1 INTRODUKTIONSKAPITEL...........................................................................................................................4 1.1 PROBLEMBAKGRUND ..........................................................................................................................................4 1.2 PROBLEMFORMULERING .....................................................................................................................................6 1.3 SYFTE..................................................................................................................................................................7 2 VETENSKAPSTEORETISK DISKUSSION OCH METOD .........................................................................8 2.1.1 Vetenskapssyn .............................................................................................................................................8 2.1.2 Hermeneutik ..............................................................................................................................................10 2.1.3 Genomförande ...........................................................................................................................................11 2.1.3.1 Inledning ..............................................................................................................................................................11 2.1.3.2 Urval - Gensvar ....................................................................................................................................................12 2.1.3.3 Datainsamling .......................................................................................................................................................13 2.1.3.4 Enkäter .................................................................................................................................................................13 2.1.3.5 Intervjuer ..............................................................................................................................................................13 2.1.3.6 Telefonintervjuer ..................................................................................................................................................14 2.1.4 Tolkning och analys ..................................................................................................................................15 2.1.5 Disposition av uppsatsen...........................................................................................................................16 3 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE - METODER OCH MÖNSTER VID MÄTNING ................................ 17 3.1 INLEDNING ........................................................................................................................................................17 3.2 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE - EN TEORIBESKRIVNING AV MÄTMETODER OCH MÖNSTER ....................................17 3.2.1 Inledning ...................................................................................................................................................17 3.2.2 Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod ..............................................................................17 3.2.3 Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar .............................................18 3.2.4 Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar .........................................19 3.2.5 Åtgärdsmatris ............................................................................................................................................20 3.2.6 Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder .................................................................................................20 3.2.7 Förvånansvärt nöjda kunder .....................................................................................................................21 3.2.8 Jämförelse mellan olika mätningar ...........................................................................................................21 3.2.9 Sammanfattning ........................................................................................................................................22 3.3 GRÖNA KONSUM NÖJD KUND INDEX - METODUTVÄRDERING ...........................................................................23 3.3.1 Inledning ...................................................................................................................................................23 3.3.2 GKI -Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod .....................................................................23 3.3.3 GKI - Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar ...................................23 3.3.4 GKI - Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar ............................... 24 3.3.5 GKI - Åtgärdsmatris ..................................................................................................................................24 3.3.6 GKI - Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder .......................................................................................25 3.3.7 GKI - Förvånansvärt nöjda kunder...........................................................................................................25 3.3.8 Jämförelse mellan olika mätningar ...........................................................................................................26 3.3.9 Sammanfattning ........................................................................................................................................26 3.4 GKI RÄTT UTVÄRDERINGSMETOD? - ANALYS ...................................................................................................27 3.4.1 Inledning ...................................................................................................................................................27 3.4.2 Centrala delar i resonemanget ..................................................................................................................27 3.4.3 Pedagogiska verktyg .................................................................................................................................27 3.4.4 Sammanfattning ........................................................................................................................................28 4 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE OCH FÖRETAGENS MARKNADSORIENTERING ........................29 4.1 INLEDNING ........................................................................................................................................................29 4.2 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE OCH FÖRETAGETS ORGANISATION..........................................................................29 4.2.1 Samverkan mellan avdelningar .................................................................................................................30 4.2.2 Decentralisering ........................................................................................................................................31 4.2.3 Engagemang från ledningen .....................................................................................................................32 4.2.4 Belöningssystem ........................................................................................................................................32 4.2.5 Rekrytering ................................................................................................................................................32 4.2.6 Utbildning .................................................................................................................................................33 4.2.7 Företagskulturen .......................................................................................................................................33 4.2.8 Sammanfattning ........................................................................................................................................34 1 5 FÖRUTSÄTTNINGAR OCH PRAKTISK TILLÄMPNING AV GKI .......................................................35 5.1 GRÖNA KONSUM OCH DE ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGARNA FÖR MARKNADSORIENTERING .................35 5.1.1 Inledning ...................................................................................................................................................35 5.1.2 Ledningens syn på grundläggande utgångspunkter angående Gröna Konsum och marknadsorientering35 5.1.3 Organisatoriska förutsättningar för marknadsorientering .......................................................................37 5.1.3.1 Samverkan mellan avdelningar .............................................................................................................................37 5.1.3.2 Decentralisering....................................................................................................................................................37 5.1.3.3 Engagemang från ledningen .................................................................................................................................38 5.1.3.4 Belöningsystem ....................................................................................................................................................38 5.1.3.5 Rekrytering ...........................................................................................................................................................40 5.1.3.6 Utbildning ............................................................................................................................................................40 5.2 SAMMANFATTNING ...........................................................................................................................................41 5.3 GKI FÖRUTSÄTTNINGAR OCH PRAKTISK TILLÄMPNING IDAG .............................................................................42 5.3.1 Inledning ...................................................................................................................................................42 5.3.2 Förutsättningar för mätmetoden ...............................................................................................................42 5.3.2.1 Tillförlitlighet .......................................................................................................................................................42 5.3.2.2 Information och tolkning av GKI .........................................................................................................................42 5.3.2.3 Prioritering ...........................................................................................................................................................43 5.3.3 Sammanfattning ........................................................................................................................................44 5.3.4 Praktisk tillämpning av metoden ...............................................................................................................44 5.3.4.1 Inledning ..............................................................................................................................................................44 5.3.4.2 Ansvarsfördelning ................................................................................................................................................44 5.3.4.3 Implementering.....................................................................................................................................................45 5.3.4.4 Ytterligare stöd och hjälp från organisationen ......................................................................................................46 5.3.4.5 Hinder mot förändringsåtgärder ...........................................................................................................................47 5.3.4.6 Affärsmässighet ....................................................................................................................................................47 5.3.4.7 GKI i ett vidare perspektiv ...................................................................................................................................48 5.3.5 Sammanfattning ........................................................................................................................................48 6 ANALYS FALLSTUDIE ..................................................................................................................................50 6.1 GRUNDLÄGGANDE UTGÅNGSPUNKTER ..............................................................................................................50 6.2 ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR MARKNADSORIENTERING .............................................................51 6.2.1 Brist på samverkan mellan avdelningar ....................................................................................................51 6.2.2 Centraliseringen ökar som ett led i att bredda kedjebeteendet .................................................................51 6.2.3 Engagemang från ledningen .....................................................................................................................52 6.2.4 Belöningssystemets inverkan .....................................................................................................................52 6.2.5 Rekrytering av kundorienterad personal ...................................................................................................53 6.2.6 Utbildning .................................................................................................................................................53 6.3 GKI ARBETET SOM DET FUNGERAR IDAG? .........................................................................................................55 6.3.1 Förutsättningar för mätmetoden ...............................................................................................................55 6.3.2 Praktisk tillämpning av GKI .....................................................................................................................55 6.3.3 Affärsmässighet .........................................................................................................................................56 7 SLUTSATSER ...................................................................................................................................................57 8 SLUTDISKUSSION - VIDARE UTVECKLING MOT KUNDORIENTERING FÖR GRÖNA KONSUM.............................................................................................................................................................. 58 8.1 INLEDNING ........................................................................................................................................................58 8.2 KUNDNÖJDHET - FRAMGÅNGSEXEMPEL............................................................................................................58 8.2.1 Inledning ...................................................................................................................................................58 8.2.2 Sears ..........................................................................................................................................................58 8.2.3 Sammanfattning ........................................................................................................................................59 8.3 BALANCED SCORECARD - STYRVERKTYG FÖR ATT SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR MARKNADSORIENTERING ...60 8.3.1 Inledning ...................................................................................................................................................60 8.3.2 Kundnöjdhet - som en del i Balanced Scorecard ......................................................................................61 8.3.3 Sammanfattning ........................................................................................................................................63 8.4 DISKUSSION BSC OCH GRÖNA KONSUM ...........................................................................................................63 8.4.1 Företagskulturen används för att driva utvecklingsprocesser ..................................................................64 8.4.2 Samverkan mellan avdelningar genom stödsystem för kommunikation och målsamordning ...................64 8.4.3 Decentralisering genom ökad delaktighet i BSC ......................................................................................65 2 8.4.4 Engagemang från ledningen en förutsättning för en lyckad process ........................................................65 8.4.5 Belöningssystem incitament för önskat beteende ......................................................................................66 8.4.6 Rekrytering av kundorienterad personal fungerar relativt bra i Gröna Konsums butiker idag ...............67 8.4.7 Utbildning ger kompetens att tillfredsställa kundernas behov ..................................................................67 8.4.8 Sammanfattning ........................................................................................................................................67 8.5 BALACED SCORECARD ETT UTVECKLINGSVERKTYG FÖR GRÖNA KONSUM? .....................................................68 8.6 YTTERLIGARE UTVECKLING AV BALANCED SCORECARD ..................................................................................68 8.7 GRÖNA KONSUM OCH KF .................................................................................................................................69 8.8 UTVECKLING AV DET PRAKTISKA GKI ARBETET ............................................................................................... 69 8.8.1 Inledning ...................................................................................................................................................69 8.8.2 Förslag till utveckling av GKI arbetet ......................................................................................................69 8.9 REKOMMENDATIONER.......................................................................................................................................70 8.10 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER: ...............................................................................................................71 9 KRITISK GRANSKNING ............................................................................................................................... 