Reflektionsrapport Modul 3
Artikel 1.
Customer Value Propostions in Business Markets
Artikeln handlar om hur företag använder sig av value propositions i sitt dagliga arbete. När value
propositions är rätt utformade tvingar de företag att fokusera på vad deras erbjudanden egentligen
är värda för kunderna. Något som är viktigt i denna process är att företagen dokumenterar och
demonstrerar vilket värde som kan erbjudas till kunderna. Om kunderna inte förstår vilket värde som
erbjuds så är sannolikheten stor att kunden kommer att välja ett erbjudande från en konkurrent,
trots att deras produkt eller tjänst inte ger ett högre värde än företagets egna produkt eller tjänst.
Enligt artikeln finns det 3 sorters value propositions som företagen kan använda sig utav: (se figur 1 i
bilaga)
1. All benefits: Det value proposition som kallas all benefits innebär att företagen listar alla de
fördelar som de anser att erbjudandet kan ge till den aktuella målgruppen. Desto fler fördelar som
listas desto bättre. Den här sortens value proposition kräver minst kunskap om kunder och
konkurrenter och kräver därmed minst arbete av de 3 typerna av value propositions. Metodens
enkelhet har dock vissa nackdelar, tillexempel kan det vara så att några av de fördelar som företaget
påstår kommer gynna kunden inte alls gör det. Denna fallgrop kallas benefit assertion. Ytterligare ett
problem som kan uppstå är om de fördelar man listar är samma som konkurrenterna har i sina value
propositions, fördelarna kallas då point of parity. För att kunna skilja sig från konkurrenterna är det
viktigt att företag tydligt klargör vilka fördelar som är point of parity och vilka som är point of
difference, detta för att kunna skilja sig från konkurrenterna och undvika att kunden gör sitt val
utifrån vilket företag som erbjuder det lägsta priset.
2. Favorable points of difference: I den här typen av value proposition erkänns det att kunden har
flera erbjudanden att välja mellan. Det innebär att man vid utformandet av erbjudandet måste se till
både kundens behov och vad man som företag kan erbjuda till skillnad från konkurrenterna. En
fallgrop i denna typ av value proposition är value presumption som innebär att det antas att
favorable points of difference ger ett värde till kunden. Fallgropen kan uppstå på ett antal olika sätt:
Trots att företaget vet att de har en points of difference mot sina konkurrenter så är det inte
säkert att värdet av denna skillnad förmedlas till kunderna.
Det kan vara så att en produkt eller tjänst har flera points of difference vilket gör att det blir
svårt för kunden att se vilken eller vilka som ger högst värde.Om företaget inte har en
detaljerad förståelse av kundernas krav och önskemål kan de fokusera på saker som inte ger
kunden tillräckligt med värde.
3. Resonating focus: Denna typ av value proposition är den som anses vara bäst av de 3 typerna, den
erkänner att inköparna ofta arbetar under tidspress och hela tiden har ökande nivåer av ansvar. På
grund av inköparnas tidspress så ligger leverantörernas fokus på att det value proposition som
erbjuds ska vara enkelt men kraftfullt. Genom att göra sina erbjudanden överlägsna på de punkter
som är viktigast för kunderna och visa detta värde genom dokumentation och demonstration så kan
leverantörerna erbjuda ett enkelt och kraftfullt value proposition till sin målgrupp. Den här typen av
value proposition skiljer sig från favorable points of difference på två sätt, dels genom att mer är inte
bättre och även genom att resonating focus kan innehålla en point of parity.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Denna point of parity är ofta inkluderat när det behövs för att kunden ska överväga leverantörens
erbjudande eller när en leverantör vill ändra en kunds uppfattning om att en viss point of difference
är till fördel för en konkurrent egentligen är en point of parity. Oavsett vilken typ av value proposition
som används så måste leverantörerna kunna dokumentera och demonstrera det möjliga värdet för
att det ska vara övertygande för kunderna.
