Josephine Barkeling (jbarkeling@hotmail

Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
D-uppsatsskribenter
Josephine Barkeling
(72 04 22-0086)
Strålgatan 21
112 63 Stockholm
[email protected]
Petter Sarv
(740120-4891)
David Bagares g 26c
111 38 Stockholm
[email protected]
Handledare:
Ali Yakhlef, Företagsekonomiska Institutionen
Stockholms Universitet
Social interaktion
och organisatorisk
kunskapsutveckling
Fallstudie av Affärskonsulting, Telia Prosoft AB med fokus på de sociala
och kulturella dimensionerna av knowledge management.
1
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Sammanfattning
Framgångs- och överlevnadsfaktorer för företag idag är i allt högre grad tillgången till
kunskap och kompetens. Företags förmåga att förvalta och skapa kunskap är därför en
central uppgift. Kunskap skapas på fundamental nivå av individer, och det är genom
social interaktion mellan individer som kunskap sprids och vidareutvecklas. I denna Duppsats undersöker vi sociala kunskapsrelaterade handlingar, aktiviteter och händelser
för att förstå hur dessa bidrar till att utveckla och sprida organisatorisk kunskap. Vi
tillämpar en fallstudieansats på resultatenheten Affärskonsulting inom Telia Prosoft.
Denna organisation inhämtar primärt sin kunskap från sina kundrelationer, i vilka
konsulterna jobbar med affärsutveckling på individuell basis. Konsulternas arbetsplats är
nästan uteslutande ute hos kunden och interna möten förekommer sällan, varför
överföringen av konsulternas kunskap till den interna organisationen inte fungerar väl.
Vi använder kunskapsteorier från bl a Nonaka och Hedlund för att tolka och förstå de
fenomen vi ser. Vi kommer bl a fram till att utveckling av den organisatoriska
kunskapsbasen är en intentionsstyrd åtgärd som startar på ledningsnivå, samt att ett
kollektivt språk inom en organisation kan användas som lagringsplats för organisatorisk
kunskap.
2
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Interaktion och organisatorisk
kunskapsutveckling inom Affärskonsulting
Fallstudie av Affärskonsulting, Telia Prosoft AB med fokus på de sociala
och kulturella dimensionerna av knowledge management
1 INTRODUKTION _________________________________________________________ 5
1.1 Problembakgrund ____________________________________________________ 5
1.2 Problemdiskussion ____________________________________________________ 6
1.3 Syfte och avgränsningar ________________________________________________ 7
2 METOD OCH ANGREPPSSÄTT ___________________________________________ 8
2.1 Grundläggande metodsynsätt ___________________________________________ 8
2.1.1 Kunskapsbegreppet - en social konstruktion ____________________________________________ 8
2.1.2 Tolkning och förståelse – vägen till vetande ____________________________________________ 9
2.1.3 Förförståelse och språk – bryggan mellan teori och praktik ________________________________ 9
2.2 Undersökningsmetod - angreppssätt _____________________________________ 11
2.2.1 Problemformuleringsprocessen _____________________________________________________ 11
2.2.2 Fallstudiemetoden _______________________________________________________________ 12
2.2.3 Urval _________________________________________________________________________ 12
2.2.4 Intervjuer - utformning och genomförande ____________________________________________ 13
2.2.5 Sekundärmaterial ________________________________________________________________ 13
2.3 Sanningsbegreppet och undersökningens kvalitet __________________________ 14
2.3.1 Studiens vetenskapliga kvaliteter ____________________________________________________ 14
3
TEORI- OCH BEGREPPSRAM __________________________________________ 17
3.1 Kunskapsperspektivet på organisationer _________________________________ 17
3.1.1 Managementsynsätt ______________________________________________________________ 17
3.1.2 Tillämpningsområden ____________________________________________________________ 17
3.2 Kunskapsbegreppet __________________________________________________ 18
3.2.1 Information respektive kunskap ____________________________________________________ 18
3.2.2 Kunskap i organisationer __________________________________________________________ 19
3.3 Kunskapsutveckling och organisationen _________________________________ 20
3.3.1 Kunskapsagenter ________________________________________________________________ 20
3.3.2 Transformativa kunskapsprocesser __________________________________________________ 22
3.3.3 Generativa kunskapsprocesser ______________________________________________________ 25
3.3.4 Steget från individuellt till organisatoriskt lärande ______________________________________ 25
3.3.5 Organisationsmiljö och kunskapsutveckling ___________________________________________ 27
4 EMPIRI – AFFÄRSKONSULTERNA _______________________________________ 30
4.1 Affärskonsultings bakgrund och kontext _________________________________ 30
4.1.1 Telia Prosoft AB ________________________________________________________________ 30
4.1.2 Affärskonsultings affärsverksamhet _________________________________________________ 31
4.1.3 Organisationsstruktur _____________________________________________________________ 32
3
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4.2 Affärskonsultings arbetsorganisation ____________________________________ 33
4.2.1 Arbete och rutiner _______________________________________________________________ 33
4.2.2 Lönesystem ____________________________________________________________________ 34
4.2.3 Ledarskap______________________________________________________________________ 34
4.2.4 Konsulterna ____________________________________________________________________ 35
4.2.5 Affärskonsulting som grupp _______________________________________________________ 36
4.3 Affärskonsultings kommunikation och relationer __________________________ 36
4.3.1 Formella möten _________________________________________________________________ 36
4.3.2 Ämnesmöten ___________________________________________________________________ 37
4.3.3 Oplanerade sammankomster _______________________________________________________ 37
4.3.4 Ledningens kommunikation _______________________________________________________ 38
4.3.5 Konsulternas kommunikation ______________________________________________________ 38
4.3.6 Interna relationer ________________________________________________________________ 39
4.3.7 Externa relationer________________________________________________________________ 39
4.4 Kunskapsutveckling och spridning inom Affärskonsulting __________________ 40
4.4.1 Kunskaper och kompetenser _______________________________________________________ 40
4.4.2 Individuellt lärande/utveckling _____________________________________________________ 41
4.4.3 Organisatorisk utveckling _________________________________________________________ 42
4.4.4 Kunskapsöverföring ______________________________________________________________ 42
4.5 Sammanfattning och reflektion _________________________________________ 43
5 TOLKNING OCH SLUTSATSER ___________________________________________ 45
5.1 Affärskonsultings kunskapsagenter _____________________________________ 45
5.1.1 Individnivån ____________________________________________________________________ 45
5.1.2 Gruppnivån ____________________________________________________________________ 46
5.1.3 Organisationsnivån ______________________________________________________________ 47
5.1.4 Den interorganisatoriska nivån _____________________________________________________ 48
5.2 Affärskonsultings organisatoriska kunskapsstrukturer _____________________ 48
5.2.1 Färdigheter _____________________________________________________________________ 48
5.2.2 Förkroppsligad kunskap ___________________________________________________________ 49
5.2.3 Kognitiva kunskaper _____________________________________________________________ 49
5.2.4 Externa strukturer _______________________________________________________________ 50
5.3 Kunskapsöverföring inom Affärskonsulting ______________________________ 51
5.3.1 Internalisering & externalisering ____________________________________________________ 51
5.3.2 Socialisering ___________________________________________________________________ 52
5.3.3 Kombinering ___________________________________________________________________ 52
5.3.5 Assimilering och disseminering _____________________________________________________ 53
5.4 Kunskapsutveckling inom Affärskonsulting ______________________________ 53
5.4.1 Generativa kunskapsprocesser inom Affärskonsulting ___________________________________ 54
5.4.2 Steget mellan individuell och organisatorisk kunskapsutveckling __________________________ 54
5.4.3 Organisationsmiljön och kunskapsutveckling __________________________________________ 55
5.5 Slutsatser ___________________________________________________________ 56
6 DISKUSSION OCH FRAMTIDA STUDIER __________________________________ 59
KÄLLOR _________________________________________________________________ 60
Litteratur ___________________________________________________________________________ 60
Artiklar ____________________________________________________________________________ 60
Intervjuer __________________________________________________________________________ 61
4
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
1 INTRODUKTION
Syftet med detta kapitel är att redogöra för problemdiskussionen som har förelegat
uppsatsens syftesformulering och avgränsningar. Vi vill här inbjuda läsaren till att förstå
varför vi intresserat oss för det ämnesområde vi valt att skriva om, bakomliggande
antaganden och olika förgreningar inom det problemområde vi befinner oss inom.
1.1 Problembakgrund
Tidigare har materiella tillgångar och finansiell styrka varit dominerande
förklaringsfaktorer för framgång. Detta synsätt håller dock inte för att förklara
värderingen av företag som exempelvis det amerikanska IT-företaget Intel. 1996 hade
Intel en värdering på marknaden som motsvarar 6 gånger de reella värdena i företaget.
Företaget rapporterade $24 millioner i tillgångar. Balansomslutningen finansierades av
$7 millioner i kortfristiga skulder och $17 millioner i aktiekapital. Marknadsvärdet var
vid denna tidpunkt $110 millioner. Liknade gäller även för företag som exempelvis
Microsoft, Sun MicroSystems, McKinsey, m fl. kunskapsintensiva företag. Enligt Sveiby
och Edvinsson ligger förklaringen i företagets osynliga tillgångar eller det intellektuella
kapitalet, d v s kunskapsrelaterade tillgångar.1
Produktionsföretaget i början av detta sekel skapade affärsvärden genom att förädla
råmaterial till en slutprodukt med ett mervärde för köpare på en marknad. Mervärdet
skapades i fabriken genom att tillföra energi och arbetskraft som insatsresurser. Nya
kunskapsinriktade forskarrön utmanar dock de traditionella synsätten på företagande
och marknadsframgång. Företag idag skapar enligt Sveiby mervärden för kund och
därmed nya affärsvärden utav den kunskap och kompetens som medarbetarna besitter,
samt genom deras relationer med företagets kunder.2 Detta påverkar även företags sätt
att organisera sig för att vinna marknadsfördelar. Exempelvis har antalet strategiska
allianser ökat stadigt sedan 80-talet. Denna trend är intressant med tanke på att
anledningarna till att företag väljer att samarbeta med andra företag enligt Colombo
främst är kunskapsrelaterade: tillgång till nya och komplementära teknologier, att öka
innovationstakten och den egna läroprocessen, och att höja effektiviteten hos särskilda
aktiviteter såsom forskning och utveckling.3
Framgångs- och överlevnadsfaktorerna för företag är idag alltså inte enbart tillgången på
kapital, utan även tillgång till kunskap och kompetenser som ger konkurrensföredelar.
Det är alltså ett kapital som inte syns i företags balansräkningen, men som likväl måste
förvaltas.
Edvinsson (1997) Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
3 Colombo (1998), s 35, 48, 74-77; Gummesson (1998), s 175, 177
1
2
5
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
1.2 Problemdiskussion
Företags förmåga att förvalta och skapa kunskap är idag, enligt Colombo, Gummesson
och flera andra forskare, de primära överlevnads- och framgångsfaktorerna för det postindustriella företaget.4 I denna uppsats intresserar vi oss därför för hur strategiska
fördelar kan skapas sett ur ett kunskapsperspektiv. Vi utgår från ett teoretiskt synsätt
som innebär att en organisation är uppbyggd av kunskap, kunskapande processer och
flöden av kunskap mellan människor.
Information finns i överflöd i en organisation och dess omvärld. Kunskap däremot är
information som enligt Nonaka har blivit redigerad eller sammanställd, satt i
sammanhang och tolkad på ett sätt som gör den meningsfull, vilket i detta sammanhang
innebär att förvalta och utveckla kunskapsresurserna så att det skapas nya affärsvärden
för företaget.5 Vi frågar oss ’hur sker detta i praktiken?’.
Arbetsredskap, produkter/tjänster, arbetsprocesser, know-how, patent mm. är enligt
Bruzelius kunskap i olika former som finns i företagsorganisationer.6 Detta för oss in på
det framväxande problemområdet knowledge management, vilket rör aspekter om hur
kunskap ska utvecklas, mätas, lagras och spridas inom organisationer. Knowledge
management innebär enligt Sveiby att:
”Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of
data and information-processing capacity of information technologies, and the creative
and innovative capacity of human beings.”
Detta synsätt har olika tillämpningsområden i företagsorganisationer:
1. Överföring av information och ”best practices” via IT system.
2. Kunddatalagring
3. Korsbefruktning mellan olika utvecklingsaktiviteter (R&D)
4. Skapa nya affärsvärden av befintliga intellektuella tillgångar
5. Skapa strategi som fokuserar individens innovationsförmåga och
kunskapsgenerering
6. Kunskapsfokuserade organisationsstrategier
Organisationsteori har enligt Nonaka länge dominerats av ett synsätt som åskådliggör
organisationer som ett system som processar information och löser problem. Kunskap
tas som en given variabel snarare än något som kan skapas.7 Det innebär ett passivt och
defensivt förhållningssätt som inte är fruktbart för företag som har ambitionen att ligga i
frontlinjen på sin marknad. Det gäller även för den typ av företag vars kärnverksamhet
bygger på att utveckla och erbjuda. kunskapsbaserade produkter/tjänster såsom
mjukvaruföretag och affärskonsultföretag. Ett företag som däremot ser kunskap som
något som kan skapas och utvecklas har redan grundförutsättningen för att vinna
fördelar framför sina konkurrenterna. I denna uppsats vill vi därför undersöka hur
Colombo (1998), s 35, 48, 74-77; Gummesson (1998), s 175, 177 Krogh, G. von, Roos, J. (1996);
Hedlund, G. (1994); Prahalad, C., Hamel, G (1990); Nonaka (1994)
5 Nonaka (1994), s 14-15
6 Bruzelius, m fl. (1995), s 213
7 Nonaka (1994), s 14-15; Hedlund (1994), s 74
4
6
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
kunskap kan skapas och utvecklas. Vi ställer oss därför frågan ’hur kan kunskap skapas
inom ett företag?’.
Nonaka argumenterar för att en organisation kan inte skapa kunskap utan att individer
interagerar. Många företag fokuserar dock på de tekniska lösningarna i knowledge
management sammanhang. Området må vara IT-drivet, men i slutändan är det
människan, d v s aktörerna i organisationer som är bärarna och skaparna av
kunskapsprocesser. IT möjliggör bara hanteringen av stora mängder information.
Information har som sagt var inget värde förrän den tolkas till kunskap genom att ges
meningsinnebörder. I detta sammanhang menar Sveiby att kunskap har två centrala
egenskaper: delad kunskap växer och kunskap som inte används förstörs i en
organisation.8 Vi ställer oss därför frågorna ’vilken roll har de sociala aktörerna i
utvecklingen av organisatorisk kunskap?’ samt ’hur stödjer dessa utvecklingen av ny
kunskap?’.
Vi vill i denna uppsats undersöka kunskapsutvecklings- och spridningsprocesserna i en
organisation och med individen i fokus. Vi inriktar oss på det problemområde som rör
överföring och utbyte av kunskap mellan människor som innebär att den organisatoriska
kunskapsbasen utvecklas och skapar nya affärsvärden.
1.3 Syfte och avgränsningar
Syftet med denna uppsats är:
 att undersöka kunskapsrelaterade sociala handlingar, aktiviteter och händelser inom resultatenheten
Affärskonsulting på Telia Prosoft för att förstå hur dessa bidrar till att utveckla och sprida
organisatorisk kunskap.
Vi utelämnar de frågor som rör kunskapsmätning, lagring och värdering för att avgränsa
oss till området: sociala aktörer, kunskapsutveckling och interaktion.
8
Nonaka (1994), s 14-15; Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
7
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
2 METOD OCH ANGREPPSSÄTT
Syftet med detta kapitel är att redogöra för de antaganden som ligger till grund för
undersökningsmetodens utformning. Slutligen redogör vi för hur vi i praktiken gått
tillväga för att undersöka Affärskonsulterna och deras kunskapsprocesser.
2.1 Grundläggande metodsynsätt
Utgångspunkten för vårt undersökande är att kunskap är en social konstruktion och att
vägen till vetande går via undersökaren, dennes tolkningar och språket som
kunskapsförmedlare.
2.1.1 Kunskapsbegreppet - en social konstruktion
Det finns olika filosofiska utgångspunkter beträffande kunskapsbegreppets ontologiska
status, d v s frågan om kunskaps egentliga natur - vad kunskap är. Vårt synsätt innebär
att kunskap är en social konstruktion som varierar med olika sociala grupperingar,
tidsepoker och sammanhang. Vi ska nedan argumentera för varför vi har detta
förhållningssätt.
I denna uppsats undersöker vi individen som skapare av kunskap och spridare. Kunskap
är en språklig benämning som representerar något som vi inte kan ta på med våra
händer, d v s en abstraktion: ”en tankeskapelse utan åskådlighet eller motsvarighet i den
fysiska verkligheten”9. Betydelse och innehåll i begreppet ’kunskap’ ges av betraktaren.
Med ett hermeneutiskt förhållningssätt innebär det enligt Hollis att kunskap tillhör en
subjektiv verklighet. Kunskap är alltså meningsbestämningar hos den enskilda individen.
10
Vad som av en individ uppfattas som ”kunskap” påverkas dock av sociala faktorer.
Det innebär att kunskapsstrukturer och innehållet i dessa skiljer sig i jämförelser mellan
olika sociala, organisatoriska och yrkesrelaterade grupper. Vi menar därför att kunskap
är socialt variabel. Inom vetenskapsfilosofin motsvarar det vad Kuhn kallar för olika
’paradigm’, d v s allmänt erkända synsätt inom en grupp (av forskare) som under en tid
ger klart definierade problem och legitima problemlösningar. Synen på kunskap och
världen omkring oss varierar alltså med betraktaren och dennes idéhistoriska och sociala
kontext, etc. Det finns här anledning att fråga sig ’vem bestämmer vad som är
kunskap?’. Vad som ÄR kunskap bestäms av varje individ, vilken i sin tur är en del av ett
större socialt sammanhang. Denna sociala kontext formar enligt Morgan och Gilje och
Grimen individens varseblivning och uppfattningar och legitimerar riktigheten i hur vi
tänker.11 Kunskapsbegreppet har alltså sina rötter i socialiseringsprocesser. Med en
social utgångspunkt kan begreppet kunskap ses som en företeelse som skapas och ges
innehåll hos den enskilda individen i interaktionen med andra människor. Nonaka
menar att en organisation kan inte skapa kunskap utan att individer interagerar. Det
innebär att den sociala verkligheten uppstår när individer utbyter ”meningar” med
varandra.12 Kunskap och verkligheten omkring oss är på så vis en social
Svenska Akademins ordbok (1993) – ”abstraktion”
Hollis (1996), s 143, 147
11 Morgan (199X), s 611; Gilje, Grimen (1992), s 106-17
12 Nonaka (1994), s 14-15
9
10
8
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
meningskonstruktion som skapas i gränssnittet mellan de enskilda individernas
subjektiva verkligheter.
2.1.2 Tolkning och förståelse – vägen till vetande
Vi ser kunskapsbegreppet som en begreppsmässig konstruktion tillhörande en social
verklighet. Vägen till vetande om kunskap måste därför gå via de människor som är
upphov till denna sociala verklighet och hur dessa tolkar sin omvärld och ger mening åt
händelser och egna upplevelser. Det innebär att vår epistemologiska ansats är tolkande. Det
innebär enligt Hollis, Gilje och Grimen m fl. att betydelseange mänskliga aktiviteter, de
sociala betingelserna och konsekvenserna av dessa.13
Vägen till vetande går via de sociala aktörernas muntliga yttranden, handlingar eller
texter som speglar beteendemönster, normer, regler, värderingar och roller i en
organisation. Karakteristiskt för dessa är enligt Gilje och Grimen, Hollis m fl. att de
måste tolkas för att förstås.14
I uppsatsens empiridel i kapitel 4 återges Affärskonsulternas egna beskrivningar av
kunskapsprocesserna inom sin organisation. Att bara återge aktörernas syn på
kunskapshantering ger dock enligt Gilje och Grimen en begränsad
förståelseutveckling.15 Det innefattar enligt Gilje och Grimen ett dubbelt dilemma:
undersökaren måste tolka en verklighet som i sin tur är tolkad av informationsgivarna, d
v s de sociala aktörerna.16 Nästa steg i vår tolkande kunskapsprocess har för oss därför
inneburit att rekonstruera Affärskonsulternas egna tolkningar utifrån deras utsagor
under intervjuerna. Rekonstruktionsprocessen innebär i praktiken att vi tolkat
Affärskonsulternas utsagor med utgångspunkt från vår egen sociala verklighet, d v s den
akademiska begreppsvärld som rör kunskapsteori och organisationer. Denna process
återspeglas i uppsatsens kapitel 5 ”Tolkning och slutsatser”.
