Den interna kontrollen inom division Länsteknik

Revisionsrapport
Den interna kontrollen inom division
Länsteknik
Norrbottens läns landsting
November 2010
Jan-Erik Wuolo
Hans Rinander
Carina Olausson
Certifierade kommunala revisorer
Innehållsförteckning
1
1.1
1.2
1.3
Bakgrund ................................................................................................................... 3
Intern kontroll ........................................................................................................... 3
Revisionsfråga ........................................................................................................... 3
Metod ........................................................................................................................ 4
1.3.1
1.3.2
1.3.3
2
2.1
3
3.1
3.2
3.3
Den interna kontrollens innehåll ............................................................................... 4
Granskade processer/rutiner ...................................................................................... 4
Funktioner som har intervjuats ................................................................................. 6
Division Länsteknik .................................................................................................. 7
Organisation och ansvarsområden ............................................................................ 7
Resultat...................................................................................................................... 9
Verksamhetsplanering ............................................................................................... 9
Verksamhetsuppföljning ......................................................................................... 10
Ekonomistyrning ..................................................................................................... 11
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
Riskanalys – riskbedömning ................................................................................... 11
Avvikelserapportering avseende IT och MT .......................................................... 12
Utvecklingsarbetet - styrning, driftsättning och uppföljning .................................. 13
Ledarskap ................................................................................................................ 14
Kundrelationer ........................................................................................................ 15
Personal-/kompetensförsörjning ............................................................................. 15
Bilaga
1
Kontrollmål per granskade processer/rutiner …………………………………19
1 Bakgrund
1.1
Intern kontroll
Syftet med den interna kontrollen är att säkerställa att fullmäktiges mål uppnås. Intern
kontroll är även ett ledningsverktyg för verksamheten och ska vara integrerad i verksamhetens dagliga processer och rutiner och beröra all personal.
I den interna kontrollen ingår att:
Skapa ändamålsenliga och väl dokumenterade system och rutiner.
Säkra rättvisande och tillförlitlig redovisning och information om verksamheten.
Säkerställa att lagar, policy, reglemente m m tillämpas.
Skydda mot förluster och förstörelse av landstingets tillgångar.
Eliminera eller upptäcka allvarliga fel.
I alla landstingets verksamheter finns och uppstår risker. Med risk avses här sannolikheten
för att handlingar, aktiviteter eller situationer kan inträffa, vilka kan leda till att landstingets mål inte uppnås. I ansvaret för den interna kontrollen ingår att värdera befintliga risker
och vidta åtgärder för att förebygga och minimera att det inte önskvärda inträffar. Brister i
den interna kontrollen kan få konsekvenser av stor väsentlighet t ex att landstingsfullmäktiges mål avseende verksamhet och ekonomi inte uppnås.
Av kommunallagen (6 kap. 7 §) och Landstingets gemensamma regler och riktlinjer framgår även att landstingsstyrelsen har det övergripande ansvaret för att det finns en god intern kontroll. I styrelsens ansvar ligger att utforma övergripande regler och riktlinjer. Det
är revisionens uppgift är att pröva om styrelsens interna kontroll är tillräcklig. Landstingsdirektören ansvarar för att tillämpningsanvisningar för den interna kontrollen upprättas
och ska årligen till landstingsstyrelsen redovisa uppföljningsplan samt rapportera hur den
interna kontrollen fungerar. Divisionschefen ansvarar för planering och uppföljning av
intern kontroll inom divisionen och verksamhetsansvariga chefer på olika nivåer ska följa
regler och anvisningar om intern kontroll samt informera de anställda om detta. Intern
kontroll ska med andra ord alltid finnas som en integrerad del i divisionernas ordinarie
verksamheter.
1.2 Revisionsfråga
Landstingsrevisorerna har gett Komrev inom PwC uppdraget att granska den interna kontrollen inom division Länsteknik. Övergripande revisionsfråga för granskningen är:
Bedrivs den interna kontrollen på ett tillfredsställande sätt inom division Länsteknik?
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
3
1.3 Metod
1.3.1 Den interna kontrollens innehåll
Revisionen tillämpar COSO-modellens1 principer vid internkontrollgranskningar. Den har
fem beståndsdelar som är väsentliga för den interna kontrollen:
Kontrollmiljö
Kontrollmiljön är grunden för den interna kontrollen. Vilken kultur och vilka förhållningssätt finns hos personalen i organisationen och politikerna avseende områdena risk och
kontroll – öppenhet, god dialog, etik, moral osv. Vilka policies och regler finns, hur kända
är dessa och tillämpas de?
Riskbedömning
Vad görs för att bedöma risker och vidta åtgärder för att minimera dessa? T ex vilken inriktning har arbetet med risker – förebyggande eller ”räddningsaktioner”. Vilka metoder
används i riskbedömningen?
Kontrollaktiviteter
Konkreta åtgärder som vidtas för att minimera/eliminera risker. Aktiviteterna kan vara riktade t ex mot en särskild medicinsk eller administrativ rutin, medicinteknisk utrustning
eller vara av allmän karaktär. Ett exempel är uppföljningar av avvikelserapporteringar.
Information/kommunikation
En effektiv intern kontroll förutsätter att det finns en väl fungerande information och kommunikation mellan t ex politiker, chefer, läkare, tekniker, administratörer, sjuksköterskor,
servicepersonal m fl och mellan organisatoriska nivåer. Finns tillräcklig tillgång till information som behövs för att styra, följa upp och rapportera om verksamhet och ekonomi?
Tillsyn
Utvärderas kontrollsystemen kontinuerligt för att säkerställa att de fungerar på avsett sätt?
I granskningen av division Länsteknik har vi i tillämpliga delar uppmärksammat hur divisionen förhåller sig till dessa fem aspekter avseende intern kontroll.
1.3.2 Granskade processer/rutiner
Som en del i revisionens avgränsning har vi gjort ett urval av nio kontrollområden för
vilka vi granskat den interna kontrollen:
1
Modell för intern kontroll utvecklad av The Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Comission
inom gruppen American Institute of Management Accounting and Financial Executive Institute.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
4
1. Verksamhetsplanering
Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets
målstyrning, i divisionerna med att utarbeta divisionernas verksamhetsplaner och i förekommande fall
enhetsplaner. Övergripande och operationaliserade mål läggs fast.
2. Verksamhetsuppföljning
Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i förhållande till planer och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål och uppdrag. Resultatet från uppföljningen ska rapporteras till divisionsledning/landstingsdirektör/landstingsstyrelse.
3. Ekonomistyrning
Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger ledningen kontroll över
ekonomin. Dessa aktiviteter är:
•Beslut tas om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget
och ekonomistyrregler.
•Löpande uppföljning sker av de ekonomiska beslut som tagits.
•Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och
befogenheter.
•Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen.
4. Riskanalys - riskbedömning
För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för det
förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker bedöms
leda till minskade kostnader på grund av t ex ”driftstopp”, materiella skador men även reducering av personskador.
5. Avvikelserapportering avseende IT och MT
Avvikelsehantering sker inom hälso- och sjukvården och tandvården när fel eller oklarheter av betydelse
har uppstått. Rapporteringen används som grund för värdering av orsaker till att fel och misstag begås.
Ansvariga och medarbetare för en dialog om hur incidenter i framtiden ska kunna undvikas. Vissa avvikelser
rapporteras som sk Lex Maria-ärenden till Socialstyrelsen. Ärenden kan även anmälas vidare till Hälso- och
sjukvårdens ansvarsnämnd (HSAN) för prövning. Avvikelser och tillbud med medicinteknisk utrustning
(inklusive tillhörande IT-system) anmäls till Socialstyrelsen (handhavande, användning) och till Läkemedelsverket (problem, fel på utrustning).
6. Utvecklingsarbete
Med utvecklingsarbete avses här ett arbete (kan vara i projektform) som syftar till att förändra en verksamhet
i positiv riktning. Arbetet bedrivs av olika aktörer och ser olika ut beroende på uppdrag och resursmässiga
förutsättningar. Med projektarbete avses ett uppdrag med en tydlig beställare och speciellt tilldelade resurser
som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat.
7. Ledarskap
Ledarskap kan värderas dels ur chefens perspektiv samt dels med utgångspunkt från vilka uppfattningar
medarbetarna har. Landstingets syn på ledarskapet finns i landstingsplan samt i övriga fastställda regler och
riktlinjer. I dessa dokument betonas bland annat ledarens engagemang, synlighet och tydlighet samt förmåga
att leda, inspirera och utveckla samt lönesätta medarbetarna. Vidare ska cheferna omvärldsbevaka, informera, värdera och våga fatta beslut. Cheferna har ett samlat ansvar för verksamheten och dess resultat.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
5
8. Kundrelationer
Med kundrelationer avses hur divisionen arbetar för att tillgodose kundernas (divisionernas och landstingsdirektörens stabs) och politikens behov avseende att förvalta och utveckla landstingets infrastruktur och
IT/MT-lösningar. Detta ska ske genom att division Länsteknik stödjer verksamheterna med kompetens och
erfarenhet samt genom ett kontinuerligt förbättrings- och utvecklingsarbete.
9. Personal-/kompetensförsörjning
Personal-/kompetensförsörjning innebär att förse organisationen med ny kunskap genom rekrytering av ny
personal men även att tillföra redan anställd personal med nya kunskaper och ökad kompetens . I denna process ingår ett planerings- och prognosticeringsarbete på såväl lång som kort sikt samt olika aktiviteter för att
konkret trygga det framtida kompetensbehovet.
För ovanstående kontrollområden har vi tagit del av dokumentation och vid intervjuer
ställt frågor om hur arbetet kring respektive kontrollområde bedrivs. Grunden för våra
dokumentgenomgångar och intervjuer har varit ett antal kontrollmål per granskat område
(se bilaga 1).
Resultatredovisningen i rapporten är upplagd så att vi inledningsvis i resultatdelen (kapitel
3) redovisar vår sammanfattande bedömning av den interna kontrollen för respektive
granskat kontrollområde. I bilaga ges en mer utförlig redovisning hur den interna kontrollen uppfylls inom de nio kontrollområdena och detta ligger till grund för våra bedömningar.
1.3.3 Funktioner som har intervjuats
Granskningen omfattar division Länstekniks samtliga fyra verksamhetsområden inklusive
stabsfunktioner (se organisation nedan).
Vid divisionens enheter har vi intervjuat chefer, stabsfunktioner och medarbetare enligt
följande:
-
Divisionschef med stabsfunktionerna Strategi och utveckling samt Administration/ekonomi (3 personer).
Medicinsk teknik (1 person): Verksamhetschef.
Infrastruktur (1 person): Verksamhetschef .
Verksamhetssystem (1 person): Verksamhetschef .
Teknikakuten (1 person): Verksamhetschef .
Kompetenscentrum (11 personer): 3 enhetschefer samt 8 medarbetare
(verksamhetsutvecklare, medicintekniska ingenjörer och utredare)
Dessutom har ledningarna för divisionerna Opererande specialiteter, Diagnostik samt
Folktandvård intervjuats ur ett kundperspektiv i förhållande till Division Länsteknik. Från
dessa divisioner har sex personer intervjuats.
Sammantaget har nitton intervjuer genomförts med 23 personer.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
6
2 Division Länsteknik
2.1 Organisation och ansvarsområden
Division Länstekniks organisation kan översiktligt beskrivas enligt nedan.