Diskussionsfrågor:
Frågan är om det är alla företags mål att ha positionen resonating focus för att den anses
vara den bästa av de tre olika typerna av value propositions. Är det nödvändigt för alla typer
företag? Om man tänker sig ett mycket standardiserat företag som massproducerar
lågkostnadsvaror som säljs till många olika konsumenter känns det inte troligt att de kommer
välja resonating focus som value proposition. Detta företag kommer troligtvis endast
fokusera på att hålla ett konkurrenskraftigt pris och en acceptabel kvalité på produkten.
I en situation där man har en väldigt bred kundbas och en standardiserad produkt så kanske
det inte är relevant att undersöka kundernas krav och önskemål, se till att få fram en eller ett
par fördelar som sticker ut jämfört med konkurrenterna och som är viktigt för just en viss
kund. Istället kanske det är relevant att satsa på all benefits, som dessutom är billigare då det
inte kräver lika mycket arbete.
Det skulle vara intressant att veta om artikeln riktar sig till ett visst slags företag? Stora, små,
differentierade, standardiserade o.s.v? Då vi tycker att till exempel resonating focus inte
skulle vara det bästa alternativet för ett standardiserat företag med en bred kundbas så
känns det inte som att artikeln har haft den sortens företag i fokus.
Vidare har vi funderat på om det kan finnas fler alternativ av value propositions? Eller är det
bara 3 relevanta value propositions? Har ni andra funderat på några alternativ?
Artikel 4.
Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management:
A case study
Artikelns syfte är att ge ett nytt perspektiv på Kraljics matris, med hänsyn till förändringar som
uppkommit i portfolio management. Sen Kraljics studie så har flertalet nya tillämpningar på
leverantörssidan tillkommit. Det handlar bland annat om utvecklingar hos leverantören, samarbeten
mellan leverantör och producent för att ta fram nya produkter osv. Gelderman och van Weeles
artikel tar avstamp i Kraljics matris, men med fokus på ett specifikt företag. Den ger nya riktlinjer för
hur man kan röra/positionera sig inom martrisen. Författarna menar på att en av fördelarna med
Kraljics modell är att den kan anpassas till den faktiska situationen och företaget, något som leder till
bättre förståelse av de strategiska problem man står inför.
Kraljics matris ser ut som följande: (se figur 3 i bilaga)
Non-critical
Kräver effektiva procedurer, standardiserade produkter, ordervolym, och lageroptimering.
Leverage
Tillåter det köpande företaget att utnyttja sin köpkraft då risken hos leverantörerna är låg, det finns
oftast många. Man kan som köpare då exempelvis trycka ned priserna för att få mer optimala
kostnader.
Bottleneck
Skapar mycket risk och problem för kunderna, då det finns risk för att det inte finns varor att tillgå,
något som gör ett säkerhetslager av produkter samt ett sökande av nya leverantörer som kan förse
med samma eller substitutionsvaror viktigt.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Strategic
Kräver analyser av leverantörer och egna företaget, det vill säg att det finns få leverantörer och
produkterna innehar en hög finansiell risk hos producent.
DSM
Företaget som författarna har gjort sin forskning på heter DSM och är en stor, internationell aktör
som innehar flera företag runt om i världen. De är verksamma inom kemikalier, biotekniska
produkter och plaster. I casestudien som används i artikeln kommer man fram till att Kraljics matris
borde användas som ett ramverk för diskussion mellan olika enheter. På så sätt kan man bland annat
komma fram till för- och nackdelar mellan de olika kategorierna samt vad som bör och inte bör göras.
Det finns ett fokus på hur man kan förflytta sig inom matrisen samt vilka förflyttningar som varit/är
positiva för just DSM. DSM klassificerar leverantörer utifrån två olika kategorier: den strategiska
vikten av köpet och leverantörsrisken. Dessa är mycket lika Kraljics två dimensioner; leverantörsrisk
och finasiell risk.
Förflyttning inom matrisen för DSM
Författarna menar på att DSM alltid letade efter nya sätt att flytta till bättre och mer lönsamma
positioner i matrisen. För DSM så försökte man undvika att hamna i kategorierna bottleneck och
non-critical. Nedanstående text beskriver hur företaget gjorde för att flytta sig mellan de olika
kategorierna.