2.1.3 Förförståelse och språk – bryggan mellan teori och praktik
Vi har vad Merriam kallar för en kvalitativ metodansats.17 Det innebär att våra egna subjekt
är instrumentet för att återge verkligheten och tolka den till meningsfulla innebörder, d v
s kunskap om kunskapsprocesser. Det innebär att språket är bryggan mellan den
verklighet som studeras och teoribildningen om denna.
Gilje och Grimen samt Thachankary menar att samhällsvetenskapliga undersökningar
måste bygga på de sociala aktörernas egna beskrivningar av den verklighet de upplever.
Gilje och Grimens kallar detta för att tillämpa subjektivitetsprincipen. Det räcker alltså inte
med att använda de begrepp som tillhör undersökarens använder sig av. Därav kommer
den tolkande ansatsens dubbla dilemma. 18
Gilje, Grimen (1992), s 175-179; Hollis (1996), s 144-145
Gilje, Grimen (1992), s 175-179; Hollis (1996), s 144-145
15 Gilje, grimen (1992), s 179-181
16 Gilje, grimen (1992), s 179-181
17 Merriam (1998), s 30-32
18 Gilje, grimen (1992), s 179-181, 205; Thachankary (1992), s 202-210
13
14
9
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Som undersökare rör vi oss inom vad vi skulle vilja kalla för ett socialt gränssnitt när vi
möter våra informationsgivare.
A Undersökaren
Språket
Språk/begreppsbildning
Föreställningar
Trosuppfattningar
Personliga erfarenheter
Den undersökta/
social aktör
B
Språk/begreppsbildning
Föreställningar
Trosuppfattningar
Personliga erfarenheter
Socialt gränssnitt
Inom detta möts undersökarens och den sociala aktörens subjektiva verkligheter genom
språket. Det är det sociala gränssnittet som ger undersökaren möjlighet att komma nära
den sociala aktörens verklighet. Detta är därför av fundamental betydelse eftersom det
är aktörerna som ger sina handlingar mening och identitet.
Thachankary menar att språket är det främsta medlet för att konstruera den verklighet
som kan delas av flera personer, m a o den sociala verkligheten som en organisation
utgör.19 Språket har en komplex roll i hur vi upplever och beskriver organisationer samt
händelser inom dessa. Morgan menar att varje individs språkbildning bygger på
diskurser och tankemodeller som även ger underliggande antaganden om verklighetens
beskaffenhet. Thachankary pekar på att språket är ett socialt arv som får med oss och är
på så vis normgivande för hur vi upplever och beskriver världen omkring oss.20
Språk och begreppsbildning tillhör individens förförståelse och bestämmer enligt Gilje
och Grimen hur vi upplever att världen är beskaffad. Vår förförståelse bestämmer
därför vad som är förståeligt respektive oförståeligt för varje enskild individ.
Förförståelsen är en förutsättning för att vi ska kunna tolka och ge mening åt det vi
upplever. Utöver språk och begreppsbildning består vår förförståelse enligt Gilje och
Grimen av föreställningar och trosuppfattningar samt personliga erfarenheter.21 Utan
den kan vi inte meningsbestämma det vi upplever och vi vill därför förförståelsen som
grundmaterialet för att skapa mening. Vi bär allt vårt vetande med oss i form av
förförståelse och det går alltså inte att skilja det sedda från den som ser. Det innebär att
när vi betraktar något möts det vi ser och det vi vet.
Som undersökare av sociala företeelser är våra subjekt förutsättningen för att registrera
och dokumentera den företeelse vi studerat. Undersökningssituationen i sig har därför
inneburit att även vi som undersökare interagerar med de sociala aktörer vi undersöker.
Thachankary (1992), s 198-199
Morgan (1990), s 611; Thachankary (1992), s 197, 201
21 Gilje, Grimen (1992), s 183-188
19
20
10
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Vi har är alltså även en del av det vi har undersökt, och vi kan inte ställa oss ”utanför”
som objektiva betraktare.
2.2 Undersökningsmetod - angreppssätt
Syftet med detta avsnitt är redogöra för hur vi i praktiken har gått tillväga för att
undersöka kunskapsutvecklingsprocesserna inom Affärskonsulternas organisationen.
Uppsatsens syfte innebär att utveckla förståelsen och begreppsapparaten inom
knowledge management området. För detta ändamål har vi valt att studera
Affärskonsulterna som enskilt fall. Det innebär att vår undersökningsmetod är en
tolkande fallstudie. Våra tolkningar grundar sig på information som har samlats in
genom ett femtontal intervjuer.
2.2.1 Problemformuleringsprocessen
Undersökningens syfte och utformning har utvecklats med tiden då vi läst in litteratur,
talat med företagsrepresentanter och andra användbara bollplank i vår akademiska
omgivning. Vårt undersökningsföretag blev till slut sista instans för den slutgiltig
syftesformuleringen.
Ursprungligen intresserade vi oss för problemområdet strategiska allianser och
kunskapsförvaltning. Litteraturstudier och diskussioner med vår uppsatshandledare Ali
Yakhlef gav oss i januari 1999 insikten att det finns många frågetecken kring hur företag
ska kunna kontrollera och skydda den egna kärnkompetensen i externa
partnerrelationer. I detta initiala skede blev vi varse problematiken kring
kunskapsöverföring från individ till organisationsnivå.
För att förankra vår då begynnande syftesformulering i verkligheten tog vi kontakt med
Jonas Perman, VD på IT-företaget i2i Connecta. Vi träffades i mars 1999 och
diskuterade vårt problemområde med utgångspunkt från Permans erfarenheter på
ledningsnivå i kunskapsdrivna verksamheter. Detta ledde oss till insikten att
kunskapsgenerering och spridning kunde tänkas vara särskilt problematiskt i en
organisation vars affärsverksamhet uteslutande bygger på dess osynliga tillgångar.
Så småningom fick vi kontakt med Malcolm Borg, resultatenhetschefen för
Affärskonsulterna på vårt undersökningsföretag i början av april 1999. Vi träffades
initialt vid två tillfällen innan undersökningen sjösattes. De diskussioner som fördes vid
dessa tillfällen ledde oss slutligen in på det avgränsade området som rör individen som
skapare och spridare av organisationskunskap. Det till följd av att vi blev varse
kunskapsöverföringsproblem som är specifikt för konsultorganisationer. Denna typ av
företag är kunskapsintensiv samtidigt som de enskilda individerna inte träffas eftersom
de ofta jobbar ensamma ute i kunduppdrag. Den kunskap som dessa vinner stannar lätt
hos den enskilda individen och överförs inte till organisationen.
11
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
2.2.2 Fallstudiemetoden
I denna uppsats studeras kunskapsutveckling genom sociala relationer och interaktion.
Den verklighet man möter i en sådan studie är synnerligen komplex och går inte att
fånga upp i ett antal definierbara variabler. Vi har velat komma fram till
helhetsorienterad förståelse för kunskapsutvecklings- och spridningsprocesserna inom
Affärskonsulterna och har därför funnit fallstudiemetoden komma till sin rätt.
En fallstudie är en undersökning av en specifik företeelse, där man enligt Merriam inriktar
sig på insikt, upptäckt och förståelse. Man är intresserad av processer och innebörder,
snarare än resultat. Den förståelse som uppnås genom en fallstudie skiljer sig från andra
kvalitativa metoder. Bland annat är den mer kontextuell och konkret. Grundläggande
egenskaper som ska utmärka en fallstudie har av Merriam sammanfattats på följande
sätt22:
1. Den är partikularistiska, vilket innebär att de fokuserar på en viss situation,
händelse, företeelse eller person. I vår studie fokuserar vi på företeelsen
utveckling och överföring av kunskap inom Affärskonsulting.
2. Slutprodukten i en fallstudie är deskriptiv i den bemärkelsen att beskrivningen av
den företeelse man studerat är omfattande och tät. Fallstudien innefattar
många variabler och bör beskriva samspelet mellan dem i en holistisk mening.
3. Fallstudien är heuristisk vilket innebär att den kan förbättra läsarens förståelse
av den företeelse som studeras.
4. Fallstudien är induktiv, vilket innebär att resonemangen handlar om upptäckten
av nya relationer och begrepp i motsats till att söka verifiering av på förhand
specificerade hypoteser.
En fallstudie kan ha en deskriptiv, tolkande eller normativ inriktning. Den fallstudie vi
har genomfört har främst en tolkande inriktning. Till skillnad från en deskriptiv studie,
som endast presenterar en detaljerad redogörelse för företeelsen som studeras, rymmer
en tolkande studie enligt Merriam även utveckling av begreppsram och förståelse för det
fenomen som studeras.23 En normativ fallstudie syftar till att producera ett resultat som
anger hur företaget bör agera. I viss mån kan vår studie sägas ha en normativ
anstrykning eftersom resultat ger en fingervisning om vad som gynnar
kunskapsgenerering. Vi har dock lagt fokus på utvecklingen av begreppsapparat och
förståelse för fenomenet som sådant.
2.2.3 Urval
Det finns typer av företag där kunskapsförvaltning utgör en primär aktivitet och/eller
utgör organisationens enda tillgång. Kunskapsutveckling och förvaltning bör vara en
huvudaktivitet i dessa typer av företag. Management konsultföretag och
mjukvaruproducenter i IT-branschen är sådana företag som vi anser höra till denna
kategori. Därför ansåg vi det fruktbart att undersöka ett sådant företag.
Affärskonsultings verksamheten ansåg vi vara kunskapsdriven eftersom dess intäkter
genereras genom projektledar- och management konsultinsatser ute hos kund. Vidare
22
23
Merriam (1997), s 24
Merriam (1997), s 28-29
12
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
föll det in på kriteriet att dess enda tillgång är dess kunskapsbas. Enligt Merriam kan
därför vårt urvalsförfarande kallas för att ha varit målinriktat. 24
Syftet för en fallstudie kan enligt Merriam vara inriktad mot en individ, ett program, en
händelse, en institution, en grupp, mm. Vår undersökning är inriktad på den grupp som
Affärskonsultings cirka 20 konsulter, resultatenhetschefen och divisionschefen
tillsammans utgör. Vår avsikt var ursprungligen att intervjua alla konsulter, men så blev
inte fallet med de tidsramar vi jobbade utifrån. Anledningen till det var konsulternas
svårtillgänglighet antingen geografiskt eller tidsmässigt.
2.2.4 Intervjuer - utformning och genomförande
Vår undersökning bygger på 19 öppna intervjuer med 15 respondenter vilka representeras
av divisionschefen, resultatenhetschefen, konsulternas administrativa support och tolv
konsulter inom Affärskonsulting. Intervjuerna genomfördes under perioden 19-30 april
1999 i enskilt rum med varje respondent förutom tre som utfördes per telefon.
Vårt metodsynsätt innebär att det är de sociala aktörernas egna beskrivningar av den
verklighet de upplever som ska ligga till grund för tolkningar (se föregående
underkapitel 2.1). Intervjuer definieras enlig Lantz som ett samtal avsett att samla
information.25 De sociala aktörerna inom Affärskonsulting är alltså informationsgivarna
för vår undersökning.
Intervjuer kan antingen vara strukturerade eller öppna. Vi har tillämpat en s k öppet riktad
intervjuteknik och syftar enligt Lantz till att öka förståelsen för människors subjektiva
erfarenheter. Ett fenomen förstås då utifrån respondentens upplevelser och
begreppsapparat. Den är är fokuserad på givna temata, men är öppen för flertydigheter
och förändringar 26
De 15 intervjuer vi genomfört har haft karaktären av samtal snarare än utfrågning. I
början av varje intervju har vi kort introducerat varje respondent till bakgrund och syftet
med intervjuerna och vår uppsats tema. Sedan har vi låtit respondenterna berätta om
Affärskonsultings organisation utifrån kunskap i organisationen/kärnkompetens,
kunskapsöverföring, lärande, kultur och inbördes relationer som stödjer kunskapsutveckling och
spridning. Våra frågor och ordningsföljden för dessa har inte varit exakt formulerade i
förväg. Istället har vi försökt ta tillvara respondenternas egna ingångar och
begreppsapparat inom vårt ämnesområde. Vi har under intervjuerna tagit upp alla teman
i vårt intervjuinstrument, men också uppmanat respondenterna att ta upp sådant som
kan bidra till vår förståelse men som inte täcktes av våra frågor. På så vis har
respondenterna kunnat påverka intervjuns fokus och tyngdpunkt inom ramarna för
uppsatsens problemområde.
2.2.5 Sekundärmaterial
I undersökningen har vi även studerat skriftligt material i form av OH-bilder, enhetens
affärsplan och projektbeskrivningar. Dessa dokumentstudier utgör dock den minsta
Merriam (1997), s 61
Lantz (1993), s 12
26 Lantz 1993), s 36
24
25
13
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
informationskällan eftersom det fanns lite dokumentation inom Affärskonsulting som
rörde de interna kunskapsprocesserna. De dokument vi har undersökt och har bidragit
till vårt helhetsförståelse vad gäller organisationens uppbyggnad och mål, d v s
bakgrundsförutsättningar och kontext.
En viktig skillnad mellan dokument som informationskälla och intervjuer är att
dokumenten inte ursprungligen har utformats utifrån våra syften. Fördelar med
dokumentstudier jämfört med intervjuer är deras stabilitet och att kontexten utifrån
vilken de kom till är klar. Dokumentens textinnehåll förändras inte av undersökarens
närvaro, vilket intervjupersoner uppfattningar och beteenden kan göra.27
2.3 Sanningsbegreppet och undersökningens kvalitet
En information kan ligga till grund för flera alternativa tolkningar av mening som alla är
lika ”sanna” vad gäller kunskapsvärdet av vart och ett.
”There might be one truth, but you could still make a hundreds of paintings out of it”
(Picasso)
Tolkande ansatser innefattar enligt Gilje och Grimen ett dubbelt dilemma: undersökaren
måste tolka en verklighet som i sin tur är tolkad av informationsgivarna, d v s de sociala
aktörerna.28 Deras egna yttranden och omskrivningar av kunskapsbegreppet har därför
återgivits i empiridelen som en text.
Intervjuerna har bidragit till att förstå de enskild konsulternas och ledarskapets syn på
kunskap och kunskapsöverföring inom organisationen. Intervjuerna har även bidragit till
skapa en bild av gruppkulturens syn på kunskap och överföring av denna. Det har
betydelse med tanke på att gruppkulturen påverkar individernas uppfattning om vad
som ska betraktas som värdefull kunskap och hur denna bör förmedlas.
2.3.1 Studiens vetenskapliga kvaliteter
Det finns många, både auktoriteter och lekmän, som gör anspråk på den absoluta
sanningen om tings beskaffenhet. Det kvantitativa respektive det kvalitativa
forskarparadigmen har i denna bemärkelse olika filosofiska utgångspunkter, syften och
epistemologiska grunder. Våra grundläggande filosofiska antaganden utgår ifrån det
kvalitativa forskarparadigmet. Verkligheten är enligt oss en social konstruktion och
därmed inte objektivt tillgänglig. Det finns inte en absolut sanning, utan snarare flera
möjlig perspektiv på en och samma företeelse. Den positivistiska traditionen utgår från
antagandet att verkligheten är objektivt tillgänglig och syftet är att finna generaliserbara
samband. Reliabilitet och validitetsbegreppen tillhör positivismens språkbruk och bygger
på dessa antaganden. Vårt syfte är att fördjupa meningsbetydelsen, förståelsen vad gäller
fenomenet ‘kunskapsöverföring’ och dess kvalitativa egenskaper, och tolkningar är för
oss enda vägen dit. Med våra vetenskapsfilosofiska utgångspunkter är därför validitetsoch reliabilitetskriterierna varken applicerbara eller meningsfulla i diskussionen kring vår
27
28
Merriam (1997), s 119-121
Gilje, grimen (1992), s 179-181
14
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
undersöknings vetenskapliga kvaliteter. 29 Istället utgår vi i detta avsnitt från de
kvalitativa utvärderingskriterier som Morse lyfter fram och som understödjs av de
resonemang som förs av Merriam30:
1. Överensstämmelse - I vilken utsträckning är resultaten trovärdiga eller rimliga
avseende överensstämmelse med verkligheten? Med överensstämmelse menas
‘sanningen’ så som den uppfattas och upplevs av de människor som studeras.
Både informanterna och forskaren kan ses som ‘gatekeepers’ vad gäller vilken
information som är tillgänglig för forskaren. Målet för undersökaren är här att
lyckas tränga in med hela sin förståelse i informantens ‘värld’, vilket handlar ytterst
om att skapa en förtroendefull relation mellan de två parterna.
2. Bekräftelse av tolkningar - I vilken utsträckning stöds forskarens tolkningar och
förståelse av det fenomen som studeras? Bekräftelse sker genom direkta och ofta
upprepade uttalanden från informanterna som understödjer vad forskaren sett,
hört eller upplevt av det fenomen som studeras. Detta kan exempelvis ske genom
deltagarkontroll, metodtriangulering och/eller feedback sessioner.
3. Kontext-mening - Hur ska forskaren meningsbestämma och tolka insamlad
information med hänsyn till den övergripande kontexten? Betydelsen av olika
symboler, händelser, kommunikation och handlingar ges av respondentens
omgivande kontext. Den mening som tillskrivs ett fenomen måste därför vara
förankrad även i den kontext som omger informanten.
4. Återkommande mönster - Vilka återkommande händelser, uttryck, upplevelser
eller aktiviteter kan identifieras? Detta kriterium avseer beteendemönster eller
uttryckssätt som är signifikant för det fenomen som studeras.
5. Mättnad - Med vilken omfattaning och djup har forskaren trängt in i det
fenomen som studeras? Mättnad innebär i princip att forskaren kan inte längre
finna nya meningar, tolkningar eller beskrivningar som motsvarar det fenomen
som studeras. Mättnad förknippas ofta med redundans, vilket kan exemplifieras av
att forskaren inte får någon ny information vid upprepade förfrågningar.
6. Överförbarhet - I vilken utsträckning är resultatet av forskarens tolkningar giltigt
för liknande situationer eller omständigheter? Överförbarhet innebär inte att
kunna generalisera utan om i vilken utsträckning resultaten kan användas för att
förstå liknande fenomen på djupet.
Den kvalitativa forskningens paradigm innebär att det som studeras är människors
konstruktion av verkligheten. Ovan utvärderingskriterier är kongruenta med kvalitativa
paradigmets vetenskapsfilosofiska syften och mål. Mening är alltid mening för någon. Vid
tolkningar är det därför viktigt att fråga sig ‘meningsfullt för vem?’. Empirin bör enligt
Merriam och Morse presenteras i en form som möjliggör flera olika tolkningar. Frågan
huruvida resultaten är trovärdiga och giltiga lämnas därmed till läsaren. På så vis är det
läsarens acceptans för de slutsatser mot bakgrund av den empiri och de resonemang
som eftersträvas.31
Vårt ämnesområde har inneburit att undersöka företeelser och skeenden som kan vara
svåra även för intervjupersonerna att konceptualisera eller beskriva. Svårigheten för oss
har varit att utforma intervjufrågorna så att vi inte skulle låsa intervjupersonernas
Morse (1997), s 95-97; Merriam (1998), s 176
Morse (1997), s 105-107; Merriam (1998), s 174-188
31 Gilje, Grimen (1992), s 194-195; Merriam (1998), s 177, 178, 185-186; Morse (1997) s 106
29
30
15
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
tänkande inom våra egna språkliga ramar. Istället ville vi få respondenterna att uttrycka
sig i egna termer kring de olika teman som vårt undersökningsområde innefattar. Vårt
intervjuinstrument utformades därför som en checklista med nyckelord inom olika
huvudområden istället för frågor som var exakt formulerade. Vi upplevde att vi på så vis
inte blev själva låsta vid en intervjumall och kunde lättare anpassa genomförandet av
intervjuerna efter respondenternas synsätt och begreppsbildning kring kunskap.
16
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
3 TEORI- OCH BEGREPPSRAM
Vi har undersökt kunskapsutvecklingsprocesserna i en organisation med aktörerna i
fokus. Ämnesområdet kallas för knowledge management och vår problemställning berör
överföring och utbyte av kunskap mellan människor som innebär att den organisatoriska
kunskapsbasen utvecklas.