Strategisk ledning
Divisionschef
Adm/Ekonomi
Strategi & utveckling
Verksamhetsledning
Medicinskteknik
teknik
Medicinsk
Infrastruktur
Infrastruktur
Verksamhetssystem
Verksamhetssystem
Teknikakuten
Teknikakuten
Personalledning
Kompetenscentrum
Kompetenscentrum
ca 125 medarbetare
ca 120 medarbetare
Divisionschefen leder divisionen och har två stödfunktioner Strategi och utveckling samt
Administration/ekonomi i stabsposition. Inom Strategi och utveckling finns två befattningar. Rekrytering till en dessa har pågått under tiden för vår granskning. Det finns som
nämnts ovan fyra verksamhetsområden: Medicinsk teknik, Infrastruktur,
Verksamhetssystem och Teknikakuten. Kompetenscentrum försörjer dessa fyra
verksamhetsområden med den personal som behövs för olika uppdrag, projekt och
förvaltning.
Varje verksamhetsområdena har en verksamhetschef, i övrigt finns ingen helt fast bemanning. Viss personal har dock en starkare koppling till vissa verksamhetsområden, t ex
Teknikakuten. Verksamhetsområdena bemannas vid uppdrag och i projekt med specialister från Kompetenscentrum. Verksamhetschefen fungerar som verksamhetsledare men har
inget personalledarförhållande till medarbetarna. Kompetenscentrum har två verksamhetschefer med ansvar för personalledning inklusive arbetsmiljöansvar. Under vår granskning
har ytterligare en funktion som verksamhetschef/personalchef inom Kompetenscentrum
skapats. Denne ingår även i den landstingsövergripande personalchefsgrupp som leds av
personalchefen inom landstingsdirektörens stab. Tidigare hade inte Länsteknik någon egen
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
7
representation i nämnda personalchefsgrupp. Verksamhetscheferna ansvarar förutom för
arbetsmiljö även för personal- och bemanningsfrågor, t ex att det finns en kompetensförsörjningsplan och tillsammans med medarbetarna för planering av deras individuella utveckling.
Division Länsteknik är delvis en linjeorganisation men även en matrisorganisation när det
gäller Kompetenscentrums roll att bemanna de fyra verksamhetsenheterna och olika projekt med personal. Medarbetarna har minst två chefer, en inom Kompetenscentrum och en
eller två chefer från de fyra verksamhetsenheterna beroende på var de utför uppdrag.
Divisionens ledningsgrupp består av divisionschefen, verksamhetscheferna samt stabsfunktionerna.
Division länsteknik har ca 125 anställda. Länsteknik ska stödja övriga divisioner för att de
ska uppnå sina mål inom t ex hälso- och sjukvård samt tandvård. Arbetet ska leda till
effektivare och säkrare verksamheter i landstinget. Divisionen har ansvar för att länsövergripande förvalta och utveckla landstingets IT-infrastruktur samt funktionella och patientsäkra IT-/MT-lösningar. Det är viktigt att Länstekniks verksamheter är väl fungerande för
att patienterna ska kunna få sina behov tillgodosedda. T ex ska den medicinska tekniken
vara patientsäker och informationssystemen driftsäkra samt skyddade från intrång av obehöriga. Divisionen ska se till att landstingets personal har tillgång till god support avseende MT-utrustning och IT.
Division Länsteknik har en omsättning på 144,2 milj. kronor varav landstingsbidraget för
2010 är 121,6 milj. kronor. Övriga intäkter uppgår till ca 22,6 milj. kronor. Divisionens
ram för investeringar är fastställd till 23,7 milj. kronor, där merparten avser IT.
Divisionens verksamhetsområden arbetar, översiktligt beskrivet, främst med följande uppgifter:
Medicinsk teknik
Enhetens kompetensområde är medicinsk teknik samt radiofysik och sjukhusfotografi.
Enheten arbetar med att säkra hanteringen av befintlig medicintekniska produkter samt
stödja utveckling av nya metoder och medverka vid inköp av ny utrustning. Enheten har
ett samordningsansvar inom landstinget vid införandet av ny medicinteknisk utrustning.
Förutom de medicintekniker som ingår i division Länstekniks verksamhetsområde finns
medicintekniker även inom division Diagnostik.
Infrastruktur
Infrastruktur har ansvar för förvaltning, drift och support av IT-infrastruktur samt att tillhandahålla teknisk utrustning, data- och telekommunikation, e-post, lagring, virusskydd,
säkerhetskopiering, behörighetshantering mm. Enheten ansvarar för hela driftprocessen
och samordningen vid införandet av ny IT-infrastruktur. Förutom drift och förvaltning
arbetar enheten med utveckling ur ett läns-, region- och nationellt perspektiv.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
8
Verksamhetssystem
Enhetens uppdrag omfattar att vara kompetensresurs för, förvalta och utveckla landstingets samtliga administrativa stödsystem. I verksamhetsområdet ingår ett antal förvaltningsobjekt: Gemensam vårdadministration, Avvikelser, Ekonomi, Datalager, Webb och Personal. Länstekniks ärendehanteringssystem för IT/MT, Medusa, ingår även som ett av enhetens förvaltningsobjekt. För varje objekt tas en förvaltningsplan med mål fram.
Teknikakuten
Enheten tar emot, åtgärdar, återkopplar, informerar om och samordnar alla IT/MT-ärenden. Teknikakuten är ingången för landstingets medarbetare när det gäller tekniska frågor
och ser till att frågorna handläggs av personal med rätt kompetens. Ärendemottagning sker
främst via telefon och e-post. Ett effektivt förebyggande arbete inom Teknikakuten kan
avlasta övriga enheter inom Länsteknik.
Kompetenscentrum
Enheten är en intern personalresursorganisation som även ansvarar för planer avseende
personalförsörjning, jämställdhet och systematiskt arbetsmiljöarbete. Inom enheten
genomförs arbetsplatsträffar och samverkan med de fackliga organisationerna. Länstekniks lokalfrågor handläggs även inom Kompetenscentrum.
Stabsfunktionerna, Strategi/utveckling samt Administration/Ekonomi
Funktionen Strategi/utveckling är relativt ny i organisationen och ska vara bemannad med
två personer. Fn är en av befattningarna bemannad. Ett viktigt arbete är att ta fram en ITstrategi för landstinget, ett arbete som beräknas inledas under året. Planeringen är att förutom strategi- och utvecklingsarbete kommer en av befattningarna att vara inriktat mot
infrastrukturfrågor och den andra mot verksamhetssystem.
Administration/Ekonomi leder och utvecklar de administrativa processerna avseende planering, ekonomi, inköp och kvalitet.
3 Resultat
3.1
Verksamhetsplanering
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsplanering är
tillräcklig, men förbättringsmöjligheter finns. Komplexiteten i planerings- och beslutsprocesserna gör att de blir svårbegripliga för såväl divisionens personal som
divisionens kunder. Planeringen av verksamheten inom division Länsteknik sker i
två processer. Dels den process som resulterar i divisionsplanen och verksamhetsområdesplanerna, dels den förvaltningsplanering som sker inom ramen för
divisionens ansvar att förvalta och utveckla landstingets vårdadministrativa och
administrativa stödsystem.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
9
Divisionsplan, verksamhetsområdesplaner och förvaltningsplaner för förvaltningsobjekten
finns framtagna och dokumenterade. Mätbara mål finns utvecklade i planerna. Vi ser tydliga kopplingar mellan målen i divisionsplanen och verksamhetsområdesplanerna. En del
mål som redovisas i verksamhetsområdesplanerna anser vi inte kan betraktas som
adekvata mål. Detta eftersom de mer beskriver olika aktiviteter/vad som ska göras och inte
mål som är mätbara, önskvärda och möjliga att uppnå, unika, utmanande osv.
Vi ser att det finns rutiner för verksamhetsplaneringen samt att personalen är delaktiga i
planeringsarbete. Planeringen i form av mätbara mål/resurskontrakt når ända ner på individnivå. Resurskontrakten innebär en planering för hur personalen ska fördela sin arbetstid
(i procent) på olika projekt, system m m.
Inom Länstekniks ansvarsområde finns som nämnts tidigare sex förvaltningsobjekt. För
varje förvaltningsobjekt finns en förvaltningsplan med budget och mål som är mätbara och
tidsatta. Granskningen visar att man såväl inom Länsteknik som inom andra divisioner
upplever oklarheter om vem som fastställer förvaltningsplanerna men även när det gäller
andra beslut kopplade till förvaltningsobjekten och olika utvecklingsprojekt.
Det saknas en dokumenterad IT-strategi för landstinget. Länsteknik har ansvaret för att
utarbeta en sådan. En IT-strategi är ett viktigt styrdokument för division Länsteknik. Enligt uppgift ska ett arbete påbörjas under 2010 för att ta fram en strategi. Vi ser det som en
brist att detta dokument inte har tagits fram tidigare.
3.2
Verksamhetsuppföljning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsuppföljning
är tillräcklig.
Divisionens uppföljning följer den process som landstinget fastställt med tydliga anvisningar. Vi ser ett nytt grepp inom divisionen, då uppföljningen nu sker ända ner på individnivå. Verksamheternas uppföljningar följer de i divisionen identifierade huvudperspektiven.
Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och den årsberättelse
som divisionen upprättar. Divisionens mål och mått redovisas och kommenteras i årsrapporten.
Divisionens uppföljningar finns tillgängliga och återförs till personalen på ett strukturerat
sätt. Landstingsstyrelsen och landstingsdirektören får rapportering. Personalen har också
gjort egna urval av mål från divisionsplanen som följs upp på en divisionsgemensam anslagstavla.
Förvaltningsobjektens förvaltningsplaner följs upp mycket detaljerat enligt fastställda
rutiner.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
10
3.3
Ekonomistyrning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Ekonomistyrning är tillräcklig.
Divisionens styrning och uppföljning av ekonomin följer den övergripande process som
landstinget fastställt med tydliga anvisningar.
De divisionsinterna ekonomiska styrprocesserna är anpassade till verksamhetsmässiga och
organisatoriska förutsättningar. Den karaktär av resultat-/produktionsinriktade verksamhet
som bedrivs inom divisionen och den organisation som utformats, är båda förhållanden
som bidrar till att på ett konkret sätt koppla samman ekonomin till den verksamhet som
bedrivs.
Fördelningen av ekonomiskt ansvar och befogenheter är tydligt kopplad till den organisatoriska utformningen.
Delaktigheten i den ekonomiska styrprocessen är tillräcklig. Divisionen är relativt sett ung
och formerna för hur att skapa optimal delaktighet i den ekonomiska styr- och uppföljningsprocessen är fortfarande under utveckling.
Den ekonomiska uppföljningen följer i enlighet med såväl landstingsövergripande som
divisionsinterna riktlinjer. Divisionens uppföljningar återförs till personalen på ett strukturerat sätt. Landstingsstyrelsen och landstingsdirektören får rapportering i enlighet med
riktlinjer och mallar.
Det ekonomiska/administrativa stödet till ansvariga chefer beskrivs som gott.
Division Länsteknik är en förhållandevis liten organisation med drygt 120 anställda. Det
ekonomiska/administrativa stödet åvilar i allt väsentligt en person. Med sitt kunnande och
sin mångåriga erfarenhet utgör denne en nyckelfunktion såväl i det praktiska ekonomiadministrativa arbetet som i den ekonomiska styrprocessen som sådan. Vi menar att, trots
att den ekonomiska styrningen i dagsläget är tillräcklig och att det ekonomiadministrativa
stödet är gott, är detta ett förhållande som på sikt kan vara sårbart. För att säkra kontinuiteten och kvaliteten i den ekonomiska styrningen och de ekonomiadministrativa rutinerna
bör denna sårbarhet därför beaktas inom divisionen. Vi noterar att förhållandet är känt
inom divisionen och lösning diskuteras.