72 3 1 Introduktionskapitel 1.1 Problembakgrund Kundorientering, TQM ("Total Quality Management"), JIT ("just-in time") är begrepp som blir allt vanligare i dagens företag. Den gemensamma nämnaren för dessa begrepp är vikten av att sätta kunden i fokus. (Söderlund, 1997 s.10). Kundorientering handlar om att tillfredsställa sina kunders uttalade och outtalade behov (Helling, 1997 s.24). Företagets förhållande till sina kunder kan delas upp i två huvudstrategier. Offensiva strategier som avser företagens försök att attrahera nya kunder och defensiva strategier som avser att behålla existerande kunder. De offensiva strategierna innefattar två olika tillvägagångssätt; öka marknadens storlek och öka marknadsandelen. Defensiva strategier, å sin sida, innefattar att bygga bytesbarriärer samt att bygga kundtillfredsställelse. (Fornell, 1992 s.6-21) I dagens konkurrensutsatta marknader är det allt fler marknadsförare som frångår ett lönsamhetstänkande utifrån isolerade transaktioner. Lönsamhet ses snarare som ett resultat av att kunderna behåller eller ökar sitt nuvarande inköpsmönster i samma företag över tiden. (Christopher mfl, 1991 s.6-21). I denna strävan, att utveckla och behålla kunder i det egna företaget, är den nöjda kunden eller kundtillfredsställelse ett centralt begrepp. Det finns en mängd definitioner på tillfredsställelse. I sin bok ”Satisfaction a behavioral perspective on the consumer” tar Olivier upp ordets betydelse: ”Accourding to etymologists, satisfaction is derived from the Latin satis (enough) and facere (to do or make). Thus satisfying products and services have the capacity to provide what is being sought to the point of being ”enough”. (Oliver, 1997 s.11) Han fortsätter med en egen definition av satisfaction som enligt honom är konsistent med vad som skrivs fram till dags dato vad gäller både teoretiskt och empiriskt material: ”Satisfaction is the consumer´s fulfillment response. It is a judgment that a product or service feature, or the product or service itself, provided (or providing) a pleasurable level of consumption-related fulfillment, including levels of under- or overfulfillment”. (Oliver, 1997 s.13) Att bygga kundtillfredsställelse är framtidsinriktat och baseras på förväntningar om att det finns ett samband mellan kundtillfredsställelse och fruktbara framtida positiva effekter för leverantören. (Söderlund, 1997 s.13) Det går inte att dra direkta universella samband mellan kundnöjdhet, lojalitet och lönsamhet. Däremot går det att peka på underliggande faktorer som hjälper till att få sambanden att gälla i många fall. Det finns forskare som har kunnat ge övertygande argument och kunnat visa data som stöder sambandet kundnöjdhet - lojalitet - lönsamhet. Detta har dock gjorts i (ceteris paribus) isolation från andra faktorer såsom t.ex. finansiella och redovisningstekniska. (Oliver, 1997 s.403) 4 Oliver hävdar att sambanden i många fall gäller men att man då måste gå via de underliggande faktorerna som förklaringar till varför detta kan gälla. Han visar en modell som belyser det ovanstående: Kvalitet Kundnöjdhet Högre premier Högre marginaler Lägre felmarginaler Färre reklamationer Bättre rykte Högre medvetenhet Positivare ”Word of moth” Lägre nykunds kostnader Högre marknadsförväntningar Större återköpsfrekvens Ökade inköp Högre pristolerans Högre bytesbärriärer Lojalitet Garanterad kundbas Mer överensstämmande budgeteringsporocess Bättre strategisk planering Minskade marknadsförings kostnader Vinst! Figur 5: Indirekt effekt på vinsten av Kvalitet, Kundnöjdhet och Lojalitet (Oliver, 1997 s.403) Om avsikten är att arbeta mer kundorienterat är det naturligtvis viktigt att ta tillvara resultaten från kundattitydundersökningar och försöka att styra företaget i riktning mot kundernas önskemål. Därför är det också viktigt att företaget, med hänsyn till affärsmässighet, genomför de förändringar kunderna förespråkar. Det är viktigt att inte utgå från sina egna subjektiva åsikter om vad kunderna efterfrågar och hur de uppfattar företaget, då kunderna kanske inte har samma uppfattning. Utan snarare bör ansträngning läggas på att försöka kartlägga kundernas åsikter. Företag har därför alltmer börjat att försöka att mäta vad det är kunden blir nöjd över och i vissa fall vad en förbättring kan leda till. I USA mäter ca 50% av de 500 största företagen kundnöjdhet regelbundet. Exempel på svenska företag som regelbundet mäter kundnöjdhet är Ericsson, Posten, Swedish Match, SAS och Vattenfall. (PO Göransson, CFI) Flera företag som idag arbetar med att mäta kundnöjdhet anser att det tar tid och engagemang för att få kundnöjdhetsmätningarna att det fungera som en integrerad del i verksamheten. (SAS och Xerox intervju i bilaga 6 & 7) 5 Ett företag som har ambition att styra i riktning mot ökad kundorientering är Gröna Konsum (GK), butikskedja i dagligvaruhandeln med c:a 434 butiker. Gröna Konsum ingår som en del i affärsområde detaljhandel inom Kooperativa förbundet (KF). KF driver idag cirka 65 procent av den konsumentkooperativa detaljhandeln i Sverige. (KF Verksamhetsberättelse, 1997). Historiskt sett så har Konsum haft stark anknytning till sina kunder via medlemsorganisationen. Varje butik har haft ett antal butiksråd som agerat som länken mellan kunder, butik och Konsums stödfunktioner. De har agerat som kundernas språkrör och genom stämmor och propositioner drivit kundfrågor. I dagens Gröna Konsum har butiksråden delvis spelat ut sin roll. Detta beror till stor del på att det är svårt att attrahera nya butiksråd och intresset för föreningslivet har minskat. Butiksråden finns fortfarande kvar och i vissa butiker är de fortfarande aktiva. Men i flertalet butiker så finns inte längre länken mellan kunderna och butiken kvar i organiserad form. Att denna länk mellan kunder och företaget på många håll försvunnit, var en av orsakerna till att Gröna Konsum ansåg att företaget behövde ytterligare ett instrument för att ta reda på vad kunderna tyckte. Det var och är också ett led, i strävan mot att öka kundorienteringen i verksamheten. Mot bakgrund av detta började Gröna Konsum leta efter metoder att kunna mäta kundnöjdhet. Under 1996 kontaktade Ingegerd Wik (på Gröna Konsum Marknadsanalys) Claes Fornell International, CFI. CFI är det företag som står bakom metoden med Nöjd Kund Index, NKI (bilaga 8). Gröna Konsum bestämde sig för att göra en pilotstudie under 1996 på 24 butiker. NKI metoden anpassades efter Gröna Konsums behov och kom att kallas Gröna Konsum Nöjd Kund Index (GKI). Pilotstudien föll väl ut och blev mycket väl mottagen framför allt i driftsledet. 1997 bestämde Gröna Konsum att de skulle gå vidare och göra GKI på fler butiker. Ambitionen är att få GKI att fungera som en integrerad del i verksamheten, vilket idag inte fungerar fullt ut. Detta kan också ses som ett led i att få organisationen att fungera som ett iterativt (lärande) företag (Ingegerd Wik). 1.2 Problemformulering Gröna Konsum har för avsikt att GKI ska blir en integrerad del av verksamheten. Idag fungerar detta inte tillfredsställande. Här uppstår ett problem då stora resurser läggs på att genomföra dessa undersökningar, samtidigt som inte resultatet tas till vara fullt ut. Vad kan Gröna Konsum göra för att skapa bättre förutsättningar för detta? Hur bör man gå tillväga för att på bästa möjliga sätt ta tillvara resultatet av undersökningarna? 6 1.3 Syfte Syftet är att undersöka hur organisationen upplever att GKI arbetet fungerar idag samt var i organisationen eventuella förändringar bör genomföras för att skapa förutsättningar till att GKI blir en integrerad del av verksamheten. 7 2 Vetenskapsteoretisk diskussion och metod Forskning siktar mot tillskott av kunskaper som bör göras begripliga, tillgängliga och kunna granskas av andra än den som bedrivit forskningen. Föreställningar om hur vi ser på verkligheten, vilken kunskaps- och människosyn som ligger till grund för det vetenskapliga arbetet, är en fråga som till stor del bestämmer hur forskningen genomförs och hur det slutliga resultatet kommer att se ut. Det inkluderar allt från problemformulering till genomgång av de olika stegen i uppsatsen och slutligen rapport av resultaten. Vi vill därför introducera läsaren i vårt vetenskapliga förhållningssätt. 2.1.1 Vetenskapssyn För att beskriva hur vi ser på verkligheten, vilken kunskaps- och människosyn som ligger till grund för vårt arbete tar vi hjälp av Hollis modell i ”The philosophy of social science”. Denna modell utgör två dimensioner. Den första dimensionen utgår ifrån individualism eller holism och den andra ifrån att försöka förklara eller förstå verkligheten. Förklara Förstå Holism ”System” ”Spelare” Individualism ”Agent” ”Aktör” Figur 1: Vetenskapssyn (Hollis, 1994, s.19) 8 Förklaring respektive förståelse har sin utgångspunkt i två olika skolor. Förklaring hänför sig till naturvetenskapen medan förståelse till humanvetenskapen. Skillnaden i human- och naturvetenskap ligger i verklighetsuppfattningen där naturvetenskapen representerar den objektiva verkligheten och humanvetenskapen den subjektivt eller intersubjektivt upplevda verkligheten. Många vetenskapsfilosofier hävdar att vetenskaperna om människan inte har den enhetlighet och allmängiltighet som naturvetenskaperna har. (Wright von, 1987 s.17) Detta faktum komplicerar det vetenskapliga arbetet för en humanist och samhällsvetare. Detta eftersom förutsättningarna för det resultat arbetet leder fram till ofta är specifika för det studerade vid den aktuella tidpunkten och därmed svåra att generera någon generell kunskap utifrån. Till skillnad från resultatet av ett naturvetenskapligt arbete är det mindre säkert att det samhällsvetenskapliga arbetet utfaller likadant vid ny prövning. Hur kan då dessa humanistiskt grundade arbeten över huvudtaget kallas för vetenskap? Alvesson och Sköldberg menar att ontologi och epistemologin är avgörande för god samhällsvetenskap. (Alvesson & Sköldberg, 1994 s.11) Dvs antagande om hur verkligheten är beskaffad samt hur vi ur denna verklighet kan utvinna kunskap. Vår uppfattning hur verkligheten är beskaffad ligger närmare förståelseperspektivet då vi ser verkligheten som en social konstruktion. Vi kommer därför nedan beskriva våra ställningstagande utifrån förståelseperspektivet. Med ett förståelseperspektiv som utgångspunkt innebär ”Individualism” att verkligheten förstås utifrån individernas individuella handlingar samt ”Holism” att verkligheten förstås utifrån individernas kollektiva handlingar, t ex kulturella rollkonventioner som styr det individuella handlandet. Som vi nämnde ovan är ontologi och epistemologin avgörande för god samhällsvetenskap. Det är därför viktigt att vi beskriver vårt ställningstagande i dessa frågor. Vi börjar med att utgå ifrån ontologin, dvs uppfattningen om hur verkligheten är beskaffad. Det finns två ytterligheter inom ontolgin varav den ena, den subjektiva, innebär att verkligheten formas av varje individ och dennes personlighet. Den andra, den objektiva, står för att verkligheten inte är formbar och därför gemensam för alla människor. Mellan dessa motpoler finns också en rad mellanpositioner som går från det extremt subjektiva till det extremt objektiva. Vi menar att verkligheten är ett socialt konstruerat fenomen, vilken är olika för varje enskild individ. Verkligheten är inte oberoende av oss, den består av våra samlade upplevelsestrukturer och är därmed flertydig. Nästa steg är att ur denna verklighet utvinna kunskap. Det finns olika syn på om kunskap över huvudtaget är möjlig, dvs sådan kunskap som innebär en säker uppfattning om vår omvärld. Den gren av filosofin som sysslar med sådana spörsmål som har att göra med kunskapens natur, dess ursprung och giltighet kallas epistemologi. De två stora skolbildningarna inom epistemologin, rationalismen och empirismen, svarar ja på frågan om kunskap är möjlig. (Patel & Tebelius, 1987 s.21) 9 Den som är rationalist menar att källan till kunskap ligger inom vårt förnuft. Vår kunskap om olika fenomen är beroende av vårt medvetande. Kunskapen är medfödd eller skapas av oss själva utifrån vår kunskapsförmåga, dvs förnuftet och de intryck vi får av omvärlden. Empiristen intar den direkt motsatta hållningen nämligen att all verklig kunskap måste grundas på det som är möjligt att uppfatta med våra sinnen. Vår syn på sanning är att den är begränsade på grund av de subjektiva förhållningssätt som varje individ har. Absolut sann kunskap kan inte uppnås eftersom människor ser saker och ting på skilda sätt och detta beror på olikheter i erfarenhet, kunskap och förväntningar. Dessutom har olika kulturer, religioner osv olika syn på vad som är sant. Med utgångspunkt från Hollis modell befinner vi oss med ena foten i ”Spelrutan” och den andra i ”Aktörsrutan”. Bakgrunden till detta är att vi hävdat att människor kan forma sin egen verklighet vilket i sin tur bidrar till att människor är fritt tänkande individer med en egen vilja som styr deras egna handlingar. Normer och roller etc har dock en viss inverkan på individernas handlande. 2.1.2 Hermeneutik Inom hermeneutiken ligger tyngdpunkten på förståelse vilket också är syftet för vår studie. Att vi som forskare inte är helt värderingsfria utan formas av vår omvärld, är ett grundläggande antagande inom hermeneutiken, vilket även ses som en tillgång vid förståelsen av det beforskade. Eftersom en tolkning alltid är ett möte mellan det som tolkas och den som tolkar, finns det också få utarbetade generella metoder för sådana tolkningar. "Metoden" blir istället i bred mening forskarens förhållningssätt till sitt objekt, där kreativitet, nyfikenhet, fantasirikedom och känslighet för andra människors verklighet är minst lika viktigt som matematiska och statistiska analyser av stora datamängder. Eftersom forskaren inte tror att det finns objektiva metoder att använda och objektiva lagar att upptäcka kan en tolkning snarare bedömas utifrån vilken grad av ny förståelse den gett. Men det har ändå inom hermeneutiken framställts några tumregler på hur en tolkning går till. (Månson, 1985 s.88) Forskaren använder medvetet sina värderingar i forskningprocessen. De livserfarenheter och den kunskap forskaren har utgör hans förförståelse. Utan den går det inte att tolka ett material överhuvudtaget. Förförståelsen kan vara rationellt och empatiskt. Den rationella grundar sig på kunskap om människans villkor, medan den empatiska står för en individs förmåga till känslomässig inlevelse i en annan människas situation. (Patel & Tebelius, 1987 s.34) Poängen med hermenutiken är att en del kan förstås om den sätts i samband med helheten. Den kunskap som nås genom att studera enskildheter är inte giltig för totaliteten, utan denna har en mening utöver de ingående delarna. Detta illustreras i den s k hermeneutiska spiralen (Månson 1985 s.88), där delar endast kan förstås ur helheten och helheten endast ur delarna. 10 Denna spiral innebär en ständig rörelse mellan del och helhet. Detsamma gäller forskaren var förförståelse föregriper tolkningen, men vars perspektiv ändras genom det som tolkas. Genom forskningsprocessen gör vi ständigt nya omtolkningar, eftersom forskningsprocessen är sådan att då förförståelsen ökar kommer den aldrig tillbaka till samma utgångspunkt. Det är också viktigt att vi som forskare försökt ha en öppenhet för multipla tolkningar. Även om vågskålen för tillfället väger över åt ena hållet till förmån för en viss tolkning, finns det ingenting som hindrar att det i morgon dyker upp något nytt som förändrar vår tolkning. Att vara medveten om detta och acceptera det hjälper till att föra vår forskningsprocess framåt. För att arbetet trots detta ska vara trovärdigt är det av ytterst vikt att fördjupning och förändringar i uppfattningar dokumenteras under processen. För att kunna förstå andra människor är det viktigt att vi kan tillämpa aspektseende och göra det utifrån deras specifika verklighetsuppfattningar och inte vår egna. Aspektseendet innebär att en individ kan uppfatta något ur flera olika perspektiv. Det är inte förrän vi kan se de intervjuades uppfattningar som vi kan få en djupare förståelse av det vi undersöker. Aspektseende handlar om ödmjukhet; att kunna vara tillräckligt lyhörd för att förstå en medmänniskas situation. Lyckas vi inte med att se verkligheten ur ett annat perspektiv är risken stor att vi endast ser det vi vill se och hamnar i en självuppfyllande profetia. (Asplund, 1994 s.74) 2.1.3 Genomförande 2.1.3.1 Inledning Det metodval vi gör ska leda till att vårt syfte med studien uppfylls på bästa möjliga sätt. Till hjälp att belysa problemet och öka vår förförståelse har vi en teoretisk ram. Denna har vi konstruerat genom sekundärdata, där vi främst har hämtat material från biblioteken vid Stockholms universitet, Handelshögskolan samt Stockholm Stadsbibliotek. Vi har genom sekundärdatan fått en överblick över problemet och vet vilka aspekter av problemet som är relevanta. Därigenom kan vi koncentrera vår undersökning till att beskriva just dessa aspekter (Winter, 1982 s.20). Insamling av data har varit en kontinuerlig process som fortsatt in i det sista av bearbetningen av den färdiga uppsatsen. Parallellt genomförda intervjuer och egen analys har ständigt givit oss nya uppslag och anledning att söka vidare bland skriftliga källor. Den litteratur och annan data vi funnit har i sin tur givit oss frågeställningar och perspektiv inför ytterligare intervjuer och en fördjupad analys. Den insamlade informationen kan uttryckas i olika symbolform, dvs uttryckas i verbal (kvalitativ) eller numerisk (kvantitativ) form. Vissa tekniker lämpar sig bättre för en viss symbolform än andra. Intervju, enkäter och observationer är exempel på sådana tekniker som kan anpassas efter den symbolform forskaren har valt. (Patel &Tebelius, 1987 s.44) Vår tyngdpunkt har legat på att införskaffa kvalitativ data. Detta har vi gjort genom att kombinera intervjuer med enkäter. Valet av enkätundersökning har vi gjort med anledning av 11 att vi söker fånga synpunkter från butikschefer som är utspridda över ett stort geografiskt område. Då enkätundersökningen är uppbyggd på en kombination av öppna och slutna frågor har detta givit oss en kombination av kvantitativ och kvalitativ data. De slutna frågorna i enkäten bygger på attityder varför vi kommer att arbeta med att även tolka den kvantitativa datan. Genom intervjuerna har vi sökt skaffa oss subjektiv information för att tolka eller ge innebörd i ett djupare sammanhang. För att även få denna djupare förståelse i butiksledet har vi genomfört intervjuer med två butikschefer. 2.1.3.2 Urval - Gensvar Generalisering och representativitet är inte centrala syften vid kvalitativa undersökningar, trots detta är urvalet av stor betydelse. Vi vill därför här beskriva hur vi har gått tillväga i vår undersökning beträffande urvalet. Ett första steg i vårt arbete var att utveckla vår förförståelse varför vi kontaktade PO Göransson vid CFI. PO gav förslag på lämpliga personer att kontakta angående företag som kommit längre i processen gällande NKI. Beträffande Gröna Konsum har vi i stort sätt gjort en totalundersökning. Samtliga butikschefer, butiksgruppchefer samt butiksområdeschefer som har varit delaktiga i GKI har blivit tillfrågade. Vidare har vi intervjuat den del av ledningen som idag har haft möjlighet till att aktivt ta del av GKI. Ingegerd Wik har även intervjuats som sakkunnig inom området, då hon ansvarar för GKI inom Gröna Konsum. Då undersökningen sker mellan olika avdelningar och nivåer i företaget, föranleder det en skiss om hur organisationen är uppbyggd för att underlätta förståelsen vid läsandet. Skissen är inte ett organisationsschema i helhet utan inkluderar endast de personer som är med i undersökningen. VD Kategoriorganisation Marknadsorganisation Försäljningsorganisation Ekonomi Kategorigruppchefer, Marknadschef Försäljningschefer, Controller 1 st KGC 3 st MC 1 st FC 2 st 1 st ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Kategorichefer Marknadavd Butiksområdeschefer BOC Butiksgruppchefer BGC Butikschefer BC Figur 2: Undersökt del av Gröna Konsums Organisation De personer som befinner sig ovanför den streckade linjen ingår i ledningen. Dessa har vi intervjuat. När det gäller försäljningsorganisationen har vi skickat ut enkäter till butiksområdeschefer, butiksgruppchefer och butikschefer. Vi har koncentrerat oss på 12 försäljningsorganisationen när det gäller personer under ledningsnivå. Detta eftersom det idag är dessa som är huvudsakliga användare av GKI. 2.1.3.3 Datainsamling För att lägga grunden till förförståelsen för vår fallstudie vid Gröna Konsum började vi med att studera sekundärdata från företaget samt den befintliga forskningen kring metoder att genomföra nöjdkundundersökningar. Vi förde även löpande diskussioner med Ingegerd Wik. Detta ledde till en förstudie där vi har jämfört GKI med den befintliga forskning vi kunnat finna på området. Kunskapen vi tillägnade oss under denna förstudie hjälpte oss även i vårt arbete att konstruera frågeguide och enkäter för vår fallstudie. I processen att utforma undersökningsverktygen studerade vi in ytterligare sekundärt material. Till grund för val av frågor ligger framförallt teorin kring organisatoriska egenskaper. Anledningen till att vi valde att gå in på dessa är att vi var osäkra på var problemet låg, dvs om det förelåg organisatoriska problem eller om det fanns en avsaknad av operativa verktyg. 