Bottleneck items:
För produkter från dessa leverantörer försökte man utveckla nya möjligheter eller minska beroendet
av en viss leverantör eller produkter till en mer acceptabel nivå. DSM försökte även samla behovet av
resurserna på samma ställe för att öka sin köpkraft och därmed förlytta sig mot leverage eller noncritical. Var detta inte möjligt så fanns det andra metoder att ta till. Exempelvis så kan större
lagerhållning minska risken för att brist ska uppstå, inköp online, eller utökning av specifikationerna
osv. Vissa leverantörer hamnar i denna kategori på grund av överspecificering, det vill säga att de
krav som ställs på produkten blir så specifika att företaget kanske bara har en leverantör att välja på.
Konsekvensen blir ett väldigt stort beroende och en maktbalans som är till fördel för leverantören.
DSM undersökte möjligheten att bli mer standardiserade genom att göra produkten mindre komplex.
På så sätt kan en förskjutning mer mot non-critical göras och det finns fler leverantörer som säljer
produkten och man minskar leverantörsrisken. Är man tillräckligt stor på marknaden, och man köper
så pass mycket av produkten att den utgör en stor del av företagets kostnad nu när man blivit mer
standardiserad, kan man även gå mot leverage.
Non-critical items:
Under denna kategori hamnar hos DSM produkter så som kontorsmaterial och tjänster. Frågan är här
om de kan bli så pass standardiserade eller samla behovet på ett och samma ställe så att man kan
klassa de som leverage. I denna kategori fanns även risk för att produkter hamnar i bottleneck på
grund av kundspecifika eller leverantörsspecifika alternativ (exempelvis om kunder efterfrågar något
som endast finns hos en viss leverantör, eller man blir allt för beroende av produkter från en viss
leverantör som endast har knappa resurser). Detta innebär att man blir låst i högre kostnader och
högre grad av beroende av en leverantör. Detta måste ibland accepteras av DSM.
Leverage items:
Under denna kategori så skiljer man på (1) strategic partnership och (2) partnership of convenience.
(1) innebär att man byter leverage mot strategic om man exempelvis finner att det är lönsamt att
producera ihop med denna leverantör eller om endast ett fåtal leverantörer kan leverera exakt det
som man behöver.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
I detta fall behöver man spendera mer tid ihop med leverantören för att utbytet ska bli positivt för
båda parter. (2) innebär istället att man fokuserar på kostnader och effektivitet. I detta fall är det
fokus på effektivitet i kedjan, och inte designoptimering och man rör sig istället inåt i kategorin
leverage.
Strategic items:
Dessa slags relationer är ganska ovanliga hos DSM. Risken finns att de kan bli otillfredsställande. då
dessa relationer kräver att båda parter drar fördel av samarbetet. I dessa förhållanden försöker DSM
begränsa eller reducera beroendet av leverantören. I vissa fall är man låst i ett förhållande på
marknaden på grund av nödvändighetsskäl, exempelvis om det råder monopol på marknaden.
Genom att göra produkten mindre komplex kan man sträva mot leverage och därmed få större utbud
på leverantörer, eller kanske till och med uppnå att nya utvecklas. DSM vill alltså göra sig mindre
beroende av andra leverantörer som kanske inte lever upp till förhållandet som strategic.
Slutsats
Målet med denna artikel var att identifiera och beskriva en applicering av purchasing portfolio
approach på ett välkänt företag. Det författarna kom fram till var att företaget föredrar att placera
sig i mitten av matrisen och därmed undvika allt för mycket beroende av en viss leverantör. Man gör
detta bland annat genom att bredda specifikationerna på produkter man beställer in, göra produkter
mindre specifika, öka utvecklingen bland leverantörer osv. Man ska dock ha i åtanke att detta gäller
för ett specifikt företag, och andra företag kan ha helt andra behov och syn på leverantörerna.