3.4
Riskanalys – riskbedömning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Riskanalys – riskbedömning inte i alla delar är tillräckligt utvecklad inom divisionen.
Medicinsk teknik har dokumenterade rutiner för riskbedömningar i Kvalitetshandboken
för medicinsk teknik. Enhetens personal utbildas också i medicintekniska frågor med utDen interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
11
gångspunkt från kvalitetshandboken. Här sker också formella riskbedömningar under enhetens process Underhåll. I många typer av medicintekniska utrustningar ingår någon
form av informationssystem, där avsedd användning främst är diagnosticering, övervakning och/eller behandling. Även dessa system ingår i Kvalitetshandboken för medicinsk
teknik. Detta medför att ansvarsförhållandena mellan MT och Infrastruktur kan klargöras
(utrustning/informationssystem).
Infrastruktur har, tillsammans med Teknikakuten, utvecklat ett ”Servicefönster” där
landstingets verksamheter får information om planerade avbrott i IT-system. Här lämnas
även information om konsekvenserna för verksamheterna av avbrotten.
Infrastruktur har en IT-säkerhetsansvarig på 75 procents för arbete med främst driftsäkerhet, antivirus och brandväggar. Infrastruktur ska också påbörja riskklassningar för olika
system med deltagande från landstingets verksamheter.
I divisionens arbete med utveckling av VAS+ sker riskanalyser utifrån mallen från medicinsk teknik.
Inom Teknikakuten finns utformat katastrofrutiner i händelse av större avbrott i landstingets IT-system.
Formaliserade rutiner för riskbedömningar är inte lika väl utvecklade inom Verksamhetssystem, men viss utveckling pågår.
Vid projektarbeten med deltagande från divisionen sker strukturerade och dokumenterade
riskanalyser och bedömningar i projektmodellen Projektil.
3.5
Avvikelserapportering avseende IT och MT
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Avvikelsehantering för IT
och MT inte helt är tillräcklig, men utvecklingsarbeten pågår.
Landstingsdirektören har fastställt generella övergripande riktlinjer för avvikelsehantering,
”Avvikelsehanteringsprocessen”. Som stöd för rapporteringen används IT-systemet
Synergi. I april 2009 rapporterade landstingsdirektören till landstingsstyrelsen angående
avvikelserapporteringsprocessen: ”Divisionerna Service och Länsteknik rapporterar inte
vårdavvikelser. Eftersom dessa divisioner är viktiga stödprocesser åt hälso- och sjukvården ska de ta fram klara och tydliga indikatorer över vad som ska rapporteras som vårdavvikelser”. Vi kan inte se att divisionen ännu utfört detta uppdrag, men utvecklingsarbeten
pågår enligt nedan.
Inom divisionen sker anmälan av avvikelser och tillbud på olika sätt. Medicinsk teknik
rapporterar avvikelser och tillbud till Socialstyrelsen och Läkemedelsverket enligt kraven
från Socialstyrelsens författning 2008:1 Användning av medicintekniska produkter inom
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
12
hälso- och sjukvården. Teknikakuten nyttjar ärendehanteringssystemet Medusa vid rapporterade avvikelser från verksamheterna. Avvikelser från Infrastruktur och Verksamhetssystem sker i olika omfattningar och enheterna har inga formella avvikelserutiner. Enlig
våra intervjuer har personalen ”inte varit bra på detta, men det blir nu bättre och bättre”.
För vårdnära avvikelser som inkommer från verksamheterna till Teknikakuten utreder
Länsteknik inom sitt ansvarsområde och sänder därefter tillbaks avvikelserapporten till
berörd verksamhet för utredning inom verksamhetens ansvarsområde.
Från Medicinsk teknik lämnas stor kritik mot IT-stödet Synergi: ”Det är som att stoppa in
något i ett svart hål. Ingen nytta och ingen återkoppling”. Man jämför med ett avvikelserapporteringssystem som bl a används inom Landstinget i Uppsala län, Medcontrol, vilket
bedöms vara ett rationellt system med bra kvalitet. Utvecklingsarbete pågår dock f n med
att kunna nyttja Synergi på avsett sätt inom hela Länstekniks linjeorganisation.
3.6
Utvecklingsarbetet - styrning, driftsättning och uppföljning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Utvecklingsarbete är tillräcklig. Men det finns synpunkter från intervjuade kunder till Länsteknik kring
samarbetet dem emellan.
Prioritering av nya projekt eller utvecklingsinsatser sker på ett systematiskt sätt med deltagande från berörda verksamheter och från landstingsdirektörens stab. Projekten samordnas via BIT, där ärendena först är beredda av utvecklingsgruppen (UG). De flesta projekten kommer från verksamheten som också medverkar i projekten. Visst utvecklingsarbete
sker också i förvaltningsobjekten.
Divisionen försöker nu styra upp beställningarna från verksamheterna genom att formalisera detta med direktiv, projektbeskrivningar och kravspecifikationer. Detta har medfört
att beställningarna och dialogen med verksamheterna nu blivit mer strukturerade och
effektiva. I samband med denna utveckling syns en viss motsättning mellan divisionen och
verksamheterna, vilka menar att Länsteknik byråkratiserat dessa rutiner och styr utvecklingen utan att beakta kraven från verksamheterna vad gäller tempo, krav på lösningar, val
av projektdeltagare från Länsteknik mm. Problemen är beskrivna i bilaga 2 Synpunkter
från division Länstekniks kunder.
I projektarbeten används idag projektmodellen Projektil. Där ingår bl a beprövade verktyg
för kalkyler vad gäller nyttovärderingar, kostnadsanalyser etc.
Divisionen har en god omvärldsbevakning för att få infall till nya projekt och utvecklingsinsatser. Detta är en förutsättning för att bedriva utveckling och förvaltning i en sådan
teknikintensiv verksamhet. Divisionens enheter deltar i ett antal nationella och regionala
nätverk inom divisionens kompetensområden.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
13
Det tycks såväl hos kunderna som internt inom Länsteknik finnas en oklarhet om vilken
som är den ”ledningsgrupp” som beslutar om ingångsättning av projekt och annan utveckling. Benämningen kan antingen uppfattas som den ledningsgrupp som landstingsdirektören leder, men även Länstekniks egen ledningsgrupp på divisionsnivå. Frågan kom upp
under våra intervjuer då frågan var om vem som fattar beslut om att starta ett utvecklingsprojekt eller vem som fastställer förvaltningsobjektens förvaltningsplaner.
3.7
Ledarskap
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Ledarskap är tillräcklig.
Inom landstinget har Länsteknik en unik organisation där personal tillhör verksamhetsområdet Kompetenscentrum som försörjer övriga enheter med IT- och MT specialister och
andra kompetenser. Det innebär att medarbetarna har minst två chefer, en vid Kompetenscentrum och en i den/de verksamhet/-er medarbetaren utför sitt arbete.
Vår bedömning är att detta dubbla ledarskapet fungera väl men kräver en nära och kontinuerlig dialog mellan verksamhetsområdescheferna t ex när det gäller bemanning, kompetensutveckling, bedömning/lönesättning av medarbetarna. Cheferna är med andra ord
starkt beroende av en löpande dialog med varandra för att ledarskapet ska fungera effektivt. Fungerar inte samarbete, dialogen och informationsutbytet mellan cheferna innebär
det en risk för verksamhetens effektivitet.
Vi har fått ett tydligt intryck av att medarbetarnas har god tillgång till sina chefer och att
cheferna har ambitionen att vara närvarande och tillgängliga. Medarbetarsamtal och lönesamtal hålls regelbundet med såväl chefer som medarbetare. Medarbetarna får återkoppling på sina prestationer. Utvecklingsplaner för medarbetarna upprättas i samband med
medarbetarsamtalen.
De flesta tycker att organisationen fungerar effektivt och att den är flexibel, t ex då det
gäller att omfördela personalresurserna vid t ex start av nya projekt. Personalen får arbeta
och samtidigt utbilda sig inom områden man är intresserad av och som efterfrågas. Verksamhetens krav på medarbetarna och deras behov av utveckling verkar harmoniera väl.
Uppföljning av ledarskapsfrågor sker via medarbetarenkäten Springlife. Vi bedömer att
Länstekniks chefer tar del av resultatet från enkäten och vidtar åtgärder vid behov.
Från våra intervjuer med chefer och personal finns kritiska synpunkter, som redovisas i
bilaga 1, avseende ledningsgruppens arbetsformer och informationsöverföringen inom
divisionen. Divisionsledningen har under vår granskning vidtagit förbättringsåtgärder
inom detta område.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
14
3.8
Kundrelationer
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Kundrelationer inte är
tillräcklig till alla delar.
Vi ser att det finns ett synsätt som omfattar alla de delar av Länsteknik vilket innebär att
det råder ett leverantörs-/kundförhållande i relationerna till övriga divisioner och verksamheter avseende utveckling och förvaltning av IT, verksamhetssystem, infrastruktur och
MT. Länsteknik har en ambition att kunderna ska vara delaktiga och informerade när det
gäller behovsanalyser, utvecklingsarbete och genomförande. Samarbete och effektivt
kompetensutnyttjande är begrepp som ofta förekommit i vår dialog med Länstekniks personal.
Kundundersökningar genomförs regelbundet inom verksamhetsområdena Teknikakuten
och Medicinsk Teknik medan Verksamhetssystem och Infrastruktur inte undersöker detta
på ett planerat sätt. Detta anser vi inte vara tillräckligt i en så utpräglad serviceverksamhet
som Länsteknik bedriver. Den enkät som Teknikakuten använder ger enligt uppgift ingen
information om vem eller var den svarande befinner sig i landstingsorganisationen. Detta
minskar möjligheten för Länsteknik att t ex vidta förbättringsåtgärder. Detta anser vi vara
en brist som bör kunna elimineras med bibehållen personlig anonymitet för de som svarat
på enkäten. De signaler vi får från kunderna om att Länsteknik inte klarar av att ge samma
servicenivå till alla delar av länet/landstingsorganisationen behöver belysas och värderas
av divisionsledningen eftersom länsperspektivet är en av grundstenarna till utformningen
av landstingets divisionsorganisation.
Det finns ett antal kundsynpunkter på Länstekniks verksamhet. Det gäller kritiska åsikter
om bemötande/förhållningssätt, information, tillgodoseende av behov, samarbete. Det
finns även positiva omdömen t ex avseende servicetänkandet, kompetensutveckling, driftfrågor. Vi uppmanar Länsteknik att ta till sig kundernas synpunkter och värdera vilka åtgärder som behöver vidtas.
3.9
Personal-/kompetensförsörjning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Personal-/kompetensförsörjning är tillräcklig.
Länstekniks organisatoriska lösning med Kompetenscentrum som ansvarig för den löpande personalbemanningen och personalförsörjningen inom divisionen ställer krav på
kontinuerlig dialog och samarbete med de övriga verksamhetsområdescheferna samt divisionschefen. Kompetenscentrum har även tagit fram en personalförsörjningsplan för divisionen. Rekryteringsbehovet för de närmaste tre åren är bedömt till mellan 5-10 personer.