3.1 Kunskapsperspektivet på organisationer
Knowledge management är ett synsätt som har olika tillämpningsområden inom
organisationer.
3.1.1 Managementsynsätt
Argyris och Schön menar att organisationer kan ses som representanter för kunskap i
bemärkelsen att de representerar förkroppsligade strategier för att utföra komplexa
uppgifter.32 Knowledge management är ett synsätt inom strategisk management som
åskådliggör en organisation genom dess kunskap och kunskapsflöden. Sveiby definierar
knowledge management som ”the art of creating value by leveraging the intangible
assets” och avser då en organisations osynliga tillgångar av kunskapsresurser33. Enligt
Prahalad är knowledge management ”the critical issues of organizational adaption,
survival, and competence”. Båda menar att knowledge managementsynsättet innebär att
åskådliggöra en organisation genom dess samlade kunskaper, kunskapande processer
och flöden av kunskap mellan människor.34 Med ett kunskapsperspektiv blir en viktig
strategisk egenskap förmågan att snabbt ta till sig, vidareutveckla och tillämpa ny
kunskap för att överleva på marknaden. Synsättet menar att framgång är beroende av
hur väl företag förvaltar och utvecklar sin kunskapsmassa. Det innebär att förstå hur en
organisation interagerar med sin omgivning, skapar och sprider ny kunskap och hur
information processas till kunskap.
3.1.2 Tillämpningsområden
Knowledge management i praktiken innebär enligt Sveiby att skapa organisatoriska
processer som kombinerar information, IT:s möjligheter och människans kreativa
förmåga på ett sådant vis att synergier uppstår.35
Knowledge management synsättet tar sig olika uttryck vad gäller tillämpningar i
organisationer. Sveiby lyfter fram följande huvudområden36:
1. Överföring av information och kunskap via IT system
Argyris, Schön (1996), s 12-13
Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
34 Prahalad (1998), s 58-60; Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
35 Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
36 Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
32
33
17
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
2. Kunddatainsamling och kunskapsutvinning
3. Korsbefruktning mellan olika utvecklingsaktiviteter (R&D)
4. Skapa nya affärsvärden av befintliga intellektuella tillgångar
5. Skapa strategi som fokuserar individens innovationsförmåga och
kunskapsgenerering
6. Kunskapsfokuserade organisationsstrategier
Knowledge managementtillämpningar är IT-baserade eftersom IT möjliggör
hanteringen av stora mängder information. Information har dock inget värde enligt
Nonaka och Sveiby förrän den omvandlas och överförs till specifik kunskap.37
Knowledge managementillämpningar måste därför alltid utgå från människan i
kunskapsprocesser.
3.2 Kunskapsbegreppet
Det finns en uppsjö av synsätt, definitioner och uppdelningsgrunder av
kunskapsbegreppet. Vi skiljer på begreppen information respektive kunskap; mellan tacita
och explicita kunskapsformer; och mellan organisatorisk respektive individuell kunskap.38
Varje organisation har en kunskapsstruktur som består av olika kunskapsformer och
aktörernas samlade kompetenser. Dessa utgör tillsammans organisationens kunskapsbas.
3.2.1 Information respektive kunskap
’Kunskap’ är ett mångfacetterat begrepp som inbegriper många olika meningsnivåer.
Innan vi redogör för olika indelningskriterier för kunskap vill vi reda ut skillnaderna
mellan begreppen ’information och kunskap. Trots att dessa begrepp i vardagligt tal ofta
används utan åtskillnad, finns det en klar distinktion i betydelse.
Med det synsätt vi har anammat är information ett flöde av meddelanden eller
meningsbestämningar som har möjligheten utöka eller förändra en kunskapsbas.
Information finns i överflöd i en organisation och dess omvärld. Kolgut och Zander
menar att information har den egenskapen att den kan överföras utan att
meningsinnehållet förändras eller går förlorat. Information kan därför enligt Nonaka
betraktas som en statisk företeelse som har egenskapen att kunskap kan alstras utifrån
den.39
Kunskap är information som enligt Nonaka har blivit redigerad eller sammanställd, satt i
sammanhang och tolkad på ett sätt som gör den meningsfull i ett givet sammanhang.
Den är dessutom förankrad i kunskapsbäraren och dess föreställningar, vilket gör den
individenberoende. Know-how är ett företagsrelaterat kunskapsbegrepp som enligt
Kolgut och Zander innebär att veta hur något görs.40
Nonaka (1994), s 14-15; Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
Hedlund (1994), s 75
39 Kolgut, Zander (1992), s 386; Nonaka (1994), s 14- 15
40 Kolgut, Zander (1992), s 386; Nonaka (1994), s 14- 15
37
38
18
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
3.2.2 Kunskap i organisationer
Organisatorisk kunskap skiljer sig från individuell kunskap genom att den delas och är
tillgänglig för alla i en organisation.
Som nämndes ovan, gör Nonaka och Hedlund en grundläggande indelning mellan
kunskap i explicita och tacita former. Bestämningen av huruvida en kunskap eller ett
kunskapsområde är explicit eller tacit beror av dess komplexitet och i vilken
utsträckning den kunskap kan kodifieras. Explicit kunskap är kodifierbar kunskap.
Exempelvis kan en cykel beskrivas avseende konstruktion och montering, däremot är
det svårare att förmedla kunskapen ”att cykla”. Det exemplifierar dilemmat med
tacita/tysta kunskapsformer: den är svår att formalisera och kommunicera och är enligt
Nonaka m. fl. personlig och kontext-beroende.41
Organisatorisk kunskap tar sig olika uttryck. Dessa är i olika grad av tacit respektive
explicit karaktär:
 Kognitiva kunskaper – mentala modeller och värderingar
Hedlund, och andra med honom, menar att varje organisation har en kunskapsstruktur
eller kunskapsbas som består av organisatoriska doktriner, referensramar, mentala
kartor, kunskapsbaser eller intersubjektiva verklighetsperspektiv kognitiva kartorna,
minnen, myter och ideologier som förvarar principer, värderingar, riktlinjer och
uppfattningar om inre och yttre relationer. 42 Dessa bildar tillsammans mentala modeller
och uppfattningar som utgör den kognitiva kunskapsbasen i organisationer.
 Färdigheter – kompetens & know-how
En organisations kunskapsbas utgörs enligt Docherty, Probst m fl. och av gruppers och
individers samlade kompetens.43 Kolgut och Zander kallar detta för know-how och
syftar till en organisations samlade färdigheter och kompetenser som möjliggör att en
uppgift kan utföras smidigt och effektivt. 44 Kompetenser, förmågor och intellektuella
resurser utgör kunskap i form av färdigheter. Kompetensbegreppet finns både på
individnivå och på organisationsnivå. En organisations samlade förmåga att vara
konkurrenskraftig kallar Prahalad och Hamel för kärnkompetens. En organisations
kärnkompetens skiljer sig från tröskelkompetens. Det är den kompetens som krävs för att
verka och fungera i en bransch, medan kärnkompetensen ger företaget strategiska
konkurrensfördelar. 45
 Förkroppsligad kunskap – konkreta tillämpningar
Produkter, marknadskoncept och artefakter i form av arbetsredskap, produkter/tjänster,
arbetsprocesser och patent är enligt Bruzelius exempel på tillämpningar av kunskap som
finns i företagsorganisationer.46 Dessa utgör förkroppsligad kunskap.
Sveiby definierar den organisatoriska kunskapsbasen med betoning på mänskliga
relationer. Sveiby delar in ett företags osynliga kunskapstillgångar i de tre kategorierna
Nonaka (1994), s 15; Hedlund (1994), s 75; Zander (1992), s 384
Håkansson, m fl (1993), s 16-17
43 Docherty (1996), s 37; Probst, Büchel (1997), s 24
44 Kolgut, Zander (1992), s 386
45 Prahalad, Hamel (1990), 79-91
46 Bruzelius, m fl. (1995), s 213
41
42
19
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
externa och interna strukturer samt medarbetarnas kompetens. Externa strukturer
motsvarar kund- och leverantörsrelationer samt organisationens image. Dessa tillgångar
är beroende av relationer med parter utanför den egna organisationen. Kunskap skapas i
interaktionen mellan medlemmar av den egna organisationens och utomstående parter.
Relationer till leverantörer, kunder och samarbetsföretag kan alltså vara källor till ny
kunskap. Interna strukturer refererar till patent, koncept, varumärken, modeller,
organisationskultur- och klimat samt data- och administrativa system som är delar av
organisationen. Medarbetarnas kompetens innefattar färdigheter erfarenheter, utbildning
och attityder.47 Sveiby menar att värdet på den egna kunskapsbasen kan ökas genom att
antingen arbeta med varje enskild kunskapstyp, eller med flödena och relationerna
mellan dessa. Sveibys utgångspunkt är att den sammanlagda kunskapsbasen växer när
kunskaps delas och överförs mellan individer inom en grupp. Nonaka representerar
också detta synsätt men med mer fokus på den enskilda individen som skapare av
kunskap.48
En intressant aspekt av kunskap i organisationer, till skillnad mot tillgångarna pengar
och tid, är att kunskap kan delas mellan flera personer utan förlust för givaren. Varje
gång som kunskap överförs mellan två personer i ett företag fördubblas den dolda
tillgången kunskap. Enligt Sveiby växer delad kunskap, men kunskap som inte används
förstörs i en organisation.49
3.3 Kunskapsutveckling och organisationen
Kunskapsprocesserna i en organisation kan beskrivas var antingen dokumentativa,
transformativa eller generativa.50 Dokumentativa processer berör hur kunskap ska kunna
lagras och processas inom organisationen. För oss är det begreppsbildningen kring de
transformativa och generativa kunskapsprocesserna som står i fokus. Dessa handlar om
hur kunskap skapas och överförs inom en organisation och mellan dess aktörer.
3.3.1 Kunskapsagenter
Föregångaren till knowledge management begreppsbildning var diskursen om lärande
organisationer. Denna betonar vikten av att individer, grupper och hela organisationer
ständigt lär, utvecklas och förnyas. En av de viktigaste diskussionerna om lärande
organisationer, som Senge för fram med andra i sin genre, gäller sambandet mellan
individuell inlärning och organisatorisk inlärning: en organisation lär endast genom
individer som lär - individuell inlärning garanterar dock inte organisatorisk inlärning,
men utan det inget organisatoriskt lärande.51 Nonaka menar också att en organisation
kan inte skapa kunskap utan att individer interagerar.
Det är alltså aktörerna i organisationer som är bärarna och skaparna av
kunskapsprocesser. IT möjliggör bara hanteringen av stora mängder information.
Information har som sagt inget värde förrän den tolkas och transformeras till specifik
kunskap.52
Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
Nonaka (1994), Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
49 Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
50 Hedlund (1994), s 74
51 Bruzelius, L, Skärvad, P-H (1995), ”Integrerad organisationslära”
52 Nonaka (1994), s 14-15
47
48
20
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
I organisationer är det de sociala aktörer som är bärare och spridare av kunskap i olika
former. Nonaka och Hedlunds skiljer mellan fyra kunskapsagenter som motsvarar
individ-, grupp, organisations- och interorganisatorisk nivå. Dessa representerar enligt
Hedlund olika så kallade kunskaps- eller agentdomäner inom en organisation.53 Dessa
motsvarar agenter med olika grader av ”kollektivitet”. Alla kunskapsdomäner i en
organisation har både explicita och tacita kunskapsformer, men de tar sig olika uttryck
inom olika agentdomäner:
Individer
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
 Individnivå
Explicit individkunskap motsvaras av exempelvis bokföringskunskaper och erfarenhet.
Tacit individkunskap kan exempelvis vara förhandlings- eller försäljningsvana.
 Gruppnivå
Explicit gruppkunskap kan vara dokumenterade projekterfarenheter från ett gemensamt
projekt. Tacit gruppkunskap är exempelvis vanan att jobba i och koordinera projekt
tillsammans inom en grupp.
 Organisationsnivå
Explicit organisationskunskap motsvaras av exempelvis organisationskartor och
beslutsstrukturer. Tacit organisationskunskap motsvaras av exempelvis företagskulturens
gemensamma värderingar och mönster för handling i en organisation.
 Interorganisatoriska nivån
Explicit kunskap på den interorganisatoriska nivån representeras av exempelvis formella
arbetsmetoder eller intangibla tillgångar som juridiskt tillhör en annan organisation men
som kommer den egna organisationen tillgodo. Tacit kunskap på den
interorganisatoriska nivån motsvaras av goodwill eller positiva kundattityder på
marknaden.
53
Hedlund (1994), s 75,
21
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Till ovan indelning vill vi tillföra externa agenter som aktörer utanför det organisatoriska
systemet.
 Externa agenter
Kunskapsagenterna inom en organisation kan utbyta explicita och tacita
kunskapsformer med externa aktörer, vilka vi kallar för externa agenter. Dessa kan
exempelvis vara intressentföretag, myndigheter, konkurrenter m.fl.
3.3.2 Transformativa kunskapsprocesser
Varje organisation har transformativa kunskapsprocesser. Kunskap överförs hela tiden
mellan olika nivåer och agenter och kan beskrivas svårigheten att överföra utan att den
ursprungliga innebörden går förlorad, d v s graden av explicitet.
Transformativa kunskapsprocesser innebär enligt Nonaka att kunskap överförs mellan
olika kunskapsagenter. Nonaka och Hedlund (1991) utgår från nedan matris och
använder sig av pilar som åskådliggör hur tacit och explicit kunskapsformer samt mellan
de olika kunskapsagenterna.54
Individer
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Socialisering innebär att individer delar erfarenheter mellan sig och låter dem därmed
förvärva tacit kunskap från andra utan hjälp av formella system eller språk. Eftersom
tacit kunskap förvärvas via erfarenheter och inte kan artikuleras är social interaktion och
erfarenhetsinlärning en förutsättning.
Individer
54
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Nonaka (1994), s 19
22
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Externalisering eller artikulering innebär att omforma tacit kunskap till explicit. Hedlund
skriver om organisationer som ’artikuleringsmaskiner’ vilka delvis konkurrerar genom att
artikulera de organisatoriska kunskaperna.55
Individer
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Kombinering är att genom sociala processer som möten och telefonsamtal kombinera
explicita kunskaper från olika individer eller agentdomäner besitter. Nonaka menar att
ny explicit kunskap kan bildas genom att sortera, kombinera, omkategorisera och
omkontextualisera gammal kunskap.
Individer
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Internalisering innebär att ta in explicit kunskap i systemet och göra den till tacit kunskap,
t ex genom att göra en explicit modell för att åskådliggöra delar av det dagliga
rutinarbetet. Nonaka liknar internalisering vid det traditionella begreppet ’lärande’.
Individer
55
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Hedlund (1994), s 76
23
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
De olika kunskapstransformeringssätten kan ske antingen inom en och samma
agentdomän…
Individer
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
…eller överskrida domänernas gränser:
Individer
Grupper
Organisationen
Interorganisatoriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Kunskapsöverföring som med agenter utanför det egna systemet benämnes av Hedlund
assimilering respektive disseminering.56 Kunskaper som överför i de processerna kan
vara av både tacit och explicit karaktär.
Extern
agent
Individer
Grupper
Interorganisa toriskt
Explicit
kunskap
Kunna bokföring
Dokumenterad
projektutvärdering
Organisationskarta
Leverantörers
patent och
formella
arbetsmetoder
Tacit
kunskap
Förhandlingsvana
Teamarbete och
koordination
Företagskultur
Kundattityder
och goodwill
Extern
agent
56
Organisationen
Hedlund (1994), s 78
24
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Kunskapsöverföring genom assimilering innebär att tacit eller explicit kunskap tillförs den
egna organisationen. Disseminering innebär att kunskap överförs från den egna
företagsorganisationen till en extern agent.
3.3.3 Generativa kunskapsprocesser
Kunskapsöverföring från individ- till organisationsnivå innebär förstärkning och
legitimering av den kunskap som har skapats av individer. De transformativa
kunskapsprocesserna beskriver kunskapsöverföringens teoretiska konstruktioner och
delar. Nonaka har tagit teoribildningen ett steg längre och ser växelverkan mellan de
transformativa processerna som generativa processer, d v s kunskapsutvecklande
processer. Han anser att kunskap skapas i transformationsprocesserna och framför allt i
deras samspel. Skillnaden mellan generativa och transformativa processer är att den
förstnämnde innebär att organisations samlade kunskaper förändras och utökas, d v s ny
kunskap utvecklas. Kunskapsutveckling på organisationsnivå innefattar flera
överföringsprocesser. ’Lärande’ motsvarar vad Nonaka kallar för internalisering, d v s att
omsätta explicit kunskap till tacit i en organisation.57 Enligt Probst och Büchel definieras
organisatoriskt lärande som en process vilken innebär att en organisations kunskapsoch värderingsstrukturer förändras på ett sådant sätt att problemlösnings- och
handlingsramarna vidgas.58 En organisation lär när den förvärvar kollektiva kunskaper
och kompetenser som innebär att i) den organisatoriska kunskapsbasen förändras, ii)
spektrumet av möjliga aktiviteter/handlingar breddas, och iii) den intersubjektivt
konstruerade verkligheten utvecklas. Det kan enligt Trott handla om produkter,
produktionsprocesser, organisationsutveckling, management koncept, marknads- eller
servicekoncept.59
3.3.4 Steget från individuellt till organisatoriskt lärande
Relaterat till en organisatorisk kontext ska vi nu tala om de organisationsprocesser som
enligt Nonaka möjliggör att den individuella kunskapen kan fördjupas, legitimeras och
integreras i den organisatoriska kunskapsbasen. Det innebär att innan nya kunskaper kan
integreras i organisationens kunskapsbas måste dessa accepteras och legitimeras av
organisationen. Kunskaperna måste kollektivt godkännas som värdefulla för
organisationen.60
a) Utvidgning av den individuella kunskapsbasen
b) Ömsesidig överföring av tacit kunskap och konceptualisering
Nonaka (1994), s 19
Probst, Büchel (1996), s 15, 24
59 Docherty (1996), s 37; Probst, Büchel (1997), s 24; Trott (1998), s 14
60 Nonaka (1994), s 21
57
58
25
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
c) Utkristallisering
d) Legitimering och kunksapskvalitet
e) Nätverkskunskap
Lärande och kunskapsutveckling sker enligt Docherty, Probst m fl. i samspel mellan
människor och inte i enskilda människors hjärnor och Nonakas hävdar att en
organisation kan inte utveckla kunskap utan att individer interagerar. 61 Den
organisationsteori som växt fram kring begreppet lärande organisationer argumenterar för
att lärande sker i samspel mellan människor och inte i enskilda människors hjärnor. En
organisation ”lär” när den förändras. Förändring sker genom kollektivets erfarenheter
och handlingar. Individuellt lärande innebär dock inte nödvändigtvis organisatoriskt
lärande.62
För att skapa organisatorisk kunskap krävs enligt Nonaka social interaktion och Nonaka
föreslår här självstyrande grupper.63 Självstyrande grupper triggar organisatorisk
kunskapsgenerering genom två processer. Den första innebär att individerna genom
socialisering skapar inbördes förtroenden och enhetliga perspektiv. Det bästa sättet att
göra detta, menar Nonaka, är genom att dela med sig av erfarenheter. Den andra
processen innebär att konceptualisera de enhetliga, tacita perspektiven genom
kontinuerlig dialog inom gruppen. Denna dialog är möjlig först om det råder
informationsredundans i gruppen. De två processerna växelverkar kontinuerligt.
Inom en organisation utvecklar individer både tacit kunskap genom erfarenhetsinlärning
och explicit kunskap genom kombinering. För att utveckla organisatorisk kunskap
behöver dessa kunskaper delas med andra genom social interaktion. Här stödjs
kunskapsutvecklingen enligt Nonaka av vissa faktorer:
Individers kunskapsutveckling stimuleras enligt Nonaka av individernas engagemang i sitt
arbete. 64 Eftersom individer är den primära källan till kunskapsutveckling i en
organisation behöver den organisatoriska miljön stödja individers engagemang.
Autonomi avseende kunskapsgenerering innebär att organisationen tillåter en hög grad av
flexibilitet hos individen i att förvärva och tolka information. Genom att låta individer
agera autonomt utökas möjligheterna att dessa skapar ny kunskap.