Diskussionsfrågor:
1. DSM vill, som nämnt i artikeln, helst befinna sig centralt men mer till vänster i matrisen, det
vill säga mot leverage och non-critical items. Detta är ett ganska stort företag som troligtvis
endast handlar i standardiserade varor och har stort kostnadsfokus på sina produkter. Hur
skulle ett företag som inte har lika stort kostnadsfokus placera sig? Skulle även de försöka
röra sig mot mitten av matrisen? Vi tror att ett företag som är mer differentierat och lever på
sitt varumärke skulle handla annorlunda än DSM. Vi kan som exempel ta Volvo. Då Volvo ofta
associeras med säkerhet kommer man troligtvis satsa på ett samarbete med en partner som
tar hänsyn till deras behov och som levererar bra produkter, istället för att köpa in det som
är mest kostnadseffektivt. På så sätt kan man visa på att produkten som köps in är utvecklad
för att öka just säkerhet, och på så sätt stärka det egna varumärket om att vara en säker bil.
2. Behövs det ett bättre samarbete inom organisationen för att kunna förflytta sig inom
matrisen? Artikeln menar på att om man hamnar i kategorin bottleneck kan man försöka
standardisera produkten som beställs in för att i detta fall få tillgång till fler leverantörer.
Dock tror vi att detta kan kräva ett visst samarbete mellan inköp och resterande
organisationen för att uppnå. Om produktionen är van vid en viss produkt kan möjligheten
att byta denna utan konsultation med produktionschef och liknande vara svårt. Det kan även
påverka en viss del av kedjan som är beroende av just denna produkt och som inte kan
acceptera ett substitut. Detta gör att en förflyttning i matrisen kräver mer arbete än vad som
kan utläsas i artikeln.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Artikel 5.
Ending the war between Sales and Marketing
Författarna ifrågasätter varför säljenheten och marknadsavdelning inte har lärt sig arbeta
tillsammans och förklarar hur dessa enheter ofta är separerade både strukturellt och strategiskt, och
att när de väl arbetar tillsammans så kommer de inte alltid överens.
Författarna förklarar vidare att detta beror på ett antal anledningar, de främsta nämns nedan.
Säljenheten anser ofta att de inom marknad sätter för höga priser och använder för mycket
av budget medan marknadsavdelningen beskyller säljarna för att inte kunna ”execute” deras
briljanta plan då de inte säljer tillräckligt.
Säljenheten anser att marknadsavdelningen inte har tillräckligt mycket kontakt med
marknaden medan marknadsavdelningen beskyller säljarna för att agera myopiskt genom att
fokusera för mycket på sitt eget och genom att inte agera långsiktigt.
De finns två huvudsakliga anledningar till den friktion som uppstår mellan de två enheterna,
dessa är - ekonomiska och kulturella skäl. Den ekonomiska konflikten beror på uppdelning av
budget medan den kulturella skillnaden ligger i det faktum att säljare och de som arbetar
med marknadsföring oftast är väldigt olika till sin natur och sin personlighet vilket lätt leder
till att de inte kommer överens.
Författarna uttrycker att det inte är någon tvekan om saken, att när sälj och marknad arbetar
tillsammans ser man stora förbättringar på viktiga resultatmått; försäljningskostnader sjunker,
kostnader för att komma in på nya marknader blir lägre och försäljningscykeln förkortas.
Ofta har mindre företag ingen marknadsavdelning utan marknadsförings-idéerna kommer från
ledningen, säljavdelningen eller från externa reklambyråer. Tids nog lägger företagen till en
marknadsföringsperson eller enhet för att underlätta för säljavdelningen. Denna person alternativt
enhet utför undersökningar om marknadsstorlek, väljer de bästa marknaderna och kanalerna och
bestämmer möjliga köpmotiv och influenser. Vid det här stadiet ser både sälj och marknad,
marknadsgruppen som en adjunkt till säljgruppen och relationen mellan dem är vanligtvis positiv.
När företag blir större inser ledningen att marknadsföring är mer än bara de fyra P:n. De inser att
effektiv marknadsföring kräver anställda som uppvisar skicklighet inom segmentering, targeting och
positionering. Då blir marknad en oberoende spelare och konkurrerar med sälj om resurser.
Respektive funktion tar på sig uppgifter som de anser att den andra funktionen borde göra men inte
gör. Vid det här stadiet önskar sälj att marknad skulle tänka på framtida möjligheter (långsiktig
strategi) och lämna de nuvarande möjligheterna (individuell- och gruppförsäljning) till dem.
