LEKTION 6
Integrerad styrning
HALMSTAD UNIVERSITY
MÅL
Kunskap och förståelse om
- Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning
Färdighet och omdöme avseende
- modellens förutsättningar
- modellens genomförande
Kommunikation av
- analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp.
BALANSERAT STYRKORT
- Ursprung 1
skalekonomi
costs
p
Öka kvantitet
q
q
BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT
Increase/Decrease what?
“HISTORISK STYRNING”
•
•
•
•
Producerad kvantitet
Kvartalsvinst
Avkastning på genomsnittligt kapital
Osv
=> d v s ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått
“FRAMTIDSSTYRNING”
•
•
•
•
Kundlojalitet
Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent
Leverantörskontrakt
Osv
• D v s ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation
FOKUS PÅ
•
•
•
•
•
Immatriella tillgångar
Otydliga orsakssamband
Samspel mellan resurser
Balans mellan interna krav och externa krav
Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID
BALANSERAT STYRKORT
- Ursprung 2
Strategi
Taktik
Operation
Top down
Hierarki
Mellanchef: TMT-megafon
Finansiell styrning
Shareholder value
INTERAKTIV STYRNING
Strategi
Taktik
Operation
Hierarkisk interaktion
Mellanchef: Medium
Finansiell & strategisk styrning
Bolagsvärde (finansiellt, kund,
medarbetare, processer)
SUMMERING
Produktionsfunktion
Resursfunktion
Kommandoekonomi
Skapande ekonomi
Finansiellt språk
Värdespråk
BSC definition
Avsikten är att
- Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång
- Skapa engagemang för organisationen och dess framtid
- Styra verksamheten
Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på
• Fåtal väsentliga mål (strategi)
• Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer)
• Fåtal kritiska mått (nyckeltal)
dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning
SPRIDNING AV BSC
Introducerades 1992 i USA
Snabbt populär i Sverige
Spridning snabbt till offentlig verksamhet
Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik
BSC GRUNDSTRUKTUR
Externt
Finansiella
perspektivet
Mål
Mått
Kundperspektivet
Mål
Då-tid
Processperspektivet
Mått
Mål
Mått
Utvecklingsperspektivet
Mål
Nu-tid
Fram-tid
Mått
Internt
BALANS?
•
•
•
•
•
•
Finansiella mått och mått på värdeskapande
Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers)
Interna och externa faktorer
Dåtid, nutid och framtid
Utveckling och produktion
Kunden och organisationen
MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION
• Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR
‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för
bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet)
- Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan)
• Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL
‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA,
omsättningshastighet, personalomsättning
NOTERA! Mått skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara (t ex
STRATEGIKARTA
Mission
Huvudmannaperspektiv
Processperspektiv
Kundperspektiv
Utvecklingsperspektiv
Kritiska
framgångsfaktorer
Mått
(drivare
och utfall)
Handling
STRATEGIKARTA, SAAB
Mission Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen
Huvudmannaperspektiv
Långsiktig avkastn
Högt kassaflöde
Processperspektiv
Låg prodtid
Kundperspektiv
Körglädje
Hög precision
Säkerhet
Utvecklingsperspektiv
Image
Teknologiskt försteg
Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning
Kritiska
framgångsfaktorer
Mått
Handling
Kap.styrning Kap.bindn
Målstruktur
Prodstyrning Tid
Garantirep
Kontr.stat.
Krocktest
Forskning
Antal
stjärnor
Patent
Rekrytering
VÄRDE AV STRATEGIKARTA
•
•
•
•
•
•
Enkel bild av grundläggande
affärslogik
Peka ut väsentliga mål
Peka ut framgångsfaktorer
Peka ut väsentliga samband
Skapa mått
Föreslå handling
Kunskap
Deltagande
Handlingsorientering
Styrning
BSC TROVÄRDIGHET
Instrument eller ritual?
Konstruktion
Implementering
Uppföljning
1. Ledningen bryr sig (dialog)
2. Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem)
BSC FLEXIBILITET
Finansiellt perspektiv => Huvudmannaperspektiv
Addera perspektiv
Kartan diskuteras fram
Måtten diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora
VÄRDET AV BSC
Medel för
- Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden)
- Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång
- Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång
- Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning
Ger
- Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor
till påvisat samband)
- Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling)
- Styrning
Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster
KOSTNADEN FÖR BSC
Dialog övergår till samtidiga monologer
Osäkerhet genom ifrågasättande
Deltagande är kostbart … kortsiktigt
STYRKORT FÖR ALLA?
•
•
•
•
•
IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk)
OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa)
OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer)
LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt)
RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar)
Controllerns roll
•
•
•
Understödja, inte leda (eftersom det är ett linjeverktyg)
Utnyttja strategikompetens (vid strategikartan)
Påverka mot styrning (vid måttbestämning)
BOKEN: FRAMGÅNGSRIKT
STYRKORTSARBETE
•
•
•
•
•
BRIST PÅ TEORI OCH SYSTEMATISK KUNSKAP
RIK PÅ ERFARENHETER
MARKNADSFÖRINGSVERKTYG
SLARVIGT SKRIVEN, SÅ LÄS NOGGRANT EFTERSOM STRUKTUR
IBLAND SAKNAS.
ANTECKNA FÖR EGEN STRUKTUR!
ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS
Desired development, using BSC as a mean
Expected development
professionalisation
PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGET
Glassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som
redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå:
1. Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera
2. Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man
hade styrkort för varje avdelning?
Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om
3. Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)?
4. Företaget hade en lågkostnadsstrategi?
Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse.
Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter.
