att se vad som är
värdeskapande Företaget blir med tiden bättre och säkrare på att förutsäga
kostnadsbesparingar och intäktsökningar.
Superior business performance
I det sista stycket tar författarna upp hur en väl sammansatt modell för ett
kundvärderbjudande också kommer att förstärka affärsstrategin och företagets
prestation. De nämner även att ”best practise” företag jobbar mycket med
kundvärdeskapandeerbjudanden och att det finns tre olika kriterier för vad som
bygger ett bra sådant erbjudande. 1) Distinkt, ska skilja sig och vara bättre än
konkurrenternas. 2) Mätbara. 3) Hållbart. Viktigt att dock ha i åtanke är att detta
gällde ett specifikt företag.
Reflektion
Artikeln fokuserar mycket på värdeskapande utifrån det ekonomiska perspektivet,
finns det andra perspektiv företag borde ta hänsyn till när det vill veta vad som skapar
värde hos kunder?
Det denna artikel tar upp om värdeskapandekunderbjudanden är relevant och viktigt
för företag. I dagens turbulenta samhälle måste företag lägga mycket vikt på att
kontinuerligt analysera och förstå vad som skapar värde hos kunderna för att på så sätt
kunna bygga bra och långsiktiga kundrelationer. Något som där emot är värt att
diskutera är att denna artikel kanske lägger för mycket vikt på produktens kvaliteter
och kostnadsreducering och missar därför andra aspekter av det totala kundvärdet som
kan skapas av erbjudanden. Vi tänker att företag vid utvärdering av deras
kundvärdeerbjudanden bör utgå från perspektiven ekonomi, miljö och människan och
kolla hur värdeskapandet skapas utifrån dessa. Om produkten exempelvis är en bil,
skulle det totala värdeskapandet för kunden kunna handla om pris på bil, hur mycket
utsläpp bilen gör och vilket behov personen i fråga kommer att ha av bilen den köper.
I artikeln framstår det som ”Resonating focus” är det sätt företag ska sträva efter att
använda för att kunna leverera ett bra värdeerbjudande. Vi ställer oss dock frågan om
detta verkligen stämmer eller om det beror på vilket företag det handlar om och vilken
bransch det faktiskt verkar inom? Vilka företag, av sådana vi känner till, kan man
tänka sig använder sig av respektive kategori/sätt för att få fram sina ”customer value
propositions”? Exempel: För företag som agerar på en monopolmarknad kanske det
räcker med att använda sig av typen ”all benfits”.
Kom ni på fler kriterier som för vad som bygger ett bra kundvärdeerbjudande?
