Customer value propositions in Business Markets
Huvudproblemet som artikeln behandlar är att det inte finns någon enhetlig definition av vad
kundvärdeserbjudandet (customer value proposition) betyder. Inledningsvis presenteras ett case där
en säljare står inför problematiken med att sälja en produkt som är dyrare än konkurrentens. Både
säljaren och köparen använder sig av kundvärdesmodeller (customer value models). Affären i caset
slutar med att säljaren sänker sitt pris för att närma sig konkurrenterna, ovetande om att kunden i
detta fallet värderar tjänsten till ett högre pris än vad som ursprungligen erbjöds. Detta
sammanfattar en upptäckt som författarna gjort under en två-årig studie som försökt utvärdera
kundvärdeserbjudanden (Customer value propositions) och vad som gör dessa attraktiva för
kunderna. En av de saker som upptäcktes var att väldigt få av dessa kundvärdeserbjudanden
stämmer överens med vad kunderna upplever som mervärde.
Three kinds of Value propositions
Vidare har författarna sammanfattat de olika varianter av värdeerbjudande (value proposition) som
leverantörerna i undersökningen använt sig av till tre kategorier: All benefits, favorable points of
difference, och resonating focus. De tre kategorierna är med andra ord hur olika företag har beskrivit
sina ”customer value propositions”.
All benefits: Detta är den variant som författarna beskriver som vanligast. När chefen blivit tillfrågad
att skapa en modell för företagets kundvärderserbjudande räknas samtliga fördelar som går att
komma på upp. Det beskrivs här som ju fler fördelar desto bättre. En av de stora nackdelar som
presenteras med ”all benefits” är vad författarna kallar benefit assertion, som innebär att många av
de fördelar som används i modellen inte kommer att innebära något värdeskapande för kunden.
Därmed blir modellen missvisande och företaget får ingen bättre kännedom för vad som är
värdeskapande för kunden, och vad man därmed kan ta betalt för. Ännu ett problem är vad
författarna kallar ”points of parity” och innebär att värdemodellen beskriver vad företaget eller
produkten är bra på, men gör ingen åtskillnad gentemot konkurrentera. Detta innebär att modellen
inte skapar något effektivt beslutsunderlag för eventuella kunder, då det som skiljer produkten från
konkurrerande produkter ej framhålls på ett effektivt sätt, och att priset därmed blir den tyngst
vägande faktorn.
Favorable points of difference: Företag som använder denna modell har uppmärksammat problemet
som nämndes i slutet av förra stycket, att det inte räcker att vara bra, du måste också vara bättre än
dina konkurrenter. Fokus ligger här på att framhäva vad som skiljer de egna produkterna eller
tjänsterna ifrån konkurrenternas. Den stora fallgropen som presenteras här är att det är lätt att
förutsätta att det som skiljer de egna produkterna från konkurrenteras alltid är värdeskapande,
något som inte per definition måste stämma. Det krävs en förståelse för vad kunden efterfrågar för
att veta vilka ”points of difference” som faktiskt är värdeskapande.
Resonating focus: Detta är den modell för värdeerbjudande som författarna lägger fram som den
mest eftersträvansvärda. Här fokuseras på att presentera de ”points of difference” som genererar
mest värdeskapande för den enskilda kunden. Två stora skillnader lyfts fram gentemot ”Favorable
points of difference”: 1) Mer är inte bättre och 2) Erbjudandet kan inkludera en ”point of parity”, dvs
vad gör vi lika bra som våra konkurrenter. Problemet som presenteras med ”Resonating focus” är att
det är svårkonstruerat. Det krävs marknadsundersökningar och resurser för att skapa en god
förståelse för kunden, och därmed utarbeta ett erbjudande där rätt ”points of difference” och points
of parity” presenteras.
Substantiate customer value propositions
Denna del tar upp hur företaget ska skapa substans i sitt kundvärdererbjudande, dvs övertyga
kunden att erbjudandet verkligen levererar det mervärde som det påstås göra.
Value word equations: Företaget skapar en ekvation där de värdeskapande aktiviteterna räknas
samman, och gärna jämförs med konkurrenterna för att visa på värdeskapandet i reella termer.
Demonstrate customer value in advance
För att övertyga kunder måste mervärdet demonstreras på förhand för att visa varför de ska välja en
viss produkt framför en annan. Ett par exempel på hur detta kan göras presenteras, bl a genom
”Value case history”, där företaget presenterar värdeskapandet som referenskunder har upplevt
genom att anlita företaget. Ett annat är genom att använda ”value calculators”, där t ex konsulterna
kan räkna fram förändringar i intäkter och kostnader, för att illustrera vad företaget kommer att
tjäna/spara.