Vid behov av rekryteringar finns det ett stort intresse från många sökande. Divisionen har
god kontroll över personalbehovet men problemet kan vara att hitta rätt och tillräcklig
kompetens bland de sökande. Länsteknik har strävat mot att reducera beroendet av externa
konsulter och så långt som möjligt klara kundernas behov med egna resurser. Man har
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
15
lyckats med detta men uppfattningen är att externa specialister kommer till viss del alltid
att behöva anlitas. Vår bedömning är att det är en tydlig organisation och ansvarsfördelning när det gäller personalförsörjning.
Den verksamhet Länsteknik bedriver är ett område med snabb teknisk utveckling vilket
ställer krav på god omvärldsbevakning och kontinuerlig kompetensutveckling av personalen. Som vi redovisat under avsnitt 3.6 har vi ett klart intryck av att personalens möjligheter till fortbildning/ kompetensutveckling är goda och stimuleras från ledningens sida.
2010-11-18
______________________________________________________________________
Jan-Erik Wuolo, Projektledare
Carina Olausson, Uppdragsledare
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
16
Bilaga 1
1. Verksamhetsplanering
Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets
målstyrning i divisionerna, med att utarbeta divisionsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Övergripande och operationaliserade mål är fastställda.
Kontrollmål
Fullmäktige/styrelsen har fastställt mål och
uppdrag för divisionens verksamhet.
Divisionens övergripande mål finns dokumenterade i en divisionsplan och det finns en tydlig
koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och landstingsplanen.
Resultat av granskningen
Ja
Riktlinjerna anger att för verksamhetsplanering
ska målstyrning, resursfördelning, uppföljning
och utvärdering utgöra en sammanhållen process. Politikerna fastställer mål och ramar medan verksamheternas ansvar är att precisera och
bryta ner målen till tydliga verksamhetsmål.
I Landstingsplan 2010-2012 anger fullmäktige
fem huvudområden för vilka inriktningsmål,
delmål, strategier och uppföljningsområden
fastställts. Områdena är:
- Attraktiv region
- God hälsa
- God vård
- Engagerade medarbetare
- Stark ekonomi
Landstingsdirektör godkänner och fastställer
divisionsplanen.
Ja, i tillräcklig omfattning.
Divisionen är en teknikorienterad (IT/MT)
stöd- och serviceorganisation till kärnverksamheterna /divisionerna för hälso- och sjukvård
och tandvård samt övriga verksamheter. Detta
påverkar hur divisionens mål kan formuleras
för landstingsplanens ovan nämnda fem
huvudområden. För områdena God hälsa och
God vård är det övergripande målet att leverera
driftsäkra, tillgängliga och säkra tekniska lösningar.
Sammantaget anser man från divisionen, och
som vi även ser, att det finns direkta kopplingar
mellan landstingsplanens och divisionsplanens
mål. Inom Infrastruktur och Medicinsk teknik
upplever man det stundtals problematiskt att
formulera verksamhetsmål med direkt koppling
till landstingsplanens mål.
Den allmänna uppfattningen inom divisionen är
att landstingsplanen underlättar utarbetandet av
divisionsplanen.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
17
Målen i divisionsplanen är mätbara med fastlagda mått.
Ja.
Divisionsplanen innehåller bland annat en beskrivning av verksamhetsområdenas uppdrag
och ett flertal olika utvecklingsområden. Divisionens mål redovisas under de fem ovan
nämnda huvudrubrikerna från landstingsplanen. För områdena Attraktiv region, God
vård, Engagerade medarbetare och Stark
ekonomi finns flertalet mätbara mått för olika
mål. Dels beskrivs nuläge avseende respektive
mål samt mål för 2010.
För området God hälsa finns inga direkta mål
men däremot en kortare genomgång av förväntad utveckling inom hälsoområdet som
bedöms komma att påverka hälso- och sjukvårdens behov samt vilka krav det ställer på
divisionen.
Verksamhetscheferna har fastställt mål och
riktlinjer i form av verksamhetsområdesplaner
som är kända och tillämpas av personalen.
Ja.
Alla fem verksamhetsområden har verksamhetsplaner. Stabsfunktionen Strategi och utveckling har ingen egen plan men berörs delvis
av Infrastrukturs plan. Strategi och utveckling
har inom divisionen ansvaret att ta fram en ITstrategi för landstinget. Någon sådan strategi
finns ännu inte men arbete uppges komma att
påbörjas så snart arbetssituationen medger
detta.
Personalen känner väl till verksamhetsplanerna
och dess innehåll.
Divisionen har ansvar för att förvalta och utveckla landstingets vårdadministrativa och
administrativa stödsystem. Till dessa olika förvaltningsobjekt finns en förvaltningsorganisation knuten. Respektive förvaltningsorganisation tar fram en årlig förvaltningsplan med mål
för verksamhetsåret. Det finns därför
kopplingar mellan nämnda förvaltningsplaner
och verksamhetsområdenas planer.
Verksamhetsplanerna har ofta en direkt påverkan på personalens individuella aktivitetslistor
(vad som ska göras under året) vilka i sin tur
har en koppling till beräkning av personalresursbehoven inom divisionen.
Det finns en koppling mellan fastställda mål i
divisionsplanen och verksamhetsplanerna.
Verksamhetsplanerna ligger i linje med divisionsplanens mål och har stämts av med divisionschefen.
Ja till stor del.
De mål och aktiviteter som redovisas ligger i
linje med divisionsplanens mål. Många mål
som beskrivs i planerna har dock mer karaktären av aktiviteter, sådant som ska göras och
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
18
beskriver inte vad som ska uppnås. (Mål = ett
önskvärt, unikt, nåbart, mätbart och utmanande
tillstånd).
Divisionen är teknikorienterad med ett serviceansvar gentemot kärnverksamheterna vilket
innebär att det finns många förhållanden som
kan mätas. Mätbara mått redovisas i stor omfattning i verksamhetsplanerna. T ex har Medicinsk teknik sju mål som sedan brutits ner till
en mängd aktiviteter. Infrastruktur och Verksamhetssystem har redovisat 45-50 mål som är
en blandning av faktiska mål samt aktiviteter.
Målen i verksamhetsplanen är mätbara med
fastställda mått.
Divisionen har en fastställd en process för
planeringen av verksamheten som är känd och
tillämpad av ansvariga chefer.
Ja.
Som nämnts ovan finns det i stor omfattning
mätbara aktiviteter och mål. Det finns ett starkt
fokus inom divisionen för att utveckla uppföljning och mätbarhet avseende prestationer.
Detta gäller även teknik/metoder för att registrera, sammanställa och värdera det som utförs, t ex från planer avseende personalens
arbetstidsfördelning. Inom teknikakuten registreras det mesta av personalens aktiviteter
varje dag.
Ja, men inte känd till alla delar.
Det finns en fastställd och tillämpad process för
verksamhetsplaneringen. Någon verksamhetschef uppger att denne har ännu inte helt hunnit
sätta sig in i planeringsrutinerna.
Inom divisionen finns tre planeringsprocesser
med beröringspunkter:
- Den process som avser divisionsplanen
och verksamhetsområdenas planer.
- De förvaltningsplaner som avser ovan
nämnda förvaltningsobjekt avseende
vårdadministrativa och administrativa
stödsystem.
- Den planering som avser de utvecklingsprojekt som drivs av Länsteknik.
Divisionens ledningsgrupp tar fram ett embryo
till divisionsplan som personalen arbetar vidare
med under återkommande planeringsdagar.
Inom verksamhetsområdena utarbetas vad som
bör prioriteras och vilka mål som bör ställas
upp. I denna dialog bearbetas och fastställs
divisionsplan och verksamhetsområdesplanerna.
Förvaltningsobjektens förvaltningsplaner tas
fram via utsedda förvaltningsgrupper där repre-
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
19
sentanter från andra divisioners verksamheter
och landstingsdirektörens stab ingår. Divisionens verksamhetsområden är även delaktiga i
förvaltningsplanearbetet. Förslag till förvaltningsplan överlämnas till den person som är
utsedd till förvaltningsobjektets ägare för synpunkter.
BIT är, översiktligt beskrivet, ett beredningsorgan för nya IT/MT-projekt i landstinget. UG
(Utvecklingsgruppen) bereder utvecklingsfrågor inom IT/MT omfattande hela processen
från anskaffning, utveckling/ införande till förvaltning. Ärenden från UG (vilka inte avser
förvaltningsobjekten) överlämnas till BITgruppen och sedan till landstingsdirektörens
ledningsgrupp för beslut.
Det är sammantaget en komplex och svårgreppbar organisation. Någon uttrycker det,
”man vet inte riktigt vem som säger ok till förvaltningsplanen. Totalt blir det nog lite för
mycket planer för personalen.”
Det framkommer vid intervjuerna att personalen inte till alla delar känner till förhållanden
avseende planering/beredning och beslut när
det t ex gäller utveckling inom IT/MT-området.
Det upplevs delvis oklart avseende vem som
gör vad och vem som fattar beslut.
Personalen vid enheterna är delaktiga i planeringsarbetet.
Ja.
Man arbetar mycket i grupper som blandas
mellan verksamhetsområdena. Alla har möjlighet att vara med. Verksamhetsplaneringsdagar
genomförs. Det kan gå till så att först har man
en gemensam del där man behandlar divisionsplanen och därefter arbetar man i grupper med
verksamhetsplanerna. Planerna tas sedan upp
löpande under året på gruppträffar.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
20
2. Verksamhetsuppföljning
Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i förhållande till verksamhetsplaner och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål. Resultatet från uppföljningen ska rapporteras till divisionsledning, landstingsdirektör och landstingsstyrelse.
Kontrollmål
Resultat av granskningen
Landstingsstyrelsen/landstingsdirektören har
fastställt när verksamhetsuppföljningar ska
göras, vad uppföljningarna ska innehålla och
när de ska rapporteras till styrelsen.
Ja.
I Landstingsfullmäktiges gemensamma regler
& riktlinjer 2010 anges landstingets övergripande process och tidplan för uppföljningar i
form av månads-, delårs- och årsrapporter/årsredovisningar. Uppföljningarna ska mäta
hur resurserna använts i förhållande till planer
och budget. Resultatet från uppföljningar ska
alltid återföras till verksamheterna.
Landstingsplan 2010-2012 innehåller för varje,
av de tidigare nämnda fem huvudområdena,
mål, delmål, mått och strategier för att uppnå
målen.
Preciserade anvisningar i form av tidplan,
rapportstruktur och publiceringsanvisningar
upprättas av landstingsdirektörens stabsfunktioner.
Anvisningarna är tillgängliga via dokumentation på landstingets intranät Insidan.
Divisionsledningen har fastställt tydliga anvisningar för verksamhetsuppföljning inom divisionen avseende innehåll och när rapportering
ska ske.
Ja.
Uppföljningen följer samma process som planeringen och divisionen följer tertialrapportens
uppställning. Dock finns det mer detaljinformation i förvaltningsplanerna, vilka anses ha de
viktigaste uppföljningsparametrarna.
Verksamhetsuppföljningen följer de i divisionsplanen identifierade huvudperspektiven.
Ja.
Men, som enligt ovan, det finns så många fler
uppföljningsparametrar, vilka har sitt ursprung
i förvaltningsplanerna.
Förvaltningsobjekten sköter sina uppföljningar
i förvaltningsrapporter tre gånger per år. Dessa
rapporter stannar inom divisionen och inom
respektive förvaltningsobjekt.