Fluktuation i kopplingen mellan individen och dennes miljö kan skapa nya former av
interaktion mellan individen och omvärlden. Fluktuationer tvingar individen att
kontinuerligt ifrågasätta vanor och rutiner vilket kan leda till omformulering eller
omstrukturering av individuella kunskapssystem.
Creative chaos är den organisatoriska förlängningen av fluktuation i individens interaktion
med omvärlden. Creative chaos uppstår naturligen när ett företag möter en kris och
medför att rådande paradigm ifrågasätts och att ansträngningarna inom organisationen
fokuseras på problemlösning.
Docherty (1996), s 37; Nonaka (1998), s 58-60; Probst, Büchel (1997), s 24
Docherty (1996), s 36
63 Nonaka (1994), s 24
64 Nonaka, (1994), s 17
61
62
26
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Redundans i kollektivets informationsbas innebär att individer inom olika områden delar
information. Genom att individer kan tränga in på olika (varandras) områden och
diskutera och ge råd möjliggörs ’korsbefruktning’ av kunskap vilket föder ny kunskap.
Nonaka kallar detta ’learning by intrusion’.65 Redundans kan till exempel uppnås genom
att låta individer rotera och ta olika roller och funktioner inom organisationen.
3.3.5 Organisationsmiljö och kunskapsutveckling
Enligt Docherty är kulturen i en organisation avgörande för att lärande,
kunskapsutveckling och kunskapsöverföring ska komma tillstånd.66 Med en
organisationskultur menas dess inre liv, d v s sättet att leva, tänka, handla och vara i just
den organisationen. En stark och konsistent företagskultur har bland annat påvisats vara
ett karakteristika för framgångsrika organisationer. Följande kriterier kännetecknar enligt
Bruzelius en stark organisationskultur:67





Klar formulering av övergripande mål och affärsfilosofi
Enighet bland ledarskikten och medarbetare vad gäller grundläggande
värderingar
Konstruktiva förebilder bland utmärkande aktörer
Normer och regler som understödjer de grundläggande värderingarna och
organisationens mål
Väl fungerande informella informationskanaler samt dagliga ritualer som
förstärker organisationens värderingar
De kulturella uttrycken, ”artefakterna”, är det som man ser, hör och känner om man
besöker en organisation. Bruzelius lyfter fram klädstil, socialiseringsriter, manér,
känsloyttringar, allmänna uttryck och åsikter, språk, inredningsarkitektur, mm som
exempel på sådana uttryck. Dessa ger uttryck för organisationens gemensamma
värderingar och handlingsmönster som i sin tur vilar på grundläggande antaganden.68
Det finns enligt Probst och Büchel (1997) vissa förutsättningar i en organisaion som
måste mötas innan steget från individuellt till organisatoriskt lärande kan tas:69
1. Kommunikation – Utvecklingen av en kollektiv syn på organisationens verklighet
beror av ömsesidig förståelse och användningen av språket, d v s kommunikation.
Utan kommunikation kan inte individers kunskap göras tillgänglig för
organisationen och diskussioner uteblir beträffande den gemensamma
referensramen.
2. Tillgänglighet/insyn – Om de individuella läroprocesserna ska kunna överföras till
organisationen måste dessa vara tillgängliga för alla för reflektion.
Tillgänglighet/insyn förutsätter att det finns ett medium genom vilken kunskap
och symboliska värden kan lagras och kommuniceras. Organisationer måste
därför fastställa huvudidéer genom ledningsprinciper, visioner, målformuleringar
eller genom andra symboliska handlingar. Dessa lagringsformer har ett
Nonaka (1994), s 25
Docherty (1996), s 66
67 Bruzelius (1995) s 268-270
68 Bruzelius, (1995), s 273-275
69 Probst, Büchel (1997), s 19-20
65
66
27
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
instrumentellt värde eftersom de ger den enskilda individen insyn i
organisationens kärna.
3. Integration - Grupprocesser måste vidare integreras i organisationssystemet.
Individer behöver en struktur som stödjer deras egen personliga utveckling.
Organisationen behöver detta för att underbygga handlingar och utveckling som
stödjer de organisatoriska målen.
Kulturbarriärer som enligt Handy hindrar individuellt och organisatoriskt lärande är70:




Att man i organisationen ser problem som tecken på misslyckande
Att idéer som kommer nerifrån organisationshierarkin betraktas som mindre
värdefulla än om de kommer från ledarskapsskikten
Att beslut om viktiga förändringar fattas i det tysta och presenteras för
organisationens medarbetare med kort varsel och utan förvarning
Att informationsspridning på ett eller annat sätt blockeras eller förhindras inom
organisationen.
Enligt Docherty måste ledningen skapa organisatoriska förutsättningar som stödjer
lärande och kunskapsutveckling. Det innebär att skapa mötesplatser och kanaler så att
lärande och utvecklingen av ny kunskap kan omsättas i organisationens71:



System
rutiner
praxis
Bruzelius skiljer mellan primära och sekundära ledarskapsrelaterade mekanismer som
formar en kultur:72
Primära
Sekundära
Ledares intresse och uppmärksamhet
Roller, lärdomar och ”coaching”
Ledares sätt att allokera resurser
Belöning och status
Rekrytering, urval, befordran och reträtt
Organisationsstruktur
System och procedurer
Riter och ritualer
Design av fysisk miljö
Historier och myter
Formella uttalanden
Bruzelius (1995), s 202
Docherty (996), s 37
72 Bruzelius, (1995), s 276-278
70
71
28
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Enligt Handy stimuleras lärande i organisationer när medarbetarna ges stort
handlingsutrymme och individuella utvecklingsbudgetar.73 Exempel på aktiviteter som
stimulerar lärande är: mentorskap, kvalitetscirklar, projektarbete, frågestunder,
brainstorming-möten, projektarbete, seminarier, mm.
73
Bruzelius (1995), s 202
29
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4 EMPIRI – AFFÄRSKONSULTERNA
I detta kapitel redogör vi för den empiri som är resultatet av 15 intervjuer vi
genomförde under perioden 19/4 – 8/4 1999 med 12 affärskonsulter, deras
administratör, divisionchef samt resultatenhetschef. Texten i detta avsnitt bygger på
intervjupersonernas egna beskrivningar av och uppfattningar om hur kunskap utvecklas,
sprids inom gruppen Affärskonsulting.
Vi startar vår redogörelse från Affärskonsultings bakgrund, kontext och arbetsmiljö. Vi
går sedan över från det allmänna till det mer specifika vad gäller lärande-processer och
kunskapshantering. Vi har då delat in materialet i underrubriker som rör
kommunikation, relationer och kunskapsutveckling- och överföring.
I vår redogörelse för empirin använder vi återkommande AK som förkortning för
resultatenheten Affärskonsulting vid Telia Prosoft AB.
Empirin bygger på intervjuer med ett femtontal personer, vilket innebär att vår
redogörelse i detta avsnitt försöker spegla flera subjektiva verkligheter. Uppsatsens
undersökning har ett kvalitativt angreppssätt och återger därför inte exakthet vad gäller
hur stor andel av konsulterna som har samma uppfattning om de företeelser vi frågat
om eller dylikt. Det kan ändå vara relevant i tolkningsprocessen att veta om vissa
uppfattningar är särskilt vanliga eller inte. Vi återger därför i görligaste mån om en viss
uppfattning framhålls eller om ett specifika ordval har använts av en, två, några, flertalet
eller alla av de konsulter vi intervjuat.
4.1 Affärskonsultings bakgrund och kontext
Affärskonsulterna, som vi har undersökt för denna uppsats, är en resultatenhet som
ligger under tjänsteområdet Integration & Affärskonsulting i IT-/telecombolaget Telia
ProSoft AB.
4.1.1 Telia Prosoft AB
Telia ProSoft AB (nedan kallad för Prosoft) bildades 1 januari 1998 genom en
sammanslagning av Telia Engineering AB och delar av Telia Data AB. ProSoft hör till
ett av de större bolagen inom Telia-koncernen och har c:a 1100 medarbetare utspridda
inom Sverige. ProSoft stödjer andra bolag inom Telia-koncernen med utveckling av ITprodukter, applikationer och stödsystem.
30
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
VD
Gemensamma funktioner
Nät
Publik
kommunikation
Mobil
kommunikation
Sälj, Order,
Ta betalt
(Gbg, Sthlm)
Affärs- & produtveckling
(Malmö, H-borg)
Norr
Personlig komm
Prod-hanteringssystem (Sv)
Nätutveckling
IP-produkter
(Sthlm)
Mötesplatser/
Säljkanaler
(Sthlm)
Affärssystem
(Sthlm)
Nätutveckling
IP-telefoni
(Sv, Sthlm)
Produktionsstryrning
(Malmö)
Production
Producers
(Malmö)
Produktionsstryrning
(Malmö)
Mitt
ÅF, Ta betalt
(Sthlm)
Syd
Ftg-lösningar
Datakom
(Mlm, Kalm, Gbg)
ProSoft Support
Företagskommunikation
Division eTech
Finans
Integration &
Affärskonsulting
Insamling/
Prissättning
(Sthlm)
Strategisk
systemintegration
(Sthlm)
Talteknologi
ProDuct PortFolio
Kund
Int Företagstelefoni
Flexibel
fakturering
(Sthlm)
Fakturering
FBS
(Sthlm)
Kundpresentation
(Shlm)
Produkt/Partner
Betalning
(Sthlm)
Intranät/Datakom
Affärs_
utveckling
(Sthlm)
Integrationscenter
(Sthlm)
Affärskonsulting
(Sthlm)
Integrerad verksamhetsinfo
(Sthlm)
BIPS
(Sundsvall)
ProSoft är uppdelat på sex tjänsteområden: Nät, Publik kommuniktion, Mobil
kommunikation, Företagskommunikation, Finans samt Integration & Affärskonsulting.
Varje tjänsteområde är i sin tur uppdelat på ett antal resultatenheter (se
organisationskarta ovan). Tjänsteområdet Integration&Affärskonsulting är indelad i fyra
resultatenheter: Strategisk systemintegration, Integrationscenter samt Affärskonsulting.
Den 20 januari 1999 ingick den norska ’samferselminister’ Odd Einar Dörum och den
svenska näringsministern Björn Rosengren en avsiktsförklaring om att slå samman Telia
och Telenor i ett nytt bolag. Den 30 mars 1999 tecknades ägaravtal om ett samgående
mellan Telenor och Telia. Ett utav de krav som ställs på parterna vid ett samgående är
att det nya bolaget delprivatiseras och börsnoteras. Det innebär att Telia-koncernen
inför sommar och hösten 1999 är i startgroparna för ett omfattande integrations- och
förändringsarbete. Fusionsprojektet berör AK dels genom flera konsultuppdrag de har
fått i samband med detta, dels genom att gruppens organisation väntas att förändras
under hösten. Ledningen på både tjänsteområdes- och resultatenhetsnivå har ett
avvaktande förhållningssätt i organisationsfrågor, vilket skapar viss osäkerhet om
framtiden bland konsulterna. Osäkerheten består dock främst i organisationens
utformning. Vad gäller arbetstillfällen ger fusionen flera nya uppdrag för AK-gruppen.
4.1.2 Affärskonsultings affärsverksamhet
AK erbjuder enligt resultatenhetschefen och resultatenhetens affärsplan konsult- och
projektledartjänster inom områdena Strategisk IT och Business Management. Business
Management innebär för AK att tolka och värdera ett affärsprojekt, ett bolag eller en
verksamhet med avseende på främst affärsutveckling, -analys och -strategier. Strategisk
IT området innebär att hjälpa kund med att planera, analysera, realisera, införa, nyttja
och avveckla IT-stödsystem. AKs affärsverksamhet och tjänsteutbudet inriktar sig enligt
AKs affärsplan på Telia-koncernens affärs- och huvudprocesser, vilket innebär att deras
kunder återfinns främst inom Telia-koncernens bolag.
31
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
AKs kunder utgörs av ansvariga för olika resultatenheter och stabfunktioner samt IToch produktchefer inom Telia. Sedan fusionsplaner mellan Telia-Telenor sjösattes har
även Telenor i viss utsträckning varit beställare av konsulttjänster. AKs grupprespektive enhetschef menar att AK inte är bundet till att bara ta Telia-relaterade
kunder, men att efterfrågan från beställare inom Telia är så pass stor enligt
resultatenhetschefen att tid inte funnits för att fundera över möjligheten att ta externa
kunduppdrag. De menar dock att det finns en efterfrågan av deras tjänster från företag
utanför Telia-sfären.
Vad gäller beläggning inom gruppen så framhålls det av resultatenhetschefen och två av
konsulterna att efterfrågan på AKs är större än de har resurser att bemanna. Några
konsulter menar att det skulle vara vanligt att nya uppdrag ofta uppstår genom att
konsulterna ”säljer in varandra” när de är ute och jobbar i befintliga uppdrag, och menar
med det att arbetet ute i kunduppdrag och personliga nätverk är främsta källan till att
nya uppdrag kommer till AK.
Ett par konsulter menar att AKs kärnkompetens utgörs av gruppens samlade förmåga
att sammanföra affärsnytta med IT samt deras erfarenheter och nätverk inom Telia och
IT-/Telecomsektorn. En annan beskriver förmågan att ”hålla igång affärsrelationer” och
kompetensen att genomföra projekt med kundnyttan i fokus som Affärskonsultings
kärnkompetens. Samma person säger också att ”det enda vi har att sälja är oss själva och den
kunskap vi har”.
4.1.3 Organisationsstruktur
Organisationen bestod vid undersökningstillfället av 20 konsulter med
högskoleutbildning inom främst ekonomirelaterade ämnesområden. Några av
konsulterna har en teknisk studiebakgrund och har jobbat inom andra delar av Teliakoncernen. Fem av konsulterna arbetar och bor permanent på annan ort hos
uppdragsgivare.
Organisationens ledarskap utgörs av divisionschefen samt resultatenhetschefen.
Divisionschefen är ekonom och är den som startade verksamheten AK inom Telia Data
1997. Den nuvarande resultatenhetschefen har idag varit på plats i c:a tre månader. Hans
studiebakgrund är ekonomie doktor och han har jobbat som konsult på olika företag.
Han kom in till AK tidigt som konsult och bollplank till divisionschefen.
Organisationen är uppbyggd kring ‘resultatenhetschefen’ ‘divisionschefen’ och
‘konsulterna’. Resultatenhetschefen är övergripande gruppansvarig för rekryteringen av
nya konsulter, konsulternas arbete och resultatuppföljning. Divisionschefen är
resultatenhetschefens överordnade, men fyller även en operativ roll i form av bollplank
till affärskonsulterna. Två konsulter har enligt dem själva och resultatenhetschefen
informella roller som affärsutvecklare för AK:s s.k. ”practice-områdena” Business
Management samt Strategisk IT. Dessa har informellt utsetts av resultatenhetschefen
som gruppens ”andliga ledare” och förväntas ha en styrande roll vad gäller affärs- och
kompetensutvecklingen inom gruppen. De upplever sig dock ha det informella ansvaret
men inte de formella befogenheterna. Flera konsulter har också omnämnt dessa
personer i egenskap av att man vänder sig med frågor till dessa två. Dessa utgör även
bollplank för konsult- och divisionschefen i strategiska frågor.
32
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4.2 Affärskonsultings arbetsorganisation
Generellt gäller att konsulterna jobbar i projektform ute hos kund större delen av sin
arbetstid och att de där kan ha olika arbetsroller. De formella rollerna inom AK är
däremot få.
4.2.1 Arbete och rutiner
Enligt resultatenhetschefen ingår det i en konsults roll att vara ”generalist, ha konsultativ
förmåga, vara projektledare samt ha spetskompetens inom de produkter som av AK har
applicerats på Telias verksamhet”.
De formella rollerna inom AK är få enligt flera respondenter. Projektroller fördelas och
kompetenser och resurser förs samman för varje enskilt affärsprojekt och upplöses när
projektet avslutas. Resultatenhetschefen menar att ett konsultuppdrag innebär i grova
drag ”20 % analys av kundens specifika nuläge och problemsituation; 30 % arbete för
att leverera problemlösningen som stödjer kundens målbild; 40 % av tiden tillägnas det
praktiska genomförandet; och 10 % av tiden används till relationsbyggande”.
En konsult anser att arbetsorganisationen är ”lös och luddig”, och menar att med det att
den saknar struktur och form som kan ge ramar för konsulternas arbete. Denna
uppfattning ger flera konsulter uttryck för på olika sätt. Under intervjuerna har
begreppet ”adhocrati” använts av flera respondenter för att beskriva AKs sätt att
organisera arbetet i samband med genomförandet kunduppdrag. Alla konsulter uttalar
eller instämmer med att det inte finns några rutiner för hur uppdrag säljs in och
bemannas inom AK. Den eller de konsulter som sedan driver projektet jobbar i
projektform hos uppdragsgivaren. Resultatenhetschefen och två av konsulterna
respondenter framhåller också att en genomtänkt bemanning och urval av kunduppdrag
å ledningens sida är strategiskt viktigt och syftar då till kompetens- och
kunskapsutvecklingen inom gruppen.
Arbetsorganisationen har av en respondent beskrivits som ”virtuell”. Det i bemärkelsen
att varje konsult är utrustad med tekniska hjälpmedel som gör dem geografiskt
oberoende. Konsulternas befinner sig mesta delen av sin arbetstid ute på kundföretaget.
Alla konsulter säger att de är utrustade av företaget med mobiltelefon, bärbar dator,
elektronisk almanacka samt Internet-uppkoppling hemifrån. Via Telias intranät, som är
åtkomligt för konsulterna utifrån, har varje konsult tillgång till olika
informationstjänster, gemensam datalagring och e-postserver som är viktiga
informations- och arbetsverktyg i konsultarbetet.
Divisionschefen säger att det är en tuff arbetsmiljö med tanke på att arbete mot
deadlines med kort varsel. Resultatenhetschefen säger att konsultyrket innebär att kunna
leverera i tid. Konsulten måste också enligt honom vara flexibel med att resa mycket och
att hela tiden kunna ”sälja in sig själv” genom vad han presterar. Lojaliteten är i första
hand mot kunden En utav de två practice-ansvariga säger att det hela tiden är ”korta,
snabba puckar ” eftersom marknaden ”ömsar skinn 20 ggr/år”. Denna konsult säger
också att ”i det här jobbet är man alltid nyanställd”, och menar då att det krävs av en
konsult att ständigt hålla sig ajour och uppdatera sin kompetens och sina
branschkunskaper.
33
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4.2.2 Lönesystem
Lönerna är enligt resultatenhetschefen gruppbaserade men kompletteras med ett
osystematiskt gratifikationssystem. Resultatenhetschefen säger att vid de individuella
utvecklings- och löneförhandlingssamtalen finns det fyra aspekter som bör beaktas och
påverka den enskilda konsultens löneutveckling inom AK: i) antal debiterade timmar, ii)
bidrag till gruppens utveckling vad gäller kunskapsöverföring, iii) bidrag till att sälja in gruppen på nya
uppdrag, iv) personlig kompetensutveckling. Flertalet av konsulterna upplever dock att det är
främst beläggningsgrad och antal debiterade timmar som premieras inom gruppen och
vid utvärdering av deras arbetsprestationer under utvecklingssamtalen.
Flertalet konsulter anser att det idag inte finns klara incitament för att dela med sig av
kunskap, ej heller belöningssystem som återspeglar kvaliteten på deras arbete.
Debiteringstimmar och beläggning är en kvantitativ variabel som ofta upplevs
framhävas inom gruppen för att beskriva en konsults duglighet.
4.2.3 Ledarskap
Ledarstilen inom AK kan enligt några av konsulterna benämnas som ”management by
walking around” eller att det är ett ”värdebaserat ledarskap”, d v s ledning genom
kultursättning. Resultatenhetschefen finns alltid tillgänglig på kontoret då konsulterna
kommer in. Resultatenhetschefen menar att han ibland, i en positiv bemärkelse, ”tvingar
in” en del konsulter på uppdrag som passar deras profil genom att resonera och
diskutera med dem om projektupplägget. Han menar att han äger kundrelationen och
kan lägga sig i prissättning och utformning av genomförandet av ett konsultuppdrag.
Ledarskapet förutsätter acceptans av gruppen och är informellt betonad enligt både
chefer och flera konsulter. Resultatenhetschefen menar att konsulterna är ett ”egensinnigt
släkte” och att det därför är svårt att vara chef i en traditionell bemärkelse. Ledarskapet
måste enligt honom istället bygga på en ”komplicerad informell ledarstil” där han leder
genom kultursättning av värderingar. Med det menar han att han försöker inpränta vissa
värderingar och sätt att uppträda som han benämner som ”konsultmässiga”.
