Customer Value Propositions in Business Markets By James C. Andersson, James A. Narus & Wouter Van Rossum, 2006 Grupp 3 Madeleine Björk Caroline Edström Mikaela Sundquist Linda Wiaderny 722A29 Grupp 3 Litteraturseminarium Modul 2 Inledning Det är lika viktigt för företaget att förstå vad som ger värde för kunderna som att få kunderna att förstå vilket värde företaget har att erbjuda. Det har på senare tid blivit alltmer viktigt med Customer Value Propositions, vilket betyder att företag lägger allt mer fokus på att identifiera vad som skapar värde hos deras kunder. På så sätt kan de lättare ta smarta beslut och fördela sina resurser där de ger mest nytta. Författarna försöker definiera Customer Value Propositions och även lyfta fram olika företag som skiljer sig från andra genom användandet av CVP som säljverktyg. Värdepropositioner I artikeln definierar författarna tre sätt för hur leverantörerna kan presentera det kundvärde som de tillför: All benefits Består av: Alla fördelar kunderna får av marknadserbjudandet Besvarar kundfrågan: ”Varför ska vårt företag köpa ert erbjudande?” Kräver: Kunskap om marknadserbjudandet Fallgropar: Benefit assertion I undersökningen framkom det att det vanligaste sättet att konstruera ett CVP var att lista alla fördelar som man tror sig kunna erbjuda sin kund, ju fler fördelar desto bättre. Här utgår man från det egna företaget och har inget fokus på varken vad kunder vill ha eller vad andra konkurrenter erbjuder. Nackdelarna med detta är att företagen blir relativt lika och att fördelarna som presenteras kanske inte bidrar med något värde för sin kund. Eventuella fallgropar är att om man listar alla fördelar i företagets erbjudande kan deras absolut tyngsta fördelar tappa värde i och med att de jämställs med de näst bästa fördelarna. Om många företag presenterar samma fördelar försvårar det valet för kunderna och gör att prisfrågan blir central i valet av produkt. It all comes down to money, less is more. Favorable points of difference Består av: Alla fördelaktiga skillnader ett erbjudande har relativt det näst bästa alternativet. Besvarar kundfrågan: ”Varför ska vårt företag köpa ert erbjudande istället för en konkurrents?” Kräver: Kunskap om det egna erbjudandet och det näst bästa alternativet. Fallgropar: Value presumption Den andra sortens CVP innebär att företaget har en förståelse för att deras kunder har fler alternativ och således måste erbjuda något bättre än sina konkurrenter. Det gäller för företaget att differentiera sitt erbjudande från näst bästa alternativet, vilket kräver kunskap om såväl sina konkurrenters som sitt egna företags erbjudande. Oftast skiljer sig företagen åt på fler punkter och det är då viktigt att förstå vilka av dessa olikheter som levererar mest nytta för kunden och således det man ska trycka mest på vid försäljning. Eventuella fallgropar är att det är svårt för företagen att se om deras erbjudande faktiskt skapar ett värde för deras kunder. Även om man har ett erbjudande som skiljer sig från sina 722A29 Grupp 3 Litteraturseminarium Modul 2 konkurrenter är det ingen garanti för att det är det erbjudandet som uppfattas som mest värdefullt av kunden. Resonating focus Består av: En eller två skillnader som kommer leverera det största värdet för kunden i den närliggande framtiden. Besvarar kundfrågan: ” Vad är mest intressent för vårt företag att ha i åtanke gällande ert erbjudande?” Kräver: Kunskap om hur det egna erbjudandet levererar högre värde för kunder, jämfört med det näst bästa alternativet. Fallgropar: Customer value research Enligt författarna är denna metod den absolut bästa och således den som de ska sträva efter. Den tar hänsyn till att kunder vill göra affärer med leverantörer som förstår deras behov och erbjuder ett CVP som är anpassat efter kundens verksamhet. Leverantörer kan erbjuda ett sådant CVP genom att skapa överlägsna erbjudande utifrån de kritiska punkterna av värde för kunden. Det som är viktigt är att de demonstrerar och dokumenterar värdet och sedan kommunicerar detta till kunderna på ett sätt som visar på god förståelse för kundens prioriteringar. Den största skillnaden mellan Resonating focus och Favorable points of difference är att inom resonating focus resonerar man att ”more is not better” och att man bör fokusera på de fördelar/skillnader som faktiskt skapar högst värde för kunden, istället för att rada upp alla