Verksamhetscheferna har fastställt vad som ska
följas upp och rapporteras från respektive verksamhetsområde.
Ja.
Följer divisionsplanernas och förvaltningsplanernas uppföljningar. Fr o m 2010 har enheterna också börjat att följa upp resurser på
individnivå. Kan här jämföra planerad tid med
den faktiska.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
21
Det finns en tydlig koppling mellan fastställda
mål i divisionsplanen och den årsberättelse som
divisionen upprättar.
Ja.
En genomgång av dokumenten visar att det
finns en överensstämmelse. Målen och måtten i
divisionsplanen redovisas och kommenteras i
årsrapporten.
Verksamhetsuppföljningarna finns tillgängliga
för/återförs till personalen och används i utvecklingsarbetet inom divisionen/vid enheterna.
Ja.
Tertialrapporten återrapporteras till personalen.
Personalen har också själva gjort ett urval av
mål i divisionsplanen som följs upp på en divisionsgemensam anslagstavla. Målen stäms
regelbundet av med personalen.
Landstingsdirektören och landstingsstyrelsen
får rapportering om verksamhetsuppföljningar
från divisionen.
Ja.
Via tertialrapport och delårsrapport.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
22
3. Ekonomistyrning
Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger de styrande kontroll över
ekonomin. Aktiviteterna är
Beslut om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget
och ekonomistyrregler
Löpande uppföljning av de ekonomiska beslut som tagits
Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar
och befogenhet
Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen
Kontrollmål
Styrelsen har fastställt ekonomiska mål och
uppdrag för divisionen.
Resultatet av granskningen
I Landstingsplan 2010-2012 fastställer fullmäktige divisionernas ekonomiska ramar.
Divisionens interbudget och ekonomiska mål
finns dokumenterade i divisionsplan och
verksamhetsplaner.
Ja, fastställd av landsdirektören.
I divisionsplanen finns divisionens internbudget (divisionens totala ram fördelad per
verksamhet).
Verksamhetsplanerna innehåller respektive
verksamhets budget. Vidare innehåller
planerna strategiska mål, framgångsfaktorer,
mått och handlingsplaner som respektive
verksamhet tagit fram.
Divisionen har fastställt intern planeringsprocess för budgetarbete och formulering av
ekonomiska mål.
Ja, utgår från landstingsövergripande tidplan.
Processen initieras/leds/drivs av divisionens
administrativa resurs i samverkan med
budgetansvariga.
Divisionens arbete med verksamhetsplanering
och budgetarbete samordnas.
Ja. Divisionens verksamhet och ekonomi
samordnas i divisions- och verksamhetsplaner och konkretiseras i fastställda projektplaner.
Budgetprocessen är direkt och tydligt samordnad med divisionens verksamhetsplanering
och det arbete som bedrivs i BIT-gruppen, se
kontrollmål Verksamhetsplanering ovan.
En gång per månad hålls sk resursråd där
prioriteringar och ev omprioriteringar
behandlas.
Divisionens budgetfördelningsmodell är förankrad i organisationen.
Ja. Tydlig koppling mellan verksamhet och
ekonomi
Av genomförda intervjuer framgår att budgetansvariga chefer är införstådda med och informerade om gällande resursfördelningsmodell.
Även övrig personal uppfattar vi är informerade om rådande ekonomiska förutsättningar
alternativt ges förutsättningar att ta del av
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
23
dessa.
Ja.
I dokumentet Landstingets planerings- och
uppföljningsprocess anges bl.a. hur uppföljning och utvärdering av verksamheterna skall
ske. Här framgår att uppföljningen sker
genom att divisionerna lämnar in månads-,
delårs- och årsrapporter/årsredovisningar.
Dokumentet beskriver när de olika rapporterna skall lämnas in samt vilken ekonomisk
information respektive rapport skall innehålla.
Preciserade anvisningar i form av tidplan,
rapportstruktur (mallar) och publiceringsanvisningar upprättas av landstingsdirektörens
stabsfunktioner.
Anvisningarna är tillgängliga via dokumentation på landstingets intranät.
Styrelsen har fastställt när uppföljning av
budget och ekonomiska mål ska göras, vad
uppföljningen skall innehålla och när de ska
rapporteras till styrelsen.
Divisionen har fastställt process och tydliga
anvisningar för uppföljning av budget och
ekonomiska mål.
Ja,
Divisionens uppföljning följer/utgår från
landstingsövergripande riktlinjer/regler/
mallar.
Härutöver följer divisionen upp den ekonomiska utvecklingen kopplat till såväl projekt,
verksamhet som olika nationella nyckeltal.
Medan divisionsplanen följs upp i månads-,
delårs- och årsrapport följs verksamhetsplanerna upp i tertial- och årsrapporter.
Under 2010 prioriteras arbetet med en förbättrad modell för ekonomisk styrning inom divisionen.
Den ekonomiska uppföljningen/rapporteringen ligger till grund för divisionsinterna
förslag/beslut om åtgärder relaterat till den
ekonomiska uppföljningens resultat.
Ja.
Förutom ledningsgruppens överläggningar
genomförs även sk resursråd en gång/månad.
Vid dessa tillfällen behandlas prioriteringar
och ev omprioriteringar.
Ekonomiskt ansvar, befogenheter mm inom
divisionen är tydligt beskrivna i interna
styrdokument, via medarbetarsamtal etc.
Ja.
Landstingsdirektören har fastställt att principen för fördelning av beslutsrätt är att ansvar
och befogenheter ska följas åt. Detta innebär
att den chef som har ett ansvar för verksamhet, personal och ekonomi också ska ha motsvarande befogenheter, undantaget de beslut
som vid lönesättningar följer av landstingets
sk ”Farfarsprincip”
Landstingsgemensamma attestreglementen
och övriga styrdokument stödjer denna
princip.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
24
Divisionens interna ekonomiska
ansvar/befogenheter är tydligt kopplade till
divisionens organisatoriska struktur.
Regler och riktlinjer för den ekonomiska
styrningen är väl utvecklade och kända.
Ja.
Landstingets gemensamma regler innehåller
detaljerade anvisningar för den ekonomiska
styrningen och kontrollen. Härutöver har
landstingsdirektörens stabsfunktioner upprättat detaljerade anvisningar som tillgängliggörs genom att bl.a. dokumenteras på landstingets intranät.
I division Länstekniks divisionsplan tydliggörs också att medlemmarna i de olika styrgrupperna ska erbjudas genomgång av de
inom divisionen gällande styrprinciperna och
beslutsvägarna. Upprättade verksamhetsplaner tas fram och följs upp i dialog med samtliga medarbetare.
Divisionen verkar för att nödvändig ekonomisk kompetens och/eller ekonomiadministrativt stöd finns tillgängligt för verksamheterna.
Ja.
Divisionens administrativa resurs har uppdraget att leda och såväl för planering som för
ekonomi, inköp och kvalitet.
Divisionen är liten. Det praktiskt/administrativa ekonomiska arbetet såväl som planering och uppföljning vilar för närvarande i
huvudsak på divisionens ekonomiansvarige
(i samarbete med budgetansvariga). Dennes
långa erfarenhet och kompetens bidrar starkt
för den goda kvalitén i den ekonomiska styrprocessens alla led. Emellertid är detta i
någon mån ett sårbart förhållande. Detta är ett
förhållande divisionen är medveten om och en
framtida lösning för att minska sårbarheten är
därför under utarbetande.
Formerna för dialog och delaktighet avseende
ekonomisk styrning och kontroll är väl
utvecklade.
Ja.
Divisionsplanen fastställer grundprincipen
”allas delaktighet”.
Den ekonomiska utvecklingen inom divisionen/verksamheterna informeras/diskuteras vid
personalträffar.
Så kallade resursråd (se ovan) genomförs en
gång/månad. Vid dessa tillfällen behandlas
prioriteringar och ev omprioriteringar kopplat
bl a till det ekonomiska läget.
På grund av den geografiskt spridda organisationen kan inte samtlig personal närvara vid
dessa tillfällen. Ny informationsteknisk
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
25
struktur/lösning som avses att tas i bruk under
hösten 2010/våren 2011 innebär att samtlig
personal kommer att kunna delta vid ett och
samma tillfälle (1 gång per månad). Divisionen är förhållandevis ”ung” och formerna för
den ekonomiska styrprocessen i sig såväl som
formerna för dialog och delaktighet är under
utveckling.
Landstingsstyrelsen erhåller ekonomisk
rapportering från divisionen.
Ja, i enlighet med landstingsövergripande
fastställda riktlinjer och mallar.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
26
4. Riskanalys- Riskbedömning
För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för
det förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker
bedöms leda till minskade kostnader på grund av t ex ”driftstopp”, materiella skador, personskador m m.
Det finns inom landstinget övergripande riktlinjer avseende riskbedömning som en del av
det förebyggande säkerhetsarbetet
Ja.
I landstingsplanen, 2010-2012, anges som en av
flera strategier inom målet God vård och delmålet Säker vård: ”Identifiera risker för patientskador och arbeta förebyggande för att förhindra
att skador inträffar”.
Inom landstinget har påbörjats en systematisk
riskanalys av patientsäkerheten genom nyttjande
av den nationella handboken Riskanalys och
Händelseanalys. Landstingsdirektören rekommenderar att handboken används vid händelseoch riskanalyser eller då större förändringar sker
i organisationen. Hittills har 19 handledare inom
landstingets verksamheter med patientanknytning utbildats.
I arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS 2001:1)
framgår att ”När ändringar i verksamheten planeras skall arbetsgivaren bedöma om ändringar
medför risker för hälsa eller olycksfall som kan
behöva åtgärdas”.
Inom divisionen finns dokumenterade riktlinjer
för arbetet med riskbedömningar.
Delvis.
MT har dokumenterade rutiner i MT:s kvalitetshandbok. För närvarande pågår utbildning inom
MT med utgångspunkt från handboken. Här ingår även rutinerna för riskanalyser. Enligt
SOSFS 2008:1, Användning av medicintekniska
produkter inom hälso- och sjukvården, ingår i
förekommande fall även tillhörande informationssystem. Även detta beskrivs i Kvalitetshandboken, bl a gäller det ansvarsförhållandena
mellan MT och Infrastruktur.
Inom Teknikakuten finns katastrofrutiner. Här
ingår även en informationslista över vem man
ska vända sig till vid totalavbrott i IT-systemen
(även till SOS-Alarm)
Infrastruktur har en säkerhetsansvarig, 75 procent, med inriktning mot driftsäkerhet, antivirus
och brandväggar. De mer övergripande strategiska säkerhetsfrågorna sköts idag av chefen för
Infrastruktur.
Formaliserade riktlinjer är inte lika väl utvecklade inom Verksamhetssystem.
Vid projektarbeten finns strukturerade riskanalyser och riskbedömningar i projekt-
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
27
Riskbedömningar görs löpande inom divisionen
och dokumenteras
Det har inom divisionen gjorts särskilda insatser för att öka medvetenheten och kunskaperna
om riskbedömningar.
modellen Projektil.
Delvis.
Formella riskbedömningar görs inom MT under
processen Underhåll. Rutinerna används generellt av MT inom hela landstinget med en
gemensam checklista.
Infrastruktur/Teknikakuten har utvecklat ett
”Servicefönster” för landstingets verksamheter.
Här lämnas, via landstingets intranet, information till verksamheterna om planerade avbrott.