Document customer value
Det räcker inte med att bara uppvisa överlägset mervärde (superior value). Företag måste även
dokumentera ökade intäkter och minskade kostnader . Detta kräver ett samarbete med kunden, men
ger med tiden en ökad förståelse för vad som är värdeskapande och hur det skiljer sig mellan kunder.
Detta gör att företaget med tiden blir säkrare och säkrare på att förutsäga kostnadsbesparingar och
intäktsökningar.
Superior business performance
Författarna påstår att en väl sammansatt modell för ett kundvärdeserbjudande kommer att förstärka
affärsstrategin och företagets prestation. Här nämns hur ett ”best practise” företag jobbar med
customer value propositions, och deras tre kriterier för vad som bygger upp ett bra värderbjudande:
1) Det ska vara distinktiva, dvs, urskilja sig och vara bättre än konkurrenternas. 2) De ska vara
mätbara 3) Det ska vara hållbart. Detta gäller dock ett specifikt caseföretag och det är oklart hur
författarna ställer sig till påståendet rent allmänt.
Reflektion
Viktigt att de lyfter upp den relativa prestationen, men är det inte att slå in öppna dörrar då det
känns ganska självklart idag, däremot anser vi att det är viktigt att kontinuerligt diskutera , förstå och
förnya sitt kunderbjudande eftersom många marknader är turbulenta. Att ständigt reflektera över
vad som skapar värde för kunderna i relation till konkurrenterna tror vi är avgörande för ett företags
överlevnad. Vi ser även att man fokuserar för mycket på produktens kvaliteter och täcker inte in
andra aspekter av det totala kunderbjudandet. Trots att mycket kan kännas som självklart så finns
det många exempel från verkligheten som illustrerar att långt ifrån alla företag tar processen med
utformandet av valuepropositions på tillräckligt stort allvar. SAS är väl det senaste exemplet på
företag som inte kunnat formulera en tillräckligt bra value proposition och framförallt missförstått
vad som skapar värde för kunderna.
Ending the war between sales and marketing
I denna artikel diskuterar författarna relationen mellan marknadsföringsavdelningen och
försäljningsavdelningen och deras (brist på) samarbete.
Försäljare och marknadsförare är nära sammankopplade men har enligt författarna inte hittat något
sätt att samarbeta på för att ge kunderna värde. Speciellt när det går dåligt blir det ett slags ”blame
game” där försäljare å ena sidan säger att marknadsförare inte har koll vad som pågår hos kunder
och vad de efterfrågar. Å andra sidan hävdar marknadsförarna att försäljare är myopiska i och med
att de fokuserar för mycket på enskilda kunder och inte tar hänsyn till marknaden som helhet.
Dessa konflikter gör att de undervärderar varandras bidrag till organisationen och denna brist på
likriktning skadar företagets prestation mot kunderna.
Ett exempel de lyfter fram är IBM där avdelningarna arbetade oberoende av varandra. Detta ledde
till att de var dåligt koordinerade och exempelvis så gjordes markandsavdelningens nya
produktlanseringar ofta utan någon större förvarning vilket gjorde att försäljarna inte var redo att ta
tillvara på möjligheterna med de nya produkterna. När IBM sedan integrerade de två funktionerna
blev försäljningscyklerna kortare samt att nya produktlanseringar och försäljningskostnaderna blev
lägre.
Författarna genomförde studien i ett flertal bolag i olika branscher och kom bl.a. fram till att:
Marknadsfunktionen skiljer sig åt i olika bolag och i olika produktlivscykler, vilket påverkar
relationen med försäljning.
Det finns två huvudsakliga orsaker till spänningar mellan avdelningarna, kulturella och
ekonomiska aspekter, vilka kommer fördjupas senare i texten.
Det är relativt lätt mäta kvaliteten i relationen mellan marknadsavdelningen och
försäljningsavdelningen.
Företag kan ta vidta åtgärder för att förbättra relationen mellan de två avdelningarna när de
fastställt vilket utgångsläge de har.
Olika roller för marknadsfunktionen:
Marknadsfunktionen varierar signifikant från företag till företag. I små företag har de oftast ingen
marknadsavdelning men i vissa av dessa företag har de 1-2 inom marknadsföring som då jobbar nära
försäljning och oftast ett positivt utbyte.
När företag blir större går marknadsföring från att vara ett komplement till försäljningsavdelningen
till att bli mer självständiga. Detta sker oftast när de anställer mer kvalificerat folk inom
segmentering, targeting och positionering och då börjar slåss med försäljningsavdelningen om de
tilldelade pengarna samt vem som har hand om vilka uppgifter.
Why can´t they just get along?
Det finns två huvudsakliga orsaker till konflikten mellan avdelningarna, ekonomiska och kulturella.