Gruppens inriktning och arbete styrs genom dialog mellan konsulterna och
resultatenhetschefen samt divisionschefen. Resultatenhetschefen säger dock att de
konsulter som är mer självständiga och säljer sig själva till nya uppdrag är mer
”svårstyrda” än de andra.
Resultatenhetschefen beskrivs som ”idéspruta, sista domare och som den som håller i rodret”
även om konsulterna agerar självständigt. Enligt flera konsulterna ger han mycket
informellt ansvar och ”litar på att saker blir gjorda”. Han har enligt ett par konsulter vunnit
förtroende som konsultförebild och har bidragit till en ökad stabilitet och kontinuitet
samt medvetandegjort en konsultkultur som de tidigare upplevde inte fanns. Enligt
resultatenhetschefen själv är också målet att ”få ordning på gruppen, bygga konsultlogik och
skapa kollegialt samspel”.
Utöver resultatenhetschefen utövar även divisionschefen ett ledarskap inom AK. Ett par
av konsulterna har sagt att han ibland dyker upp oanmäld på konsulternas interna möten
34
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
och ger sin synpunkter på det som diskuteras. Mötets utformning och utveckling blir på
så vis styrt enligt dem. En av konsulterna upplever att divisionschefen är mycket
upptagen men att han ändå försöker att finnas tillgänglig för konsulterna. Han trycker
på en gemensam syn inom gruppen och han formar också kulturen genom sin närvaro.
Han fyller enligt en annan konsult rollen som ”visionär, pådrivare, idékläckare och
resultatuppföljare”.
En av intervjupersonerna som tidigare jobbat på en annan avdelning inom Telia menar
att både resultatenhetschefen och divisionschefen tillämpar ”en annorlunda syn på de
underordnades roll”, och menar att konsulter och ledarna inom Affärskonsulting är
jämförelsevis jämställda.
4.2.4 Konsulterna
Enligt resultatenhetschefen ska de etablerade konsulterna ha två baskompetenser. De
ska kunna inneha en ”konsultativ roll och agera självständigt i relationen till kund samtidigt som de
ska ha projektledarkompetens”. Vad gäller rollerna inom den egna grupporganisationen är
dessa inte formellt definierade. Konsulter går in i olika roller över tiden beroende på
egna intressen och erfarenheter. Konsulterna förväntas i stor utsträckning kunna arbeta
självständigt och steget från att vara konsult till att bli egen företagare är inte långt, vilket
framhålls av i princip alla vi intervjuat.
Det finns vissa personliga egenskaper som enligt flera respondenter utmärker gruppens
konsulter. Dessa personer är enligt resultatenhetschefen ”resultatinriktade, individualistiska,
självständiga och kritiska personligheter” som inte tolererar att bli ”bossed around”. En konsult
säger att konsulter tillhör en typ personlighet som har stark inre drivkraft att prestera
resultat och som gärna ”har många puckar på gång samtidigt”. Enligt denna konsult får det
konsekvenser för ledarstilen, och menar att ”resultatenhetschefen skulle kanske behöva stoppa
folk istället för att pusha på som på andra arbetsplatser”. En av konsulterna säger att
konsulterna ofta är stressade och har ganska höga krav på sig, men upplever för egen del
att det ”mest är positiv stress”.
Ute i projekten hos kunder förväntas konsulterna vara dennes ”verktyg och hjälpreda”.
Lojaliteten ska ligga hos kunden och inte hos den egna organisationen i första hand. Det
är ett återkommande tema under flera av våra intervjuer. En konsult och
resultatenhetschefen förklarar det med att ”det är det som affärsverksamheten bygger på” och
innebär att det är kundens affärsintressen som ska tas tillvara i första hand. Under
projekttidens gång äger kunden därför i grova drag relationen till konsulten.
Det finns några personliga egenskaper som återkommit ofta under intervjuerna som
viktiga för att vara en bra konsult. Dessa är självständighet, drivkraft, affärssinne, analytisk
förmåga, social kompetens, kundorientering och resultatinriktning. Konsulterna ska enligt en
respondent kunna ”lösa affärsproblem på ett kreativt sätt, finna lösningar och att genomdriva dessa
hos kunden”. Vissa uppdrag kräver enligt en konsult ”att kunna vara lite av en kapten kaos”,
och syftar då till att konsulterna måste ha förmågan att hantera oförutsägbara eller
ostrukturerade arbetsförhållanden ute i uppdrag hos kund.
35
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4.2.5 Affärskonsulting som grupp
Gruppen som helhet består enligt flera konsulter och de två cheferna av starka individer
som är kreativa, drivna och ger uttryck för sina egna åsikter. Affärskonsultings
gruppkultur kännetecknas enligt divisionschefen av ”nybyggaranda”. En av konsulterna
uttrycker att ”gruppkulturen är entreprenöriell”. Dessa syftar till att AK består av drivna,
motiverade individer som ”måste vara eldsjälar”. En annan konsult säger att ”det finns plats
för nytänkande”. En av konsulterna påtalar att gruppkulturen skulle vara präglad av en
”manliga värld” vad gäller samtalsämnen och värderingar. En utav de två practiceansvariga säger att ”fokus ligger på individen och dennes utveckling” och att ”drivkraften ligger
främst hos individerna”.
Gruppen är svår att få ihop på en och samma gång. En konsult menar att det är ett
problem att konsulterna sitter fast i långa uppdrag eller jobbar på annan ort större delen
av sin konsulttid. Överlag ger konsulterna uttryck för att AK som grupp är svag. I de
flest fall har inte konsulterna kunnat berätta vad deras kollegor jobbar med för uppdrag
eller kund. Det finns enligt en konsult mycket att göra i gruppen såsom ”etablera
arbetsrotation inom gruppen, arbetsrutiner och stärka gruppkulturen”.
4.3 Affärskonsultings kommunikation och relationer
Ett generellt problem inom AK är att möten i allmänhet har låg uppslutning bland
konsulterna. Det beror enligt konsulterna att de ofta befinner sig ute hos kund och är
upptagna i sina projekt. Uppslutningen på både formella och informella möten är därför
i regel låg, sällan högre än en tredjedel enligt resultatenhetschefen. ”Man umgås
beroende på tid, situationsbestämt”. Många av konsulterna säger att de saknar allmän
information om verksamheten, tydlig information om möten och om varandras projekt.
4.3.1 Formella möten
Under den förre resultatenhetschefens tid hölls systematiskt möten c:a en gång i
månaden. Under mötena diskuterades bland annat organisation, affärsplan och kollegors
projekt. De avslutades med socialt umgänge. Sedan den nuvarande
resultatenhetschefens tillträde har inga systematiska möten förts. Han har haft
sporadiska möten, utvecklingssamtal med c:a hälften av konsulterna och planerar ett
större möte inom en snar framtid men han ser problem med systematiska möten.
Framför allt är det svårt att få konsulterna att komma till mötena eftersom de enligt sig
själva och resultatenhetschefen är upptagna i kundprojekt. Resultatenhetschefen säger
att det dessutom är ineffektivt med möten med så många som 20 personer, varför han
funderar på att dela upp gruppen i två delar.
Konsulternas uppfattning om de tidigare mötenas kvalitet varierar starkt. En del tycker
att de är ”tråkiga” eller ”tradiga”, medan andra tycker att de är bra och prioriterar dem.
En konsults uppfattning om de formella mötena är att ”kommunikationen är för
enkelriktad” från ledningens sida, och efterlyser därför mer dialog mellan ledningen och
konsulterna. Gemensamt för många är dock att den allmänt låga uppslutningen som är
ett viktigt skäl till varför man inte kommer. Flertalet tycker ändå att planerade formella
möten åtminstone en gång i månaden bör förekomma. En del vill ha krav från
resultatenhetschefen för att komma medan andra säger att det måste vara frivilligt att
komma. Flera konsulter säger att de motiveras att komma beroende på mötenas
36
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
utformning, dvs de kommer om mötena direkt stödjer den individuella utvecklingen och
kompetensen genom kunskapsöverföring.
4.3.2 Ämnesmöten
Inom affärskonsulting är mötena främst händelse- och situationsbestämda. En konsult
berättar att denne jobbar ibland i workshops med Affärskonsultings chefer då en viss
fråga behöver diskuteras eller då ett problem behöver lösas, dock ”inte så ofta som vore
önskvärt för att få ventilera och utveckla idéer inom gruppen”. Frågor som hanteras rör
affärsplan, planering av aktiviteter, Affärskonsultings roll gentemot ProSoft,
konceptualisering och paketering av Affärskonsultings kunskap och tjänsteerbjudande.
Ämnesmöten hålls av både divisionschefen och resultatenhetschefen, men det är
divisionschefens åsikt att det är upp till resultatenhetschefen att planera de eventuella
systematiska mötena.
Ett möte som det talades mycket om av respondenterna är en resa till Tenndalen där
AKs affärsplan togs fram under en dag genom att man jobbade dels i plenum och dels i
”bikupor”, d v s i grupper om två. På denna resa deltog endast en tredjedel, enligt de
flesta konsulterna p g a att man var upptagen i kundmöten. Uppsatsförfattarna deltog
under ett öppet hus för ProSoft och övriga Telia då man informerade om verksamheten,
samt under ett planeringsmöte inför detta.
4.3.3 Oplanerade sammankomster
De informella mötena beskrivs av divisionschefen som den huvudsakliga mötesformen.
Resultatenhetschefen säger att ”vi kämpar hela tiden för att få konsulterna att träffas och prata
med varandra”, och vill med det trycka på vikten av informella möten för den interna
kommunikationen.
Inom AK framträder flera typer av informella mötesformer, planerade såväl som
oplanerade. Bland de planerade mötena kan nämnas en kräftskiva i augusti samt en
delvis formell skidresa till Tenndalen i mars. Gruppen är ung och det är därför svårt att
tala om regelbundenheter på årsbasis, men mötena betraktas som populära och flera
konsulter säger att de hoppas att denna typ av sammankomst skulle ske oftare. Vidare
förekommer ölkvällar på puben, ibland spontana och ibland planerade. Initiativ till dessa
tas ibland av ledningen och är då ofta planerade, t ex i anslutning till formella möten.
Dessutom tas spontana initiativ av konsulterna själva. Soffan i kafferummet beskrivs av
några konsulter som en viktig mötesplats där spontana diskussioner som rör olika
”kunduppdrag och relaterade problem”. Luncher är också naturliga sätt att träffas för folk som
är på kontoret.
Under de informella mötena diskuteras både jobbet och rent sociala frågor. Flertalet
konsulter uppfattar frågor rörande vad andra konsulter jobbar med som särskilt viktiga. Man
ser de informella mötena som viktiga kanaler för att få information om andras projekt.
37
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4.3.4 Ledningens kommunikation
Divisionschefen och resultatenhetschefens sätt att kommunicera är delvis att finnas
tillgängliga på kontoret och över telefon. Resultatenhetschefen har skickat ut ett
”påskbrev” och ett ”valborgsbrev” via email sedan han blev tillsatt. Syftet var att
informera om den löpande verksamheten – bland annat den interna
kunskapsöverföringen, nyrekrytering och affärsutveckling – och boka in några datum
för möten och ett öppet hus för övriga Telia. Många konsulter saknar dock information
om vad andra konsulter har för kompetens samt vilka projekt de är inblandade i.
Ett par konsulter omnämner resultatenhetschefen i egenskap av ”personliga rådgivare
och bollplank”. Han beskrivs som samordnaren och ”festfixaren” som försöker att hålla
ihop gruppen genom att ordna tillställningar för att konsulterna ska träffas och utbyta
information. Styrning av konsulternas arbetsprestationer sker också enligt honom själv
genom att ge ”osminkad” feedback. Resultatenhetschefen uttrycker det som att ”vi drar
ner brallorna på folk”. Han menar med det att han är rak i sin kommunikation med de
enskilda konsulterna då något fungerar dåligt eller kan förbättras. Denna rakhet i
kommunikationen påtalas även av flera av konsulterna i intervjuerna.
Divisionschefen finns tillgänglig för konsulterna på kontoret och upplevs öppen för att
vara bollplank till konsulterna för idéer och projektplanering enligt flera konsulter.
Enligt några konsulter är divisionschefen och resultatenhetschefen generellt lätta att
kommunicera med och finns med i bakgrunden som bollplank till konsulterna.
Resultatenhetschefen och divisionschefens närvaro och tillgänglighet för informella
samtal är något som nämns av flera av konsulterna samt de två cheferna.
Resultatenhetschefens inställning i detta fall är att ”man kan inte tala till konsulterna, utan
man måste tala med dem i dialog.”.
4.3.5 Konsulternas kommunikation
Vanliga sätt att kommunicera inom AK är via email och telefon. Man har inga planerade
formella telefonmöten med exempelvis dem som jobbar på annan ort, utan
kommunikationen är snarare situationsbestämd. Det är ofta upp till den individuelle
konsulten att ta kontakt med andra konsulter eller ledningen för att ställa frågor som
problemlösning och arbetet, vilket fler konsulter säger att ”det inte sker så ofta som man
kunde önska”.
Kommunikationen inom AK beskrivs av de allra flesta som rak och öppen. Detta är
också allmänt uppskattade egenskaper inom gruppen: att vara öppen, rak och lyhörd.
Denna kommunikationsstil uppskattas av konsulterna och representeras väl av cheferna.
Flera konsulter ger uttryck för att det är lätt att prata med alla och att det inte finns
något ”glapp mellan yngre och äldre” inom AK vad gäller kommunikation och
sammanhållning.
En annan aspekt av kommunikationen är att det är upp till den individuelle konsulten
att söka kontakt och fråga om han/hon undrar något. De flesta ser inget problem i
detta, även om de önskar mer information från ledningen. En konsult tycker dock att
man på grund av tidsbrist inte får svar när man frågar. En annan tror att en del inte alltid
38
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
vågar fråga på grund av risken att känna sig dum. Ytterligare en annan konsult anser att
”man allmänt är dåliga på att dela med sig av sina misstag inom AK ”.
4.3.6 Interna relationer
En viktig utgångspunkt för att förstå AKs interna relationer är att konsulterna sällan är
på kontoret; normalt är endast cirka två konsulter där samtidigt. Dessutom är det
generellt en dålig uppslutning vid gruppsammankomster. Konsulterna har aldrig träffats
alla samtidigt och flera konsulter har inte ens träffat varandra enskilt.
Konsulterna fördelar sig jämnt i ålderskategorin 30-50 år. Fördelningen avseende kön
motsvarar ungefär 40 % kvinnor. Den vanligaste uppfattningen bland de intervjuade är
att balansen är bra och att det inte råder någon skevhet i gruppbildningar eller
asymmetri i kommunikationen avseende könsfördelning och åldersfördelning.
Avvikande uppfattningar finns dock i ett par fall.
Konsulterna har till viss del sina egna externa kontaktnät inom koncernen Telia. En
strävan inom AK, enligt resultatenhetschefen, är att man ska jobba två konsulter i varje
projekt. En annan strävan är att nyanställda konsulter ska jobba ihop med
seniorkonsulter. Konsulterna jobbar i praktiken oftast ensamma ute hos kund, eller i par
i några enstaka fall.
På frågan om man skulle kunna jobba som egen företagare istället för inom AK var
svaren varierande bland respondenterna. Flera sa att steget inte var så långt eftersom
man ändå jobbar så pass individuellt idag men att man inte ville på grund av
grupptillhörigheten. Andra svarade att man behövde gruppen för att ”lära sig och utvecklas,
samt för att få in spännande projekt eller för att slippa administration”. Några konsulter säger att
de känner missnöje med att gruppgemenskapen är låg till följd av att man träffas så
sällan.
Relationerna till cheferna framställs överlag som goda. De beskrivs båda som ”lätta att ha
att göra med”, ”lätta att prata med” och ”ärliga”. De uppskattas även för att vara tillgängliga,
speciellt resultatenhetschefen som ”alltid är öppen för samtal” enligt flera konsulter.
En intervjuad konsult med kontor på annan ort tycker inte att distansarbetet innebär
några större svårigheter eller problem. Konsulten anser gruppsamhörighet inom AK
vara viktigt, men anser att i praktiken känns grupptillhörigheten vara starkare med det
lokala kontoret. Flera konsulter säger att de önskar bättre vetskap om andra konsulters
kompetens samt vilka projekt de jobbar i och har jobbat i, för att kunna ta del av de
övrigas kunskaper i eget arbete. Denna önskan delas av ett flertal konsulter inom AK.
4.3.7 Externa relationer
Affärskonsulterna jobbar i projektform som konsulter och projektledare inom de flesta
av Telia områden. Konsulterna är oftast inblandade i flera projekt samtidigt enligt de
flesta vi har intervjuat. Projekten har mycket varierande varaktighet i tidslängd.
Konsulterna jobbar i nära relation till kunderna. Man har inga etablerade formella
39
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
samarbeten med andra konsultfirmor. De relationer man har utanför Telia grundar sig
på personliga kontakter.
Konsulterna har egna relationsnät med kunder inom Telia och använder dessa för att
sälja in AK. Kundrelationerna beskrivs av flera konsult som den ”främsta källan till
kompetensutveckling”. Ärlighet i relationen till kund uppfattas som viktig. Man strävar
också efter att ta helhetsansvar för kundens affärer tillsammans med de övriga
resultatenheterna inom tjänsteområdet Integration & affärskonsulting. Ärlighet i
relationen till kund uppfattas som viktig. Konsulterna har egna relationsnät med kunder
inom Telia och använder dessa för att sälja in AK.
Det är en vanlig uppfattning bland konsulterna att ”kunden prioriteras alltid före det interna
arbetet”. Detta innebär enligt en konsult att ”konsultarbetet medför en dubbel lojalitet: mot kund
och mot AK”. Resultatenhetschefen ser ett problem i att kunderna håller kvar konsulterna
så länge att de riskerar att fastna i kundorganisationerna. AK debiterar i dagsläget
kunden per timme, vilket tillåter kunden att ”hyra in” kompetenta projektledare från AK
under lång tid.
4.4 Kunskapsutveckling och spridning inom
Affärskonsulting
4.4.1 Kunskaper och kompetenser
Fundamenten i AKs verksamhet är enligt respondenterna och affärsplanen ”unik
Teliakunskap”, dvs god kännedom om Telia jämte ett bra kontaktnät inom
Teliakoncernen – samt kunskap och kompetens inom ”de två kompetensbenen” Strategisk
IT och Business Management. Detta innebär kunskap inom telekom och IT, men även
kompetens som affärskonsult och projektledare. Divisionschefen uppfattar kunskap
inom IT och telekom som relativt lättillgänglig, medan förmågan att omsätta de metoder
och modeller man arbetar efter uppfattas som särskilt viktig ur ett organisatoriskt
perspektiv. Flera konsulter tycker att den viktigaste kunskapen inom AK är ”att vara
konsult och projektledare och allt vad det innebär”, även om de tycker att fackkunskap inom IT
och telekom också är viktigt. En konsult betonar att ”vi är ekonomer”. Konsulten menar
att kunskap inom IT och telekom kan inhämtas vid behov medan ekonomisk insikt och
fokus på affären är det som AK är duktiga på.
Organisationens kunskap och kompetenser består idag enligt många främst av
individernas samlade kunskaper och kompetenser. ”Om någon slutar försvinner kunskapen
med den personen” är en vanlig uppfattning bland konsulterna. Detta gäller individens
allmänna kompetens som affärskonsult men även dennes konkreta kunskap om
modeller och metoder samt fackkunskap.
Viktiga individbundna kompetenser är de som rör konsult- och projektledarrollen. De
innefattar social kompetens, lyhördhet och att vara generalist. Enligt
resultatenhetschefen odlar man dessa kompetenser via rekrytering och stärker dem
sedan genom ”kultursättning av värderingar”.
40
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Affärsplanen är enligt en konsult ett försök till att beskriva Affärskonsultings
gruppgemensamma arbetssätt. Arbetssteg och metoder för de två practice-områdena
Business Management respektive Strategisk IT görs i allmänna ordalag. Dessa
formulerades under en konferensresa till Tänndalen i februari 1999, och är alltså en
resultatet av ledningspersonerna och några av gruppens konsulter att formulera
arbetsgången i projekt.