Informationen lämnas andra onsdagen varje
månad. En vecka innan ett servicefönster öppnas analyserar/riskbedömer Infrastruktur hur
avbrotten kommer att drabba olika verksamheter, vilket meddelas i fönstret.
Löpande riskbedömningar sker inte på motsvarande sätt inom Verksamhetssystem.
I Länstekniks arbete med utveckling av VAS+
sker riskanalyser med utgångspunkt från MT:s
mall. Informella riskanalyser (utan mall) görs
här också i förstudier, ungefär ”vad händer om”.
Infrastruktur ska påbörja riskklassningar för
olika system tillsammans med landstingets
verksamheter. Man ska primärt välja ut fem
system.
Länsteknik gör idag inga s k intrångstester, d v s
tester att från externt och internt håll otillåtet
komma in i landstingets informationssystem
(hackers).
Endast i mindre omfattning.
MT har utvecklat dokumentet ”Överenskommelse mellan vårdverksamhet och serviceorganisation” (ingår i Kvalitetshandboken för medicinsk teknik med koppling till SOSFS 2008:1).
Syftet är att fastställa rutiner för samarbetet
mellan vårdverksamheterna och serviceorganisationen så att en god patientsäkerhet kan upprätthållas. Det finns önskemål om att övriga
enheter inom Länsteknik tar efter dessa rutiner.
I MT:s systematiska Teknikronder inom landstingets hälso- och sjukvårdsenheter utgår man
ifrån ett speciellt protokoll där följande punkter
värderas:
 Olyckor och tillbud
 Rutiner för samarbete
 Serviceåtgärder
 Användardokumentation
 Utrustningens kondition
 Investeringsbehov
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
28

Riskbedömning och säkerhetstänkande är en
integrerad del i enhetens/personalens arbete.
Utbildningsbehov
Delvis
Inom MT och Teknikakuten är säkerhetstänkandet mycket högt. Inom övriga enheter kan
säkerhetstänkandet utvecklas. Därför är det
positivt med ett ökat samarbete mellan MT och
IT-enheterna kring gråzonen där informationssystem kompletterar medicinteknisk utrustning.
Kring projektarbeten har säkerhetstänkandet
höjts genom projektmodellen Projektil.
För nyanställda tar det enligt intervjuerna tid för
säkerhetstänkandet att mogna.
Divisionens ”Livlina” är Teknikakutens hjälp
för att kunna ”supporta” respektive förvaltningsobjekt. Livlinan är ett samlat dokumenthanteringssystem för landstingets c a 600
system. Här finns per system lathundar uppställda efter en gemensam disposition, vilka
hjälper Teknikakutens personal att svara/hjälpa
verksamheten på ett likartat sätt.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
29
5. Avvikelserapportering avseende IT och MT
Avvikelsehantering sker inom hälso- och sjukvården och tandvården när fel eller oklarheter av betydelse
har uppstått. Rapporteringen används som grund för värdering av orsaker till att fel och misstag begås.
Ansvariga och medarbetare för en dialog om hur incidenter i framtiden ska kunna undvikas. Vissa avvikelser rapporteras som sk Lex Maria-ärenden till Socialstyrelsen. Ärenden kan även anmälas vidare till Hälsooch sjukvårdens ansvarsnämnd (HSAN) för prövning. Avvikelser och tillbud med medicinteknisk utrustning
(inklusive tillhörande IT-system) anmäls till Socialstyrelsen (handhavande, användning) och till Läkemedelsverket (problem, fel på utrustning).
Kontrollmål
Resultat av granskningen
Landstingsstyrelsen/landstingsdirektören har
fastställt riktlinjer för hur avvikelsehanteringen inom landstinget ska ske.
Ja.
Landstingsdirektören har fastställt generella
övergripande riktlinjer för avvikelsehantering,
inklusive definitioner av viktiga begrepp i
denna process. Syftet med avvikelsehanteringen är att öka patientsäkerheten och kvaliteten i hälso- och sjukvården genom att undanröja orsaker till negativa händelser, tillbud och
risker. Som stöd i rapporteringen används ITsystemet Synergi.
Det finns inom divisionen gemensamma och
enhetliga riktlinjer för hur avvikelserapportering ska ske.
Delvis
Inte mer än de landstingsgemensamma enligt
ovan. Men, som stöd för rapportering av avvikelser använder enheterna på olika sätt ärendehanteringssystemet Medusa.
Det finns inom resp verksamhetsområde
gemensamma och enhetliga riktlinjer för hur
avvikelserapportering ska ske.
Delvis
MT använder speciella gemensamma rutiner
för rapportering till Läkemedelsverket och
Socialstyrelsen enligt SOSFS 2008:1
Teknikakuten nyttjar Medusa vid rapporterade
avvikelser från verksamheterna. Enheten sparar
även mail i ämnet från verksamheterna för att
kunna spåra trender. Enheten utvecklar f n rutiner för att bevaka ärenden som inte handlagts.
VAS-funktionen sparar ”vårdnära avvikelser”,
vilka behandlas i VAS centralgrupp.
Vad gäller ”egna avvikelser”, d v s inte vårdavvikelser, är hanteringen mer oklar. Här utvecklas dock f n ett system som ska kopplas till
Synergi. I och med att det systemet införs är
det meningen att Länstekniks interna rutiner
ska bli mer tydliggjorda.
Inom Kompetenscentrum görs avvikelser/ händelserapporteringar kring tillbud inom arbetsmiljöns område.
Personalen kan skilja på avvikelser/tillbud som
Ja.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
30
härrör till den egna verksamheten och till övrig
verksamhet.
Divisionens personal kan skilja på dessa avvikelser. Divisionen får ofta avvikelser från verksamheten/vården. För dessa genomför Länsteknik utredningar utifrån sitt ansvarsområde och
sänder dem därefter tillbaks till avsändaren och
verksamheternas ansvar.
Avvikelserapportering sker av personalen i tillräcklig omfattning.
Delvis
Personalen har enligt intervjuer inte varit bra på
detta, men det blir nu bättre och bättre. Och
man prioriterar akuta ärenden. Det är högt till
tak och personalen törs anmäla och prata om
misstag.
Enligt MT:s ledning är rapportering i Synergi
otillfredsställande för området medicinsk teknik . ”Det är som att stoppa in något i ett svart
hål. Ingen nytta och ingen återkoppling. Jämför
ärendehanterings-/avvikelsehanteringssystemet
Medcontrol som bl a Uppsala använder. Ett
mycket bra och rationellt system.
Gjord avvikelserapportering följs upp av divisionsledningen samt av berörda verksamhetschefer.
Delvis.
Avvikelser följs upp på ett mer informellt sätt,
men utvecklingsarbeten pågår.
Uppföljning och analyser av rapporterade avvikelser återrapporteras till personalen och till
den person som rapporterat avvikelsen.
Det finns formella rutiner/system som säkerställer att åtgärder vidtas med gjord avvikelserapportering som grund.
Delvis.
Återrapportering till personalen sker på ett mer
informellt sätt, men utvecklingsarbeten pågår.
Delvis.
Det finns idag mer informella rutiner, men utvecklingsarbeten pågår för att införa formella
sådana.
Ja. Se ovan
Divisionens enhet Medicinsk Teknik rapporterar tillbud kring medicinteknisk utrustning till
Socialstyrelsen (handhavande, användning)
samt till Läkemedelsverket (problem, fel på
utrustning) enligt SOSFS 2008:1
Teknikakuten för en effektiv och tydlig registrering av anmälningar så att tendenser kan
spåras och åtgärder sättas in.
Ja.
Enligt ovan. Enheten har i praktiken tre rutiner/system för detta.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
31
6. Utvecklingsarbete – styrning, driftsättning och uppföljning
Med utvecklingsarbete avses här ett arbete (kan vara i projektform) som syftar till att förändra en verksamhet i positiv riktning. Arbetet bedrivs av olika aktörer och ser olika ut beroende på uppdrag och resursmässiga förutsättningar. Med projektarbete avses ett uppdrag med en tydlig beställare och speciellt tilldelade
resurser som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat.
Kontrollmål
Utvecklingsarbeten med externa aktörer
Det sker omvärldsbevakning för att få infall till
nya projekt och utvecklingsinsatser
Resultat av granskningen
Ja.
Omvärldsbevakning sker löpande inom divisionens olika enheter. Detta är en förutsättning
för att bedriva utveckling och förvaltning i en
sådan teknikintensiv verksamhet. Omvärldsbevakningen är alltså en integrerad del i divisionens/enheternas arbeten, vilket utgår från
divisionens och enheternas planer.
I den IT-strategi som är under utveckling är
omvärldsbevakningen en viktig ingrediens.
Prioriteringar av nya projekt/ utvecklingsinsatser sker på ett systematiskt sätt med deltagande
från berörda verksamheter och från landstingsdirektörens stab
Ja.
Det bedrivs ungefär 50 externa projekt. Projekten samordnas via BIT. De flesta projekten
kommer ifrån verksamheterna som också medverkar i projekten. Det är divisionerna som ska
initiera och prioritera om nya system. Fr o m
2009 sker detta genom UG ( Utvecklingsgruppen). UG består av representanter från divisionerna, landstingsdirektörens stab samt Länsteknik och leds av Länstekniks IT-strateg.
Viss utveckling sker i förvaltningsobjekten.
Projekt/projektidéer samlas och bereds av BIT.
Dessa är idag bra beskrivna och beredda (resurser, tidplaner mm). Det är landstingsdirektörens
ledningsgrupp som beslutar om igångsättning,
med underlag från BIT. Observera att BIT
handlägger alla frågor, alltså inom områdena
utveckling, förvaltning och drift.
Tidigare var Infrastruktur ”anfallna från många
håll” med många krav från verksamheterna. Nu
kanaliserar man alla krav via BIT vilket har lett
till bättre effektivitet, struktur och mindre
stress.
MT uppger att de inte alltid får vara med i upphandlingsprocessen av medicintekniska produkter. Det gäller då främst ”tyngre utrustningar” som har kopplingar till IT. MT har försökt råda bot på detta genom att låna ut två per-
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
32
soner från MT till landstingets upphandlingsenhet. MT är dock alltid med i processen kring
kravspecifikationer. Se även kundernas synpunkter under bilaga 2.
Beprövade kalkylmodeller används för att
beräkna nyttan av projekt- eller utvecklingsarbeten.
Ja.
Idag används projektmodellen Projektil för
kalkyleringar. Här lämnas förutsättningar för
en god kvalitet i nyttovärderingar, kostnadsanalyser etc. Projektil innehåller allt för utveckling av projekt, inklusive uppföljning.
Detta är ett nytt sätt att arbeta.
VAS+ utvecklingen nyttjar inte Projektil, utan
en motsvarande projektmodell tillsammans
med Jämtlands och Hallands landsting. Vid
utveckling av VAS+ utförs även omfattande
”Peng-analyser”, där ekonomiska analyser
jämförs med verksamhets- eller patientnyttan.
Mycket av kalkyleringarna ”sker ibland enbart
efter fingertoppskänsla”.
Det finns systematiska och beprövade metoder
för projektarbeten (projektmodeller).
Se ovan angående projektmodellen Projektil
Det finns tydliga och dokumenterade beställare
av projekt eller utvecklingsarbeten
Numera, Ja, efter krav från Länsteknik.