Vidare beskriver författarna fyra olika typer av förhållanden som kan råda mellan sälj och marknad
inom en organisation:
1. Odefinierad – Sälj och marknad är helt och hållet separerade från varandra, och de är
upptagna med sina egna uppgifter och agendor. Den ena gruppen vet inte mycket om vad
den andra gruppen håller på med förrän en konflikt uppstår.
2. Definierad – I en definierad relation sätter sälj och marknad upp processer och regler för att
undvika konflikter. Möten blir mer reflektiva, de tar upp frågor som ”vad förväntar vi oss?”.
Enheterna arbetar tillsammans vid större projekt.
3. Allierade – När enheterna är allierade existerar det klara gränser mellan funktionerna, men
de är flexibla. De båda enheterna engagerar sig i gemensam planering och utbildning och den
de har en övergripande kunskap om respektive enhets arbete. De ber om råd och diskuterar
med varandra när det kommer till viktiga kundkonton.
4. Integrerade – När relationen mellan sälj och marknad har blivit integrerad så har gränserna
blivit suddiga.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Deras relation har omdefinierats och de delar nu strukturer, system och belöningar. De har
större kunskap om den andra enhetens arbete och budgeteringen blir mer flexibel och
mindre ”contentious”.
Företag kan ta praktiska steg för att flytta de två funktionerna till en mer produktiv relation när det är
klargjort var grupperna startar ifrån.
1. Från odefinierad till definierad – I vissa situationer kan ett odefinierat förhållande fungera
bra, exempelvis när firman eller enheterna är små. De kan ha en informell relation som är
bäst att inte störa. När det uppstår konflikter är det å andra sidan bra om det finns en
manager på plats som kan intervenera och skapa tydliga regler och begränsningar.
2. Från definierad till allierad – Att stanna i en definierad relation kommer ej att fungera för ett
företag som befinner sig inom en industri som kontinuerligt förändras på signifikanta sätt.
För att kunna förflytta sig från en definierad till en allierad relation krävs det:
Kommunikation. Dock inte i form av mer kommunikation utan snarare disciplinerad
kommunikation. Detta sker genom att hålla regelbundna och strukturerade möten
mellan sälj och marknad.
Att skapa gemensamma uppgifter; rotera arbeten. När funktionerna blir bättre allierade
är det viktigt att skapa möjligheter för marknadsenheten och säljenheten att arbeta
tillsammans.
Att utse en person från marknad att jobba med sälj. Det bör vara någon som både
grupperna litar på och som kan hjälpa till att lösa konflikter och dela med sig av kunskap
från båda enheterna.
Placera sälj- och marknadspersonal tillsammans. När personer är fysiskt nära så arbetar
de bättre tillsammans och kommunicerar bättre.
Förbättra säljgruppens feedback. Säljare har en mycket begränsad tid för att dela med sig
av ideér, kunskap och insikter. Det är viktigt att på något sätt få denna information från
säljarna, exempelvis genom att belöna dem för att använda en del av sin arbetstid till att
dela med sig av informationen.
3. Från allierad till integrerad – De flesta organisationer fungerar bra när sälj och marknad är
allierade. Detta gäller speciellt när säljcykeln är relativt kort, säljprocessen relativt
okomplicerad och företaget inte har en stark kultur av delat ansvar. I komplicerade och
snabbt föränderlig situationer så kan det vara en bra idé att integrera sälj och marknad.
Detta innebär en integrering av aktiviteter så som planering, målsättning, kundutvärdering
och utveckling av värdeerbjudande. För att kunna förflytta sig från en allierad till en
integrerad relation krävs det:
Utse en huvudansvarig för intäkter(eller kunder). Denna kundombudsman blir ansvarig
för båda enheterna. Funktionernas gemensamma mål är lönsamhet och ökade intäkter.
Definiera stegen i marknads och sälj funnels: Funnels (se figur 2 i bilaga)är en sekvens av
aktiviteter eller händelser som leder kunder till köp och förhoppningsvis en fortsatt
relation. Funnel kan förklaras ur säljarens eller köparens perspektiv. Marknad är ofta
ansvarig för de första stegen i att bygga kunders varumärkeskännedom,
varumärkespreferens, skapa en marknadsföringsplan och skapa ”leads” för försäljning.