Telia-koncernen har två formaliserade projektmetoder som finns beskrivna och
tillgängliga för alla anställda på koncernens intranätet. Dessa omnämns av några
konsulter som gemensamma arbetsmodeller som de använder sig av. Fler är dock de
konsulter inom Affärskonsulting som säger sig känna till dessa, men som antingen inte
har tillämpat dem eller som säger att de bara känner till dem vid namn.
Resultatenhetschefen menar att konsulternas arbete kan jämföras med en hantverkares:
”våra konsulter är skorstensmurare. Vi säljer erfarenheten att vi gjort ’skorstenar’ tidigare, är bra på
det och har tillgång till murare, murslevar och andra verktyg”. Däremot är erfarenheter och
konsulternas verktyg inte formulerade och dokumenterade. En utav de två practiceansvarig konsulterna säger att ”de konceptuella kartorna idag är individberoende”, och menar
att det inte finns ett gemensamt synsätt inom gruppen på organisationens arbetsverktyg
och modeller för problemlösning. De två practice-ansvariga tillsammans med två av
konsulterna och resultatenhetschefen säger att modeller och arbetsmetoder försvinner
med individerna när de lämnar organisationen. Detta till följd av att arbetsmetoderna
inom gruppen varken är artikulerade eller dokumenterade så att andra konsulter kan ta
del av dem. Resultatenhetschefen menar dock att man inom organisationen strävar efter
att ”produktifiera sina tjänster och kompetenser för att kunna leverera dessa till ett fast pris”.
Konceptutvecklingsarbetet uppfattas som viktigt men blir inte av p g a tidsbristen och
kundprioriteten enligt några konsulter. OH-bilder representerar paketerade kunskaper
och uttrycker erbjudandet gentemot kund.
4.4.2 Individuellt lärande/utveckling
De flesta konsulterna säger att man lär sig successivt att vara affärskonsult och
projektledare genom erfarenhetsinlärning i kundprojekten. Lärprocessen för att utveckla
projektledarkompetens beskrivs av en konsult som att spela ett datorspel: ”man spelar på
samma bana och blir bättre och bättre, men svårigheten ökar allteftersom”. En annan konsult talar
om hur referensramen vidgas ju mer man jobbar. Möten generellt uppfattas av några
som bidragande till den individuella kunskapsutvecklingen. De flesta konsulter har svårt
att formulera hur den egna kompetensen utvecklas. De kan inte redogöra för vad de lär
sig i projekten utan kan bara konstatera att de utvecklas och blir bättre.
Flera av konsulterna talar också om lärande och utveckling genom att arbeta
tillsammans med andra konsulter, genom ”sparring med medarbetare”. Speciellt gäller detta
”mjukare kunskaper såsom projektledarkompetens”. ”Man lär sig själv genom att hjälpa andra”.
Ingen av konsulterna hade någon egentlig introduktionsutbildning när de började som
affärskonsulter. Det är en allmän uppfattning inom AK att det är som en konsult säger
”upp till individen att söka information och fråga någon vid problem”. När det gäller den fackliga
kunskapen inom IT och telekom är det enligt de flesta konsulterna ”upp till individen att
hålla sig à jour” med hjälp av tidsskrifter, konferenser, tidningar, studiebesök etc.
41
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
4.4.3 Organisatorisk utveckling
Enligt affärsplanen 1999 ska Affärskonsultings interna verksamhetsutveckling i
huvudsak ske genom gruppen egen kompetensutveckling samt genom utveckling av sina
erbjudanden och metoder. Resultatenhetschefen och de practice-ansvariga konsulterna
säger också att en genomtänkt bemanning av projekt är strategiskt viktigt för
Affärskonsultings utveckling. I praktiken medger de dock att så inte sker.
Utveckling av Affärskonsulting som affärsorganisation sker enligt olika konsulter och
cheferna genom att:







”Ta uppdrag som faller inom vårt erbjudande och bemanna dem på ett övervägt sätt för att
utveckla oss.”
”Ta uppdrag utanför erbjudandet men som utvecklar vår förmåga inom erbjudandet. Det kan
vara uppdrag utanför Telia.”
”Ständigt arbeta med rekrytering, även om behovet för stunden är lågt.”
”Fortlöpande arbeta med vårt erbjudande och våra koncept.”
”Använda utvecklingsprogram anpassade för oss.”
”Använda konferenser och kurser för att inhämta kunskap.”
”Aktivt följa utvecklingen på konsultmarknaden och bygga nätverk med duktiga konsulter.”
AK ambitioner enligt ovan uppfylls inte till fullo i verkligheten. Nya uppdrag bemannas
inte alltid övervägt utan ofta ’adhoc’ bestämt av vem som har tid samt genom att man
”säljer in” varandra. En konsult uttrycker att ”folk är så upptagna med sitt att de inte orkar
engagera sig i affärsutvecklingen”.
Divisionschefen berättar att ”många kläcker idéer rörande affärsutveckling”. Enligt honom
samlas grupper spontant och utvecklar koncept och affärer i ”självstyrande grupper”. En
konsult liknar affärsutvecklingen vid ett ”lotteri”. Resultatenhetschefen uttryckte vid ett
tillfälle att ”hur gruppen utvecklas står lite skrivet i stjärnorna”. Resultatenhetschefen säger att
vid lönesättnings ska konsulternas ”bidrag till gruppens utveckling” ha betydelse. Det
innebär att sälja in varandra, att hjälpa till med rekrytering samt att deltaga vid interna
konceptutvecklingsmöten. Detta upplever dock ingen av de konsulter som vi intervjuat
vara fallet.
4.4.4 Kunskapsöverföring
Samtliga konsulter säger att kunskapsöverföringsprocessen fungerar dåligt inom AK.
Samtliga tycker också att kunskapsöverföring är viktigt och känner att viljan finns hos
alla men inte tiden, engagemanget, befogenheterna etc. En viktig del som saknas bland
många konsulter är kunskap om andras kunskap och kompetens, vilket enligt en konsult
gör att ”det finns hela tiden en uppenbar risk att hjulet återuppfinns på nytt”. En annan del som
saknas är den gemensamma ansträngningen att ta fram nya koncept baserat på olika
personers kunskaper genom korsbefruktning. Vidare saknas allmän information om den
löpande verksamheten.
Vi
har
tidigare
beskrivit
formella
och
informella
möten
som
kunskapsöverföringsaktiviteter och går inte närmare in på det här. Vi kan dock nämna
det konceptutvecklingsarbete som pågår under en del av dessa. Det har hänt att några
42
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
konsulter samlas med divisionschefen för att utveckla tjänstekoncept av den kunskap de
besitter. Man ”konceptualiserar sina kunskaper och paketerar dessa i form av OH-bilder” vilka
representerar AKs ”leveransobjekt” gentemot kund.
En aspekt av kunskapsöverföringen som beskrivs av flera konsulter som viktig för att
lära sig är att arbeta tillsammans. Att jobba ihop är enligt dem ett bra sätt för att ta del
av varandras kunskaper och kompetenser. Speciellt gäller detta de kunskaper som rör
”hur man jobbar” som konsult och projektledare. En konsult tycker därför att det vore
nyttigt om konsulterna kom samman för att jobba ihop under 1-2 dagar med jämna
mellanrum.
Centrala tankegångar på ledningsnivå inom AK är för närvarande något som benämns
”Affärskonsultings konceptuella Kapitalet”, vilket beskrivs som AKs namn på sitt
intellektuellt kapital. Resultatenhetschefen
beskriver det som Affärskonsultings
”varumärke”, som ”hur vi jobbar”, som ”kulturen”, som ”ordning och reda på torpet”, som ett
sätt att få alla på ”samma våglängd”, som ett ”kit till nyanställd” och som ”konsultens
verktygslåda”. Som del av KK är ett förslag att skapa en pärm samlar gruppens kunskaper,
metoder och modeller, erfarenheter genom OH-bilder. En del konsulter är väl förtrogna
med begreppet, andra har endast hört talas om det medan ytterligare andra aldrig har
hört uttrycket. Alla konsulter är dock överens om att de tankegångar som KK
representerar är viktiga. Det konceptuella kapitalet är idag därför mest tankar och idéer
på ledningsnivå.
Tidigare försök inom området kunskapslagring är ”den gyllene A4:n” samt en intranätbaserad knowledge managemant-ansats. Den gyllene A4an var ett försök att kodifiera de
erfarenheter som vunnits i kundprojekt. Tanken var att den skulle skrivas efter varje
avslutat projekt och redogöra för projektets arbetsgång, vilka metoder som använts och
hur de användes, samt personliga erfarenheter och reflektioner. Endast en gyllene A4a
skrevs. Skäl var att det tog tid som man hellre lade på mer omedelbara angelägenheter
som kundbesök. ”Ytterligare något att skriva.” Den intranät-baserade lösningen användes
inte heller därför att konsulterna inte tog sig tid att lägga in information. Uppfattningen
om de olika sätten att lagra kunskap är att de är bra och nödvändiga men också att
incitament krävs för att det ska bli av med kunskapslagring. De flesta säger att de skulle
ta del av en erfarenhetsbank eller ett kunskapslagringssystem om det fanns färdigt för
nyttjande. Idag finns enligt alla respondenter inga sätt att systematiskt lagra kunskap
inom AK. De projektrapporter som skrivs till kund finns lagrade på konsulternas
hårddiskar och är alltså inte tillgängliga för andra.
4.5 Sammanfattning och reflektion
Resultatenheten Affärskonsulting jobbar i projektform som konsulter och projektledare
åt kunder inom hela Telia-koncernen. Man fokuserar på kundens affärer och hur man
kan förbättra dessa. I projekten är man oftast en eller två konsulter i projektgrupper hos
kunden, d v s man är sällan på kontoret. Det nära samarbetet med kunden och
fokuseringen på dennes affärer innebär samtidigt att konsulterna fokuserar mindre på
den interna verksamheten.
Tongivande och viktiga kulturskapare är de båda cheferna. Resultatenhetschefen är
förebild som erfaren konsult och förmedlar därför vad som är bra konsultegenskaper.
43
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Båda cheferna vill skapa gemensamma perspektiv inom AK. Cheferna representerar en
öppen och rak kommunikationsstil som uppskattas inom gruppen.
Man har en del möten inom Affärskonsulting, men inte regelbundet. I regel är det låg
uppslutning på mötena av ett antal anledningar. För det första prioriteras
kundengagemang före interna möten, för det andra kommer få därför att de vet att få
kommer (den låga uppslutningen är självuppfyllande) och för det tredje känner individer
att det är upp till dem om de vill komma. Den sista anledningen belyser en viktig aspekt
av Affärskonsultings kultur: att den är individualistisk. Många av konsulterna säger att de
nästan lika gärna kan jobba som egna. Kompetensutveckling och uppdatering av lämnas
till individerna att sköta efter eget huvud.
”Adhocrati” var ett vanligt förekommande ord som dök upp under intervjuerna.
Konsulterna fäste det vid sammanhang som affärsutveckling, kunskapsöverföring,
mötesfrekvens och organisationsstruktur.
Man har vid tidigare tillfällen försökt skapa kunskapsdokumenteringssystem men det har
inte fungerat. Skäl som lades fram av respondenterna var bland annat att man kände att
man inte såg den direkta nyttan för sig själv med att anstränga sig för andra, d v s
organisationen. Vi uppfattar det som att det krävs mer konkreta incitament inom AK
för att ett dylikt system ska fungera.
44
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
5 TOLKNING OCH SLUTSATSER
Vi har tidigare i kapitel tre redogjort för den teoretiska begreppsram som ligger till
grund för våra tolkningar av det empiriska materialet. För att förtydliga kan vi säga att vi
använder Nonakas och Hedlunds kunskapsmodell som stomme. Den kompletteras med
Sveibys, Bruzelius, m fl. begreppsapparater som rör organisationer, kunskap och
lärande.
5.1 Affärskonsultings kunskapsagenter
Enligt värt synsätt skapas och bärs kunskap av de sociala aktörerna inom
Affärskonsulting. Dessa kallas av Nonaka och Hedlund kunskapsagenter som finns på
fyra nivåer: individ-, grupp-, organisations- och interorganisatoriska nivån. Dessa är
kunskapsagenter och bärare av explicita och tacita kunskapsformer. Nedan har vi ställt
upp en sammanfattande översikt av Affärskonsultings kunskapsformer och agenter:
Individ
Explicit
dimension
Tacit
dimension
Grupp
Konsulternas
hårddiskar,
konceptuella
modeller, projekt
Telia-kunskap,
telecom/
IT-kompetens,
Kontaktnät,
projekterfarenhet
konsultfärdigheter,
projektledarfärdigheter
Gruppkultur,
konsulterfarenhet,
projektkoordinering
Organisation
Nätverksrelationer
Rekrytering,
affärsplan,
kunder/kompetenser
inom Telia-Telenor
Projektmodeller,
metoder,
branschkunskaper,
mm
Organisationskultur
?
5.1.1 Individnivån
På individnivå är bokföringskunskaper enligt Nonaka och Hedlund exempel på explicit
individkunskap. Tacit individkunskap kan exempelvis vara förhandlings- eller
försäljningsvana.
De fackliga branschkunskaper inom IT och telekom som konsulterna besitter är i
huvudsak en explicit kunskapsform. Konsulterna förväntas själva inhämta den kunskap
som är nödvändig från tidskrifter, konferenser etc. Dessa kunskaper är fritt tillgängliga
45
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
inom branschen och betraktas inte som de viktigaste kunskaperna inom AK. Vi
uppfattar därför inte IT- och telekomkunskap som kärnkompetens.
Modeller och verktyg finns vissa fall i explicit form, till största delen knuten till individer
inom AK men även hos högre agenter. Dessa betraktas inte som kärnkompetens,
däremot möjligen förmågan att använda dem och förmågan att skapa dem. ”Om någon
slutar försvinner kunskapen med den personen” är dock en vanlig uppfattning bland
konsulterna.
Kunskaper som av konsulterna betraktas som viktiga är ’kunskaper om andras
kunskaper’. Vi avser här kunskaper eller kännedom om vilka kunskaper, kompetenser
och erfarenheter som andra konsulter har. Ett flertal konsulter uttryckte avsaknad av
sådan kunskap: ”det är en stor brist att man inte vet vad för kompetens folk har”. Vi urskiljer
därför dessa kunskaper på individnivån och gruppnivån, men inte på den
organisatoriska nivån. Till del kan sådan kunskap representeras av ren information
varför den kan kategoriserar som explicit. Vi anser även att kunskapen kan vara av
otydligare karaktär: man har t ex en intuitiv känsla av att någon är bra på något. Därför
kan denna kunskap även beskrivas som tacit.
Projekt i kundrelationen avslutas med ’projektrapporter’ till kund som kan betecknas
som en explicit kunskapsform. Denna typ av rapportering sprids dock inte till andra
agentnivåer inom Affärskonsulting.
De erfarenheter konsulterna får från projekten är i hög grad av tacit karaktär.
Konsulterna har svårt att uttrycka vad de lärt sig i kundprojekten. De konstaterar att de
utvecklas, får breddad referensram, mognar som konsulter etc. I detta sammanhang har
metaforer använts av både konsulter och resultatenhetschefen. Lärprocessen för att
utveckla projektledarkompetens beskrivs av en konsult som att spela ett datorspel: ”man
spelar på samma bana och blir bättre och bättre, men svårigheten ökar allteftersom”.
Resultatenhetschefen menar att konsulternas arbete kan jämföras med en hantverkares:
”våra konsulter är skorstensmurare. Vi säljer erfarenheten att vi gjort ’skorstenar’ tidigar”. Vi ser
därför konsult- och projektledarkompetensen som exempel på tacit kunskap som är
påfallande individbunden inom Affärskonsulting.
Inom Affärskonsulting är personliga relationer viktiga för inlärning och
kompetensutveckling. Kundrelationerna beskrivs av flera konsult som den ”främsta
källan till kompetensutveckling”. Kundrelationer upprätthålls av konsulterna själva. Flera av
konsulterna talar om lärande och utveckling genom att arbeta tillsammans med andra
konsulter, genom ”sparring med medarbetare”. Speciellt gäller detta ”mjukare kunskaper såsom
projektledarkompetens”. ”Man lär sig själv genom att hjälpa andra”.
5.1.2 Gruppnivån
Explicit gruppkunskap kan enligt Nonaka och Hedlund vara dokumenterade
projekterfarenheter från ett gemensamt projekt. Tacit gruppkunskap är exempelvis
vanan att jobba i och koordinera projekt tillsammans inom en grupp.
På gruppnivån finns i liten utsträckning kunskaper om de modeller och verktyg som
konsulterna jobbar med samt kunskaper om andras kunskaper enligt ovan.
46
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Delade förhållningssätt, attityder och värderingar inom en grupp är delvis tacita
kunskapselement. Det finns undergrupper inom AK i meningen att konsulterna och
cheferna känner varandra olika väl. Man umgås privat med vissa och har knappt eller
aldrig träffat andra. De som umgås eller jobbar med varandra får naturligen mer inblick i
varandras kunskaper än andra. Vi syftar här främst på de två konsulter som informellt
har utsetts av resultatenhetschefen som gruppens ”andliga ledare” vad gäller
affärsutvecklingen inom AK. Den ena fungerar dessutom som ”bollplank för konsult- och
divisionschefen i strategiska frågor”. Både tacita och explicita kunskaper finns koncentrerade
inom dessa grupper. De har dessa roller informellt utan formella befogenheter, vilket
gör dem till en undergrupp bland konsulterna. Dessa får mer kunskap och insyn än
andra i frågor som rör Affärskonsultings verksamhet och projekt.
5.1.3 Organisationsnivån
Explicit organisationskunskap motsvaras enligt Nonaka och Hedlund av exempelvis
organisationskartor och beslutsstrukturer. Tacit organisationskunskap motsvaras av
exempelvis företagskulturens gemensamma värderingar och mönster för handling i en
organisation.
Ett tydligt exempel på explicit, organisatorisk kunskap är AKs affärsplan som togs fram
av både ledningen och c:a en tredjedel av konsulterna under en resa till Tenndalen i
mars. Denna finns tillgänglig för alla inom AK och beskriver företagets affärsidé,
verksamheten, rekrytering, arbetssätt inom de två områdena Business Management och
Strategisk IT, framtida utveckling mm. En del modeller och arbetsverktyg finns även på
den organisatoriska och interorganisatoriska nivån, dvs standardmodeller inom Telia.
På frågan vad som är AKs styrkor svarade de flesta konsulterna att man hade god
kunskap om Telia-koncernen. Den unika inblicken i Telia understödjer enligt dem AKs
konkurrenskraft gentemot andra konsultfirmor. Detta kan sägas gälla hela
organisationen AK även om relationerna ofta upprätthålls på individbasis och speciella
kundkunskaper inom Telia innehas av individer.
Det konceptuella kapitalet, KK, representerar en strävan att skapa organisatorisk,
explicit kunskap av tacita kunskapselement från individer, grupper och organisationen.
Man vill formulera erfarenheter, arbetssätt, de metoder och verktyg man använder mm
och sätta dessa på pränt i en ”pärm”. Någon pärm finns inte idag men vi låter KK stå
som explicit, organisatorisk kunskap. Det faktiska arbetet med KK förekommer inte
idag OH-bilderna är det som idag representerar organisatorisk artikulerad kunskap. En
utav de två practice-ansvarig konsulterna säger dessutom att ”de konceptuella kartorna idag
är individberoende”, och menar att det inte finns ett gemensamt synsätt inom gruppen på
organisationens arbetsverktyg och modeller för problemlösning.
Kulturen inom organisationen förmedlar vad som är en bra konsult genom det språk
som används av konsulter och resultatenhetschefen. Affärskonsultings gruppkultur
beskrivs av respondenterna i ordalag som ”nybyggaranda”, att ”gruppkulturen är
entreprenöriell”, att ”det finns plats för nytänkande”, ”fokus ligger på individen och dennes utveckling”
och att ”drivkraften ligger främst hos individerna”. Bra konsultegenskaper beskrivs på
liknande sätt av alla konsulterna Dessa är självständighet, drivkraft, affärssinne, analytisk
förmåga, social kompetens, kundorientering och resultatinriktning. Konsulterna ska enligt en
47
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
respondent kunna ”lösa affärsproblem på ett kreativt sätt, finna lösningar och att genomdriva dessa
hos kunden”. Det finns alltså en värderingsstruktur som i princip är klar för alla inom
Affärskonsulting. Detta är en del av Affärskonsultings gruppkultur och tillhör en tacit
kunskapsform på organisationsnivå..