Verksamheterna (främst sjukvården och tandvården) tror ofta att Länsteknik/Kompetenscentrum har resurser för nästan allt. Och ofta
vill man i utvecklingsarbetet ha med en speciell
person från Länsteknik. Länsteknik vill därför
ha tydligare beställningar och har nu försökt
formalisera detta med direktiv och projektbeskrivningar. Här är man inte i mål ännu. Men
projektplaner- och direktiv har dock arbetats
fram i Projektil.
Företrädare för Verksamhetssystem anser att
beställningarna tidigare varit otydliga i de
flesta fall. Nu är det bättre och mer strukturerat.
I projektmodellernas organisation finns tydliga
ansvarsförhållanden (inklusive ekonomi) och
deltagande från berörda verksamheter.
Ja.
Se ovan angående Projektil.
Interna utvecklingsarbeten
Det sker omvärldsbevakning för att få infall till
nya projekt, utvecklingsinsatser och möjlighet
till adekvat kompetenshöjning
Ja.
Se ovan angående extern utveckling.
Divisionen deltar i nationella nätverk inom
Ja.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
33
olika fackområden
Finns inom MT nätverk för olika produkter
som exempelvis respiratorer, barnkuvöser och
autoklaver. MT har också regionalt samarbete
med de fyra nordligaste landstingen. Det kan
gälla utbildningar, krav på testutrustningar mm.
Bland övriga nätverk kan nämnas IT-chefsgruppen i Sverige, IT-chefsgruppen i den norra
regionen, nätverk för produktdata, HSA (hälsooch sjukvårdens adressregister), nationellt närverk för E-hälsa och nationellt nätverk för ITstrateger.
Interna projekt bedrivs systematisk med effektiva projektmodeller, kalkylmodeller, ansvarsfördelningar, uppföljningar och utvärderingar
Ja.
Idag används som rutin projektmodellen
Projektil.
Inom Teknikakuten startar interna projekt
genom att personalen kommer med en idé. Man
gör en projektplan och anmäler intresse att
arbeta med ett projekt. Beslut tas i Länstekniks
ledningsgrupp.
Man skapar projekt även mellan Länstekniks
verksamhetsområden. Infrastruktur blir alltid
berörd av andra verksamhetsområdens projekt.
Interna projekt tangerar också de arbeten som
pågår inom ramen för förvaltningsuppdragen.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
34
7. Ledarskap
Ledarskap kan värderas dels ur chefens perspektiv samt dels med utgångspunkt från vilka uppfattningar
medarbetarna har. Landstingets syn på ledarskapet finns i landstingsplan samt i övriga fastställda regler
och riktlinjer. I dessa dokument betonas bland annat ledarens engagemang, synlighet och tydlighet samt
förmåga att leda, inspirera och utveckla samt lönesätta medarbetarna. Vidare ska cheferna omvärldsbevaka, informera, värdera och våga fatta beslut. Cheferna har ett samlat ansvar för verksamheten och dess
resultat.
Kontrollmål
Resultat av granskningen
Chefsperspektivet
Det är tydligt och överenskommet om vad som
förväntas av cheferna samt vilket ansvar de har
samt att det är tydligt vilka befogenheter och
handlingsutrymme cheferna har för att fullgöra
sitt uppdrag och ta ansvar för detta.
Ja, när det gäller chefens ansvar inom verksamhetsområdet men därutöver inte till alla
delar.
Alla chefer anser att deras verksamhetsområdes
uppdrag är tydligt och vad som förväntas av
dem som chefer i det avseendet. Däremot finns
delvis uppfattningar att det är mer oklart vad
landstinget i allmänhet förväntar sig av
cheferna och vilka befogenheter som gäller.
Osäkerheten påverkar ledarskapet negativt, är
uppfattningen.
Å andra sidan finns uppfattningen att det sedan
en tid finns en stabilitet i divisionsledningen
som gör att frågetecken kring chefsrollerna,
organisationen mm kan lösas snabbt och praktiskt.
Organisationen med det dubbla ledarskapet
(delat mellan verksamhetsområdet och Kompetenscentrum) tycker man fungerar bra med
en god och nära dialog mellan berörda chefer.
Kompetenscentrum sköter rekryteringen inom
divisionen.
Divisionens organisation (matris) är effektiv
och bidrar till att stödja och underlätta chefsoch ledningsarbete.
Ja.
Divisionens organisation uppfattas som funktionell och fungerar allt bättre. Cheferna för
IS/IT och MT kan fokusera på kärnfrågorna
medan verksamhetscheferna för Kompetenscentrum kan inrikta sig på personalfrågorna.
Samarbetet mellan cheferna fungerar som
tidigare nämnts bra.
Det ses även som en fördel med arbetsorganisationens flexibilitet då det underlättar för
specialister att arbeta över verksamhetsområdesgränserna. Detta ger ett bättre helhetstänkande avseende styrningen av personalens tid
och kompetens.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
35
En del chefer anser att resurserna kan låsas upp
för mycket mellan drift och projekt vilket innebär en begränsning. Ett resursråd har dock skapats inom divisionen för att hantera frågorna.
Det gäller t ex förändringar av resurskontrakten
mellan medarbetare och chefer avseende tidfördelningen om nya uppgifter dyker som behöver lösas.
Sett ur ett nationellt perspektiv anser cheferna
att organisationen ligger i framkant t ex eftersom den starkare bidrar till att integrera IT och
MT.
Organisationen är effektiv och stödjer verksamheten att uppnå mål och resultat.
Ja.
Nuvarande organisationslösning har funnits i
tre år. Hittills är uppfattning överlag att den är
effektivare än tidigare organisationsform.
Organisationen har en stark prägel av matrismodell specifikt är dock det dubbla ledarskapet
sett från medarbetarnas perspektiv, vilket
kräver goda relationer samt en löpande och tät
dialog mellan kompetenscentrums chefer och
verksamhetsområdenas.
Flera pekar dels på fördelen med organisationens flexibilitet då man menar att det går
snabbt att styra om personal vid nya projekt
samt dels att det finns förbättringspotentialer
som löpande beaktas. Teknikakutens och
Medicinsk tekniks personal är dock mer fast
inom sina verksamhetsområde jämfört med vid
övriga verksamhetsområden.
Styrningen mot måluppfyllelse går från divisionens övergripande mål ner till styrning av de
enskilda medarbetarna, t ex hur deras tid planeras i resurskontrakten.
Organisationen bidrar till att personalens kompetens används effektivt.
Ja.
Synen är att personalens kompetens används
mer effektivt via matrisorganisation och
resurskontrakt. Det ger större flexibilitet jämfört med tidigare.
Bland personalen fanns det initialt en viss
skepticism avseende organisationen som dock
har svängt. Flera chefer menar att man kommit
långt när det gäller att använda personalens
kunnande så effektivt som möjligt men en del
återstår att göra. Det har gått bra att implementera organisationen och styrformerna inom
verksamhetsområdena, och alla går nu åt
samma håll.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
36
Divisionen har en effektiv ledningsorganisation
(ex ledningsgrupp) som arbetar med rätt saker i
en öppen kommunikativ anda och som fattar
tydliga beslut.
Ja, dock inte till alla delar men åtgärder har nu
vidtagits.
Det har under revisionens granskning skett förändringar avseende möten/informationsträffar.
Divisionen har tidigare haft en ledningsgrupp
som träffats var 14:e dag. ”den kan bli mer
effektiv” menade några vid intervjuerna. T ex
avseende vad som ska finnas på agenda (fasta
och nya ärenden). Några menade att alla frågor
inte har den dignitet att det borde vara med på
dagordningen. En annan fråga som nämnts är
vilka personer som behöver delta under agendans olika punkter. Olika synpunkter fanns
även om hur ledningsgruppsmötena ska dokumenteras.
Intrycket var att cheferna anser att ledningsgruppen blir alltmer effektiv. Chefernas upplevelse avseende känsla av delaktighet i ledningsgruppen varierar.
Under granskningen har förändringar genomförts. Nu har divisionschefen månadsträffar
med varje verksamhetschef enskilt samt två
gånger per termin ledningsgruppsträffar med
alla verksamhetschefer tillsammans.
I chefsrollen får man möjlighet till stöd, återkoppling och utveckling i dialog med närmaste
chef. Det finns en god och ömsesidig kommunikation och ett informationsutbyte mellan
chefer och medarbetare
Ja.
Det är en samstämmig uppfattning att detta är
ett område som utvecklats på ett tydligt positivt
sätt. Man är mycket nöjd med den nya divisionschefens sätt att leda verksamheten. Som
exempel nämns närvaro av och tillgänglighet
till närmaste chef. Det ges klara och snabba
besked vid olika frågor samt återkoppling.
Chefen har regelbundet medarbetarsamtal med
sin personal.
Ja.
Rutiner/mallar samt dokument för överenskommelse mellan chef och medarbetare finns
framtagna och tillämpas.
Resultatet från Springlife enkäten tas tillvara
och åtgärder vidtas vid behov.
Ja. (Resultatet från 2010 års undersökning
fanns tillgängligt vid revisionens intervjuer.
Revisionen har specifikt uppmärksammat
områdena Ledarskap och Återkoppling)
Alla chefer är medvetna om utfallet avseende
divisionen och det egna verksamhetsområdet.
Alla verksamhetsområden har uppnått en förbättring för de två kriterierna mellan 2009 och
2010. Inom Medicinsk Teknik kommer att
fokus under 2010 att ligga på en förbättring av
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
37
värdena avseende Ledarskap och Kompetenscentrum sätter upp specifika mål för att förbättra området Målkvalitet.
Medarbetarperspektivet:
Divisionens organisation med det dubbla ledarskapet är effektiv sett ur medarbetarnas
perspektiv.
Ja, i stort sett.
Genomgående är medarbetarna positiva till
matrisorganisationen med dubbelt ledarskap för
deras del. I början fanns upplevelse av ”förvirring”. Den kommunikation som finns mellan
Kompetenscentrums och övriga enheters chefer
blir allt bättre men kan och behöver utvecklas
ännu mer. Det förekommer också kritiska synpunkter av karaktären ”man blir inte alltid
sedd” samt att Kompetenscentrum inte alltid
känner till vad medarbetarna uträttat när arbetet
utförts inom flera verksamhetsområden. Detta
gäller vid bedömningar av personalen från
Kompetenscentrums sida.
Det är tydligt för medarbetarna vem som är
deras chef avseende:
- Verksamheten
- Individuella prestationer, lönesättning,
kompetensutveckling mm
Ja.
Det är tydligt vad respektive chef ansvarar för.
Verksamhetsområdescheferna har sitt ansvar
och Kompetenscentrums chefer har personalfrågor och arbetsmiljöfrågor. ”Det finns alltid
någon chef att prata med”.
Divisionsorganisationen är effektiv och bidrar
till att stödja och underlätta för medarbetarna
att utföra sitt arbete.
Ja.
Många medarbetare jämför med den gamla
organisationen och menar att verksamhetsperspektivet nu har kommit mer i fokus. Det är
tydligare vad som ska utföras och vem som ska
göra det samt att detta även blivit tydligare för
kärnverksamheterna (hälso- och sjukvården
och tandvården).
Organisationen bidrar till att personalens kompetens används effektivt.
Ja.
Det ges bra möjligheter för medarbetarna att
växla mellan olika verksamhetsområden. Vilket
ger ökade möjligheter att få använda sin kompetens och samtidigt bidrar detta till kompetensutveckling för den enskilde. Intrycket är att
det ges goda möjligheter till fortbildning inom
divisionen.
Kommunikation och spridning av information
mellan ledning och medarbetare sker på ett
effektivt sätt.