Den ekonomiska konflikten bygger på att avdelningarna behöver dela på budgeten som ledningen
ger till försäljning och marknadsföring. Eftersom de inte riktigt förstår varandra blir det konflikter hur
pengarna spenderas. Försäljning tycker marknadsföring ofta sätter för höga priser, lägger för mycket
pengar på reklam och inte tänker tillräckligt på vad kunden vill ha i framtagandet av nya produkter.
Den kulturella konflikten baseras till stor del på att de två funktionerna lockar väldigt olika personer
som spenderar sin tid på olika sätt. Marknadsförare ses mer som analytiska skrivbordsjobbare medan
försäljarna är ute vid kunder och bygger upp relationer.
Företagen måste vara noga med sin incitamentsutformning så att avdelningarna inte hamnar i
konflikt kring basala saker såsom att försäljarna säljer den billigaste produkten för att nå sina kvoter
medan marknadsavdelningen vill att de ska sälja dyrare produkter där marginalerna är större.
Överlag så bedöms de två avdelningarna olika vilket beror på att försäljningen kan mätas direkt
medan program såsom varumärkesbyggande tar längre tid att mäta om det fallit väl ut.
Fyra typer av relationer:
Undefined - De har båda växt självständigt och sysslar med sina egna saker. De vet inte mycket om
varandra förrän en konflikt dyker upp. Interaktion mellan de två sker på tillfälliga och inte så
strukturerade grunder och handlar till stor del om konfliktlösning, inte proaktivt samarbete.
Defined - De två funktionerna bygger upp processer och regler för att undvika dispyter. Var och en
vet vad de ska hålla på med.
Aligned - tydliga gränser existerar men de är flexibla. Gemensam planering och utbildning. De
diskuterar viktiga frågor och har ett gemensamt språk.
Integrated - Gränserna är suddiga. Delar struktur, system och belöningar. De blir näst intill en
gemensam avdelning.
Moving up:
När ledningen förstår relationen mellan marknadsföring och försäljning vill de ofta skapa en högre
grad av överrensstämmelse mellan de två. Självklart behöver man inte alltid föra avdelningarna
närmare varandra men om man vill göra det lägger författarna fram följande förslag.
När man vill gå från Undefined till Defined handlar det till stor del om grundläggande saker såsom
tydligare regler och uppdelning mellan de två.
Vid en övergång från Defined till Aligned behöver flera saker tas hänsyn till:
Uppmuntra disciplinerad kommunikation (ex. månadsmöten)
Utveckla processer och riktlinjer
Införa gemensamma uppgifter samt viss jobbrotation för att förbättra samarbetet.
Det behöver finnas en förbindelse (person) som båda avdelningarna litar på som ska sprida
kunskap och hjälpa till att lösa konflikter.
Ha grupperna fysiskt nära varandra
Förbättra feedback från försäljarna till marknadsavdelningen
När man vill gå från Aligned till Integrated behöver följande göras:
Utse en chief revenue officer som får ansvar för båda avdelningarna och som ska se till att
deras mål överrensstämmer.
Definiera stegen i marknads- och försäljningstratten. I artikeln finns en tratt som beskriver att
marknadsföringen ska ha hand om att kunden känner till märket samt föredra det samt
skapa en marknadsplan och grundläggande riktlinjer för säljavdelningen. Försäljningen ska
sedan ha hand om utförandet av marknadsplanen, bland annat försäljning och kundlojalitet.
Dela in marknadsföring i två delar, en mer strategisk som har hand om det mer övergripande
arbetet samt en mer taktisk som jobbar närmare försäljningsavdelningen och snappar upp
signaler därifrån.
Sätta upp delade intäktsmål och incitamentssystem.
Reflektion
En av de konflikter som författarna lägger tyngd på är den kulturella konflikten mellan sälj- och
marknadsavdelningarna, där stora generaliseringar används. Troligt är här dock att t ex säljare inom
konsumentförsäljning skiljer sig markant åt från säljare inom B2B-försäljning, där relationen mellan
säljare och köpare är mer intim och långvarig. Det görs även grova generaliseringar mellan
utbildningsnivåer på de olika avdelningarna, där marknadsavdelningen framställs som relativt
högutbildade. Vi tror dock att trenden är att även säljare får högre och högre utbildning.
Den ekonomiska konflikten framställs som att en summa pengar ska delas mellan sälj och marknad.
Det är troligt att denna konflikt är överdriven, då budgeten ska delas över hela företaget, varför det
allmänt känns som att konflikter här är överdriven.
Generellt verkar författarna överdriva en säkert existerande konflikt, men där fokus istället skulle
kunna vara att se det som ett potentiellt förbättringsområde istället för ett pågående krig.