fördelar företaget erbjuder. På så sätt kan man fördela sina resurser till aktiviteter som skapar störst värde. Den andra skillnaden är att CVP kan innehålla delar av likheter mellan leverantörer, till exempel om man tror att kunden har en felaktig uppfattning om företagets värde. Man måste då ta fram de fördelar som likställer ens företag med konkurrenter. Skapande av lyckade CVP En leverantörs erbjudande kan innehålla många tekniska, ekonomiska eller sociala fördelar som skapar värde för kunderna. Ett antagande är att många konkurrenterna besitter samma fördelar och således är det viktigt att ställa sig frågan hur dessa värdeelement jämförs med det näst bästa alternativet. Författarna har därför sorterat in värdeelementen i tre olika kategorier: 1. Points of parity – element med huvudsakligen samma funktioner som näst bästa alternativet. 2. Points of difference – element som gör att leverantörer erbjuder antingen bättre eller sämre funktioner än det näst bästa alternativet. 3. Points of contention – element där leverantören och dess kunder inte har samma uppfattning om hur deras funktioner jämförs med näst bästa alternativet. Fullföljande av CVP Det är viktigt att företagen följer upp och kan hålla vad de lovat. Många erbjuder stora kostnadsbesparingar till sina kunder vilket de senare kan ha svårt att leva upp till. Detta kan bero på att de inte har tillräckliga resurser eller de erfarenheter som krävs. Det kan därför vara bra att dokumentera och konkretisera i siffror hur mycket deras kunder kan spara genom så kallade ”Value word equations” 722A29 Grupp 3 Litteraturseminarium Modul 2 Demonstrera kundvärde i förväg För att kunna locka potentiella kunder måste företagen i förtid kunna visa på vilka kostnadsbesparingar eller värdeökningar som kan uppnås. Detta kan göras på två sätt: value case histories eller value calculators som båda går ut på att man gör framtida uträkningar. Value case histories bygger på att man att man kan visa dokument över vilka kostnadsbesparingar eller värdeskapande som tidigare kunder har erhållit när de har använt sig av leverantörens erbjudande medan value calculators bygger på i förväg uträknade dokument. Dokumentera kundvärdet För att kunna visa på hur stora kostnadsbesparingar tidigare kunder har gjort är det viktigt för företaget att dokumentera detta från tidigare erbjudanden. Leverantörerna blir då tryggare i sina kalkyler och kan visa svart på vitt att deras erbjudande faktiskt skapar värde. Förbättrat verksamhetsresultat Författarna hävdar att ett välkonstruerat CVP som levereras på rätt sätt, ger ett signifikant bidrag till företags strategi och prestation. Att utforma värdepropositioner är en kontinuerlig process och det är viktigt att man upprätthåller, identifierar och utvecklar nya propositioner. Egna reflektioner I dagsläget har det blivit allt mer centralt att företag anpassar sina erbjudanden efter kundernas behov. Det stora problemet är att företag idag skiljer sig väldigt mycket åt och att marknaden är i ständig förändring. Detta leder till en ökad konkurrens och större press på leverantörerna att erbjuda det senaste och förstå vad kunderna vill ha i rätt tid. Författarna tar upp att det är få företag som undersökt vad deras kunder vill ha och vad som skapar värde för dem. Detta är en process som tar tid, kräver kunskap, kreativitet och dessutom är kostsam för företaget. Men vi tror att långsiktiga kundrelationer i slutändan kan bli billigare då det alltid är dyrare att skaffa nya kunder jämfört med att tillfredsställa sina befintliga kunder. Dock tror vi att hos stora företag kan det vara svårare att identifiera vad som skapar värde i och med att deras kundbas är spridd och kostnaden för att identifiera varje kunds behov kan överstiga nyttan. Det är viktigt att överväga om kostnaden överstiger nyttan eller om man bör fokusera på en del av sina kunder där man kan göra lönsamma affärer. Vi ifrågasätter även hur pålitliga kalkyler ett företag kan göra gällande kostnadsbesparingar då många externa faktorer kan påverka utfallet. Därför kan man inte applicera samma aktiviteter på två olika företag och vänta sig samma resultat. Slutligen har vi disskuterat fördelarna med pull och push strategier då det har visat sig lönsamt för många företag att skapa ett behov som kunderna ännu inte har identifierat. Ett exempel på detta är Apple och deras produkt Ipad som har blivit en succé.