2.1.3.4 Enkäter För att samla in åsikter och attityder från en så bred skara av butikschefer som möjligt valde vi att gå ut med en postenkät. Valet av postenkät togs med anledning av att denna på ett enkelt sätt kan nå ett stort antal människor som är utspridda över landet. Enkäterna består huvudsakligen av standardiserade frågor, detta för att underlätta sammanställningen av materialet. Nackdelen kan vara att frågorna domineras av vår förförståelse och respondenterna kanske inte får möjlighet att berätta om det som denne anser är viktigt. För att undvika detta i så stor grad som möjligt lämnade vi vissa frågor öppna med anledning av att vår egen fantasi inte skall begränsa svaren, samt att vi i vissa fall ville ha en motivering till svaret. Efter det att vi utformat enkäterna lät vi två butikschefer samt Ingegerd Wik ge oss sina synpunkter på dem. Även detta med avsikt att se om vår förförståelse präglade enkäterna i för hög grad. Detta ledde endast till någon mindre förändring av enkäterna. Därefter skickade vi ut enkäterna till samtliga butikschefer, butiksgruppchefer samt butiksområdeschefer inom Gröna Konsum som genomfört GKI. Efter två veckor gick en påminnelse ut till respondenterna. I följebrevet till enkäterna (bilaga 5) har vi informerat respondenterna om att svaren kommer att behandlas konfidentiellt och att det därigenom inte kommer att framgå vem som har sagt vad. 2.1.3.5 Intervjuer I samband med att första utskicket av enkäterna genomförts tog vi kontakt med berörda personer i ledningen samt två av butikscheferna för att boka tid för intervjuer. Vi har haft 13 löpande informell kontakt med flertalet av personerna ifråga, vilket bidragit till att vi fått djupare förståelse vid vårt tolkningsarbete. I våra intervjuer med både nyckelpersoner och butikscheferna på Gröna Konsum har vi valt att använda oss av semistandadiserade intervjuer, vilket innebär att vi på förhand bestämt vissa frågor som ges till alla respondenter, dessa följs sedan under intervjun med uppföljningsfrågor av typ: ”Vill du utveckla det?”, ”Kan du förtydliga det?” etc. (Lundahl, 1992 s.92) Vissa frågor har varit samma för båda grupperna, för att vi därigenom ska kunna se om de har liknande uppfattning. Till viss del har vi tillåtit intervjupersonen associera och komma ifrån ämnet; ett skäl för detta är följande. När intervjupersonen låter tankarna vandra iväg, kommer han eller hon att komma in på områden som är viktiga eller av stort intresse. Intervjuaren tappar i viss mån kontrollen över intervjun och lämnar över den till intervjupersonen, men vinsten i detta ligger i att vi får fram information som är viktig för den som utfrågas. (Bryman, 1997 s.59) De intervjuade personerna ska förhoppningsvis kunna ge oss en värdefull dimension till vår undersökningskontext baserad på egna erfarenheter och kunnande inom den specifika situationen han befinner sig. Vi har valt att inte spela in intervjuerna på band. Detta då många intervjupersoner upplever ett obehag över att få sina ord inspelade. Risken är stor att man blir mera försiktig med vad man säger, kanske rent av hämmad. (Andersson, 1994 s.181) Däremot har vi för att säkerställa att vi uppfattat respondenterna rätt gjort en utskrift efter intervjuerna för att låta den intervjuade personen bekräfta att vi tolkat honom/henne rätt. Ledningen har även fått svara på de slutna enkätfrågorna. Anledningen till detta har varit att vi vill göra en jämförelse av attityderna i organisationen med hjälp av ett och samma verktyg. 2.1.3.6 Telefonintervjuer Vi har även intervjuat två nyckelpersoner från företag som kommit längre i processen att mäta kundnöjdhet. Företagen i fråga är Xerox AB samt SAS. Här har vi använt oss av telefonintervjuer. Telefonintervjuer ger många fördelar jämfört med enkäter. Individen har själv möjlighet att komma till tals och berätta om det som anses väsentligt. Vi kan också fördjupa intressanta områden genom spontana följdfrågor till respondenter under intervjun. Nackdelen med denna metod är att vi går miste om de icke-verbala signalerna som betyder nog så mycket. Då våra tidsresurser är begränsade har vi dock ingen möjlighet att genomföra personliga intervjuer. 14 2.1.4 Tolkning och analys Vi har blivit bemötta med en väldigt positiv attityd från både de berörda på Gröna Konsum och de externa personerna. Gensvaret från enkätundersökningen har varit stort. Av 121 tillfrågade butikschefer, 21 butiksgruppchefer samt 5 butiksområdeschefer har vi fått svar av 99 butikschefer, 17 butiksgruppchefer och 3 butiksområdeschefer. 3 av dessa butikschefer kunde dock inte svara på frågorna p.g.a. att de var nytillsatta i butiken och därmed inte hunnit sätta sig in i GKI. Tolkningen av intervjuerna har genomförts genom att vi läst igenom intervjuerna var för sig. Därefter har vi gjort en jämförelse mellan de olika respondenterna på varje enskild frågeställning. Vi har försökt att sätta oss in i respondenternas olika roller i företaget för att skapa förståelse kring utgångspunkten för deras åsikter. Denna förståelse har utgått ifrån vilken befattning personen ifråga har och hur denna kan påverka attityder och intresse till GKI. Första steget i tolkningsprocessen av enkäterna har varit att anteckna ner svaren från samtliga öppna frågor. Därefter har vi gått igenom svaren från de öppna frågorna för att finna mönster och avvikelser. Vidare har vi fått hjälp med att bearbeta de slutna frågorna och därmed fått ett råmaterial att utgå ifrån. Vi har tolkat råmaterialet genom att även här söka mönster och avvikelser. Slutligen har vi gått tillbaka till enkäterna för att följa upp om vissa åsikter i de öppna frågorna speglar sig i något visst mönster i de slutna attitydfrågorna. Nästa steg i tolkningsprocessen har varit att finna mönster och avvikelser mellan resultaten från respektive deltolkning, dvs intervjuer och enkäter. Tolkningen har varit en kontinuerlig process, där delarna har givit ny belysning till helheten, som i sin tur har bidragit till att ytterligare studera delarna. Vårt perspektiv har under tolkningsprocessen successivt förändrats. Vid tolkningen av enkätundersökningen har vi funnit att bristen kring de organisatoriska förutsättningarna för marknadsorientering varit större än vad vi från början anade i företaget. Detta har bidragit till att fokus under arbetets gång förflyttats mot att se över de organisatoriska förutsättningarna för att öka kundnöjdhet. En konsekvens av detta är att vi har sökt efter ett verktyg som kan underlätta arbetet med att förbättra de organisatoriska förutsättningarna för att bättre kunna ta tillvara resultatet av GKI undersökningen. 15 2.1.5 Disposition av uppsatsen Uppsatsen är uppbyggd i tre delar. Första delen är en förstudie där vi undersöker om GKI som metod är bra för att mäta kundnöjdhet. Detta sker för att kunna ge en plattform att stå på för den fallstudie vi genomför av GKI i Gröna Konsum. Den andra delen är den fallstudie vi genomför av Gröna Konsum. Den är uppdelad i olika kapitel med teori, tolkningskapitel och analys. Denna del avslutas med slutsatser. Den tredje delen är ett slutdiskussion där vi ytterligare utvidgar referensramarna och ger förslag på ytterligare utveckling för delar som handlar om kundorientering inom Gröna Konsum. Detta kapitel avslutas med rekommendationer och en kritisk granskning av uppsatsen. 16 3 Kundtillfredsställelse - metoder och mönster vid mätning 3.1 Inledning Detta kapitel innehåller en förstudie. Kapitlet syftar till att fastställa om Gröna Konsum använder sig av en bra metod för sina kundattitydmätningar. Är så fallet finns en utgångspunkt och en plattform att utgå ifrån, för att i den kommande fallstudien kunna finna ytterligare möjligheter att utveckla användningen av GKI materialet. Detta i syfte att öka kundorienteringen och underlätta styrningen av företaget. Finner vi inte denna plattform måste första steget vara att söka en ny metod för Gröna Konsum att mäta kundattityder. Rätt mätmetod är nödvändig för att inte infoga fel i styrsystemet mot att långsiktigt bygga kundtillfredsställelse inom Gröna Konsum. I första delen av kapitlet kommer vi att ta upp ett antal teorier inom området, detta sker med stöd av den senaste forskningen inom området. I den andra delen kommer vi utvärdera Gröna Konsums Nöjd Kund Index med hjälp av dessa teorier. 3.2 Kundtillfredsställelse - en teoribeskrivning av mätmetoder och mönster 3.2.1 Inledning Denna del beskriver ett antal teorier som behandlar olika aspekter av kundtillfredsställelse samt mätning av kundtillfredsställelse. 3.2.2 Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod Kundtillfredsställelse är en känsla som uppkommer hos den enskilda individen (Mägi, 1995). En grundsyn som är baserad på att kundtillfredsställelse utgår ifrån kundens perspektiv, det är kundens subjektiva upplevelse som är det viktiga oavsett hur ”verkligheten” ser ut i betraktarens ögon. Alla människor har dessutom olika subjektiva verklighetsuppfattningar vilket betyder att det är viktigt att de fysiska personerna som företaget har som kunder tillfrågas. Detta för att få just deras uppfattning. Dessutom är det viktigt att se till att ett tillräckligt stort antal med kunder tillfrågas för att komma tillräckligt nära ett representativt underlag. Utbudet av kundtillfredsställelseundersökningar är en växande flora och det finns en mängd olika metoder för detta. Allt utifrån enkla enkäter med ett fåtal frågor om hur en enskild produkt eller tjänst bedöms till skräddarsydda avancerade system med enkäter och frågor som bearbetas med avancerade samvariationsanalyser. Det är viktigt att göra en bedömning av hur mycket information företaget eller organisationen klarar av att ta till sig och hantera. 17 Företaget måste göra ett val beträffande vad de avser att mäta. Söker de information om hur tillfredsställda kunderna är med hela företagets utbud, dvs alla erbjudanden kunden kommer i kontakt med från ett visst företag, eller vill företaget mäta en viss företeelse t.ex. marknadsföringen, vissa produkter eller kanske vissa utbudsställen t ex butiker. Beträffande mätningar av kundtillfredsställelse så är det viktigt att det ges utrymme för variationer i mätningarna. Det gäller att använda kontinuerliga variabler så att det ges fler variationer i svaren. Få forskare använder i sina skalor färre steg än fyra för att uppnå större variation. Därpå blir det lättare att undersöka samvariationer i svaren. (Söderlund, 1997 s.41) Det finns också anledning att fundera över på vilken nivå kundtillfredsställelse ska mätas. Valet ligger mellan att mäta de ingående delarna i erbjudandet och sedan summera ihop dessa till en enhetlig summa som kan stå som mått för kundtillfredsställelsen. Eller att fråga på en övergripande nivå där kunderna själva får väga ihop de ingående delarna till en summa som då får stå som mått på kundtillfredsställelsen. Fördelen med det första alternativet kan vara att man får en indikation på vad i erbjudandet som har klassats som bättre och vad som har visat sig fungera mindre bra. Fördelen med den andra nivån är att kunden själv viktar ihop delarna med varandra med den vikt som kunden subjektivt anser vara den rätta. Det är större sannolikhet att man mäter det man avser att mäta (Day, 1987 s.306). 3.2.3 Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar Det förs löpande diskussioner om vad som påverkar kundens tillfredsställelsenivå. Traditionellt sett ses det som en kombination av två variabler. Den ena variabeln är kundens förväntningar före ett köp. Den andra variabeln avser kundens bedömning efter ett köp. Kundnöjdhet hänger intimt samman med att kunden upplever att förväntningarna överträffas (Johnson & Fornell, 1991 s.267-286) & (Tse & Wilton, 1988 s. 204-212). Det finns två olika sätt att angripa problemet som innefattar både förväntningar och utfallsbedömningar. Endera frågar man kunden före ett köp om vilka förväntningar hon har och sedan ytterligare en gång om bedömningen av utfallet. (Parasuraman m fl, 1988 s. 12-14) Skillnaden ger ett gapvärde. Denna metod brukar kallas subtraktiv ansats. Den andra metoden, som är vanligare, går ut på att fråga kunden efter köpet om den upplevda skillnaden mellan utfallsbedömningar och förväntningar. Denna metod brukar kallas subjektiv ansats då det är kunden själv som utför subtraktionen (Oliver, 1980 s. 460-469) & (Tse & Wilton,1988 s.204212). Även här skapas då ett gapvärde. Oavsett metod bildas ett gapvärde för varje del i erbjudandet, dessa värden kan sedan ställas mot värdet på den globala kundtillfredsställelsen (sammanfattning av intrycken) i en samvariationsanalys. De gapvärden som sedan samvarierar starkast med den globala tillfredsställelsen i en sådan analys kan antas representera de gap som är de viktigaste orsakerna till tillfredsställelsen (Söderlund,1997 s.62). 18 Det har förts en diskussion av Johnson och Fornell att utfallsbedömningar kan antas ha ett högre förklaringsvärde (eller tillräckligt högt) än förväntningar och utfallsbedömningar tillsammans. När kunden har inhämtat en viss erfarenhet kan det antas att förväntningarna har en inverkan på kundtillfredsställelsen. Om kunden ytterligare fortsätter ackumulera ännu mer erfarenhet kan det tänkas att förväntningarna sammansmälter med utfallsbedömningarna och att dessa två variabler blir oskiljaktiga. Med detta synsätt är det ett begränsat antal kundsituationer beträffande kundtillfredsställelse som påverkas av förväntningar (Johnson & Fornell, 1991 s.267-286). I ett flertal forskningsrapporter framkommer det, liksom Johnson och Fornell, att enbart utfallsbedömningar har ett högre förklaringsvärde med en global bedömning, eller med kundbeteende, i jämförelse med gapvärden (Parasuraman m fl, 1994 s.12-40) & (Brown m fl, 1993 s.127-139). I ett stort antal studier är det enbart utfallsbedömningar för olika delar i erbjudandet som i en samvariationsanalys ställs mot kundtillfredsställelse i ett försök att förklara tillfredsställelsenivån (Leuthesser & Kohli, 1995 s.231-233). 3.2.4 Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar Om avsikten är att höja nöjdhetsnivån så måste även information om vad som påverkar kundnöjdhetsnivån införskaffas. En ökning i kundtillfredsställelsenivån är främst intressant då det resulterar i synbara effekter som är fördelaktiga för det aktuella företaget. Det är alltså viktigt att kundtillfredsställelsen kan placeras in i en kausal kontext, en sammanhängande kedja av orsak och verkan (Söderlund, 1997 s.187). Kundens bedömningar av utfallet i termer av alla delar i ett erbjudande kan benämnas kundens globala tillfredsställelse (sammanfattning av intrycken). Den ansatsen innebär att kunden själv väger ihop sitt omdöme med avseende på de delar i erbjudandet som kunden har anledning att tänka på (Johnson & Fornell, 1991 s.207-286). Utfallet i termer av olika delar i ett erbjudande samvarierar med kundens globala tillfredsställelse. Utifrån detta synsätt betraktas kundens bedömningar av utfallet med olika delar i ett erbjudande som en uppsättning möjliga orsaker till kundens tillfredsställelsenivå. Utfallet av alla delar i ett erbjudande påverkar inte tillfredsställelsen lika mycket. Det finns således en variation i styrkan av sambanden mellan utfallet av olika delar i ett erbjudande och tillfredsställelsen med erbjudandet. (Söderlund, 1997 s.68) I studier av t ex ”store satisfaction” är ofta utgångspunkten att man bryter ned butikens erbjudanden i ett antal olika delar. I nästa steg används statistiska metoder för samvariationsanalys för att fastställa i vilken utsträckning de olika utfallsbedömningarna samvarierar med den globala tillfredsställelsen. De delar som har högst samvariation med tillfredsställelsen antas vara de delar som påverkar tillfredsställelsen mest (Söderlund, 1997 s.68). Ett exempel på sådan studie är då man fann att det i fyra dagligvarubutiker var personalens bemötande och deras effektivitet som samvarierade mest med kundtillfredsställelsen för butiken (Mägi & Julander, 1994). 19 Ett fel som ofta begås beträffande Nöjd Kund Index är att frågan om totalintrycket (global kundtillfredsställelse) ställs sist. Den tillfrågade lägger då ihop sina tidigare svar och ger ett medelvärde som totalintryck. Totalintrycket bör enligt detta synsätt alltid ställas först. (The business research lab) 3.2.5 Åtgärdsmatris En modell som lanserats av John Martilla och John James har som utgångspunkt att ta vara på både vad som är viktigt för kunderna och hur de bedömer utfallet. Vikten för varje del i erbjudandet kan utgöras av en samvariationskoefficient som anger i vilken grad den aktuella delen samvarierar med kundens tillfredsställelse. Utfallsbedömningen utgörs av medelvärdet för kundernas svar på frågan om utfallet med den aktuella delen i erbjudandet. (Martilla & James, 1977 s.77-79) Hög Koncentrera insatserna här! Håll nivån uppe! Låg Vikt för kunderna Detta kan sedan läggas in som variabler i en matris med fyra olika positioner där varje position ger upphov till olika åtgärder. Detta är ett bra sätt att presentera materialet för användarna. Dessutom är det ett pedagogiskt verktyg för att på ett lätt sätt ge en bild av vilka åtgärder och delar i erbjudandet som kan ge störst utväxling att arbeta med. Låg prioritet! För mycket krut läggs här! Dåligt Bra Kundernas utfallsbedömning Figur 3: Åtgärdsmatris (Söderlund, 1997 s.69) 3.2.6 Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder En annan faktor att ta i beaktan är att vissa delar i ett erbjudande kan på ett asymmetriskt sätt påverka olika starkt. 20 Det kan t ex visa sig att förbättringar av en del i ett erbjudande som redan bedöms som bra får en blygsam effekt beträffande en ökning av tillfredsställelsen. Det kan också betyda att delar som bedöms som sämre kan sänka kundtillfredsställelsen väsentligt även om bara mycket små försämringar sker. Det har utvecklats en modell som indelar ett erbjudande i fyra delar beroende på hur det påverkar kundtillfredsställelsen (Cadotte & Turgeon, 1988 s.74-79). Missnöjesdrivare kännetecknas av att dåliga utfall orsakar missnöje men behöver nödvändigtvis inte betyda att en ytterligare förbättring över en viss nivå skulle bidra till ökad nöjdhet. Det gäller alltså att företaget behöver komma upp över miniminivån men inte att man nödvändigtvis måste göra mer. Nöjdhetsdrivande delar innefattar de delar som ger upphov till ytterligare nöjdhet men att ett sämre utfall inte behöver betyda en försämring. Kritiska delar kan anses så kritiska att ett dåligt utfall sänker kundtillfredsställelsen i samma utsträckning som ett bra utfall höjer den. Det är därför mycket viktigt att företag får ordning på dessa delar så att ett bra utfall kan uppnås. Perifera avser de delar då utfallet inte spelar någon roll för kundtillfredsställelsen. Här behöver inga extra resurser läggas. Om företaget är medveten om vilka asymmetrier som kännetecknar de olika delarna i företagets erbjudandet underlättar det ett mer effektivt allokerande av de resurser som finns för att få ut maximal kundtillfredsställelse. 3.2.7 Förvånansvärt nöjda kunder Det har enligt Claes Fornell visat sig vara förvånansvärt många kunder som är nöjda när mätning av kundnöjdhet sker. Det kan finnas ett antal förklaringar till detta. (Fornell, 1992 s.6-21) Det förefaller vara så att om det finns fler alternativ att välja på så är det naturligt att kunderna är relativt nöjda. Eftersom företagen mäter bland sina egna kunder och kunderna har valt att handla i butiken så finns det en anledning att tro att de är relativt nöjda. Det är då på motsvarande sätt så att kunderna på en monopolmarknad inte har samma möjlighet till val, vilket kan tänkas ge en större andel missnöjda kunder. Det har också visat sig i en undersökning systembolaget genomförde att det var butikerna på småorterna som hade höga resultat. Det ligger nära till hand att tro att kunderna är rädda att den lokala butiken ska försvinna varpå en uppjustering sker av värdena (Söderlund, 1997 s.48). 