Sedan utför säljavdelningen, marknadsplanen och följer upp ”leads”.
Det kan innebära problem att ha en ”hands-off” på det sättet, om något går fel så är det
lätt att enheterna skyller på varandra och respektives uppgifter.
Dela upp marketing i två grupper. ”Upstream” (strategisk) och ”downstream” (taktisk).
Downstream utvecklar reklam och kampanjer, fallbeskrivningar och säljverktyg.
Upstream engagerar sig i kundavkänning. De övervakar kundernas åsikter och
preferenser och utvecklar en långsiktig överblick av företagets affärsmöjligheter och hot.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Sätt upp delade mål och bonussystem: Den integrerade organisationen kommer inte
lyckas om inte sälj- och marknadsenheten delar ansvaret för mål. För att lyckas med
detta måste det sättas upp en gemensam kompensationspolicy.
Integrera mått för sälj och marknad. Gemensamma mått blir viktigt då funktionerna
arbetar mer och mer integrerat. Det är viktigt att det finns mått för att mäta och belöna
de båda funktionerna på lämpligt sätt.
Diskussionsfrågor:
1. Stämmer det som författarna tar upp om de kulturella skillnaderna mellan sälj och marknad?
Är det verkligen så att deras attribut och personligheter är uppdelade på detta vis? Är det
verkligen en av anledningarna till att denna osämja uppstår?
2. Hur utformar man gemensamma mått? Respektive enhet utgår uppenbart ifrån olika
principer och grundförutsättningar. Det är givetvis lätt att utvärdera säljarna på just
försäljning men hur bör man utvärdera marknadsavdelningen? Och hur bör man utforma
mått som tillsammans utvärderar marknad och sälj på rätt sätt utan att måtten ska anses
vara orättvisa? Om en produkt misslyckas så är det lätt för marknad att skylla på försäljarna
och grunda detta på att det inte gör sitt jobb tillräckligt bra medan säljarna lätt kan skylla på
marknad och grunda detta på att de inte har utvecklat tillräckligt bra kampanjer eller har satt
ett för högt pris.
Artikel 6.
Purchasing Must Become Supply Management
Författaren tar avstamp från att det har skett stora förändringar i förhållandena på marknaden,
exempelvis minskad tillgång till råmaterial, ökad politisk turbulens, ökad konkurrens samt snabbare
teknologisk utveckling. Den större osäkerheten har lett till ökad risk för brister i materialförsörjning
och prisstörningar. Därför måste företag se över sina inköpsprocesser och lära sig hantera dessa
risker. Kraljic menar att fokus bör ligga på att kunna säkerställa sin varuförsörjning på lång sikt vilket
innebär att taktiskt inköp har fått större betydelse dvs. supply management.
Huruvida ett företag behöver en leverantörsstrategi beror på två olika faktorer:
1. Den strategiska vikten av inköp i termer av råmaterialets kostnader, påverkan på vinsten, värdet som
läggs på i produktion osv.
2. Komplexiteten på leverantörsmarknaden mätt genom brist på råmaterial, teknologiutvecklingen,
inträdesbarriärer, logistikkostnader, marknadsformer – konkurrenssituationen på marknaden.
Beroende på hur viktigt inköpet är eller inte i förhållande till företaget (är det stora eller små saker?)
och hur komplex utbudsmarknaden är (finns det många eller få leverantörer?) kan inköpen delas in i
olika kategorier, vilket är det första steget i hur Kraljic menar att man bör ta fram en passande
försörjningsstrategi.
Skapa en leverantörsstrategi
För att minska sin sårbarhet gentemot leverantörer samt göra det bästa av sin köpkraft kan man
använda sig av en fyrstegsmodell. Denna modell ger ett enkelt verktyg för att samla in data, göra
prognoser för framtida scenarios, se olika inköpsalternativ o.s.v.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Steg 1: Klassificering
Klassificeringen bör göras utifrån inköpets påverkan på vinsten – profit impact (andel kostnad av alla
inköpskostnader, inverkan på kvalitet eller affärsverksamhetens tillväxt) samt den risk – supply risk,
som finns associerad med leverantören (tillgänglighet, antal leverantörer, substitutionsmöjligheter).