5.1.4 Den interorganisatoriska nivån
Explicit kunskap på den interorganisatoriska nivån representeras enligt Nonaka och
Hedlund av exempelvis formella arbetsmetoder eller intangibla tillgångar som juridiskt
tillhör en annan organisation men som kommer den egna organisationen tillgodo. Tacit
kunskap på den interorganisatoriska nivån motsvaras av goodwill eller positiva
kundattityder på marknaden. Denna kunskap tillhör alltså inte den egna organisationen
utan finns i gränssnittet mellan den egna och andra organisationer och/eller
kundgrupper.
5.2 Affärskonsultings organisatoriska
kunskapsstrukturer
Organisatorisk kunskap skiljer sig från individuell kunskap genom att den delas eller är
tillgänglig för alla i en organisation. Det är antingen generella färdigheter och
kompetenser, kognitiva kartor och värderingar eller förkroppsligad kunskap.
5.2.1 Färdigheter
Kompetenser, förmågor och intellektuella resurser utgör kunskap i form av färdigheter.
Kompetensbegreppet finns både på individnivå och på organisationsnivå. En
organisations samlade förmåga att vara konkurrenskraftig kallar Prahalad och Hamel för
kärnkompetens. En organisations kärnkompetens skiljer sig från tröskelkompetens. Det är
den kompetens som krävs för att verka och fungera i en bransch, medan
kärnkompetensen ger företaget strategiska konkurrensfördelar. 74
Konsulternas kompetenser och bakgrunder varierar inom Affärskonsulting.
Sammanfattningsvis kan sägas att de antingen har en teknisk eller ekonomisk bakgrund
och är intresserad av IT:s koppling till organisationer och dess affärer. Flera av dem har
jobbat på andra positioner inom Telia eller inom ett annat IT/Telecom-relaterat företag.
Det vanliga är dock att konsulterna finner en nisch inom specifika practice-områden
som exempelvis projektgranskning, affärsutveckling och kostnad-nyttovärdering av ITstödsystem.
För att tala om färdigheter som representerar Affärskonsulting ur ett generellt
perspektiv vill vi lyfta fram projektledning, förmågan att hantera och bygga sociala relationer samt
analytisk förmåga.
Resultatenhetschefen säger att ”konsulten är på samma gång analytiker, kreatör och designer av
vägen till målet att lösa kundens problem”. En vanlig uppfattning bland konsulterna är att det
krävs självständighet, affärssinne, analytisk förmåga och drivkraft för att fungera som
konsult. Det innebär att självständigt och förutsättningslöst kunna analysera en
74
Prahalad, Hamel (1990), 79-91
48
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
problemsituation ur kundens perspektiv, och att komma med förslag till hur det kan
lösas på ett fördelaktigt sätt.
Konsulterna jobbar oftast hos kunden under arbetsförhållanden som många av
konsulterna beskrivit som både oförutsägbara och ostrukturerade – ”man måste vara lite av
en Kapten Kaos”. Ett par konsulter menar att AKs kärnkompetens utgörs av gruppens
samlade förmåga att sammanföra affärsnytta med IT samt deras erfarenheter och
nätverk inom Telia och IT-/Telecomsektorn. En annan beskriver förmågan att ”hålla
igång affärsrelationer” och kompetensen att genomföra projekt med kundnyttan i fokus
som Affärskonsultings kärnkompetens. Samma person säger också att ”det enda vi har att
sälja är oss själva och den kunskap vi har”. Social kompetens, analytisk förmåga, lyhördhet och
drivkraft har under intervjuerna varit återkommande termer vad gäller konsulternas
kompetens och färdigheter.
5.2.2 Förkroppsligad kunskap
Förkroppsligad kunskap är tillämpningar av kunskap som finns i företagsorganisationer.
Exempel på det är enligt Bruzelius produkter, marknadskoncept och artefakter i form av
arbetsredskap, produkter/tjänster, arbetsprocesser och patent.75
Påfallande inom Affärskonsulting är att den kunskap som finns i liten utsträckning är
gemensamt artikulerad. De arbetssätt och metoder som används av enskilda konsulter är
antingen inte spridda inom gruppen eller inte artikulerade. ”Gyllene A4:an” och ITbaserat knowledge management verktyg är ansatser till att dokumentera projekt och
erfarenheter inom Affärskonsulting, men dessa har ”aldrig tillämpats kontinuerligt i
praktiken bland konsulterna”. Telia-koncernen har två formaliserade projektmetoder som
finns beskrivna och tillgängliga för konsulterna på Telias intranät. Dessa omnämns av
några konsulter som gemensamma arbetsmodeller som de använder sig av. Fler är dock
de konsulter inom Affärskonsulting som säger sig känna till dessa, men som antingen
”inte har tillämpat dem” eller som säger att de ”bara känner till dem vid namn”. Det närmaste
Affärskonsulting har som kan beskrivas som förkroppsligad kunskap är de OH-bilder
som produceras i stor omfattning i samband med projektfördragningar och
kundpresentationer. OH-bilder representerar ”paketerade kunskaper och uttrycker erbjudandet
gentemot kund”.
5.2.3 Kognitiva kunskaper
Den kognitiva kunskapsbasen i organisationer’ bygger på gemensamma mentala
modeller och uppfattningar som hålls av organisationens medlemmar. Dessa innefattar
organisatoriska doktriner, referensramar, mentala kartor, kunskapsbaser eller
intersubjektiva verklighetsperspektiv kognitiva kartorna, minnen, myter och ideologier
som förvarar principer, värderingar, riktlinjer och uppfattningar om inre och yttre
relationer. 76
Det finns en uppsättning uppfattningar och värderingar som är gemensamma för
aktörerna inom Affärskonsulting. Dessa rör konsultyrket och hur ”en bra konsulterna
75
76
Bruzelius, m fl. (1995), s 213
Håkansson, m fl (1993), s 16-17
49
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
agerar mot kund och internt inom Affärskonsulting”. Dessa bärs upp av en gemensam språklig
begreppsapparat som vi funnit att konsulterna och cheferna är omedvetna om att den
existerar. Däremot har det varit tydligt för oss som undersökare att aktörerna uttalar sig i
likartade värderingstermer om konsultrollen. Det finns vissa personliga egenskaper som
enligt flera respondenter utmärker gruppens konsulter. Dessa personer är enligt
resultatenhetschefen ”resultatinriktade, individualistiska, självständiga och kritiska personligheter”
som trivs med att ha ”många puckar på gång samtidigt”. Ute i projekten hos kunder
förväntas konsulterna vara dennes ”verktyg och hjälpreda”, ”kunna agera självständigt i
relationen till kund. Konsulten förväntas vara ”självständig”, ”drivande”, ”affärsmässig”,
”analytisk”, ”socialt kompetent”, ”kund- och resultatorienterad” och ”lyhörd/diplomatisk”.
Vissa menar att konsultpersonligheten tillhör ett ”särskilt släkte” som har vissa
karaktärsdrag såsom att de är ”rastlösa”, ”vill ha ett högt temp omkring sig” och är
”högpresterande”. I viss utsträckning ser vi kopplingen mellan konsultrollens krav och
erforderliga personegenskaper, men det finns det även värderingsstrukturer som speglas
i konsulternas redogörelser för konsultrollen. Detta blir än tydligare när vi intervjuade
resultatenhetschefen. Han kommunicerar bilden av en konsult genom att likna dem vid
en hantverkare och murare. Under den period då vi genomförde våra intervjuer vid
Affärskonsulting har vi även deltagit vid ett formellt informationsmöte och deltagit i
allmänna samtal på kontoret. Vi har då kunnat notera att resultatenhetschefens
metaforbildning även kommuniceras i andra sammanhang till konsulter och externa
parter: ”våra konsulter är skorstensmurare. Vi säljer erfarenheten att vi gjort ’skorstenar’ tidigare, är
bra på det och har tillgång till murare, murslevar och andra verktyg”.
De kognitiva kunskaperna tillhör vad vi skulle vilja kalla för en kulturell infrastruktur
som möjliggör att Affärskonsulting kan agera något sånär konsistent gentemot kunder
även fast det inte finns gemensamma arbetsmodeller och metoder.
Dessa tankemodeller är emellertid också ett hinder för att den egna organisationen ska
kunna utvecklas. Idéen om att kundens i alla lägen ska vara i fokus och prioriteras
medför att konsulterna inte upplever sig ha tid för interna möten – ”det finns inte tid”,
”konsulter har en inneboende vilja mot administrativa uppgifter”, ”kunden måste prioriteras framför
interna möten” – är exempel på hur de flesta konsulterna vill förklara att möten och
kunskapsdokumentering inte kommer till stånd. Vi skulle vilja kalla för en slags
mytbildning inom Affärskonsulting, eftersom när vi diskuterade dessa antaganden
närmre visar det sig att det varken finns kulturella eller ekonomiska incitament för att
agera annorlunda. Flertalet av konsulterna upplever att det är främst ”beläggningsgrad och
antal debiterade timmar som premieras inom gruppen”.
5.2.4 Externa strukturer
Konsulterna inom Affärskonsulting har en nära arbetsrelation med både kunder och
deras leverantörer. Generellt gäller att konsulterna jobbar i projektform ute hos kund
större delen av sin arbetstid. Ute i kundprojekten jobbar konsulterna med kundens
anställda och i vissa fall även med kundföretagets leverantörer. Däremot har konsulterna
olika roller ute i kundprojekten. Projektroller fördelas och kompetenser och resurser
förs samman för varje enskilt affärsprojekt och upplöses när projektet avslutas.
Erfarenhetsinlärning i projekt är det som har nämnts oftast under intervjuerna i samband
med kunskapsinhämtning och kompetensutveckling. Det är en vanlig uppfattning bland
konsulterna att ”kunden prioriteras alltid före det interna arbetet”. Kundrelationen omnämns
50
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
som den ”främsta källan till kompetensutveckling” för konsulterna. Detta innebär enligt en
konsult att ”konsultarbetet medför en dubbel lojalitet: mot kund och mot AK”.
5.3 Kunskapsöverföring inom Affärskonsulting
Centralt i Nonakas och Hedlunds dynamiska kunskapsmodell är begreppen
internalisering; externalisering; kombinering och socialisering; Dessa benämner olika
transformeringsprocesser då olika kunskaper byter form och/eller överförs mellan olika
kunskapsagenter.
5.3.1 Internalisering & externalisering
De transformeringsprocesser som innebär att explicit kunskap överförs till den tacita
dimensionen kallas för internalisering. Det innebär att artikulerad kunskap inlemmas hos
individen så att påverkar hur denne agerar. De transformeringsprocesser som innebär
att tacit kunskap överförs till en explicita kunskapsform kallas för externalisering.
Processen är svår eftersom tacit kunskap per definition tillhör ett omedvetet plan.
Affärsplanen i sitt färdiga skick kan tänkas användas som både externalisering- och
internaliseringsapparat. Den beskriver konsulternas uppgift och verksamhetens
inriktning på ett sådant sätt som konsulterna själva har beskrivit konsultrollen:
”I affärskonsultens roll ingår att:
 Vara generalist
 Ha konsultativ förmåga
 Vara projektledare
 Ha spetskompetens inom våra produkter som applicerats på Telias verksamhet.
Affärskonsulten kännetecknas av:
 Analytisk och problemlösningsförmåga.
 Förmåga att lyfta frågor och finna intressanta samband
 Förmåga att skapa och vidmakthålla affärsrelationer.
 Hög omvärldskunskap.
 Att vara framstående inom något område.”
Inom AK är bruk av metaforer vanliga för att beskriva konsultrollen. Detta är en form
av externalisering där bruket av metaforer möjliggör att ta upp till ytan och beskriva ett
yrke och arbetsroller som är svåra att precisera. Konsulter liknas av resultatenhetschefen
vid ”skorstensmurare”. Man blir duktig på att mura av att ha gjort det förr och man
använder murslev och andra verktyg för att utföra arbetet. Konsultgruppen liknas vid
röntgenavdelning på ett sjukhus: ”vid en röntgenklinik vet alla exakt vad som är ens
arbetsuppgift. Det händer t ex aldrig att röntgenläkaren ställer sig och börja ta bilderna på patienten”.
”Kapten Kaos”, ”utveckling av projektledarkompetens är som att spela dataspel”, ”andliga ledare”,
”snabba puckar”, ”primadonnor” är omskrivningar som använts av olika konsulter.
51
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
5.3.2 Socialisering
De transformeringsprocesser som innebär att tacit kunskap överförs mellan olika
agentnivåer kallas för socialisering. Formella möten, luncher, träffar i kafferummet,
ölkvällar mm tror vi alla är kanaler för överföring av kultur representerad av myter,
värderingar, konsultdygder mm. Cheferna är båda starka kulturskapare. Deras närvaro
på kontoret och på möten tror vi bidrar mycket till kultursättningen. Ledarstilen inom
AK kan enligt några av konsulterna benämnas som ”management by walking around” eller
att det är ett ”värdebaserat ledarskap”, d v s ledning genom kultursättning.
Resultatenhetschefen beskrivs som ”idéspruta, sista domare och som den som håller i rodret”.
Divisionschefen beskrivs som ”visionär, pådrivare, idékläckare och resultatuppföljare”. Den
tacita kunskapsöverföringen rörande kultur tror vi förekommer mellan samt inom
samtliga agentnivåer. Man umgås socialt med de man redan känner och vänder sig
främst till dem vid frågor/problem.
Inom AK är allmän konsult- och projektledarkompetens på individnivå en delvis tacit
kunskapskomponent. Denna färdighet utvecklar konsulterna genom att jobba
tillsammans med andra konsulter. I praktiken är det sällan konsulterna jobbar ihop med
andra i kundprojekt. På så vis skapas inte bryggor mellan konsulterna i syfte att
utvecklas och lära sig av varandra. Soffan i kafferummet tycks vara en av de få
mötesplatserna där spontana diskussioner som rör olika ”kunduppdrag och relaterade
problem” uppstår. Resultatenhetschefen säger vidare att ”vi kämpar hela tiden för att få
konsulterna att träffas och prata med varandra”, och vill med det trycka på vikten av
informella möten för den interna kommunikationen.
5.3.3 Kombinering
De transformeringsprocesser som innebär att explicit kunskap överförs till en annan
explicit kunskapsform kallas för kombinering. Kombineringsaktiviteter innebär är
spridning av explicit kunskap och information inom organisationen mellan de olika
kunskapsagenterna.
Nonaka talar om redundans i informationsbasen och ”knowledge creation by intrusion”. För
att utöka organisationens kunskapsbas genom spridning av kunskap inom
organisationen och genom möjligheter till ’korsbefruktning’ av olika kunskaper behövs
mötesplatser för dialog. Inom AK har konsulternas kunskaper och kompetenser många
beröringspunkter vilket enligt oss borde kunna leda till en bra, naturlig mötesplats.
Kunskaperna hålls dock relativt isolerade från varandra p g a att man inte träffas. Flera
av de intervjuade konsulterna saknar allmän information om verksamheten men framför
allt information om vilka projekt andra konsulter jobbar respektive har jobbat i.
Konsulterna önskar vetskap om andra konsulters erfarenheter och kompetenser för att
kunna ta del andras kunskaper i eget arbete.
Kombinering förekommer också hand i hand med externalisering på möten och träffar
av olika slag. Olika sjok med explicit kunskap förs samman och kombineras till ny
kunskap under alla former av social interaktion. Kombineringsprocessen kräver till
skillnad från externalisering ingen fysisk interaktion mellan de bidragande parterna.
Affärsplanen är en produkt av såväl kombinering som externaliseringsprocesser. Under
resan till Tenndalen under våren diskuterades och dokumenterades innehållet i
Affärskonsulting nya affärsplan. Under en dag jobbade konsulter och ledningsgruppen
52
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
dels i plenum och dels i ”bikupor”, d v s i grupper om två för att utveckla den. Denna
resa kan betecknas både som en externaliseringsprocess där individernas.
Det har även hänt att några konsulter samlas med divisionschefen för att utveckla
tjänstekoncept av den kunskap de besitter. Man ”konceptualiserar sina kunskaper och
paketerar dessa i form av OH-bilder” vilka representerar AKs ”leveransobjekt” gentemot kund.
Detta är en form av kombinering då tacita kunskaper artikuleras för att kunna paketeras
till en tjänst som kan kommuniceras till potentiella kunder.
5.3.5 Assimilering och disseminering
För en organisation som AK är kunskapsöverföring in respektive ut ur organisationen
viktig. Dels därför att den viktiga kompetensen utvecklas kritiskt i projekt utanför
organisationen och dels därför att den resultatenhet vi studerar är en resultatenhet inom
ett tjänsteområde inom ProSoft.
Assimilering på individnivån är centralt eftersom konsulterna förväntas stå själva för sin
kompetens- och kunskapsutveckling. Det är en allmän uppfattning inom AK att det är
som en konsult säger ”upp till individen att söka information och fråga någon vid problem”. När
det gäller den fackliga kunskapen inom IT och telekom är det enligt de flesta
konsulterna ”upp till individen att hålla sig à jour” med hjälp av ”tidsskrifter, konferenser,
tidningar, studiebesök etc”. I kunduppdrag inhämtar individen kunskaper av olika slag, t ex
genom att arbeta med modeller som är AK-externa och disseminerar kunskap till
kunden.
På gruppnivån kan vi inte urskilja några assimilerings- eller dissemineringsaktiviteter
som innebär att kunskap förs in i eller ut ur den egna organisationen från en extern
kunskapsagent. Assimilering på den organisatoriska nivån utgörs bl a av selektiv
rekrytering av lämpliga individer, vilket ger organisationen tillgång till komplexa paket av
tacita och explicita kunskaper (motsvaras av disseminering när någon slutar). På den
interorganisatoriska nivån ser vi assimilering och disseminering som vad som skulle
betraktas som assimilering respektive disseminering på den organisatoriska nivån om
företaget Telia sågs som en organisation. Aktuellt idag är Telia-Telenor affären. De
relationer som AK har till organisationer utanför Telia är främst knutna till individer, t
ex personliga kontakter med konsulter på andra konsultfirmor (ex Cap Gemini). Vi kan
bara anta att dessa relationer innebär kunskapsöverföring av olika slag.
5.4 Kunskapsutveckling inom Affärskonsulting
Tranformativa processer är enligt Nonaka och Hedlund en förutsättning för att generera
kunskap. För att kunskapsprocess ska betecknas som generativ måste dock
organisationens samlade kunskaper förändras och utökas, d v s ny kunskap utvecklas.
En organisation lär enligt Probst och Büchel när den förvärvar kollektiva kunskaper och
kompetenser som innebär att i) den organisatoriska kunskapsbasen förändras, ii) spektrumet av
möjliga aktiviteter/handlingar breddas, och iii) den intersubjektivt konstruerade verkligheten på
organisatorisk nivå utvecklas.
53
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
5.4.1 Generativa kunskapsprocesser inom Affärskonsulting
Vid intervjuerna framgick att en viktig källa till AKs kunskapsbas ligger hos kunderna:
”man lär sig genom kunduppdrag”. Inte i form av paket med explicit kunskap utan som en
arbetsplats som tillåter konsulterna att inhämta erfarenheter och information. Hur
utnyttjas då detta för att utöka och förändra organisationens kunskapsbas, d v s vilka
generativa kunskapsprocesser ser vi inom AK?
Den främsta kunskapsgenererande processen inom AK anser vi är den process genom
vilken konsulterna själva utvecklar sin kunskap. I kundprojekt möts konsulterna av olika
typer av ”arbetsmiljöer, arbetsuppgifter, personer och projekttyper”. Konsulterna lär sig
erfarenhetsmässigt utifrån detta, delvis på basis av Affärskonsultings kognitiva
kunskapsbas – d v s utgående från vilken typ av kunskap som betraktas som bra inom
AK. Denna inlärningsprocess ligger utanför denna uppsats fokus men vi kan konstatera
att den är en viktig primär del av AKs kunskapsgenererande processer.
De generativa processer vi är intresserade av är de genom vilka konsulternas befintliga
kunskaper används för att utveckla ny kunskap inom AK. För detta krävs enligt Nonaka
för det första någon form av interaktion mellan konsulterna. Inom AK har man en del
möten, workshops, pubkvällar mm. Interaktionstillfällena är dock inte särskilt frekventa.