3.2.8 Jämförelse mellan olika mätningar 21 Om nöjdkundmätningar ska kunnas användas som ett instrument för förbättringar, är det i regel när jämförelser av olika nöjdkundmätningar genomförs som användbara skillnader framkommer. Några exempel på olika jämförelser skulle kunna vara: * Jämföra mellan olika tidpunkter * Jämföra mellan olika enheter * Jämföra mellan olika företag i samma bransch * Jämföra mellan olika företag i olika branscher 3.2.9 Sammanfattning Kundtillfredsställelse är en subjektiv känsla. Därför är det viktig att mätningen sker på de personer som är kunder. Till frågekonstruktionen krävs tillräckligt varierande skalor för att få fram variation i svaren. Diskussion kan föras om förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar. Mätning kan belysa både helhetsomdöme (global tillfredsställelse) och dessutom delfrågor som förklaringsgrund för detta helhetsomdöme. Helhetsomdömet ligger företrädesvis före utfallsbedömningar. Det finns belysande modeller att ta till för att underlätta presentationen av materialet exempelvis åtgärdsmatriser. Det kan finnas asymmetri i effektivitet av olika åtgärder. Det kan också visa sig att kunder är förvånansvärt nöjda i vissa studier samt att användbara skillnader vid förbättringsarbete kan visas vid jämförelse av olika mätningar. 22 3.3 Gröna Konsum Nöjd kund index - metodutvärdering 3.3.1 Inledning I denna del av kapitlet kommer vi att gå vidare och utvärdera GKI mot de teorier vi presenterade i föregående avsnitt. I Gröna Konsums fall utgör GKI undersökningarna det huvudsakliga mätinstrumentet när det gäller att mäta kundtillfredsställelse. 3.3.2 GKI -Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod Gröna Konsum har valt att mäta kundtillfredsställelsen per butik och bland butikens egna kunder. Kunderna har rekryterats i sin butik under deras vanliga inköpstur, dvs både dag, kväll och helg. Rekryteringen har omfattat tillräckligt många kunder för att få ett tillfredsställande statistiskt säkerställt underlag för butikens kunder. Efter det att insamlingen av enkäter från kunderna har slutförts har GKI talet framställts utifrån dessa per butik. När det gäller själva mätmetoden påvisar forskare att det är viktigt att det ges möjlighet till variationer i mätningen. I GK:s undersökningar används i de flesta fall skalor med 10 steg plus ett ”vet ej” alternativ, för att få fram variationer i svaren. Det anser vi vara ett klart tillfredsställande val av skala. Det är endast i de frågor som rör sociodemografiska variabler och någon enstaka öppen fråga där denna princip frångås, och det är klart rättfärdigat för den typen av frågor. 3.3.3 GKI - Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar I GKI finns ett helhetsomdöme som bygger på tre frågor där det frågas hur missnöjd eller nöjd kunden är med sin butik. Hur väl den motsvarar förväntningarna och hur butiken ligger till i en jämförelse med en idealbutik. I detta fall har enkätframställaren alltså tagit med både förväntnings och utfallsbedömningsfrågor. Dessa frågor gäller inte vid ett enstaka tillfälle utan är tänkt att bygga på den ackumulerade erfarenhet kunden har av just den här butiken. 23 3.3.4 GKI - Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar När det gäller på vilken nivå kundtillfredsställelsen mäts så har det i Gröna Konsums enkät gjorts en kombination. Dels finns detta helhetsomdöme som bygger på det tre frågorna, vi talade om i föregående stycke. Dessa frågor vägs samman till det mått som sedan kommer att utgöra det totala GKI måttet. Det är vad vi i teoridelen benämnde som kundens globala kundtillfredsställelse dvs kunden väger samman intrycket från alla delar i erbjudandet. Vidare har det gjorts ett stort antal frågor gällande utfallsbedömningar. Dessa frågor syftar till att bryta ned GKI måttet till enskilda faktorer t.ex. köttkvalitet för att få reda på hur man värderar de ingående delarna i totalerbjudandet. Det krävs givetvis en begränsning till vad som har ansetts viktigt, då det är en balansgång mellan att det är önskvärt att få in så mycket information som möjligt och att konsumenten skall mäkta med att svara på frågorna. Denna del har som syfte att påvisa vilka delar ur den totala GKI siffran som är viktiga för kunden och vilka delar kunden är mer eller mindre nöjd med. Befintlig forskning visar att det är ett bra sätt att angripa problemet med hur det kan framställas dels ett rätt viktat svar och dels var i erbjudandet möjligheter och problem finns att finna. Detta hjälper Gröna Konsum att placera in kundtillfredsställelsen i en kausal kontext, en sammanhängande kedja av orsak och verkan av kundtillfredsställelsen. Beträffande i vilken ordning dessa delar kommer så finns det forskare som hävdar att de delar som vägs samman för GKI måttet dvs totalintrycket, bör ligga först så att det inte påverkas av de delar som angivits för de ingående delarna. I GKI ligger det sist så detta är kritik som Gröna Konsum får ta till sig då de som många andra har valt att lägga totalintrycket sist. 3.3.5 GKI - Åtgärdsmatris Den modell som Martilla & James lanserat ingår i Gröna Konsums GKI rapporter som hjälp för användarna. Modellen visar på ett pedagogiskt sätt vilka delar i erbjudandet som är viktiga för kunderna samt hur de värderar utfallet i den uppmätta butiken. I detta fall har GK valt att dela upp de ingående delarna i två matriser. I den ena matrisen ingår de delar som butiken och dess personal kan påverka. Den andra matrisen behandlar de delar som enbart påverkas från central håll. Detta är en stor hjälp då tanken är att respektive grupp skall koncentrera sina krafter och insatser på sådant som det är möjligt att påverka, och inte ödsla tid med att arbeta med sådant som har större genomslagskraft från annat håll. Modellen underlättar för butikspersonal och butikschef att direkt se var de ska koncentrera sina insatser, genom att de kan titta på den butiksrelaterade prioriteringsmatrisen. Den andra matrisen lyfter upp de olika delarna av erbjudandet som de från centralt håll i organisationen bör koncentrera sina insatser på. Detta presentationssätt har blivit positivt mottaget ifrån organisationen. 24 3.3.6 GKI - Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder Asymmetrier i effektivitet generellt sett av olika åtgärder har inte diskuterats så mycket i Gröna Konsum. Martilla & James matris kan dock ses som ett uttryck för att detta tas hänsyn till per butik, då den visar dels vad som är viktigt för kunderna och dels hur de utvärderar de olika delarna i den uppmätta butiken. En generell utvärdering över vad som är viktigt i många butiker skulle dock vara intressant över tiden. En annan mycket intressant del av undersökningen visar hur stor del av hushållskassan kunderna fördelar på sin Gröna Konsum butik respektive hos konkurrenterna, och hur en ökning av GKI med 5 enheter skulle förändra detta. Detta sätt att presentera resultatet har väckt uppmärksamhet inom företaget och ökat incitamenten att reagera på materialet. 3.3.7 GKI - Förvånansvärt nöjda kunder Det har i enlighet med vad Claes Fornell sagt visat sig vara många kunder som är nöjda när kundnöjdhet mäts. Han nämnde också ett antal förklaringar till detta, vilka bland annat handlar om att då företag mäter bland sina egna kunder finns en tendens att eftersom kunderna från början har valt att handla i butiken så är de relativt nöjda. En annan orsak som nämndes var också att vissa kunder kan vara rädda att butiken skall läggas ned vilket gör att man justerar upp värdena. De här olika möjligheterna är med stor sannolikhet med och påverkar värdena i butikernas GKI. Det finns bland annat uttalat i ett flertal GKI enkäter att kunder framfört sina farhågor att butiken skall läggas ner, och vädjar att detta inte genomförs (Ingegerd Wik). Det förefaller också finnas ett mönster i GK:s butiker att ju större andel äldre kunder som har varit med i undersökningen desto högre GKI. De förefaller nöjdare generellt sett. Andra tecken talar för att det är orättvist att jämföra små och stora butiker rakt av för att det är mycket svårare att få lika höga GKI för de mindre butikerna. Det har säkert flera orsaker men några som ofta kommer fram i kommentarer är t.ex. att sortimentet automatisk blir smalare, att det oftare är trångt och att några av de större butikernas servicedelar faller bort (Ingegerd Wik). 25 3.3.8 Jämförelse mellan olika mätningar Från Gröna Konsums sida är det angeläget att det går att göra jämförelser mellan olika mättillfällen, dvs över tiden så företaget kan utvärdera om butikerna har förbättrat sig. Det har inte gjorts några jämförelser över tiden då det är relativt nytt med GKI och det inte har varit någon möjlighet att mäta ytterligare en gång på de enheter som redan har mätts (Ingegerd Wik). Önskemål är också att jämföra mellan olika enheter. Vad gäller mätning mellan enheterna jämförs det en del men det har inte förekommit någon strukturerad jämförelse. Alla butiker har inte heller fått möjlighet att göra Gröna Konsum nöjd kund index men det har varit grupperingar av butiker som har genomfört det i olika omgångar. I varje sådan omgång har butiker med liknande förutsättningar blivit sammanslagna till en helhet. På detta sätt har man fått ett antal jämförtal att relatera till för ett genomsnitt av dessa butiker. Dessa tal är användbara när det gäller att gå in på olika områden och få något slags närmevärde för vad snittbutiken har, för att sedan kunna relatera det till den undersökta butiken. I dessa jämförelser är det dock viktigt att beakta de ovan nämnda svårigheterna med att mäta enheterna mot varandra (Ingegerd Wik). Detta är en del av det arbete som ligger framför Gröna Konsum i en nära framtid. Även en branschjämförelse skulle vara intressant. Bland annat Svensk kundbarometer har gjort branschmätningar som speglar skillnader i kundnöjdhet mellan olika branscher(bilaga 8). Vad som kan uppmärksammas är att dessa inte är direkt jämförbara med de mätningar som är skräddarsydda för ett enskilt företag exempelvis GKI (PO Göransson). 3.3.9 Sammanfattning Till största delen är GKI uppbyggt i enlighet med den senaste forskningen inom området. GKI som metod skiljer sig främst på en punkt från de rekommendationer de presenterade forskarna angivit och det var att helhetsomdömet bör ligga först så att det inte påverkas av delfrågorna. 26 3.4 GKI rätt utvärderingsmetod? - Analys 3.4.1 Inledning Detta är slutet på den förstudie som föregår vår fallstudie. Analysen syftar till att fastställa om Gröna Konsum använder sig av en bra metod för sina kundattitydmätningar. 3.4.2 Centrala delar i resonemanget Varje butik representeras av sina egna kunder vars subjektiva uppfattning tas till vara. Rekryteringen av dessa genomförs per butik för att få statistiskt säkerställt underlag för varje enhet. Till frågekonstruktionen används tillräckligt varierande skalor för att få fram variation i svaren. Rapporten belyser både helhetsomdöme (global tillfredsställelse) och dessutom delfrågor som förklaringsgrund för detta helhetsomdöme. En invändning som vi tycker att Gröna Konsum kan ta hänsyn till är att helhetsomdömet bör ligga först så att det inte påverkas av delfrågorna. Gröna Konsum har valt utfallsbedömning som grund för den största delen av frågekonstruktionen. Detta anser vi vara bra dels med stöd av den forskning som studerats och dels rent praktiskt i genomförandefasen. Förväntningsfaktorn ingår dock som en del i den globala kundtillfredsställelsen. Mätmetoden sammantaget hjälper Gröna Konsum att placera in kundtillfredsställelsen i en kausal kontext. 3.4.3 Pedagogiska verktyg Delar som underlättar användningen och tolkningen av rapporten är dels prioriteringsmatriserna och dels försäljningseffekten av en ökning av GKI index. Denna effekt visar fördelning av kundernas hushållskassa mellan Gröna Konsum och dess konkurrenter vid en ökning av GKI med fem enheter. Dessa delar tycker vi är speciellt bra i syfte att ge personalen ett pedagogiskt verktyg arbeta med. Angående asymmetrier i effektivitet generellt sett av olika åtgärder finns det möjlighet att dra erfarenheter från redan gjorda GKI mätningar om det görs jämförelser mellan butiker om vad som har gett bra effekt vad gäller åtgärder. Om erfarenheter tas tillvara över tiden om vilka delar som generellt ger hög effekt när det gäller kundnöjdhet så skulle det finnas en potential i att sprida den kunskapen till de butiker som ännu inte har gjort GKI. Motsvarande besparingspotential gäller för sådana delar i ett erbjudande som generellt inte ytterligare påverkar kundnöjdheten, dessa delar kunde det då rekommenderas att det inte arbetas så hårt med. 27 Vid en tolkning av materialet bör dock en försiktighet tillämpas vid jämförelse mellan olika butiker. Detta p.g.a. att rapporten bygger på det lokala planet vilket kan ha som följd att de sociodemografiska variablerna påverkar olika samt att bl a butiksstorlek inverkar på svaren. 3.4.4 Sammanfattning Sammanfattningsvis kan sägas att den utvärdering vi utfört visar att GKI är en bra metod att mäta kundattityder med. De centrala delar som har tagits upp i olika forskningssammanhang har på ett bra sätt täcks in av metoden. Den del som främst skilde sig från de rekommendationer de presenterade forskarna angivit var att helhetsomdömet bör ligga först så att det inte påverkas av delfrågorna. Det finns dock skilda meningar om detta. Då det har visat sig att GKI är en bra metod att mäta kundattityder med ger oss detta också den plattform vi efterfrågat för att i den kommande fallstudien kunna finna ytterligare möjligheter att utveckla användningen av GKI materialet. Detta i syfte att öka kundorienteringen och underlätta styrningen av företaget. 28 4 Kundtillfredsställelse och företagens marknadsorientering 4.1 Inledning Alla företag med kunder är orienterade mot dem på något vis. Därför det är inte realistiskt att tala om marknadsorientering i termer av om det finns eller inte på företaget. Det är snarare graden av marknadsorientering som skiljer olika företag åt. Det finns empiriska resultat som tyder på att en hög grad av marknadsorientering medför flera effekter som är fördelaktiga för företaget (Selnes m fl, 1996 s.139-157) och (Söderlund, 1997 s.26). Detta gäller bl a att det ofta har visat sig samvariera positivt med lönsamhet, med vilken grad medarbetarna identifierade sig med företaget och den lagkänsla som kännetecknar företagskulturen. Det finns alltså empiriskt stöd för att det är bra att sätta kunden i fokus. Kohli & Jaworski har i sina studier bestämt sig för att kalla graden med vilket företagen hade implementerat marknadsföringskonceptet för företagens marknadsorientering. De fann i sina studier att begreppet marknadsorientering kunde sammanfattas med tre huvudsakliga aktiviteter: insamling av marknadsinformation, spridning av denna information i företaget och reaktion på informationen (Kohli & Jaworski, 1990 s.1-18). Då det finns empiriska resultat som tyder på att en hög grad av marknadsorientering medför flera effekter som är fördelaktiga för företaget, kommer vi i detta kapitel att titta på några av de organisatoriska faktorer som kännetecknar marknadsorienterade företag. Vi kommer sedan i nästa del att gå in och undersöka hur dessa egenskaper uppfattas inom Gröna Konsum genom den fallstudie vi har gjort. 4.2 Kundtillfredsställelse och företagets organisation Företagets organisation kan antas spela en väsentlig roll för företagets förmåga att leverera ett erbjudande som tillfredsställer kunderna. Ett positivt samband mellan företagets marknadsorientering och tillfredsställelsen hos företagets kunder kan antas föreligga. (Kohli & Jaworski, 1990 s.1-18) Utifrån detta resonemang, med stöd av en del av de empiriska studier som gjorts, finns ett antal indikationer på vad som kännetecknar de företag som har en hög grad av marknadsorientering. Enligt Söderlund m.fl. har bland annat följande egenskaper hos marknadsorienterade företag observerats i dessa empiriska studier: -samverkan mellan avdelningar i kundfrågor -decentralisering -engagemang från ledningen i kundfrågor -belöningssystem som fokuserar på kundtillfredsställelse -rekrytering av kundorienterade medarbetare -utbildning av medarbetare i kundfrågor 29 Söderlund för en diskussion om varför dessa egenskaper kan tänkas underlätta för ett företag att skapa ett tillfredsställande erbjudande. Diskussionen kommer även att kompletteras med andra källor för att se vilka lärdomar man kan dra av dessa inlägg (Jaworski & Kohli, 1993 s.53-76), (Söderlund,1997 s.90) och (Selnes m fl, 1996 s.139-157). 4.2.1 Samverkan mellan avdelningar Det är många forskare inom marknadsföring som betonar vikten av att alla inom det kundorienterade företaget bör vara genomsyrade av kundens behov och hur de ska kunna tillfredsställas. (Masiello, 1988 s.85-93) & (McKenna, 1991 s.65-79) För att kunna uppnå det är det viktigt att kunskaper om vad kunden vill ha kommuniceras till alla delar i företaget så att alla kan handla utifrån ett kundorienterat synsätt. Detta gäller även på de avdelningar vars huvudsakliga syssla inte är att ha direktkontakt med kunder, då de flesta avdelningar på ett eller annat sätt är avsedda att vara stöd för avdelningar med kundkontakt. För att kunna klara av att forma en helhetsbild av vad kunderna vill ha krävs det att olika avdelningar samverkar och utbyter information med varandra angående vad kunderna har för behov och hur dessa ska kunna tillfredsställas. Söderlund menar att det är just i mötet mellan olika avdelningars uppfattningar om vad kunderna vill ha som intressanta lösningar kan uppstå. Genom att undvika en hög grad av specialisering beträffande kundfrågor kan ett rikare beslutsunderlag erhållas. Det finns lite olika synsätt om hur utbytet av information mellan avdelningar ska gå till, t.ex. om det skall vara formaliserat eller inte. Det viktigaste tycks dock vara att det sker ett utbyte. Det finns ett flertal ganska enkla exempel på hur man kan exponera flera avdelningar för kundernas behov. Videoband kan spelas in av focusgrupper bestående kunder som samtalar om ett specificerat område inom vilket företaget har problem. Ett annat sätt som flera företag använder är en kostnadsfri ”hotline” där kunderna får ringa in och lämna synpunkter som spelas in på band. Dessa kan sedan cirkulera mellan de olika avdelningarna varpå ett stort antal anställda kan ta del av kundernas synpunkter. Wal-Marts (världens största dagligvarukedja) grundare Sam Walton har skrivit följande om hur viktigt det är att få fram information av de som jobbar i de olika delarna på företaget ”Gå ut i dina butiker och ta reda på vad som händer. En dator kan återge på öret vad ni har sålt men den kan aldrig berätta hur mycket ni kunde ha sålt” (Egen översättning) (Walton, 1993 s.285) 30 Frontpersonalen behöver olika stödsystem som underlättar deras arbete, de bör betraktas som den övriga organisationens kunder, vars behov skall tillgodoses och för vilka organisationens interna tjänster produceras. Vid flertalet tillfällen saknas ordnad form av samordning mellan frontpersonal och andra delar av företaget. Många företag har satsat på servicekurser och charmkurser som utbildningsform för att förbättra förståelsen för kundkontakten. Men det har inte varit frågan om någon faktisk samordning mellan marknad, frontpersonalen och den bakomliggande organisationen. Men det är inte bara vad som sker i frontlinjen som är avgörande. Vissa undersökningsresultat pekar på att endast trettio procent av alla kvalitetsbrister uppstår i frontlinjen och som kan redas ut där. Resterade 70% måste åtgärdas i organisationen bakom frontlinjen och det är denna utvecklingsfas, att bygga upp stödsystemen, som det företag som satsar på frontlinjen nu befinner sig. Det handlar om ledarskap, uppbyggnad av rutiner, beslutsvägar och datasystem, så att all personal i frontlinjen får maximal uppbackning. Det är med stöd av organisationen bakom som frontlinjen kan bearbeta kunden. Synsättet kring strategisk affärskommunikation är hjälpmedlet. (Sjöquist m fl, 1990 s.28) 4.2.2 Decentralisering Ökad decentralisering, det vill säga att befogenheten att bestämma vad som skall göras vilar hos ett flertal snarare än hos ett fåtal, kan öka möjligheten att bli ett marknadsorienterat företag. Detta bygger bland annat på tanken att man då har större möjlighet att fatta snabba beslut. Förmågan att fatta snabba beslut kan förbättra möjligheten att arbeta mer kundorienterat. En annan fördel är också att beslutsfattandet oftare kommer nära de medarbetare som har direktkontakt med kunden. Bland annat SAS framgångar med Jan Carlsson som VD, utgick mycket ifrån tanken att ”SAS är kontakten mellan en enskild kund och en enskild SAS-anställd ute i fronten”. Denna interaktion pågår endast under en mycket kort tid, c:a 15 sekunder, vilket innebär att om SAS skall prestera en service som är anpassad till kundens behov, så måste man lägga ansvaret för analys, idé, beslut och åtgärd ute hos den som är SAS i dessa 15 sekunder. Om beslutet istället skall fattas på hög nivå har de 15 sekunderna för länge sedan gått innan SAS hinner reagera. Detta föranledde att ett större antal medarbetare gavs större befogenheter till ökat beslutsfattande. (Carlzon, 1990) En högre grad av decentralisering tenderar att vara lämplig när verksamheten kännetecknas av att den är komplex och har en viss grad av turbulens. Det kan till exempel handla om att kundernas behov förändras snabbt och är varierande eller att målgruppen är heterogen. Att den enskilde individen har större befogenheter utesluter inte att företaget har kontrollsystem som är omfattande avseende de faktorer som är avgörande för framgång (Normann, 1992 s.201). Inom de områden där arbetets karaktär är repetitivt och rutinmässigt kan det istället vara effektivt att ha en högre grad av centralisering. Utifrån detta resonemang kan man säga att det i många fall är bra att arbeta både centraliserat och decentraliserat. (Söderlund, 1997 s.95) 31 4.2.3 Engagemang från ledningen ”Customer-oriented values and beliefs are uniquely the responsibility of top management” och ”CEOs must give clear signals and establish clear values and beliefs about serving the customer” (Webster, 1988 s.22) är exempel på uttalanden som betonar ledningens roll på idéplanet för att kunna få i gång en process mot kundorientering. Det är viktigt att ledningen upprepat kommunicerar ut i organisationen de idéer och vägval man har tagit och det gäller även beträffande kundorientering. Ledningens roll är att skapa en stark kultur som fokuserar på kundtillfredsställelse för att företaget skall kunna skapa kundtillfredsställelse.