Strategi och styrning:
Introduktionsföreläsning
Gunilla Söderberg
2013-05-06
Dagens två föreläsningar
Att ge en introduktion till området strategi och styrning:
•
Jag hoppas att ni fick en inspirerande introduktion till strategifältet
av Per Åman. Jag kommer nu att ta över stafettpinnen och
introducera styrningsfältet.
•
Jag kommer att fokusera några av kursens centrala begrepp:
•
Konkurrenskraft
•
Värdeskapande
•
Styrning
•
Strategisk kongruens
•
Integrerad styrning
1
Tre klassiska studier
• Burns and Stalker (1961) – The Management of Innovation.
- 20 tillverkande företag i olika branscher.
- Olika typer av omgivning: dynamisk och stabil.
- Organisk organisation (decentraliserat beslutsfattande).
- Mekanisk organisation (centraliserat beslutsfattande).
• Lawrence and Lorsch (1967) – Organization and Environment
- 10 företag i olika branscher.
- Olika sätt att organisera verksamheten inom samma företag.
- FoU funktionen var alltid verksam i en turbulent omgivning.
- Mindre formaliserad styrning, otydliga mål etc.
• Thompson (1967) – Organizations in Action
- Deduktivt resonemang.
- Omgivningens stabilitet / antalet element (leverantörer, kunder etc.).
- Låg stabilitet / interaktion med många element leder till stor osäkerhet.
- Buffert nödvändigt för den ”tekniska kärnan” = produktionen.
- Exempel på en viktigt buffert är inköpsavdelningen.
2
Contingencyteorin, (källa: föreläsning av F. Nilsson)
•Företag verkar i olika typer av omgivning – därför måste företagen organiseras och
styras på olika sätt.
•Det finns inget ”bästa sätt” att organisera och styra – situationen är avgörande.
•Omgivningen är en helt central s k contingencyfaktor, dvs en variabel med stor
betydelse för hur företaget väljer att organisera och styra sin verksamhet.
•För att ett företag skall bli framgångsrikt är det viktigt att hantera den osäkerhet som
omgivningen skapar, exempelvis i form av snabbt förändrade efterfrågemönster.
•Strategin är den plan som skall visa hur företaget skall agera i sin omgivning.
3
Värdeskapande
AKTIEÄGARE
KUNDER
Intäkter
Kapital
Värdet av
produkter och
tjänster
TSR
(Utdelning och
värdestegring på
aktier)
Kompensation och
självförverkligande
ANSTÄLLDA
4
Källa: Donovan et al., 1998, The Value Enterprise (modifierad), s. 19.
Vad påverkar värdeskapande?, (källa: föreläsning av F. Nilsson)
Drivare
Marknadsfundamenta
Aktieägaravkastning
• Potentiella konkurrenter
• Kundernas förhandlingsstyrka
Förväntningar
på framtida
kassaflöden
Ledningseffektivitet
5
• Strategiska initiativ
• Styrning och organisation
Strategic Managament - Tre klassiska studier
• Chandler (1962) – Strategy and Structure
- Amerikansk ekonomisk historia.
- Visade hur stora amerikanska företag diversifierade sin verksamhet.
- Visade hur nya strategier påverkar organisation och styrning.
- Divisionalisering och decentralisering.
- Införde begreppet struktur.
• Andrews (1965) – Business Policy
- Normativ lärobok.
- Anpassa företagets interna struktur till omgivningens krav.
- Lanserade SWOT-analysen.
• Ansoff (1965) – Corporate Strategy
- Normativ lärobok.
- Anpassa företagets interna struktur till omgivningens krav.
6
Exempel på andra modeller ni kan använda er av:
BSC
Ursprungligen en artikel av R.S Kaplan &D.S Norton publicerad i Harvard Business
Review, boken utkom första gången 1996. BSC länkar den mer kortsiktiga
ekonomistyrningen till mer långsiktiga planer och den strategiska planeringen.
Bostonmatrisen
En av de mer välkända modellerna för portföljanalys utvecklades under 1960-talet av
Boston Consulting Group. Med utgångspunkt i erfarenhetskurvan togs den s k
“Bostonmatrisen”fram.
5 konkurrenskrafter
Porter lanserade 1980 modellen “5 konkurrenskrafter”. Den analyserar dynamiken i en
bransch i förhållande till fem faktorer som bestämmer det förändringstryck företagen
är utsatta för.
7
BSC, Balanserat styrkort
Igår
Idag
Imorgon
Grundläggande begrepp – Affärsidé, vision och mål, (källa: föreläsning av F. Nilsson)
Visionen uttrycker ett tidlöst övergripande mål för verksamheten där företagets
intressenter lyfts fram. Affärsidén anger företagets verksamhetsinriktning.
Exempel från SAS (Vår utmaning – sammanfattning av SAS-koncernens Strategi 2011):
Affärsidé
SAS koncernen ska genom samverkande flygbolag erbjuda smidiga och prisvärda
flygresor med stor valfrihet till såväl affärs- och privatresenärer i norra Europa.
Vision
Det självklara valet.
Mål
Det övergripande målet är att skapa värde för ägarna.
-CFROI > 25 %
- EBT-marginal 7 %
9
Från affärsidé till ekonomisk styrning, Källa: Olve & Samuelson, 2008, Controllerhandboken, s. 655.
10
Strategier och styrsystem måste samordnas!, (källa: föreläsning av F. Nilsson)
Företagets
strategi
Företagets
styrsystem
11
Förändringar i företagens styrsystem
Strategisk
planering
Strategisk
planering
Ekonomisk
styrning
Ekonomisk
styrning
Operativ
styrning
Operativ
styrning
DÅ
NU
12
Källa: Olve & Samuelson, 2008, Controllerhandboken, s. 690.
Organisationens planerings- och uppföljningssystem
Strategisk nivå
Strategisk
formulering
Mål och strategier
Ekonomisk styrning
Taktisk nivå
Implementering av strategier
Operativ styrning
Operativ nivå
Fokus på aktiviteter, produktivitet och effektivitet
13
Källa: Anthony & Govindarajan, 2004, Management Control Systems (modifierad), s. 7.
Nilsson & Rapp (2005) definierar ekonomistyrning som:
”By management control we mean the
formalized, information-based routines,
structures and processes used by
management to formulate strategies and
to implement them by influencing
employee behavior”
14
Vad består ekonomistyrning av?
Budget
Kapitalbudget
Personalbudget
Långsiktsplan
Men det räcker inte längre…
Miljöstyrning
Produktionsstyrning
Kvalitetsstyrning
Projektstyrning
15
Planering och uppföljning är viktiga delar i ekonomistyrningen
Illustrativ bild
Styrverktyg
•Strategiprocessen
•Budget
•Uppföljning
•Utvärdering
•Nyckeltal
•Belöningssystem
•Kalkyler
•Prissättningsmodeller
•Samhällsekonomiska
antaganden
Omgivning
Strategier
Utvärdering
Rapportering
Budget
Budget revision
Mätning
Operativ
verksamhet
16
Problem med traditionell ekonomistyrning, (källa: föreläsning av F. Nilsson)
•
Bristande samspel mellan mål, strategier och mått
•
För många resultatmått
•
Måtten är inte förankrade och kommunicerade i organisationen
•
Kostnaden för precision är högre än nyttan
•
Data samlas in och rapporteras för ofta
•
Fokus på de mått som är lätta att mäta – inte de mått som är
viktiga
•
Måtten ändras inte i samma takt som verksamheten förändras
17
Frågor & Svar
18