För det andra krävs det att konsulterna kombinerar sina kunskaper på sådana sätt att ny
kunskap föds, dvs genom korsbefruktning av olika kunskaper. Här ser vi en intim
koppling till Nonakas kunskapstransformeringsprocesser, vilken också knyter samman
transformeringsprocesserna med varandra. Detta händer dock inte på regelbunden basis:
”Inom affärskonsulting är mötena främst händelse- och situationsbestämda. En konsult berättar att
denne jobbar ibland i workshops med Affärskonsultings chefer då en viss fråga behöver diskuteras eller
då ett problem behöver lösas, dock inte så ofta som vore önskvärt för att få ventilera och utveckla idéer
inom gruppen”.
Frågor som hanteras rör affärsplan, planering av aktiviteter, Affärskonsultings roll
gentemot ProSoft, konceptualisering och paketering av Affärskonsultings kunskap och
tjänsteerbjudande. De tacita kunskaperna utgörs bl a av konsulternas erfarenheter
eftersom det är ”konsulterna som äger kundrelationen, kontakterna som är knutna därtill och
erfarenheten”. Processen kan innehålla externaliseringsprocesser där tacita
kunskapselement artikuleras till explicit kunskap. Här är AKs kognitiva kunskapsbas och
språkbruk viktigt för att bland annat med hjälp av metaforer formulera de tacita
kunskaperna, vilket vi har diskuterat tidigare. Dessvärre sker inte generativa processer
inte är vanliga inom AK eftersom man ”inte har tid” och därför ”träffas alltför sällan”.
Konsulternas kommunikation och inbördes relationer ser vi dock inte som ett hinder
eftersom de flest konsulterna uttrycker att ”det är lätt att prata med andra”, ”man lär sig
genom att utbyta erfarenheter med andra” och att ”man träffas inte så ofta som man kunde önska”.
5.4.2 Steget mellan individuell och organisatorisk kunskapsutveckling
För att den organisatoriska kunskapsbasen ska utvecklas räcker det inte med generativa
kunskapsprocesser på individ- och gruppnivåerna. Även om ny kunskap ofta skapas på
de nivåerna genom interaktion mellan individer, måste kunskaperna traversera från de
individuella kunskapsagenterna till den organisatoriska nivån, dvs de generativa
processerna måste understödjas med transformativa processer. Mötesplatser för social
interaktion är därför viktiga för både generativa och transformativa kunskapsprocesser.
54
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Eftersom det krävs av organisatorisk kunskap att den delas av organisationens samtliga
medlemmar, är ett primärt krav att kommunikationskanalerna hålls öppna inom AK för
samtliga, samt att kommunikationen genom dessa fungerar. Kommunikationen beskrivs
av konsulterna som öppen och rak och språkbruket uppfattar vi som enhetligt. Vi ser
därför inte kommunikationen som ett hinder för transformativa kunskapsprocesser
inom AK.
De båda cheferna inom AK är viktiga kulturskapare. Värderingarna förmedlar och
förstärker organisationens kognitiva kunskaper: en konsult har ”många puckar på gång”,
”har inte tid att bry sig om det interna”, är ”kund- och resultatinriktad”. Vi tror att de
värderingar som cheferna representerar förmedlas ut bland organisationens medlemmar,
eftersom i princip samtliga konsulter beskriver ”en bra konsult” på liknande sätt. Dessa
värderingar använder konsulterna som vägledning vid lärande inom och utanför
organisationen. Man tar fasta på den kunskap som legitimeras inom AK, t ex ’att vara
resultatinriktad’. Tyvärr innebär även de kognitiva kunskaperna att man inte fokuserar
på den organisationens interna kunskapsutveckling, eftersom de värderar kundfokus
högt. ”Lojaliteten ska ligga hos kunden och dennes affär” är ett återkommande tema under
flera av våra intervjuer. En konsult och resultatenhetschefen förklarar det med att ”det är
det som affärsverksamheten bygger på” och innebär att det är kundens affärsintressen som ska
tas tillvara i första hand. Värderingarna är alltså även ett hinder för organisatorisk
kunskapsutveckling.
5.4.3 Organisationsmiljön och kunskapsutveckling
Kulturen inom organisationen AK tolkar vi utifrån de intervjuer vi har utfört samt
utifrån vår närvaro på kontoret i samband med intervjuer och möten. En av oss deltog
även under en pubkväll på Gamla Stans Bryggerier.
Kulturen kännetecknas på många sätt av individualism. Konsulterna är självgående som
personer med mycket eget ansvar vad gäller kunduppdrag, debitering, relationer till kund
mm. Konsulterna själva har kontaktnät inom Telia som de använder för att ta in
uppdrag och delvis för att ”sälja in” kollegor. Konsulterna själva anser att de är ”en
samling individualister som det inte går att basa över”. De anser att ledarskapet inte kan utgöras
av traditionellt chefskap utan måste vara möjliggörande och motiverande, vilket de
också anser att ledarskapet är. Stora kulturskapare är de båda cheferna inom
organisationen och de stödjer kulturens individualistiska karaktär. Resultatenhetschefen
gör detta genom sin roll som förebild som ”gammal i gemet som konsult”. Han uttrycker att
det är viktigt att konsulterna ”bidrar till gruppen” men tycks ändå acceptera att konsulterna
inte går att styra mot ett större internfokus. Vi ser en motsättning i hans önskemål att
bilda en stark gruppkultur med intensiv kunskapsöverföring och den positiva
värderingsstruktur som omsluter det individualistiska: ”interna grejer funkar inte, konsulter
har prylar såsom kvitton nedknölade i fickan. De är inte revisorer!”. Divisionschefen stödjer det
individualistiska genom att hysa uppfattningen att det är upp till varje individ att skaffa
den information, kunskap och kompetens som behövs och att fråga om han/hon
undrar något. Det individualistiska i kulturen uppfattar vi som en barriär för
kunskapsöverföring eftersom gruppens bästa som en följd kommer i andra hand.
Eftersom konsulter på individuell basis bedöms bland annat utifrån hur många timmar
de debiterar respektive hur mycket pengar de drar in till AK, är en rimlig slutsats (under
55
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
antagande att kunskap relaterar positivt till debitering) att konsulterna inte har anledning
att dela med sig av sin kunskap. Resultatenhetschefen menar dock att ett ytterligare
kriterium som används vid lönesättning är ”bidrag till grupp”. Vårt intryck av de
intervjuade konsulterna är att ”det inte tillämpas i praktiken”. Detta kan bero på att
resultatenhetschefen är nytillsatt och att hans intentioner avseende lönesättning inte är
fullt klargjorda, trots att de står i affärsplanen. Vår slutsats är att det inte finns tillräckliga
incitament för konsulterna att dela med sig av sin kunskap. Den individualistiska
karaktären kräver, tror vi, någon form av direkt belöning till den som ”delar med sig” av
kunskap.
Kulturen inom AK präglas allmänt av hög kundlojalitet. Samtliga intervjuade är ense om
att kunden kommer före de interna angelägenheterna. När man inom AK talar om att
man ”inte har tid till internt arbete” tolkar vi det som ett uttryck för detta låga internfokus.
Vi kopplar kundprioriteten dels till de värderingar som rör konsultrollen och dels till ett
utbrett fokus på debitering och intäkter. I dagsläget debiteras kunden per timme. Därför
innebär det en ”kostnad” att ha interna möten i form av förlorade intäkter. Detta är fullt
rationellt på kort sikt, men det drabbar den långsiktiga utvecklingen av organisationens
kunskapsbas. Här måste en avvägning göras mellan kortsiktiga intäkter och långsiktig
lönsamhet. Resultatenhetschefen är fullt medveten om detta och mycket av hans
ansträngningar går ut på att stärka den långsiktiga utvecklingen av organisationens
kunskapsbas, via arbete med det konceptuella kapitalet bland annat. Dessa intentioner
bärs dock inte upp av den kultur han representerar, vilket förhindrar verkan av hans
ansträngningar.
Nonaka skriver om möjliggörande faktorer för kunskapsgenerering, dels på individnivån
och dels på den organisatoriska nivån. Den individualistiska karaktären inom AK
innebär samtidigt att man tillåter en hög grad av autonomi hos konsulterna. Detta
stödjer enligt Nonaka den individuella kunskapsutvecklingen hos konsulterna men det
hämmar enligt oss den organisatoriska kunskapsutvecklingen. Vi ser också en hög grad
av fluktuation i individens miljö, ”man måste vara något av en kapten kaos”. På den
organisatoriska nivån saknar vi redundans vilket tidigare påpekats.
En annan barriär för kunskapsöverföringsaktiviteterna har med arbetsmiljön att göra.
Konsulterna jobbar ofta ute hos kund i långa projekt och är därför naturligen sällan på
kontoret. En del konsulter kommer inte till kontoret när de inte är hos kund utan jobbar
hemifrån ”eftersom det ändå inte är någon där”. Det samma gäller i viss mån möten. Flera
konsulter beskriver det som ett viktigt skäl till varför man inte kommer på möten att så
få är närvarande. Affärskonsulting biter sig på så vis i svansen vad gäller
kunskapshanteringen i organisationen. Kommunikationskanalerna inom AK består av
formella och informella möten, samt kanaler som e-mail, telefon etc.
Kommunikationens karaktär uppfattar vi som öppen och rak. Vi anser därför att
problemen med kunskapsöverföringen inte ligger i kommunikationskanalerna utan i de
kulturella och organisatoriska infrastrukturerna som de beskrivs ovan.
5.5 Slutsatser
Som vi tidigare nämnt är definitionen av kunskap ’information som blivit tolkad så att
den är meningsfull i ett givet sammanhang’. Det innebär att ny organisatorisk kunskap
56
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
genereras inte automatiskt bara för att den transformeras mellan olika kunskapsformer
och kunskapsagenter. Organisatorisk kunskapsutveckling är till skillnad mot de enskilda
transformativa kunskapsprocesserna en process som stödjer organisationens
övergripande syften och mål.
 Organisatorisk kunskapsutveckling stödjer övergripande syften och mål, men bärs av de enskilda
individernas transformeringsprocesser.
För att individbunden kunskap ska kunna spridas och utvecklas i en organisation krävs
att individerna inom organisationen träffas under möten eller andra former av social
interaktion. De transformativa kunskapsprocesserna kommer till vardagliga uttryck i en
organisation som att lära sig en modell, att umgås i kafferummet, att formulera sig inför
en kollega mm. Dessa processer sker spontant, ofta på initiativ av individer. Social
interaktion är ett nödvändigt – men inte tillräckligt – villkor för kunskapsutveckling. Det
krävs också för kunskapsutveckling att man för en konstruktiv dialog på en konceptuell,
artikulerad nivå, där konsulterna kan dela varandra sociala verkligheter, skapa ett
konceptuella gränssnitt och därmed skapa en gemensam bild av den egna organisationen
och dess kunskaper. För att en sådan dialog ska bli möjlig krävs det att individernas
kunskaper formuleras och konceptualiseras, eftersom det är först då som de delvis tacita
kunskaperna blir gripbara och möjliga att hantera språkligt, utvärdera och utveckla på en
organisatorisk kollektiv nivå.
 Social interaktion är ett nödvändigt villkor – dock inte tillräckligt – för att kunskap ska kunna
utvecklas i en organisation. Utvecklingen av ett gemensamt språk innebär att skapa ett konceptuell
gränssnitt mellan konsulterna subjektiva verkligheter.
Vi har i denna studie försökt kategorisera kunskaper vi sett som explicita eller tacita
kunskapsformer. I samband med detta har vi sett kunskapsformer som inte med lätthet
låter sig klassificeras utan som faller i en gråzon mellan explicit och tacit kunskap. Vi
menar att det finns tacit kunskap som inte bara är svåra att artikulera, utan omöjliga att
konsistent överföra inom en organisation så att de får samma mening och betydelse för
varje enskild organisationsmedlem. Vi kallar denna gråzon för halvtyst eller semitacit
kunskap. Språk- och begreppsbildning ser vi som utmärkande för denna kunskapsform.
Denna kunskapsform upptas bland annat av metaforernas värld, vilket innebär att
komplexa och oartikulerbara kunskaper explicitgörs genom förenklade modeller, vilket
blir kompromissen. De individuella begreppsramarna avgör varje metafors mening och
betydelse. Därför är det viktigt att det finns en samsyn på de principstyrande metaforer,
modeller och metoder som underbygger organisationens framgång. Vi menar att denna
semitacita kunskapsform är en stark kunskapsbärare som kräver kollektiv artikulation.
Denna typ av semitacita kunskap spelar en stor roll inom en verksamhet som till största
del bygger på svårartikulerade kunskapsformer. I affärskonsultings fall innebär det
individernas förmåga att upprätthålla sociala relationer och tolka problem som inte har
några givna svar.
 Semitacita kunskapsformer tillhör metaforernas värld. Dessa kan delas mellan individerna utan att
det principiella meningshållet går förlorat, men kräver en kollektiv språkbildning och begreppsapparat,
d v s en gemensam artikulation på organisationsnivå.
57
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Det krävs en katalysator för att transformativa processer ska utvecklas till att generera
ny kunskap och inte bara överföra befintliga. En sådan är ledningsgruppens intentioner
och incitament. Ledningens intention kommer ur en önskan att utveckla den
organisatoriska kunskapsbasen för att uppnå organisationens strategiska mål.
Intentionen att utveckla kunskap måste stödjas av incitament på individnivå. För att
denna intention ska bli verklighet krävs av ledningen att intentionen förankras hos varje
individ inom organisationen i form av individuella incitament såsom lönesättning och
gratifikationer. Vi vill därför påstå att utan ledningens intentionen att skapa ny
organisatorisk kunskap så uteblir genereringen av ny organisatorisk kunskap.
Kunskapsutveckling blir då en adhoc aktivitet som inte är målstyrd, vilket vi funnit är en
viktig skillnad mellan att utveckla ny kunskap och bara överföra den till olika former och
agenter inom en organisationen. Transformation kan ske utan intention hos
kunskapsagenterna. Generation innebär att utveckla ”något nytt” ur ”det befintliga”.
 Generativa kunskapsprocesser är intentions-/målstyrda, med ledningsstrukturerna som katalysator.
Social interaktion är nödvändigt inom en konsultorganisation för utveckling av
organisatorisk kunskap, men social interaktion fyller även en roll som lagringsplats för
kunskap. Genom att hålla kommunikationskanaler inom en organisation levande, kan
kunskap lagras utan att fysiskt lagras. Detta gäller naturligen för den kognitiva
kunskapsbasen men även för annan kunskap. Detta har vi sett tydliga tecken på inom
Affärskonsulting eftersom organisationen i princip inte håller kunskap fysiskt lagrad
överhuvudtaget, men trots det besitter kunskap om olika arbetsmetoder, koncept mm.
Kunskaperna finns där men är inte tryckta eller rigoröst artikulerade.
58
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
6 DISKUSSION OCH FRAMTIDA STUDIER
Nonaka med flera argumenterar för att individer måste interagerar för att kunskap ska
utvecklas. Vi håller med om detta men menar att det inte räcker för att den
organisatoriska kunskapsbasen ska utvecklas. För att få tillstånd generativa
kunskapsprocesser som stärker den egna kärnkompetensen krävs ett enhetligt språkbruk
genom gemensam artikulation av de tacita och semitacita kunskapselementen. Denna
process måste vara intentionsstyrd från ledningens sida och målstyrd i bemärkelsen att
det finns en uttrycklig avsikt att utveckla organisatorisk kunskap. Dessa slutsatser
återspeglas visserligen inom den litteratur som finns. Däremot har det funnits oklarheter
kring vad det innebär i praktiken, vilket vi har undersökt närmre i denna uppsats. Vi har
studerat på aspekter som rör organisatorisk kunskapsutveckling. I praktiken har studerat
relationen mellan den enskilda individen och organisationen.
Kund
Konsult
Alternativa
studiefokus
Vårt studiefokus
Organisation
Certifiering,
paketering
Inom Affärskonsulting har relationen till kund haft en särskild betydelse för de
kunskapsutvecklingsprocesser som har omnämnts av våra respondenter. Kundrelationen är
Affärskonsultings främsta informationskälla för att utveckla den organisatoriska
kunskapsbasen. Denna relation vore därför intressant att undersöka närmre.
Ett annat problemområde rör hur nyutvecklad organisationskunskapen ska certifieras och
paketeras så att det stödjer organisationens affärsprocesser. Kunskap är information som
getts mening för en given kontext. En organisation har flera kontexter: processer,
marknadsföring, produktutveckling, etc. Organisatorisk kunskap bör kunna paketeras
inom olika kontexter och på så vis spridas. Här kommer vi åter till området som rör
transformeringsprocesser. Dessa är inte tillräckligt för att ny organisatorisk kunskap ska
skapas. Däremot vore det intressant att undersöka hur dessa kan styras eller hanteras så
att organisationen kan kapitalisera på den befintliga kunskapsbasen som finns i omlopp.
59
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
KÄLLOR
Litteratur
 Bruzelius, L, Skärvad, P-H (1995), Integrerad organisationslära. Lund Studentlitteratur
 Colombo, M.G. (1998), The Changing Boundaries of the Firm. London: Routledge
 Docherty, P (1996), Läroriket - vägar och vägval i en lärande organisation. Sverige:
Alfa Print AB
 Edvinsson, L. Malone, M.S. (1997) Intellectual Capital: Realizing Your Company's True
Value by Finding Its Hidden Brainpower.
 Forsgren, M., Hägg, I., Håkansson H., Johansson, J., Mattsson L-G (1995), Firms in
Networks. Stockholm: Norstedts Tryckeri AB
 Hollis, M. (1996), The Philosophy of Social Science - An Introduction. UK:
Cambridge University Press
 Krogh, G. von, Roos, J. (1996), Managing Knowledge - Perspectives on Cooperation and
Competition. UK: University Press in Cambridge
 Gilje, N., Grimen, H (1992), Samhällsvetenskapernas förutsättningar. Uddevalla:
Mediaprint i Uddevalla AB
 Gummesson, E. (1998), Relationsmarknadsföring: från 4P till 30R. Kristianstad:
Kristianstads Boktryckeri
 Lantz, A. (1993), Intervjumetodik. Lund: Studentlitteratur
 Merriam, S, (1997), Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur
 Morse, A, (1997), Critical Issues in Qualitative Research Methods. USA: Sage Publications
 Probst, G., Büchel, B. (1997), Organizational Learning : The Competitive Advantage of
theFuture. Prentice Hall Trade UK
 Trott, P (1998), Innovation Mangement and New Product Development. London: Financial
Times Mangement
 Sveiby (1999), http://knowledgecreators.com/km/kes
Artiklar
 Morgan, G (1980), Paradigm, Metaphors and Puzzle Solving in Organization Theory.
Administrative Science Quarterly 1980
 Hedlund, G. (1994), A Model of Knowledge Mangement and the N-form Corporation.
Strategic Management Journal, Vol. 15, 73-90 (1994)
 Kogut, B, Zander, U. (1992), Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the
Replication of Technology. Organization Science Col. 3, No. 3 August 1992
 Nonaka, I. (1994), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization
Science. February 1994
 Prahalad, C., Hamel, G (1990), The Core Competition of the Corporation. Harvard
Business Review, May-June 1990
 Prahalad (1998), ”Deciphering the Knowledge Management Hype”. The Journal for Quality
& Participation special issue on Learning and Information Management July/August
1998.
60
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet
Social interaktion och organisatorisk kunskapsutveckling
Intervjuer
Mars 1999:
Perman, Jonas, VD för i2i Connecta, mars 1999
Holmberg, Lena, Personaladministratör Telia Prosoft AB, mars 1999
Affärskonsulting Telia Prosoft AB, april 1999:
Ahlinder, Anders - divisionschef
Bjuvberg, Peter – konsult
Borg, Malcolm - resultatenhetschef för Affärskonsulting
Cinadler, Robert - practice-ansvarig för Strategisk IT området inom Affärskonsulting
Hålén, Eva – konsult
Leander, Stina – konsult
Löwgren, Lise-Lott – konsultsupport
Mårtensson, Ingmar – konsult
Nelly, Anders – konsult
Odegren, Johannes – konsult
Olin, Anneli – konsult
Persson, Maria – konsult
Ryber, Öyvind - practice-ansvarig för Business Management inom Affärskonsulting
Tilsjö, Eva – konsult
Wilhelmsson, Anders – konsult
61
Av: Petter Sarv och Josephine Barkeling
Företagsekonomiska Institutionen vid Stockholms Universitet