(Söderlund, 1997 s.98) 4.2.4 Belöningssystem Om företaget har för avsikt att få organisationen att röra sig i riktning mot en ökad kundtillfredsställelse är det naturligt att konstruera ett belöningsystem för medarbetarna som tar fasta på just kundtillfredsställelse (Mitchell & Larson, 1987) och (Robbins, 1983). Det är viktigt att ge rätt incitament mot det beteende företaget eftersträvar. Frågan om vem som ska belönas borde också lyftas fram. Många menar att det är den chef som har möjlighet att styra den enskilda enheten som borde belönas. En annan utgångspunkt är att då kundfokusering i ett marknadsorienterat företag borde genomsyra hela organisationen, så borde också incitamentet träffa alla de som har möjlighet att påverka kundtillfredsställelsen, dvs även personalen. Valet av belöningar och incitament är också en fråga att ta ställning till. Det kan vara både materiella och immateriella belöningar som kan hjälpa verksamheten i rätt riktning. 4.2.5 Rekrytering Flera forskare hävdar att det blir lättare att åstadkomma kundtillfredsställelse om man aktivt rekryterar personal som redan från början bekänner sig till idén att kunderna är viktiga. Ett av problemen när det gäller rekryteringen av denna personal är att metoderna för att urskilja kundorienterade arbetssökanden idag är outvecklade. Tanken är i alla fall att företag vid rekrytering skall sträva efter att ha med kundorientering som ett urvalskriterium. (Söderlund, 1997 s.106) 32 4.2.6 Utbildning Bland annat Rickard Norman diskuterar att utbildningsprogram för ”kontaktpersonal” kan ha en djupgående och omedelbar positiv effekt för hela företagets prestationer. Norman förespråkar i sin bok ”Service Management” utbildning som innehåller följande komponenter. Tekniska färdigheter, dvs sådant som medarbetaren absolut måste kunna för att på ett riktigt sätt utföra sitt arbete. Dessa färdigheter kan många gånger ge upphov till missnöjesdrivare om de inte fungerar. Interaktiva färdigheter ser han som en annan beståndsdel. Som del i denna träning ges övning och förslag på hur medarbetaren i olika situationer agerar i sin interaktion med kunderna. Den sista delen som Norman förespråkar handlar om att ge medarbetaren en ideologisk tolkningsram. Den syftar till att förmedla de värderingar och inrikta deras uppmärksamhet på det som är avgörande för verksamhetens framgång. Ytterligare en egenskap som kan nämnas i sammanhanget är företagskulturen som av många forskare ses som en av de avgörande faktorerna för att lyckas i ett förändringsarbete. Företagskulturen är också den faktorn som inrymmer ett flertal av de andra faktorerna. 4.2.7 Företagskulturen Ledningen i det framgångsrika företaget lever i en ständig förändrings och utvecklingsprocess. För att klara av att påverka och motivera medarbetarna så att deras beteende riktas mot att nå målen och mot att utvecklas till vad företaget vill stå för, använder de företagskulturen på ett systematiskt sätt. Deras kunskap och förståelse för företagskulturens betydelse präglas tydligt av gemensamma värderingar och nyckelfaktorer som förs ut i organisationen. Genom att ledningens normer och värderingar görs tydliga styr de medarbetarnas beteende utan övervakning, underlättar snabba och lokala beslut, skapar klara kvalitets och servicestandards samt ger kriterier för självutvärdering. Den framgångsrika framgångskulturen kommer alltmer att präglas av : -marknads och kundorientering -kvalitetsorientering -investering i människor -effektiv kommunikation -hög teknologi -stordrift i smådrift -spridning av kultur (Sjöquist m fl, 1990 s.60) 33 4.2.8 Sammanfattning Det finns empiriska resultat som tyder på att en hög grad av marknadsorientering medför flera effekter som är fördelaktiga för företaget. Det finns alltså empiriskt stöd för att det är bra att sätta kunden i fokus. Ett positivt samband mellan företagets marknadsorientering och tillfredsställelsen hos företagets kunder kan antas föreligga. Enligt Söderlund m.fl. har bland annat följande egenskaper hos marknadsorienterade företag observerats i olika empiriska studier: -samverkan mellan avdelningar i kundfrågor -decentralisering -engagemang från ledningen i kundfrågor -belöningssystem som fokuserar på kundtillfredsställelse -rekrytering av kundorienterade medarbetare -utbildning av medarbetare i kundfrågor Vi har ovan diskuterat dessa delar för att vidare i nedanstående avsnitt applicera dessa teorier på vår fallstudie Gröna Konsum. 34 5 Förutsättningar och praktisk tillämpning av GKI 5.1 Gröna Konsum och de organisatoriska förutsättningarna för marknadsorientering 5.1.1 Inledning I detta kapitel kommer författarna att påbörja fallstudien av Gröna Konsum genom att applicera och göra en tolkning av den empiri som samlats in i ämnet i kombination med den teoretiska grunden som lades i tidigare kapitel. Följande avsnitt kommer att handla om de attityder som finns inom Gröna Konsum till de organisatoriska egenskaperna som kännetecknar företag med en hög grad av marknadsorientering. Empirin bygger på de undersökningar vi själva har genomfört inom och utom företaget. Butikschefernas attityder har fångats genom ett par intervjuer med butikschefer samt den enkät som butikschefer har svarat på. Butiksgruppchefers och Butiksområdeschefers attityder har fångats via den enkät som dessa har svarat på. Ledningens attityder kommer dels från en enkät de svarat på och dels från semistrukturerade intervjuer som genomförts. Värt att notera är att det är inte hela ledningen, men väl större delen av den som har varit inblandad i detta arbete. De svar som kommer fram hänför sig därför bara till de personer som har medverkat. Vi kommer i fortsättningen att beteckna denna grupp för ledningen. Ytterligare information har inhämtats från marknadsavdelningen, Ingegerd Wik och från externa företag. I teorikapitlet framgick att det kan antas finnas ett positivt samband mellan företagets marknadsorientering och tillfredsställelsen hos företagets kunder. Vi vill titta på hur Gröna Konsum ser på detta begrepp. Vi frågar också ledningen varför man valde att sätta igång med GKI mätningarna. 5.1.2 Ledningens syn på grundläggande utgångspunkter angående Gröna Konsum och marknadsorientering Vi startar med att undersöka ledningens syn på anledningen till att GKI sattes igång, om Gröna Konsum är marknadsorienterat och om det är optimalt för GK att vara det. Anledningen bakom att GKI sattes igång, enligt ledningen, var en tanke om att företaget behövde bli mer kundstyrt och att det då också är viktigt att få ett kundperspektiv på saker och ting. GKI kan ge en totalbild på den enskilda butiken samtidigt som det går att bryta ner denna på delfaktorer. Kommentarer från ledningen har bland annat varit följande: ”Mjuka värden blir hårda”, ”För att få kundernas uppfattning och kunna förbättra det som är mest angeläget”, ”Kvitto på att man gör rätt saker” och ”En ledsagare och ett mått för framtiden.” 35 Följande citat speglar ledningens uppfattning angående till hur hög grad Gröna Konsum är marknadsorienterat. ”Svår fråga. Det beror på vad man lägger definitionen. I vissa duktiga butiker är man mer marknadsorienterad och i vissa mindre bra butiker har man en låg grad av marknadsorientering. Hk har en bit kvar. Vi börjar få de tekniska förutsättningarna däremot har vissa personer i organisationen en bit kvar. Vi strävar åt det hållet men vissa förutsättningar måste komma på plats”. (En medlem av ledningen) ”Hk har dålig kontakt med verkligheten. Framför allt kategorin. Ledningen har möjligtvis en uttalad vilja men däremot är handlingen tveksam. GKI har ett uttalat stöd från ledningen”. (En medlem av ledningen) ”Vi försöker att bli. Vi har för få inom GK som har en erfarenhet av verklig marknadsorientering. Vi som organisation är för mycket systemstyrd. Jag skulle dock gissa att 70-80% av cheferna har ambitionen och vill bli det”. (En medlem av ledningen) Ledningens uppfattning är att företaget strävar efter en högre grad av marknadsorientering inom organisationen. Fortfarande är det dock en bit kvar. Generellt är uppfattningen att den är låg vid dags dato. En naturligt följdfråga till ledningen är ”Är det optimalt för Gröna Konsum att arbeta utifrån hög marknadsorientering? ” ”Ja, men naturligtvis måste man se det utifrån ett lönsamhetsperspektiv”. (En medlem i ledningen) ”Till viss del, man ska vara systemorienterad också när man jobbar med så många människor. Det börjar med inköpsfokus. Sedan gör man systemet så kundorienterat det går. Man kan säga inköpsorienterat med starkt kundfokus. Det är något liknande på det sättet som IKEA jobbar. Är man starkt kundfokuserad så är det lätt att man blir för konventionell. Detta för att kunderna är konventionella, det är inte så många som tar till sig nyheter från t.ex. utlandet om man inte stöder upp det med mycket marknadsföring, det är heller inte så många som reser och ser allt som man erbjuder utomlands” (En medlem i ledningen) ”Självklart. Vi måste vara kundanpassade. Med det vill jag inte säga att vi skall tillfredsställa alla enskilda kunders önskemål utan vi måste försöka tillfredsställa de målgrupper vi vänder oss till” (En medlem i ledningen). ”Ja det gäller hela KF. Det gäller bara att man bestämmer sig för vad man vill vara och utifrån det gör man åtgärder” (En medlem i ledningen). Sammanfattningsvis kan sägas att samtliga i ledningen, med undantag av en person, är överens om att det är optimalt för GK att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering. Den åsikt som skiljer sig från de övriga utgår ifrån att företaget i första hand bör vara systemorienterat för att sedan anpassas till marknadsorientering i den grad det är möjligt. 36 5.1.3 Organisatoriska förutsättningar för marknadsorientering Vi skall nu utifrån teorikapitlet titta på de egenskaper som visat sig förekomma i högre grad hos marknadsorienterade företag. Dessa egenskaper är: samverkan mellan avdelningar i kundfrågor, decentralisering, engagemang från ledningen i kundfrågor, belöningssystem som fokuserar på kundtillfredsställelse, rekrytering av kundorienterade medarbetare och utbildning av medarbetare i kundfrågor. 5.1.3.1 Samverkan mellan avdelningar Forskare betonar vikten av att alla i en organisation är genomsyrade av kundernas behov och kunskap om hur det skall kunna tillfredsställas. Det är alltså viktigt att kunskaper om framför allt kunden kommuniceras till alla delar i företaget. Det viktigaste är att det sker ett utbyte och i stora organisationer underlättar det om det finns system för detta. Majoriteten av både butikscheferna och mellancheferna anser att butikspersonalen är involverad i GKI arbetet. Däremot har inte lika stor del av medarbetarna kännedom om själva rapporten och hur den tolkas. Vidare så anser butikscheferna att medarbetarna är duktiga på att hjälpa kunderna även om det inte gäller det egna arbetsområdet. Även idéer om förbättringar väcks ofta i samarbete mellan olika avdelningar i butik. I grupperna mellanchefer och ledning går åsikterna isär angående om idéer om förbättringar ofta väcks mellan olika avdelningar i företaget. Åsikterna går från att de överhuvudtaget inte håller med till att det stämmer mycket bra överrens. En allmän åsikt inom ledningen är att företaget skulle kunna använda GKI bättre i samverkan mellan olika avdelningar i företaget. Avdelningar som framför allt skulle vinna på ett samarbete och därigenom bättre kunna ta tillvara resultatet är framför allt kategorin men även affärsområdesledningen och marknadsavdelningen. En annan vinkel på samverkan runt GKI resultatet skulle kunna riktas mot leverantörer och KF kort. (Medlemmar ur ledningen) När det gäller samverkan över huvud taget så nämner flera ledningspersoner att det krävs att organisationen måste övervinna motsatsförhållandet som finns mellan kategori och drift idag. Majoriteten av ledningen menar även att kommunikationen mellan huvudkontor och butiksled måste fungera bättre. En generell åsikt i hela företaget är att kundinformation mellan olika avdelningar fungerar dåligt. Detta gäller från butiksledet ända upp till ledningsnivå. 5.1.3.2 Decentralisering 37 Även decentralisering handlar många gånger om att dela med sig av information, med tillägget befogenhet att också kunna bestämma vad som skall göras inom vissa gränser. Tanken att en decentraliserad organisation har större möjlighet att agera marknadsorienterat bygger ofta på tanken att man har större möjlighet att fatta snabbare beslut, speciellt i kundsituationer. En annan positiv effekt i och med decentralisering är att det oftare är lättare att få medarbetare att ta mer ansvar. Butikscheferna håller inte riktigt med om att det finns utrymme i organisationen att genomföra förändringar på eget initiativ. Mellanchefer och ledning är något mer positiva till detta. En fråga där hela organisationen ställer sig tveksam till är att det genomförs en ökad anpassning till lokala marknader inom Gröna Konsum. Desto högre upp man kommer i organisationen desto tydligare blir det att det här påståendet stämmer dåligt. 5.1.3.3 Engagemang från ledningen Forskare och företag som varit framgångsrika i förändringsprocesser betonar ofta ledningens roll på idéplanet för att få igång en process mot kundorientering. När det gäller frågan om det finns en klar och uttalad strategi att fokusera på kundorientering från ledningens håll inom Gröna Konsum anser butikschefer, butiksområdeschefer och ledning att det till stor del stämmer. Butiksgruppchefer har en något mer varierad åsikt i frågan. Som vi nämnde tidigare anses det ligga en hög prioritering på GKI vilket kan ge en förstärkning i arbetet med kundfokusering inom vissa områden. 5.1.3.4 Belöningsystem Beträffande belöningssystem är det viktigt att det ges incitament mot det beteendet företaget eftersträvar. Detta gäller också om företaget eftersträvar en ökning av fokus mot kundnöjdhet. Med belöningssystem menas inte enbart belöningar i form av finansiellt slag. Det är naturligtvis delvis det men det kan också vara i form av t.ex. uppmärksamhet eller uppskattning. Vi tittar på hur olika nivåer inom Gröna Konsum uppfattar detta. Butikscheferna anser att det stämmer att butiker som lyckas uppmärksammas från centralt håll. Mellancheferna är något mer tveksamma till det. Majoriteten av ledningen anser sig relativt duktiga på att visa uppskattning. Alla grupper är ännu mer övertygade om att butikscheferna uppmärksammas av närmaste chef. Butikscheferna anser också att deras personal får uppmärksamhet när de lyckas. 38 Som svar på den öppna frågan: ”Hur bör butiker som skapar positiva förändringar uppmärksammas av ledning och närmaste chef?” har vi fått ett stor gensvar från butikscheferna. I generella drag kan man se att det är inte speciellt mycket butikscheferna begär. I huvudsak är det uppmärksamhet och mindre bevis på uppskattning exempelvis tårta, biobiljetter, middag och gärna riktat mot personalen. En annan typ av gensvar som efterfrågas är ytterligare resurser för att få möjlighet att genomföra ytterligare förändringar. Nedan följer ett antal citat som exemplifierar vad som sagts från butikscheferna: ”Hur är en bra fråga men att göra måste vara första steget”, ”En klapp på axeln”, ”Se positivt på de förslag som förs fram och ge resurser för att kunna utföra dessa”, ”Skicka ett fax”, ”Bistå med snabba beslut och investera pengar”, ”Ge dom större möjlighet att arbeta på det lokala planet gentemot konkurrenter samt kundönskemål (sortiment)” Som goda exempel”, ”Har aldrig gjorts tidigare så jag vet inte (ställ ännu högre krav?)”, ”Motivationsåtgärder för hela personalen”, ”Små morötter är viktigt för kreativitet och arbetsglädje”, ”I möte med butikschef och personal visa att man ser förändringar. Berömma, uppmuntra och uppmärksamma.”, ”Man bör uppmärksamma butiker som jobbar långsiktigt, och inte som idag kortsiktigt snabba vinster som syns men där kunden kanske är missnöjd med butiken”. Butiksgruppcheferna och butiksområdescheferna har i stort sett samma förslag som butikscheferna när det gäller att uppmärksamma bra butiker. Några ytterligare exempel är ”Artiklar i GK:s värld, MM och Kooperativa affärer”, ”Synbart ledarskap”. Ledningens synpunkter är till stor del desamma som de andra gruppernas. En åsikt från ledningen är att det redan görs bra idag. ”Det behövs ej göras separat. Sköter man sin affär bra så får man feed-back på det. Detta görs på rankinglistor etc”( En medlem i ledningen). En viktig synpunkt som kommer fram är ”Styrsystemen är dåliga. Det krävs också att vi blir IT-fierade och då måste systemen också bli mer användarvänliga.” (En medlem i ledningen) Planer på att knyta an belöningssystem till GKI har diskuterats i organisationen. Däremot går åsikterna isär om hur ett sådant system kan vara uppbyggt. Bl a gällande om det skall knytas till befintligt premiesystem eller om det ska utgå som bonus separat från detta. En fråga är om belöningsystemet bör vara bör vara situationsanpassat butik för butik. Det finns även åsikter om att alla i butiken skall belönas och inte som idag att butikschefen får välja efter eget tycke. 39 5.1.3.5 Rekrytering Forskare hävdar att det blir lättare att åstadkomma kundtillfredsställelse när det aktivt rekryteras personal som tycker det är viktigt med kundtillfredsställelse. Butikscheferna är oerhört samstämmiga om att det vid rekrytering prioriteras att medarbetarna har en kundorienterad profil. Det finns en tendens att ju högre upp i organisationen vi frågar instämmer de tillfrågade något svagare. I ledningsgruppen är de inte lika överrens, det finns två olika åsiktsläger. Den ena gruppen instämmer medan de i den andra gruppen inte håller med. 5.1.3.6 Utbildning Den största anledningen till varför utbildning ingår som en av dessa organisatoriska egenskaper är att det krävs kunskaper om kundens behov och om hur behoven skall tillfredsställas, för att det ska bli möjligt att skapa ett bra erbjudande. Attityderna till detta inom Gröna Konsum har visat följande mönster: När det gäller befintlig personal och deras kundorienterade profil så instämmer butikscheferna i stort att deras personal besitter denna kunskap. De är inte riktigt lika övertygade att personalen har den kompetens som en positiv förändring kräver. Vidare känner de heller inte att utbildning är ett prioriterat område inom organisationen. Ju högre upp i organisationen vi frågar desto mindre håller de med om att all personal är kundorienterad. På ledningsnivå anser de att det stämmer dåligt överens. Butiksgruppcheferna har en viss tveksamhet till om personalen har den kompetens en positiv förändring kräver. Butiksområdescheferna har lite mer tilltro till personalen i denna fråga. Hos ledningen finns en grupp som instämmer att personalen har den kompetens som krävs för en förändring och en grupp som inte instämmer. Beträffande prioritering av utbildning inom organisationen anser även mellanchefer och ledning generellt att den är låg. Det bör dock påpekas att det även finns åsikter som går isär hos ledningen. 