Detta ger 4 olika kategorier: (se figur 3 i bilaga)
Strategic: vid dessa leverantörer krävs analytiska verktyg för att bedöma marknaden, risk,
optimeringsmodeller o.s.v.
Bottleneck: dessa leverantörer kan även de kräva vissa analytiska verktyg.
Leverage: kan även de kräva en marknadsanalys, men kanske mer av värde- och prismodeller
eftersom det i dessa fall finns många leverantörer av samma produkt/tjänst.
Noncritical: här räcker enkla marknadsanalyser och beslutspolicys eftersom produkterna bär lite
finansiell risk för företaget samt att det finns många leverantörer.
Olika inköp kan kräva olika strategier beroende på i vilken kategori de klassas. Om förändringar i
profit impact eller supply risk sker kan man behöva kategorisera om produkterna.
Steg 2: Marknadsanalys
I detta steg så väger företaget leverantörens förhandlingskraft gentemot sin egen styrka som kund –
vem har övertaget? Detta görs genom att se över leverantörsmarknaden, ta reda på tillgängligheten
av material av bra kvalitet och se till de olika leverantörernas styrka. Den egna styrkan analyseras
utifrån den möjlighet företaget har att förhandla sig till bra kontrakt.
Steg 3: Strategisk positionering
Genom det företaget kom fram till i steg 1 kan man identifiera områden av möjligheter eller områden
av sårbarhet. Genom denna inköpsportfolio (givet att man har flertalet olika leverantörer) kan man
sätta upp olika inköpsstrategier mot leverantörerna. Säg exempelvis att man är ensam kund på en
marknad med flertalet leverantörer. I dessa fall kan man spela ut de olika leverantörerna mot
varandra, eller sätta motkrav till deras erbjudande. Detta kallas ibland ”reverse marketing”.
Det finns tre olika riskkategorier som alla associeras med olika strategiska strategier. Ofta har
företaget olika roller med olika leverantörer. (se figur 4 i bilaga)
1. Exploit: Företaget har en stark position i förhållande till leverantörerna, vilket innebär att de kan vara
förhållandevis aggressiva i sin strategi och pressa leverantörerna.
2. Diversify: Positionerna är omvända (leverantören är stark och företaget är svagt). Vilket innebär att
företaget måste ha en mer defensiv strategi och leta substitut till sina leverantörer (kanske till och
med fundera på att producera själv).
3. Balance: När både leverantör och företag är mediumstarka (mittemellan) fungerar inte en aggressiv
strategi då detta kan förstöra relationen, samtidigt som en defensiv strategi vore för dyr. I detta fall
bör man hitta en balans mellan de båda strategierna.
Steg 4: Handlingsplan
Beroende på vart i matrisen man placerar sig (företagets styrka vs. leverantörens styrka) har detta
olika innebörder för inköpsstrategin. Det påverkar allt från volym, pris, substitution, lagerhållning
o.s.v. Företaget påverkas på olika sätt om man själv är en svag eller stark aktör, och förhållningssättet
till marknaden och leverantören ser också de ut på olika sätt.
Stärka organisationen. Det Kraljic avslutningsvis vill lyfta fram är att i dagens läge kan få företag låta
inköp vara en isolerad del av verksamheten. Starkare integration, skapande av relationer genom olika
avdelningar samt att topmanagement engagerar sig har blivit en viktig del av inköpsfunktionen.
Förändringarna kräver att nya system och relationer upprätthålls. För att fullt ut kunna utnyttja
företagets köpkraft måste inköpsfunktionen reflektera hela företaget.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Frågan om huruvida denna funktion bör centraliseras eller decentraliseras, ses som en egen division
eller vara en del av materialkedjan måste företagen ta ställning till. Svaret kommer att bero på
faktorer så som volym och vikten av inköpt gods.
Inköpsfunktionen måste även bli meddelad i tid om förändringar eller stora order som kommer i
framtiden för att kunna beställa material i tid. Detta är något som inte alltid varit fallet tidigare,
något som kan leda till brist i material. I detta fall blir informationssystem/affärssystem mycket
viktigt.