Nej, inte till alla delar men åtgärder har nu
vidtagits.
Intrycket under intervjuerna är att det finns
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
38
I rollen som medarbetare får man möjlighet till
stöd, återkoppling och utveckling i dialog med
närmaste chef. – t ex via regelbundna medarbetarsamtal med sin chef
brister och kritik som avser:
- att det är för mycket ensidig kommunikation
från ledningens sida. ”Det finns mycket kunskap hos personalen som borde nyttjas.”
- att dialogen mellan chefer och medarbetare
behöver förbättras. ”Får veta ett beslut utan att
man får framföra åsikter. Ledningsgruppen
bara presenterar resultat.”
Det har även här skett förändringar under revisionens granskning. Det är nu infört månadsmöten med all personal. Vid dessa informationsträffar med hela divisionen används
distansöverbryggande teknik så att alla kan
delta samtidigt.
Det genomförs även två Länsteknikdagar årligen i november då all personal träffas kring
planering, aktuella frågor, teamutbildning mm
Dessutom sker lokala arbetsplatsträffar. Verksamhetscheferna förlägger viss arbetstid ute på
arbetsplatserna i länet. Veckobrev går ut från
divisionschefen där det bland annat informeras
om ledningsgruppens arbete.
Ja. (se ovan)
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
39
8. Kundrelationer
Med kundrelationer avses hur divisionen arbetar för att tillgodose kundernas (divisionernas och landstingsdirektörens stabs) och politikens behov avseende att förvalta och utveckla landstingets infrastruktur och
IT/MT-lösningar till nytta för patienterna/medborgarna. Detta ska ske genom att division Länsteknik stödjer
verksamheterna med kompetens och erfarenhet samt genom ett kontinuerligt förbättrings- och utvecklingsarbete.
Kontrollmål
Resultat av granskningen
Kunden/kunderna är definierad.
Ja.
Inom divisionen används olika begrepp, bland
annat: kund, användare eller verksamheter. I
vilken omfattning verksamhetsområdena har
kundkontakter varierar. T ex Kompetenscentrum ser de övriga interna verksamhetsområden och medarbetarna som kunder. Medicinsk teknik ser främst hälso- och sjukvården
som kunderna. Teknikakuten har omfattande
kundkontakter i sin roll som Länstekniks gemensamma ingång för alla IT- och MT-ärenden
från övriga divisioner.
Divisionen inhämtar/undersöker kundernas behov regelbundet på ett planerat och systematiskt sätt (t ex via enkäter eller intervjuer).
Nej, inte till alla delar.
Undersökningar av kunduppfattningar sker på
ett strukturerat sätt sker främst via den kundenkät som Teknikakuten genomför samt Medicinsk tekniks regelbundna dialoger med kunderna vid teknikronderna. Det underlag/ blankett som används vid teknikronderna innehåller
frågor om kundernas syn på servicen.
Ambitionen är att dessutom genomföra utvärderingsmöten årligen mellan Länstekniks ledning och kunderna/divisionsledningarna.
Övriga verksamhetsområden inom Länsteknik
gör inga kundundersökningar utan hänvisar till
att man tar del av Teknikakutens enkätresultat.
Man får även återkoppling i de löpande kontakterna, t ex i förvaltningsarbetet avseende
verksamhetssystemen eller om kunderna inte är
nöjda med Länstekniks arbete. Det finns uppfattningar att man i en undersökningssituation
inte vet vad man ska fråga kunderna om och
därför inte känner till vad dessa tycker.
En begränsning, som nämns, avseende teknikakutens enkät är att den inte visar på den geografiska spridningen av enkätsvaren. Detta är
märkligt och påverkar möjligheten till mer
styrda åtgärder från Länstekniks sida.
Revisionen har under granskningen av Läns-
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
40
teknik frågat tre divisioner, som är kunder till
Länsteknik. om hur dessa upplever service,
bemötande, samarbete mm från divisionen. De
tillfrågade divisionerna är Folktandvård,
Opererande specialiteter och Diagnostik.
Nedan redovisas i sammanfattning exempel på
synpunkter som dessa divisioner lämnat. Revisionen har till division Länsteknik muntligen
lämnat en mer detaljerad redovisning av kundernas uppfattningar.
- Kunderna upplever sig vara starkt beroende
av Länsteknik.
- Länstekniks personal är trevliga och serviceinriktade.
- Det är ett bra samarbete på lokal nivå mellan
länstekniks personal och kundernas personal.
- Kunderna är både nöjda och kritiska till
bemötandet från Länsteknik.
- Det finns uppfattningar att Länsteknik både är
för styrande och att divisionen på senare tid
blivit alltmer lyhörd för kundernas behov.
- Det upplevs problematiskt att VAS+-utvecklingen lett till reducering av underhållet i
”gamla” VAS.
- Servicenivån från Länsteknik kan variera
mellan olika platser i länet. Servicen är mest
omfattande vid Sunderby sjukhus.
- Kunderna menar att samarbetet mellan deras
divisioner och Länsteknik behöver utvecklas än
mer.
Det finns både missnöje med samt att man är
nöjd med Länstekniks löpande service och
underhåll.
Kunderna upplever att beslutsprocesserna kring
utvecklingen av IS/IT-området inte är helt
tydliga.
Divisionens verksamheter har en återkommande kontakter med divisionerna/kunderna
för att få en återkoppling på genomförda
arbeten. (IT och MT).
Ja.
En återkoppling sker alltid avseende ärendena
till kunden via ärendehanteringssystemet
Medusa. Man försöker göra kunderna mer
aktiva t ex genom att de själva får
stänga/avsluta sina ärende. Kunden kan alltid
via Medusa se ”var ärendet befinner sig fn”
Inom ramen för divisionens utvecklingsarbete
deltar kunderna/verksamheterna i projektgrupper mm.
Ja det sker i flera sammanhang. Kunderna deltar i olika utvecklingsprojekt, i arbetet med
förvaltningsobjekten och utvecklingsgruppen
(UG).
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
41
Divisionens kunder/verksamheterna får, oavsett
var i länet de bedriver sin verksamhet, stöd och
service med samma omfattning och med
samma kvalitet.
Nej.
Intrycket är att de flesta intervjuade anser att
det inte är samma service i hela länet. Servicen
anses bäst vid Sunderby sjukhus pga av närheten till stor del av Länstekniks personal och
Teknikakutens servicedisk. Flera nämner även
att servicen i Kiruna inte är tillfredsställande
pga resursbrist. Divisionen arbetar med åtgärder avseende Kiruna.
När det gäller IT kan det mesta fjärrstyras vilket gör servicen kan fördelas jämnare. Tankar
finns om att framledes se till att det finns personal från Teknikakuten vid samtliga sjukhus.
Divisionens kunder har tillräcklig beställarkompetens och kan precisera sina behov tillräckligt.
Ja, och en förbättring sker hela tiden.
Kunden kan för det mesta beskriva sina problem men behöver många gånger Länstekniks
hjälp för att ta fram en korrekt problembild.
Det kan vara svårt för kunderna och här ska
Länsteknik hjälpa till menar de intervjuade.
Länsteknik vill och ska hjälpa kunderna att bli
bättre beställare.
Vid de inledande kontakterna är Teknikakuten
en viktig resurs att i dialog med kunden identifiera problemet. Bland annat pga av Teknikakutens förbättrade tillgänglighet upplevs kunderna mer positiva. ”Tidigare var det mer
aggressioner.”
Divisionens verksamheter presenteras på
Insidan och nll.se i tillräcklig omfattning.
Nej.
Överlag är Länstekniks intervjuade personal
inte nöjd med divisionens hemsida. Man anser
att det är svårt att hitta på hemsidan, speciellt
för nyanställda. En brist i sammanhanget menar
man är att divisionen inte har någon egen informatörsfunktion. Det finns även en samstämmig uppfattning om att åtgärder behöver
vidtas och lösningsidéer finns. Arbete pågår
med detta.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
42
9. Personal-/kompetensförsörjning - bemanning
Personal-/kompetensförsörjning innebär att förse organisationen med ny kunskap genom rekrytering av ny
personal men även att tillföra redan anställd personal med nya kunskaper och ökad kompetens . I denna
process ingår ett planerings- och prognosticeringsarbete på såväl lång som kort sikt samt olika aktiviteter
för att konkret trygga det framtida kompetensbehovet.
Kontrollmål
Resultatet av granskningen
Det finns av landstingsstyrelsen/landstingsdirektören fastställda direktiv och styrdokument med mål och riktlinjer för personal-/
kompetensförsörjning.
Ja.
I Landstingsplan 2010-2012 betonas vikten av
att insatserna för personalförsörjning och
kompetensutveckling präglas av långsiktighet
och betraktas som investeringar för framtiden.
I planen anges prioriterade områden för kompetens- och personalförsörjning.
Av landstingets gemensamma regler och riktlinjer 2010 framgår att landstingets
kompetensförsörjning ska bedrivas långsiktigt
och systematiskt inom respektive division.
Arbetet ska genomsyra landstingets verksamheter och bidra till att utveckla organisationen
mot uppsatta mål. Arbetet ska dokumenteras i
divisionernas personalförsörjningsplaner.
Divisionen har planer och/eller styrdokument
för sin kompetens-/personalförsörjning
Ja.
Divisionen har en personalförsörjningsplan
som tas fram av Kompetenscentrum och som
sträcker sig fram till 2014. Planen behandlar
rekryteringsbehov, omvärldsfaktorer och åtgärder för att attrahera, rekrytera och behålla
personal.
Alla chefer inom divisionen känner inte till att
denna plan finns.
Kompetenscentrum ser det som en stor utmaning att bedöma personalbehovet. Detta sker i
dialog med verksamhetscheferna.
Erfarenheten är att Länsteknik får många och
bra sökanden vid rekryteringarna. Inom MT
upplever man det svårt att hitta personal vilket
är ett problem inför kommande rekryteringar.
Enligt personalförsörjningsplanen är rekryteringsbehovet fram till 2014 litet, ca sex personer/funktioner.
Det finns en fastställd och känd ansvarsfördelning inom divisionen avseende personal-/
kompetensförsörjning.
Ja.
Det är tydligt att frågan tillhör Kompetenscentrums ansvarsområde. Samarbete sker med
övriga verksamherschefer.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
43
Som ett led i att säkerställa en tillräcklig hög
kompetens i divisionen finns individuella utvecklingsplaner för chefer och medarbetare.
Ja.
Inom ramen för medarbetarsamtalen ska
kompetensutveckling behandlas och dokumenteras (sista sidan i den dokumenterade
mallen). Intrycket är att möjligheterna till
vidareutbildning är goda inom divisionen.
Verksamhetsområdena får alltid sina behov av
specialister/personal tillgodosedda via kompetenscentrum.
Ja.
Det är lätt att rekrytera folk (undantaget MT),
många är intresserade. Vid rekryteringarna
upplevs det dock svårt att hitta de rätta kompetenserna och eftersom det är en så komplex
verksamhet inom divisionen kan det ta
väsentlig tid för nyanställda att bli självgående.
Det är betydligt färre externa konsulter som
anlitas av Länsteknik fn jämfört med tidigare
år.
Ansvarsfördelningen och samarbetet mellan
Kompetenscentrum och övriga verksamhetsområden fungerar bra.
Ja.
Intervjuerna ger ett samstämmigt intryck av
en nära och god dialog.
Den interna kontrollen inom division Länsteknik, Norrbottens läns landsting
2010-11-18
44