40 5.2 Sammanfattning Anledningen ledningen ger till att GKI sattes igång var en tanke om att företaget behövde bli mer kundstyrt och då är det också viktigt att få ett kundperspektiv på saker och ting. Ledningens uppfattning är att de strävar efter en högre grad av marknadsorientering inom organisationen. Fortfarande är det dock en bit kvar. Generellt är uppfattningen att den är ganska låg vid dags dato. Samtliga i ledningen, med undantag av en person, är överens om att det är optimalt för GK att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering. På butiksnivå fungerar samverkan mellan avdelningarna. Beträffande företaget i sin helhet fungerar den sämre. Samverkan mellan kategori och drift samt kommunikationen mellan huvudkontor och butiksled fungerar idag inte tillfredsställande. Detta gäller i synnerhet kundinformation. Det finns en tveksamhet i organisationen till att det finns utrymme att genomföra förändringar på eget initiativ. Dessutom anser de tillfrågade inte att det genomförs en ökad anpassning till lokala marknader inom Gröna Konsum. Det är snarare så att företaget arbetar mot en centralisering. Ledningen anses arbeta utifrån en klar och uttalad strategi att fokusera på kundorientering. En hög prioritering ligger på GKI vilket kan ge en förstärkning i arbetet med kundfokusering inom vissa områden. Företaget är i generella drag duktigt på visa uppskattning för de som lyckas bra. Från butikshåll är det i huvudsak mindre bevis på uppskattning exempelvis tårta, biobiljetter, middag och gärna riktat mot personalen som efterfrågas, men även ytterligare resurser för att få möjlighet att genomföra ytterligare förändringar. Planer på att knyta an belöningssystem till GKI har diskuterats i organisationen. Däremot går åsikterna isär om hur ett sådant system skulle vara uppbyggt. Under ledningsnivå anser de olika nivåerna att en kundorienterad profil prioriteras vid rekrytering. I ledningsgruppen går däremot åsikterna isär. Butikscheferna anser att deras personal har en kundorienterad profil. Högre upp i organisationen finns motsatt åsikt. Företaget är mer skeptisk i allmänhet till om personalen har den kompetens som en positiv förändring kräver. Det finns dock delade meningar angående detta. Vidare anses utbildning vara lågprioriterat i organisationen idag. 41 5.3 GKI Förutsättningar och praktisk tillämpning idag 5.3.1 Inledning Nästa naturliga steg är att se om organisationen uppfattar metoden som trovärdig och bra, att den förstås och att arbetet med GKI prioriteras. Detta är ett oerhört viktigt steg då det är några av nyckelfaktorerna för att lyckas sprida och implementera arbetssättet i organisationen. Längre fram i kapitlet kommer vi också att gå in på attityder från organisationen om hur arbetet med GKI fungerar idag. Även i denna del av kapitlet bygger empirin på de undersökningar vi själva har genomfört inom och utom företaget. 5.3.2 Förutsättningar för mätmetoden 5.3.2.1 Tillförlitlighet Det finns en mycket stor tillförlitlighet till GKI resultatet genom hela organisationen. Det är också genomgående för hela organisationen att resultatet av GKI mätningen stämmer bra överens med de egna förväntningarna som fanns innan undersökningen genomfördes. Organisationen efterfrågar redan idag en ny GKI mätning för att kunna följa eventuella förändringar i kundattityder på det utvecklingsarbete som gjorts. Ledningens allmänna uppfattning av instrumentet överensstämmer med den övriga organisationen. ”När GKI arbetet är inarbetat i organisationen kommer det att bli en viktig metod för att få ett kundperspektiv och få en prognos om morgondagens utveckling” och ”lysande dokument” ger exempel på uttalanden. 5.3.2.2 Information och tolkning av GKI Det är ingen tvekan om att de i organisationen generellt har fått tillräcklig hjälp att tolka och förstå rapporten. Det är endast ett fåtal personer som saknade något i mötet med marknadsanalys. ”Var ej närvarande vid mötet” var den vanligaste förklaringen till detta. (Butikschefer) Beträffande själva rapporten så är de flesta i största allmänhet nöjda med den information de fått. Av de delar som har efterfrågats i rapporten är det framför allt konkurrentinformation, kompetensanalys av personalen och prisnivåns inverkan som nämns. 42 ”Vårt kanske största definierade problem, prisnivån saknas!?!? Vi gör som strutsen....” (En butikschef). Både butikschefer och mellanchefer tycker i allmänhet att GKI är bra i butikernas dagliga arbete. Ledningen har svarat på frågan ”GKI resultatet har varit användbart i vårt arbete?” Här håller i stort sett hela ledningsgruppen med undantaget är två personer från kategorin som har svarat att det stämmer mindre bra. 5.3.2.3 Prioritering Alla nivåer i driften prioriterar GKI arbetet högt. Det finns en svag tendens till att varje nivå anser sig prioritera GKI något högre än vad de anser att de andra nivåerna gör. Undantaget är ledningen, som anses prioritera GKI till samma grad som de tillfrågade. Ledningen har svarat på två frågor ”Jag prioriterar GKI arbetet högt” och ”GKI arbetet prioriteras högt av ledningen”. På första frågan så anser sig huvuddelen av ledningen att de prioritera GKI arbetet högt. Avvikande är två kategorichefer som säger sig ha GKI arbetet som en låg prioritering. På den andra frågan råder det stor oenighet bland ledningen huruvida ledningen prioriterar GKI arbetet högt eller inte. De två kategoricheferna anser sig prioritera GKI arbetet lägre än vad de anser att ledningen i allmänhet gör. För de övriga inom ledningen blir det motsatt effekt, de anser sig prioritera GKI högre eller lika högt i större utsträckning än vad hela ledningen gör. Ledningens uppfattning om prioriteringen bland butikschefer, butiksgruppchefer och butiksområdeschefer skiljer sig åt. Det finns också flera i ledningsgruppen som inte har någon uppfattning i frågan. Butikscheferna i allmänhet anser sig inte diskutera GKI-arbetet sinsemellan i någon större utsträckning. Butiksområdeschefer och butiksgruppchefer anser att GKI upplevs som viktigt och att det ofta diskuteras i mötet med butikscheferna. Ledningen har olika uppfattning angående frågan om ”GKI upplevs som viktigt och diskuteras ofta i mötet med mellanchefer”. 43 5.3.3 Sammanfattning Det finns en mycket stor tillförlitlighet till GKI resultatet genom hela organisationen. Det är också genomgående för hela organisationen att resultatet av GKI mätningen stämmer bra överrens med de egna förväntningarna som fanns innan undersökningen. Det efterfrågas redan idag en ny GKI mätning för att kunna följa eventuella förändringar i kundattityder på det utvecklingsarbete som gjorts. Det är ingen tvekan om att de i organisationen generellt har fått tillräcklig hjälp att tolka och förstå rapporten. Beträffande själva rapporten så är majoriteten nöjda med den information de fått. Av de delar som har efterfrågats i rapporten är det framför allt konkurrentinformation, kompetensanalys av personalen och prisnivåns inverkan som nämns. GKI anses generellt vara ett användbart och prioriterat verktyg. Undantaget är två kategorichefer som inte anser sig prioritera GKI. 5.3.4 Praktisk tillämpning av metoden 5.3.4.1 Inledning Under denna del av fallstudien kommer vi att undersöka hur mätverktyget GKI praktiskt tillämpas i organisationen idag. Det första området vi riktar uppmärksamhet mot är ansvarsfördelningen för arbetet med GKI. Efter det kommer vi att behandla genomförande och behov av stödsystem vid implementering, hinder samt affärsmässighet. 5.3.4.2 Ansvarsfördelning Butikscheferna anser att de har mycket stort ansvar för att GKI kommer till användning och att det följs upp. De tycker också att personalen och butiksgruppcheferna har ett relativt stort ansvar när det gäller att GKI kommer till användning. För uppföljningen så tycker butikscheferna att även avdelningsansvariga har ett visst ansvar. Det kan sägas att butikscheferna anser att ansvaret vilar på fler personer när det gäller att resultatet kommer till användning än vilka som ansvarar för att det följs upp. Butiksgruppcheferna anser att butikschefer och butiksgruppchefer har lika stort ansvar beträffande dessa frågor. När det gäller att det kommer till användning så tycker man att även avdelningschefer, butiksområdeschefer, försäljningschefer och ledning har ett ansvar. 44 Butiksområdescheferna anser generellt att ansvaret för både användning och uppföljning ligger på butikschef, butiksgruppchef och butiksområdeschef. Ledningen anser generellt sett att alla grupper utom marknadsanalys har ansvar både gällande att det kommer till användning och uppföljning. Även kategorin har ett visst ansvar. Sammanfattningsvis kan det sägas att de tillfrågade anser att ansvaret vilar på sin egen befattning samt underliggande led i dessa frågor. 5.3.4.3 Implementering Beträffande implementering i organisationen så undersöker vi attityderna kring hur de olika nivåerna tycker att organisationen skall arbeta med materialet. En fjärdedel av butikscheferna har inte upprättat någon handlingsplan. Anledningar till detta är i flertalet fall tidsbrist, annan prioritering eller att de anser sig klara av problemen utan en specifik handlingsplan. Hälften av mellancheferna anser att deras butikschefer har upprättat handlingsplaner. Även de har samma förklaringar till orsaken. Ledningen tror att de mer ambitiösa butikscheferna har upprättat handlingsplan. ”En del av butikerna har antagligen gjort en papperstiger eller ad hoc betonade lösningar. Det är nog färre som har en väl fungerande handlingsplan som de följer även praktiskt.” (En medlem i ledningen) De flesta butikschefer har påbörjat ett förändringsarbete men endast hälften anser sig kunnat utläsa något resultat. Mellancheferna har samma uppfattning generellt sett, den enda skillnaden är att de är något mer positiva till att resultat uppvisats. Ledningen anser att GKI har fått en omedelbar acceptans i organisationen och att förändringsarbete har påbörjats. Det anses dock att det är en stor skillnad mellan olika butiker hur arbetet har fortskridit. Ledningen tror att de flesta har ambitionen att göra något bra med hjälp av GKI men har också farhågor om att en mindre del av butikerna till och med kan uppfatta GKI som ett störande moment i den löpande verksamheten. Ledningen är av den generella uppfattningen att det mest har varit ett praktiskt verktyg för det butiker som ligger på en så pass hög skötselnivå att de har kunnat ta till sig resultatet av GKI på ett konstruktivt sätt. I övrigt så är organisationen ganska dålig på att utnyttja verktyget till fullo. Incitamentsystemen (dvs bl.a. dagens bonussystem) i organisationen motverkar till viss del att butikerna på ett riktigt sätt använder GKI verktyget fullt ut. Det finns rätt klara visioner inom ledningen vad som krävs för att GKI skall kunna utnyttjas ytterligare. ”Det är två saker jag tror vi måste få till för att GKI ska få genomslagskraft det är dels att vi måste standardisera mål, struktur, tidsperspektiv och ansvar för hur man skall arbeta med materialet och dels att vi måste börja prata om att det är så här vi ska använda resultatet. Det är viktigt att varje gång vi kommer ut på butik så ska man höra sig för om GKI. Gör vi inte detta kommer vi aldrig att få den fulla effekten av det här verktyget”. (En medlem i ledningen) 45 Uppföljning av GKI enligt ledningen skall ske i den befintliga organisationen och upprepas så organisationen kan få en kontinuerlig uppföljning. ”När det gäller de gemensamma prioriteringarna är det viktigt att även stödfunktionerna tar hand om de frågor som bara de kan påverka. När det presenteras för butikschefer och butiksgruppchefer bör lokal marknadsutvecklare och lokal kategorichef vara närvarande och ta hand om dessa frågor. Det bör även ges ett löfte om en tidsbestämd återkoppling.” ”Goda exempel bör spridas på butikschefsmöten.” ”GKI skall ligga med som en del i den vanliga handlingsplanen.” (åsikter från ledningen) ”Det bör vara offensivt på ledningens agenda. Det är få i ledningen som fokuserar på butik, det krävs kultur och vilja för att klara det. Prio 1 i GKI bör vara på samma prioritetsnivå som försäljningen. GKI bör också kopplas till handlingsplan. Vi måste också bli bättre på att hålla våra löften.” (En medlem i ledningen) Sammanfattningsvis kan sägas att de flesta butikerna arbetar aktivt med GKI. Dock är det en hel del butiker som inte tycker sig hinna med GKI på de sätt som de önskar. 5.3.4.4 Ytterligare stöd och hjälp från organisationen I följande frågor undersöker vi om de olika nivåerna i företaget anser att de behöver ytterligare stöd och hjälp från organisationen. Majoriteten av Butikscheferna och mellancheferna anser sig inte var i behov av mer hjälp från organisationen angående GKI. Den del av butikscheferna som känner ett behov av ytterligare hjälp och stöd skulle vilja få det framför allt vid genomförande, upprättande av handlingsplan och uppföljning. Sättet de skulle vilja ha hjälp på är olika, men det är en stor del som hänför sig till mer resurser i form av utbildning av personal, investeringar, mer tid, mer marknadsföring samt diskussionspartner. Mellanchefer uttalar liknande behov. Ledningens uppfattning är att det vore bra att sprida goda exempel och bra handlingsplaner i form av t.ex. checklistor. Verktyg som underlättar upprättandet av handlingsplaner och hjälp att skapa realistiska mål för att arbeta utifrån är något de tycker borde vara användbart för butikscheferna. Det finns inga budgeterade pengar för uppföljning. Detta då uppföljning skall rymmas inom den ordinarie verksamheten. ”Större fokus från ledningen, tydligare i sitt kravställande och ett snabbare genomförande i driften. Det krävs också att ledningen är överens, att vi klarar att agera lika och konsekvent. Man skulle kunna se det som ett fotbollslag. Man kan ha olika roller men det krävs att man agerar i enad tydlighet.” (En medlem i ledningen). 46 5.3.4.5 Hinder mot förändringsåtgärder Intressant i sammanhanget är också att se ifall de olika chefsnivåerna uppfattar att det finns hinder mot förändringsåtgärder och i så fall i vilken form. Cirka en fjärdedel av butikscheferna uttalar att de finns hinder mot förändringsåtgärder. De talar om snedfördelad åldersstruktur, attityd och kompetensproblem bland personalen, lokalrelaterade problem samt mycket starkt uttalat mer tid och ekonomiska resurser. Mellancheferna har i stort sett samma åsikter. Det som nämns något tydligare är låg förändringsbenägenhet och dåliga rutiner. Ledningen har framför allt åsikter om att det är relativt hög medelålder i butik, bristande förändringsbenägenhet, motvilja att erkänna att det finns problem och för många prioriteringar. Ytterligare kommentarer från ledningen är: ”Ibland är det sunt med hinder. Det måste finnas ett antal nej-sägare annars kan vad som helst hända. Inom detaljhandeln skall man stega med små steg. Kunderna vill inte bli överraskade. Har man bara ja-sägare så kan man inom en grupp komma på något som blir självuppfyllande och så tror man så starkt på det att man inte ser konsekvenserna” (En medlem i ledningen). ”Ledningskulturen splittrad. Rädsla mot handfasta åtgärder. Som det är idag så har vi för många projekt som tar bort fokus från vår core-business. Det finns en fara i det” (En medlem i ledningen). Sammanfattningsvis så är det oftast liknade hinder mot förändringsåtgärder som återkommer. I ovanstående text har vi försökt att spegla de åsikter som kommit fram ett flertal gånger. Undantaget är den ledningsperson som anser att det kan vara sunt med hinder i vissa fall. 5.3.4.6 Affärsmässighet Vad som framkommit ett flertal fall i många av de frågor vi ställt är ett förbehåll om att verksamheten måste vara affärsmässig. Detta är viktigt då det handlar om verksamhetens fortlevnad. För att ta reda på om det finns en attityd att en satsning på kundnöjdhet har ett motsatsförhållande med kostnadseffektivitet har vi formulerat en sådan fråga. ”Det antas ibland att det finns ett negativt samband mellan kundnöjdhet och kostnadseffektivitet. Detta skulle innebära att det är svårt att göra butiken attraktiv för kunderna samtidigt som kostnaderna ska hållas nere. Utifrån detta resonemang, hur anser du att en satsning på kundnöjdhet i butikerna skulle ha för konsekvenser på lönsamheten?” Svaren på denna fråga är i hela organisationen att en satsning på kundnöjdhet leder till en positiv konsekvens på lönsamheten. Det finns dock några kommentarer på frågan: ”Det gäller lönsamhet på lång sikt det kanske inte gäller på kort sikt”, ”Om vi aldrig vågar satsa på långsiktighet kan vi hålla på och harva hur länge som helst utan att få ordning på företaget” (Butikschefer) 47 ”Tror inte på sambandet”, ”Det kan ha en negativ konsekvens om man inte vet vilken nivå som är rimlig, det måste hela tiden finnas en balans mellan vad kunden vill ha och vad den är beredd att betala för” (Medlem i ledningen) Ledningen har också svarat på frågan var tyngdpunkten bör läggas på att behålla befintliga kunder eller arbeta upp nya. De anser att tyngdpunkten bör ligga på att utveckla befintliga kunder. Det gäller både frekvens och snittköp. Målet är att ytterligare öka lojaliteten. Syftet med att implementera mått som fokuserar på kundtillfredsställelse är i de flesta fall att företag förväntar sig ytterligare effekter förutom att kunderna blir nöjda. Det finns oftast en förväntan om att nöjda kunder skall leda till lojalitet och lönsamhet. Dessa samband är inte självklara utan måste förklaras utifrån de underliggande faktorer som ligger till grund för att sambanden skall gälla. Detta förklarades i teorikapitlet. 5.3.4.7 GKI i ett vidare perspektiv I en betraktelse av GKI verktyget bör målet inte vara att det ligger som en isolerad del i verksamheten. Det bör istället ingå som en integrerad del i den övriga verksamheten. Ledningen anser att GKI ska ligga som en naturlig del av den övriga verksamhetsplanen. Det ska finnas med i affärsplanen totalt och för varje butik. När det gäller om det finns planer att använda GKI i ett vidare perspektiv så svarar ledningen framför allt att det vore intressant att knyta ett personalindex gentemot GKI. Någon nämnde även Balanced Scorecard som en vidare utveckling. 5.3.5 Sammanfattning Vem som bär ansvaret för att GKI kommer till användning samt att GKI arbetet följs upp uppfattas inte riktigt på samma sätt i organisationen. De tillfrågade anser att ansvaret ligger på sin egen befattning och underliggande led. Majoriteten av butikschefer har påbörjat ett förändringsarbete men endast hälften anser sig ha kunnat utläsa något resultat. Alla som påbörjat förändringsarbetet har dock inte gjort någon handlingsplan, främsta orsaken för detta är tidsbrist. Ledningen anser att det är en stor skillnad mellan butiker hur arbetet fortskrider. Incitamentsystem i organisationen motverkar till viss del att butikerna på ett riktigt sätt använder sig av GKI fullt ut. Uppföljning av GKI ska enligt ledningen ske i den befintliga organisationen och upprepas så att organisationen kan få en kontinuerlig uppföljning. Majoriteten av butikscheferna och mellancheferna anser sig inte var i behov av mer hjälp från organisationen angående GKI. 48 Den del av butikscheferna som känner ett behov av ytterligare hjälp och stöd skulle vilja få det framför allt vid genomförande, upprättande av handlingsplan och uppföljning. Sättet de skulle vilja ha hjälp på är olika, men det är en stor del som hänför sig till mer resurser i form av utbildning av personal, investeringar, mer tid, mer marknadsföring samt diskussionspartner. Mellanchefer uttalar liknande behov. Det finns inga budgeterade pengar för uppföljning. Detta då uppföljning skall rymmas inom den ordinarie verksamheten. Det anses till vis del föreligga hinder mot förändringsåtgärder i organisationen. Exempel på problem som kan föreligga är snedfördelad åldersstruktur, attityd och kompetensproblem bland personalen, lokalrelaterade problem samt mycket starkt uttalat mer tid och ekonomiska resurser. Respondenterna anser inte att det föreligger ett negativt samband mellan kundnöjdhet och kostnadseffektivitet. Ledningen anser vidare att tyngdpunkten i verksamheten bör ligga på att utveckla befintliga kunder. 