Diskussionsfrågor:
1. Kraljics artikel är skriven för ca 30 år sedan och mycket har förändrats sedan dess.
Exempelvis så har företag en utvecklad teknologi, större kontaktnät samt jobbar på en global
marknad med leverantörer från hela världen. Frågan är då om Kraljics tankesätt och matris
fortfarande spelar samma roll i dagens samhälle, 30 år senare? Vi har till denna fråga haft
många tankar. För det första så har vi som sagt en mer global marknad, så om leverantörer
inte kan leverera så finns det troligtvis fler på annat håll som kan det. Eftersom import och
export är mycket lättare med dagens teknik, och även att hitta nya leverantörer med hjälp av
exempelvis internet, så har troligtvis utbudet på marknaden ökat. Detta skulle i så fall
innebära att kategorin bottlenecks skulle vara i princip borta. Dock finns det fortfarande
produkter som inte finns i så pass stort utbud; exempelvis guld, olja och liknande. Det kan
även uppkomma situationer som DSMs överspecifiering, dvs. produkterna som produceras
blir samtidigt mer komplexa och kräver högre grad av specialisering, vilket begränsar antalet
leverantörer som kan mäta sig med de allt högre kraven som ställs. Även patent och
inträdesbarriärer för nya leverantörer ökar risken för bottlenecks.
2. En annan fråga är hur maktförhållandena har förändrats sedan Kraljics artikel, samt hur dessa
påverkar inköp? Med globaliseringen och teknikökningen så har leverantörerna kunnat vara
verksamma i flertalet länder, något som även påverkat antalet nya leverantörer som har
uppkommit. I och med detta kan det vara svårt för leverantörerna att behålla sina köpare.
Detta kan innebära att man exempelvis vill knyta starkare strategiska band med kunder
istället för att sälja till högsterbjudande, eftersom det nu (i vissa fall i alla fall) finns överskott
på leverantörer på marknaden.
3. På grund av hårdare konkurrens mellan leverantörer, och företagets oförmåga att sortera
igenom alla alternativ, kan marknadsföring då ha fått en allt större roll? Det alternativ som
företaget väljer mellan kanske inte just är det mest optimala, men det kanske är det
alternativ som man bäst känner till. Detta, kombinerat med tidsbrist, kan leda till att man
skapar relationer till leverantörer som presenterar sig bäst, men kanske inte de som
egentligen varit bäst att köpa från om man haft tid att sortera igenom alla alternativ.
4. En annan fråga kan vara om de olika stegen har blivit mer komplicerade på grund av den
växande marknaden? Behöver man i dagens läge exempelvis lägga mer tid på att klassificera
vilken kategori man hamnar i samt att analysera marknaden? Idag har vi både fler alternativ
att leta igenom, men även bättre teknologi som gör det snabbare.
Detta kan göra att dessa steg både kan ta längre eller kortare tid, beroende på vilken roll IT
har i organisationen eller hur man avgränsar utbudet. Eftersom samarbeten inom kategorin
strategic ofta innebär kontrakt och förlitande på en viss leverantör kanske det är viktigt att
lägga mer resurser på att hitta bra leverantörer som kan uppfylla denna relation bra. Det kan
var kostsamt att bryta detta samarbete, samt svårt att hitta nya leverantörer.
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Bilaga
Figur 1. Value Propositions
Customer Value Propositions in Business Markets. J.C Anderson,
J.A Narus, W. Von Rossum. Harvard Business Review, 2006.
Figur 2. The Buying Funnel
Ending the war between sales & marketing. P. Kotler, N. Rackham,
S. Krishnaswamy. Harvard Business Review, 2006.
Supply
P Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
Figur 3. Kraljics Matris
Finansiell risk/Profit impact
Leverage
Strategic
Noncritical
Bottleneck
Leveransrisk
Figur 4. The Purchasing Portfolio Matrix
Purchasing Must Become Supply Management.
P. Kraljic. Harvard Business Review, 1983
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring
LiU 2014-11-20 Grupp 8