49 6 Analys fallstudie 6.1 Grundläggande utgångspunkter Arbetet syftar till att undersöka hur organisationen upplever att GKI arbetet fungerar idag samt var i organisationen eventuella förändringar bör genomföras för att skapa förutsättningar till att GKI blir en integrerad del av verksamheten. Det första steget i detta arbete har varit att ta reda på om det från ledningsperspektiv är uttalat att det är optimalt att arbeta utifrån ett marknadsorienterat synsätt. I stort sett är hela ledningen överens om att det är optimalt för GK att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering. Det finns dock en synpunkt i ledningen att företaget i första hand bör utgå ifrån ett systemorienterat synsätt. Hela ledningen står däremot bakom att det är viktigt att företaget lyssnar på kunderna. Detta var också anledningen till att GKI sattes igång. En intressant iakttagelse är att ledningens åsikter skiljer sig beträffande om det är optimalt att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering. Dagligvaruhandeln är som tidigare nämnts relativt traditionell till sin uppbyggnad och mycket beroende av sina systemlösningar i och med att det är oerhört många detaljer som måste fungera logistiskt sett. Båda dessa delar måste finnas med. Företaget kan antingen utgå ifrån att anpassa systemet utifrån kunderna, eller utgå från systemet och kundanpassa i så hög grad som möjligt. Frågan är vilket utgångspunkt företaget har valt. Vi anser att det är viktigt att ledningen är överens i denna fråga. Den generella uppfattningen hos ledningen till vilken grad Gröna Konsum är marknadsorienterat idag är att företaget strävar efter en högre grad av marknadsorientering inom organisationen. Fortfarande är det dock en bit kvar. Generellt är uppfattningen hos ledningen att graden av marknadsorientering är låg idag. Det är flera i ledningen som har nämt att huvudkontoret har dålig kontakt med kundernas verklighet. Det krävs mer marknadsorienterat tänkande i många av de processer som påverkar kunderna. En annan fråga som ställts till ledningen är om tyngdpunkten är att satsa på befintliga kunder eller på att skaffa nya kunder. Denna fråga var ett strategiskt val från författarnas sida, då GKI fokuserar på befintliga kunder. Vore det så att ambitionen i företaget till största del var att satsa på att arbeta upp nya kunder vore det fel metod att använda. I det här fallet har svaret varit att tyngdpunkten skall ligga på att behålla befintliga kunder. I och med detta ställningstagande från ledningens håll kan vi konstatera att det är rätt val att satsa på kundtillfredsställelse, och att mäta bland sina egna kunder. Det är med andra ord rätt inriktning som används med den uttalade strategin. Vi har också tidigare i förstudien konstaterat att GKI som metod är en bra metod. Som vi även fortsättningsvis vill rekommendera Gröna Konsum att använda sig av. 50 6.2 Organisatoriska förutsättningar för marknadsorientering 6.2.1 Brist på samverkan mellan avdelningar Under denna rubrik passar många av de problem som framkommit under vår undersökning inom Gröna Konsum in. Det handlar till stor del om kommunikation. På butiksnivå fungerar samverkan mellan avdelningarna bra. I organisationen som helhet bör samverkan kunna förbättras. Detta gäller i synnerhet kundinformation. Samverkan mellan avdelningar inom de olika butikerna fungerar bra enligt butikscheferna, men mellan olika avdelningar och nivåer i företaget finns det brister. Ett av de mest påtalade problemområderna inom Gröna Konsum är motsättningen mellan kategori och drift (försäljningsorganisationen). Motsatsförhållandet som finns mellan kategori och drift idag måste övervinnas. För att klara av att forma en helhetsbild av vad kunderna vill ha krävs att olika avdelningar samverkar och utbyter information med varandra angående vad kunderna har för behov och hur dessa skall kunna tillfredsställas. Det är just i mötet mellan olika avdelningars uppfattning om vad kunderna vill ha som intressanta lösningar kan uppstå. Enligt vår undersökning tenderar spridandet av kundinformation fungera dåligt i organisationen. Det fungerar inte heller problemfritt i kommunikationen mellan huvudkontoret och frontpersonalen i butik. Här kan understrykas att forskare hävdar att frontpersonalen bör betraktas som övriga organisationens kunder. Kommunikationen mellan huvudkontor och butiksled måste förbättras om företaget har för avsikt att arbeta kundorienterat. Det ligger på alla nivåers ansvar att flödet av kundinformation fungerar på ett tillfredsställande sätt. Detta då hela företaget är beroende av denna information för att kunna arbeta kundorienterat. GKI är ett av de verktyg som företaget har tagit fram för att underlätta detta. Därför är det viktigt att GKI också används i hela organisationen. 6.2.2 Centraliseringen ökar som ett led i att bredda kedjebeteendet Mellanchefer och ledning är mer positiva till att det finns utrymme i organisationen till att genomföra förändringar än butikscheferna. Enligt vår undersökning så ställer sig organisationen tveksam till om det genomförs en ökad anpassning till lokala marknader inom Gröna Konsum. Vad som är intressant är att det blir tydligare att påståendet stämmer dåligt desto högre upp i organisationen vi frågar. En tänkbar anledning till att svaren inte är enhetliga i hela organisationen är att ledningen är mer insatt i de strategiska besluten än övriga organisationen. Inom Gröna Konsum centraliseras många beslut för närvarande då företaget är inne i en process med att bredda kedjebeteendet. 51 Det finns också resonemang i teorikapitlet som menar att vissa delar av verksamheten är mer effektivt att ha centraliserade. Detta gäller framför allt där arbetets karaktär är repetetativt och rutinmässigt. Gröna Konsum arbetar med att ytterligare förstärka kedjebeteendet, vilket i många fall medför att många arbetsuppgifter tenderar att bli centraliserade. 6.2.3 Engagemang från ledningen Från våra undersökningar så har det framkommit att det inom Gröna Konsum uppfattas att det finns ett engagemang från ledningens håll att satsa på GKI. Det är endast butiksgruppcheferna som har en något mer varierad åsikt i frågan. Vi har inte kunnat fastställa varför. Det anses också genomgående i organisationen att GKI är högt prioriterat. Detta har framför allt framkommit på en direkt fråga om prioritering av GKI. Vad som däremot kan utläsas av svaren i många av de andra frågorna är att det finns för många prioriteringar. Dvs det är svårt, främst på butiksnivå, att med begränsade tidsresurser att rangordna bland de arbetsuppgifter som kommer från huvudkontoret och som alla är prioriterade inom olika områden. Det finns ett uttalat intresse för att få möjlighet att verkligen arbeta med de prioriterade områden som nämns i GKI samtidigt som det finns en frustration att tiden inte räcker till. 6.2.4 Belöningssystemets inverkan Det har i undersökningen framkommit att butiksledet är relativt nöjda med den uppmärksamhet som visas de butiker som lyckas. Frågan om hur ledningen skall uppmärksamma butiker som lyckats, har fått det största gensvaret bland butikscheferna. Många i organisationen är intresserade av att ge idéer och förslag på hur organisationen ytterligare skulle kunna förbättras i dessa sammanhang. Det är många butikschefer som understryker vikten av att butiker som har gjort något bra uppmärksammas. Detta skulle framför allt underlätta uppgiften att motivera sina medarbetare. Det är i de flesta fallen ganska enkla bevis på uppmärksamhet som efterfrågas t ex tårta, biobiljetter och ett uppskattande ord. Vi anser att ett bra sätt att få detta att fungera är att skapa en företagskultur där den här typen av uppmuntran, med ganska enkla återkopplingar, ingår i vardagen. Vid studerandet av undersökningsunderlaget så har vi fått uppfattningen att dagens premiesystem fungerar relativt väl. Det finns dock brister som påtalats, bl a så missgynnas långsiktiga mål, såsom t ex kundtillfredsställelse eller kanske miljömål. Det vi också har kunnat ”läsa mellan raderna” är att det finns en rädsla för att premiesystemet skall förändras till något som ger ännu lägre avkastning för de som är gynnade idag. Denna rädsla kan vara orsaken till att de negativa sidorna inte förs fram tydligare än vad som görs idag. 52 I en framtid där GKI används som idag skulle en variant kunna vara att det faller ut en extrabonus om butiken har lyckats öka GKI ett antal steg, eller om den har lyckats nå de mål som finns uppställda. Svårigheten för ett belöningssystem kopplat till GKI idag är att GKI inte har genomförts på samtliga butiker. 6.2.5 Rekrytering av kundorienterad personal Enligt de undersökningar som vi genomfört så anser de flesta butikschefer att den personal som rekryteras idag är kundorienterade. Detta är ett gott tecken för framtiden. Det som är viktigt för företaget är att även uppmuntra det beteendet så att det inte finns en kultur som motverkar beteendet mot kundorientering. På ledningsnivå finns olika åsikter om huruvida den personal som rekryteras är kundorienterad eller inte. Vi har ingen information varför det uppfattas olika, det kan finnas ett antal olika skäl till detta. Det kan läggas olika definitioner på vad som är kundorienterat beteende, det kan bero på dålig kommunikation eller att ledningen har haft olika personalgrupper i åtanke. Det som kan sägas är att om företaget har bestämt sig för att satsa på kundorientering så är det en billig investering att försöka satsa på kundorienterad personal vid nyrekrytering. 6.2.6 Utbildning Åsikterna går isär i organisationen angående om den befintliga personalen är kundorienterad. Butikscheferna är de som är mest positiva till att de har en kundorienterad personal, ledningen anser att det stämmer dåligt. I de attitydundersökningar som genomförts inom Gröna Konsum så har det framkommit att företaget uppfattas prioritera utbildning ganska lågt. Detta gäller i stort sett genomgående i organisationen. Det finns dock delade meningar inom ledningen. Kompetensnivån har också nämnts av många som hinder i förändringsarbete. Speciellt i förändringsarbete krävs att personalen är med och har den kompetens som krävs för att utföra det förändrande arbetssättet. Detta för att inte återgå till det gamla sättet att arbeta som är mer invant. Gröna Konsum har också en relativt snedfördelad åldersstruktur på personalen. Det finns en tyngdpunkt mot äldre personal vilket är konsekvensen av relativt stora personalnedskärningar under tidigare år. Detta medför också att många av de nyheter som har kommit på senare år inom t ex informationsteknologin kräver stora utbildningsinsatser för att kunna användas effektivt i framtida informationssystem. 53 Det finns också en tvekan bland chefer till att befintlig personal har den kompetens som en positiv förändring kräver. Eftersom förändringar ständigt krävs, med anledning av att omvärlden förändras så anser vi att utbildning krävs för att skapa kompetens att klara av dessa förändringar. Det behöver dock inte vara enbart traditionell utbildning som är svaret. Den lärande organisationen kan också delvis vara svar på detta. Även här kan en rätt använd företagskultur användas till att uppmuntra till lärande. Utbildning kan även underlätta samverkan mellan avdelningar. Detta dels för att medarbetarna kan få en förståelse för olika arbetsuppgifter. Dels så är det ofta medarbetare från flera avdelningar med vid utbildningstillfällen och detta ger möjlighet till kontakt och gemensam problemlösning. 54 6.3 GKI arbetet som det fungerar idag? 6.3.1 Förutsättningar för mätmetoden Acceptansen och tilltron till GKI är hög inom företaget. Ett gott betyg är att det redan idag finns en stor efterfrågan på nya mätningar. De flesta i företaget är nöjda med den hjälp de fått att tolka rapporten samt den information som finns i rapporten. I ett längre perspektiv kan det dock komma upp nya aspekter som är intressanta och kan komma att omvärdera delar i rapporten. Det är också meningen att en sådan process skall vara ständigt pågående, om det är uttalat, som i Gröna Konsums fall, att det skall vara ett iterativt (lärande) företag. Denna process kan komma att gälla i alla led i företaget. Framgången kommer snarare att ligga i att bygga upp förmågan att kunna fånga upp dessa idéer, förändrade förutsättningar och förändrade målfokus. Vidare att kunna integrera dessa i mätverktyget löpande. Majoriteten i organisationen tycker sig prioritera GKI arbetet. Det finns en svag tendens till att varje chefsnivå i företaget anser sig prioritera GKI arbete något högre än vad de anser att de övriga nivåerna gör. Undantaget är ledningsnivån som anses prioritera GKI till samma grad som den egna chefsnivån. Det här understryker ytterligare att ledningen uppfattas ha engagemang att satsa på GKI och kundtillfredsställelse. Ledningen är något splittrad i sina åsikter angående prioritering. Två personer från kategorin anser sig inte prioritera GKI. Övriga personer i ledningen lägger däremot en relativt stor prioritering kring GKI. Återigen finner vi skillnader i uppfattning mellan kategoriorganisationen och driften. 6.3.2 Praktisk tillämpning av GKI Då GKI är ett accepterat verktyg ute i organisationen är det även ett verktyg som butikscheferna tagit till sig och börjat arbeta utifrån. För ett antal butikschefer har dock inga handlingsplaner blivit upprättade framförallt p.g.a. tidsbrist och andra prioriteringar. Trots att alla inte upprättat handlingsplaner har i stort sätt samtliga butiker påbörjat förbättringsåtgärder. Generellt kan vi säga att viljan finns, förändringsarbeten har påbörjats men det är inte säkert att det för den skull ligger en handlingsplan i grunden. Högre led i organisationen är inte lika positiva till att handlingsplaner genomförts. En anledning till att åsikterna går isär kan vara att kommunikationen inte fungerar fullt ut i organisationen. Det är viktigt att samordningen mellan butiksled och andra delar inom företaget fungerar hela vägen fram. Det är med stöd av organisationen bakom som frontlinjen kan bearbeta kunden. Ledarskap, uppbyggnad av rutiner, beslutsvägar och datasystem är viktiga delar för att all personal i frontlinjen ska få maximal uppbackning. 55 En annan anledning till att åsikterna går isär kan vara att de finns olika kriterier i organisationen om vad som anses vara en handlingsplan. Det är viktigt att organisationen har enhetliga definitioner på vad som ska genomföras. Ansvaret för genomförande och uppföljning lägger de tillfrågade på sig själva samt underliggande led. Att butikschefer och mellanchefer inte skjuter upp ansvaret högre upp i organisationen anser vi visar att butiksledet tar arbetet på allvar och förstår att det är ute i butik som mycket av arbetet skall ske. En tredjedel av butikscheferna anser sig i behov av ytterligare stöd och hjälp från organisationen. Framförallt i form av utbildning av personal, investeringar, mer tid samt som diskussionspartners. Dessa behov samvarierar till stor grad med de hinder som de tillfrågade i organisationen generellt anser föreligga. Snedfördelad åldersstruktur, attityd och kompetensproblem bland personalen, lokalrelaterade problem samt mer tid och ekonomiska resurser. Vi anser att de hinder som nämns är stora och tunga faktorer och att det därför inte finns några enkla lösningar för dessa. 6.3.3 Affärsmässighet Hela organisationen anser att en satsning på kundnöjdhet leder till positiva konsekvenser på lönsamheten. Det finns därför inget motsatsförhållande till att arbeta med GKI av denna anledning. Vissa personer nämner dock att lönsamhet kanske inte uppnås på kort sikt utan att det är viktigt att satsa på ett långsiktigt arbete. Det är därför viktigt att ledningen skapar incitament som styr företaget mot långsiktighet. Det är naturligtvis också viktigt att företaget riktar in sig mot de målgrupper som valts ut i strävan att kundanpassa sin verksamhet. 56 7 Slutsatser De slutsatser vi kan dra av vår analys är följande: GKI är en bra metod att mäta kundattityder med samt ett accepterat och uppskattat verktyg Majoriteten av ledningen är överens om att det är optimalt för Gröna Konsum att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering. Generella uppfattningen hos ledningen är att graden av marknadsorientering är låg i företaget idag Hjälp med tolkning samt informationen i rapporten anses tillräcklig Prioriteringen kring GKI är hög i organisationen, dock finns det för många prioriteringar. Viljan finns, förändringsarbetet har påbörjats däremot har inte samtliga butiker en handlingsplan i botten. Det finns ett visst behov av ytterligare stöd och hjälp från organisationen till butikerna, t ex utbildning av personal, investeringar och mer tid. Dessa behov samvarierar till stor grad med de hinder som de tillfrågade i organisationen generellt anser föreligga för att genomdriva förändringsarbete. Hela organisationen anser att en satsning på kundnöjdhet leder till positiva konsekvenser på lönsamheten. Samverkan mellan drift och kategori organisation fungerar dåligt. Det föreligger brist på utbyte av kundinformation mellan företagets olika delar. Det föreligger brister i enighet och målfokusering (för många prioriteringar) från ledningens håll. Belöningssytemet ger endast delvis rätt incitament Företaget har inte tillräckligt hög prioritering på kompetenshöjande åtgärder t ex utbildning enligt attityder inom Gröna Konsum. 57 8 Slutdiskussion - Vidare utveckling mot kundorientering för Gröna Konsum 8.1 Inledning I analysen konstaterade vi att Gröna Konsum har ambitionen att bli mer kundorienterade och att företaget vill satsa på en högre grad av kundtillfredsställelse. Vidare konstaterade vi att GKI är en bra metod att använda beträffande mätmetod. Vi har också kunnat konstatera att Gröna Konsum har en del problem att övervinna innan företaget är rustat att till fullo kunna ta tillvara GKI resultatet som en integrerad del i företagets verksamhet. För att finna idéer till lösningar på dessa problem så har vi tittat på andra företag som har kommit längre i processen mot att bli mer kundorienterade. 8.2 Kundnöjdhet - framgångsexempel 8.2.1 Inledning Bland de företag vi har tittat på så har vi bland annat dragit erfarenheter av Sears som är en av de stora kedjorna inom detaljhandeln i USA. Dessa erfarenheter baserar sig på sekundärdata som vi funnit. Vidare har vi via intervjuer varit i kontakt med Xerox AB och SAS beträffande deras arbete mot ökad kundorientering och kundtillfredsställelse( Bilaga 6 & 7). 8.2.2 Sears Sears är ett av de företag som har lyckats vända en stor förlust till lönsamhet. Företaget har radikalt ändrat sättet på vilket de gör affärer och drastiskt förbättrat sitt finansiella resultat. Sears förändring av sitt arbetssätt var mer än enbart en förändring av marknadsstrategi. Det var också en förändring i grundläggande synsätt och kultur av affärsverksamheten. Företagsledaren Arthur Martinez ledde och drev tillsammans med ett hundratal toppchefer förändringen som tog tre år. Företaget återuppbyggde verksamheten runt sina kunder. Under denna förändringsprocess utvecklade dessa chefer en modell över företaget. Denna modell spårade framgång som gick via chefernas beteende till anställdas attityder vidare till kundnöjdhet för att utlöpa i det finansiella resultatet. Modellen är tillräckligt genomgående för att kunna fungera som en integrerad del av ledningens informationssystem. Dessutom fungerar den också som ett verktyg som varje individ i företaget kan använda för självutvärdering. (Rucci m fl, 1998) 58 Sears har utvecklat ett antal mått som visar hur väl de tar vara på kunder, anställda och investerare. Måtten är utvecklade utifrån data om verksamheten och är så avancerade att företaget kan utläsa de drivkrafter, som ligger bakom många olika faktorer. Bl a innefattas anställdas attityder, kundnöjdhet och lönsamhet. De har också lyckats att kalkylera ledtiden mellan en förändring i någon av faktorerna till dess att det visar sig i verksamheten. (Rucci mfl, 1998) Modellen kan överföras till andra företag. Författarna poängterar dock att framgångsfaktorerna ligger till stor del i vissa förutsättningar som måste uppfyllas. Först och främst måste företaget lyckas få chefer och ledning att helhjärtat stå bakom modellen och arbeta aktivt utifrån den. Ett andra steg är att medarbetarna måste fås att förstå de samband som ligger bakom modellen och vilka konsekvenser deras arbete får i systemet. Det krävs även att det formas en kultur och ett fokus i företaget som hjälper till att hålla modellen levande. Dessutom är det viktigt med incitament som hjälper till att uppmuntra rätt uppträdande. (Rucci mfl, 1998) Sears formade också ett antal övergripande mål ”Sears, a compelling place to work, to shop, and to invest” och kombinerade det med tre delade värderingar ”passion for the customer, our people add value, and performance leadership” (Rucci mfl, 1998) I nästa steg användes den insamlade datan och med hjälp av econometri framställdes ett slags ”balanced scorecard” för företaget. Men Sears ville gå längre än så då de också ville fastställa drivkrafterna av framtida finansiella resultat med statistisk precision. De ville analysera datan, dra slutsatser mellan olika grupper av data, konstruera en modell som visar samband och kausalitet hela vägen från anställdas attityder till lönsamhet. Efter mycket testande och förfining av metoden, som är skräddarsydd för Sears, så har de nu fått fram en modell som de tycker fungerar. Detta är det huvudsakliga styrmedlet, de använder modellen i alla nivåer i företaget. Nästan alla chefer har någon del av sin bonus kopplad till icke-finansiella mått. (Rucci mfl, 1998 s.83-97) Framgången i siffror är ett imponerade resultat. Under den sista 12-månaders perioden (artikeln publ. Jan-Feb 1998) har kundnöjdheten i deras modell ökat med 4% och håller modellen så bör det vara en ökning av vinsten med $200 miljoner. (Rucci mfl, 1998 s.83-97) 8.2.3 Sammanfattning Slutsatsen som kan dras är att det krävs ett engagemang och en övertygelse från ledningens sida om att det är rätt att arbeta med starkt kundfokus. Styrverktyget för att uppnå detta är någon typ av Balanced Scorecard och det går till och med att få fram drivkrafter och ledtider bakom framtida finansiella resultat. Effekterna om företaget lyckas i sin ambition kan vara mycket lönande. 59 8.3 Balanced Scorecard - styrverktyg för att skapa förutsättningar för marknadsorientering 8.3.1 Inledning Gröna Konsum har för avsikt att arbeta mot en ökad kundorientering. I detta arbete är GKI en viktig del. Ett mål är att integrera GKI som del av verksamheten för att på detta sätt se till att resultatet löpande tas tillvara. Efter att ha haft en genomgång av vår fallstudie så är det ett antal områden som kan identifieras som möjliga orsaker till problem inom organisationen. Många av dessa problemområden går in under några av de rubriker vi i tidigare kapitel benämnde organisatoriska egenskaper för marknadsorientering. Vi anser att viktiga steg i att ta tillvara resultatet av undersökningarna är att arbeta för att dessa egenskaper/förutsättningar ligger på plats. De områden som vi generellt kan nämna som problemområden är bl a -dålig samverkan mellan drift och kategoriorganisation -brist på utbyte av kundinformation mellan företagets olika delar -brister i enighet och målfokusering (för många prioriteringar) från ledningen håll -belöningssystem som bara delvis ger rätt incitament -inte tillräckligt hög prioritering av kompetenshöjande åtgärder t ex utbildning Vi har efter att ha identifierat dessa problem försökt att hitta metoder som hjälper till att angripa dessa problemområden. Vi har tyckt oss förstå att Gröna Konsums problem mycket handlar om bristande kommunikation och målfokusering (för många prioriteringar?). Då kundorientering oftast är ett långsiktigt mål så krävs också att målet stöttas upp med processer som syftar mot att prioritera långsiktighet. Det relativt nya konceptet Balanced Scorecard (BSC) som 1992 lanserades av professorerna Kaplan och Norton tycker vi är metoden som uppfyller de delar som vi efterfrågar. Vi kommer i följande stycke att redogöra för några av de teorier som ligger bakom begreppet Balanced Scorecard för att i senare stycke föra en diskussion om dessa och Gröna Konsum. 60 8.3.2 Kundnöjdhet - som en del i Balanced Scorecard Under 80-talet visade det sig allt tydligare att den information som gick att utläsa av de traditionella finansiella måtten inte var tillräcklig för att kunna anpassa sig till nya förutsättningar och de krav som informationssamhället ställde på organisationerna. Kopplingen mellan de långsiktiga och kortsiktiga målen blev allt svårare att upprätthålla på ett effektivt sätt. Balanced Scorecard (BSC) syftar till att belysa en verksamhet utifrån fler mått än de traditionella finansiella måtten. Med en finansiell styrning tittar man bakåt i tiden och får svar på frågan vad som hände igår. Genom att se företaget ur fyra viktiga perspektiv och tre tidsdimensioner försöker ett Balanced Scorecard (Balanserat styrkort) koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt fokuseras företaget på ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. Med andra ord så tvingas företaget att styra och följa upp den dagliga verksamheten som påverkar morgondagens utveckling. På detta sätt skapas en förståelse för helheten och alla i organisationen kan, förhoppningsvis, förstå sin roll och betydelse. (Olve mfl, 1997) Vad tycker ägarna? Finansiella perspektivet Igår Mål Mått Kundperspektivet Mål Mått Hur uppfattar kunden oss? Processperspektivet Vision & strategi Mål Mått Förnyelse- & utvecklingsperspektivet Idag Vad måste vi bli bra på? Mål Mått Imorgon Hur kan vi fortsätta att förbättra oss i framtiden? Figur 6: The balanced scorecard (Källa: Kaplan & Norton, 1992 s.14) 61 I modellen ovan framgår de fyra perspektiven som rutor samt tidsperspektivet vertikalt sett genom de olika måtten. Dvs det ”finansiella måttet” speglar gårdagen. ”Kundperspektivet” och ”processperspektivet” speglar nutid och slutligen ”förnyelse” och ”utvecklingsperspektivet” morgondagen. Dessa bör balanseras mot varandra med utgångspunkt i visioner och strategi. (Olve mfl, 1997) I modellen ligger också ett antal frågor som speglar perspektiven. Bakom alla fyra perspektiven ligger alltså en uttalad vision och strategi. För vart och ett av perspektiven formuleras mål, mått, konkreta målsättningar och handlingsplaner. Runt det styrkort som samlar de fyra perspektiven ovan rör sig en fortlöpande process, där styrkortets roll är att lyfta fram vad som är mest väsentligt att vårda. Kaplan & Norton beskriver detta som ett kretslopp. Visionen görs tydlig och delad. Den kommuniceras via mål och belöningar. Dessa används för att inrikta arbetet, fördela resurser och sätta upp delmål. Uppföljningen ger lärande. Det i sin tur leder till omprövning av visionen. I samtliga fall är styrkortet kommunikationsmedlet. (Olve mfl, 1997) Processen börjar uppifrån med en liten grupp ur företagsledningen. Därefter appliceras nedbrutna styrkort längre ner i organisationen tills hela organisationen är genomlyst. (Olve mfl, 1997) De fyra perspektiven: Det finansiella perspektivet fokuserar på de traditionella nyckeltalen som t.ex. vinst, räntabilitet, täckningsbidrag, soliditet, prestation och så vidare. Kundperspektivet fokuserar på ”hur kunderna ser oss” det kan handla om Nöjd kundindex, olika attitydmått mm. De kan i sin tur delas upp på olika kundkategorier, marknadskanaler och liknande. Måtten bör spegla både företagets grepp om olika målgrupper och hur det förändrats till följd av periodens verksamhet, dvs både ett slags balans och resultat. Processperspektivet Vill företaget inte ha en särskilt personalfokus så kommer många av måtten att spegla samspelet mellan teknik och människa. Som exempel kan nämnas olika ITmått. Andra mått som kan nämnas kan vara genomsnittlig ledtid, miljöeffekter osv. Förnyelse och utvecklingsperspektivet liksom när det gäller processperspektivet kan måtten här oftast ses som ett samspel mellan människa och system. Exempel på mått kan vara utbildningskostnad/anställd, FoU-kostnader/Totala kostnader, IT utvecklingskostnad /ITkostnader osv. Humanperspektivet är ytterligare ett perspektiv som kan läggas in i utbyte för något av det andra. Företaget kan här relatera till vilka aspekter på personalen som anses som strategiskt viktiga. T.ex. antal kvinnliga chefer osv. 62 8.3.3 Sammanfattning Balanced Scorecard skulle kortfattat kunna sammanfattas som ett hjälpmedel för att: -ge en strategisk inriktning åt verksamhetens styrning -kommunicera en tydlig bild till alla om vad som är meningen med det företaget gör. -diskutera hur satsningar på att utveckla kompetenser, kundrelationer och IT skall ge utdelning i framtiden. -hitta sätt att förklara för omvärlden vad ett företag kan och är, som en komplettering av den finansiella bilden i årsredovisningen. -öka respekten för att många av de beslut som fattas inte omedelbart leder till högre intäkter eller lägre kostnader. (Olve, Roy, Wetter, 1997 ) 8.4 Diskussion BSC och Gröna Konsum Vår rekommendation innebär att Gröna Konsum ska arbeta utifrån ett Balanced Scorecard. Detta gör att en stor del av diskussionen kommer att behandla BSC utifrån olika perspektiv. Konceptet BSC syftar till att belysa en verksamhet utifrån fler mått än de traditionella finansiella måtten. Ett av de måtten som kan ingå i BSC är mått som mäter kundnöjdhet t ex GKI. Balanced Scorecard finns i flera olika varianter, det finns även andra modeller som är uppbyggt kring samma principer men som har olika namn. Vår rekommendation är att Gröna Konsum anpassar BSC efter sina egna förutsättningar precis som företaget har gjort med GKI. Kaplan & Nortons modell bygger på fyra perspektiv och tre tidsdimensioner, genom detta försöker ett Balanced Scorecard koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt fokuseras företaget på ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. BSC i planeringsstadiet ställer krav på att organisationen bestämmer sig för vilka mål och strategier som gäller inom många områden. Detta i sig är en process som kan ge positiva utfall. I fallet Sears som vi tidigare i kapitlet redogjorde för så påstod författarna att det inte bara var en förändrad marknadsstrategi som stod för förändringarna. Det var istället en förändring av det grundläggande synsättet i företaget som förändrade företagskulturen. Sears återuppbyggde företaget runt kunderna. BSC är en metod för att enas om inriktningen på verksamheten och för att sedan förvissa sig om att den fastlagda kursen följs. Metoden kan också sägas bestå av tre tidsdimensioner som syftar till att bredda företagets fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp även ickefinansiella nyckeltal. Det vi idag gör för morgondagen kommer kanske att ge avläsbara finansiella resultat först i övermorgon. 63 8.4.1 Företagskulturen används för att driva utvecklingsprocesser I det framgångsrika företaget använder ledningen företagskulturen på ett systematiskt sätt för att klara av att påverka och motivera medarbetarna så att deras beteende riktas mot att nå uppställda mål. I en föränderlig värld krävs det att företaget ständigt ingår i en förändrings och utvecklingsprocess. Då Gröna Konsum finns i en bransch som är relativt traditionell till sin karaktär idag så finns det tydliga tecken på att branschen står inför stora förändringar. Detta kräver också att företagskulturen måste påverkas till att vara drivande i denna process. I arbetet att kommunicera de uppställda målen och skapa incitament för att arbeta mot dessa kan Balanced Scorecard vara hjälpmedlet. 8.4.2 Samverkan mellan avdelningar genom stödsystem för kommunikation och målsamordning Som vi tidigare nämnde i analysen så passar många av de problem som framkommit under vår undersökning inom Gröna Konsum in under denna rubrik. Det handlar till stor del om kommunikation. Enligt vår undersökning verkar spridandet av kundinformation fungera dåligt i organisationen. Motsättningen mellan kategori och försäljning inom Gröna Konsum är ett av de mest påtalade problemområderna. Detta problem skulle kunna bottna i ett motsatsförhållande vad gäller målfokusering. Det kan upplevas att det finns ett motsatsförhållande mellan målen för kategorin och driftsorganisationen. I dessa fall kan BSC användas som ett hjälpmedel att samordna framför allt mål mellan de olika delarna. En orsak till problemen kan vara att det görs anspråk på det finansiella utrymmet från olika delar i organisationen. Ett BSC kan till viss del flytta fokus från enbart de finansiella målen till andra också viktiga mål samt tydliggöra verksamhetsinriktningen. Som vi tidigare nämnt är det viktigt att alla i en organisation är genomsyrade av kundernas behov och har kunskap om hur dessa skall tillfredsställas. För större företag så är det viktigt att det finns system för hur detta skall gå till. I Gröna Konsums fall så används GKI som en stor del av det systemet. Då GKI är ett bra verktyg och organisationen står bakom det tycker vi även fortsättningsvis att det är en del av systemet Gröna Konsum skall använda. GKI kan läggas in som en del av ett Balanced Scorecard. Skillnaden mot idag är att måttet också får ett genomslag och kan hävda sig mot de finansiella måtten när det ingår som del av styrkortet. Finessen är att de olika måtten skall balansera mot varandra så att inte enbart något av måtten får stort genomslag. 64 Det är dock viktigt att Gröna Konsum tar tillvara andra sätt att ta till sig vad kunderna tycker. En idé skulle kunna vara att på ett mer strukturerat sätt ta till vara de klagomål som kunderna tillhandahåller eller på ett strukturerat sätt få fram vad butikspersonalen tycker. Detta i syfte att få indikationer på vad som skulle kunna förbättras. Beträffande personalens attityder skulle dessa kunna fångas upp i ett Nöjd Personalindex. Detta skulle sedan kunna kopplas som en del av BSC. Andra sätt att förbättra kommunikationen mellan olika avdelningar kan vara en högre grad av stödjande IT system, exempelvis ett utbyggt intranät. 8.4.3 Decentralisering genom ökad delaktighet i BSC Det finns kritiker till metoden Balanced scorecard som hävdar att BSC centraliserar många av besluten eftersom styrkortet formas på ledningsnivå och sprids nedåt i organisationen. Det sägs att 1980-talets våg av decentralisering börjar gå tillbaka. Många företag går från egna resultatenheter och internprissättning till ett mer centralstyrt agerande. Inom Gröna Konsum så centraliseras många beslut för närvarande då företaget är inne i en process med att bredda kedjebeteendet. Vi vill hävda att ett BSC för Gröna Konsums räkning snarare skulle ge en plattform för en ökad delaktighet. Fördelen med ett Balanced Scorecard är att strategin bryts ned steg för steg i organisationen samtidigt som den förankras och accepteras av de som berörs. Detta skapar en delaktighet för de konkreta delmål och handlingsplaner som har skapats. Dessutom så krävs en analys av måluppfyllnad och organisationen får i de olika leden dra slutsatser om vad som går bra och vad som kan förbättras. Detta ökar möjligheterna till att en lärande organisation utvecklas och ett mer flexibelt agerande inför förändringar i omvärlden. 8.4.4 Engagemang från ledningen en förutsättning för en lyckad process Från våra undersökningar så har det framkommit att det inom Gröna Konsum uppfattas att det finns ett engagemang från ledningens håll att satsa på GKI. Om Gröna Konsum skulle införa ett Balanced Scorecard, så skulle det vara en förutsättning att ledningen är enig och har viljan att införa detta. De måste vara initiativtagare för att få igång en process som denna. Skulle processen inte ha stöd från hela ledningen så är det mycket osäkert om det skulle bli ett lyckat genomförande. 65 Lars Säfwenberg på Xerox (bilaga 6) har ett antal rekommendationer som han tycker företag som vill sätta igång med förändringsprocesser ska ta till sig. När företaget startar är det viktigt att idén är förankrad, att den genomsyrar hela organisationen. Han anser att BSC är det bästa verktyget för detta. Han fortsätter med att ledningens engagemang, dess fulla stöd för arbetet är en förutsättning. Det är viktigt att de visar det både i ord och handling att det är det här vi vill göra och vi gör det tillsammans. Andra viktiga delar är kommunikationsmetoder och nedbrytningsprocesser, hur de som drar igång processen kan få med sig organisationen. En nyckel är att hitta de informella ledarna och få dem med sig i förändringsprocessen bland de första. De kan annars stjälpa mycket om de inte är med. 8.4.5 Belöningssystem incitament för önskat beteende Vid studerandet av undersökningsunderlaget så har vi fått uppfattningen att dagens premiesystem fungerar relativt väl. Det finns dock brister som påtalats, bl a så missgynnas långsiktiga mål, såsom t ex kundtillfredsställelse eller kanske miljömål. Enligt Lars Säfwenberg på Xerox AB så baseras en stor del av företagsledningarnas bonus hos Xerox på en Nöjd kund undersökning som genomförs av Xerox centralt. De vänder sig till både kunder och konkurrenters kunder med syfte att jämföra nöjdkundindex mot sina konkurrenter. Personalens ”incentives” baseras också på de fyra prioriteringarna dock vägda på olika sätt inom olika personalkategorier. I stort sett alla på Xerox i Sverige har någon form av belöning kopplad till Nöjd Kundindex. Bestämmer sig företaget för att arbeta med Balanced Scorecard så får företaget möjlighet att koppla belöningssystemen mot detta. I det fallet så skulle det även innebära att långsiktiga mål kan få ett större genomslag än idag. Det skulle också kunna tänkas att det finns en miniminivå som krävs för varje mått, för att premie ska falla ut. Vilket innebär att det inte går att kompensera ett alltför dåligt mått med hjälp av bättre värden på de andra. Det är balansen mellan måtten som är viktigt att uppnå. Det kan också föras en diskussion om de olika butikerna skall ha samma belöningssystem. Används ett BSC skulle det i princip kunna användas olika för de olika butikerna om det är ett specifikt uppträdande som eftersträvas. Detsamma kan gälla för mellanliggande led eller stödfunktioner. 66 8.4.6 Rekrytering av kundorienterad personal fungerar relativt bra i Gröna Konsums butiker idag När det gäller rekrytering av kundorienterad personal så anser de flesta butikschefer att den personal som rekryteras idag är kundorienterade. Detta är ett gott tecken för framtida affärsverksamhet. Det är kanske denna organisatoriska egenskap som det balanserade styrkortet har minst genomslag på. Det är möjligt att det kan underlätta en tydlighet om de mål som den anställde förväntas uppnå och att det på så vis ger underlag till tydligare befattningsbeskrivningar och kravprofiler. 8.4.7 Utbildning ger kompetens att tillfredsställa kundernas behov I de attitydundersökningar som genomförts inom Gröna Konsum så har det framkommit att företaget uppfattas prioritera utbildning ganska lågt. Kompetensnivån har också nämnts av många som hinder i förändringsarbete. Vid en applicering av ett Balanced Scorecard kan utbildning eller liknande mått användas inom olika områden som ett mått på humankapitalet utveckling. Detta kan vara en hjälp för att lyckas motivera sådana investeringar som kommer att kunna visa resultat på lite längre sikt. 8.4.8 Sammanfattning Ett Balanced Scorecard kan underlätta styrning, målfokusering och inriktning av företagets processer. Vi har i detta kapitel givit förslag på hur ett Balanced Scorecard skulle kunna underlätta för företaget att få dessa organisatoriska förutsättningarna på plats för att öka möjligheterna för ökad kundorientering. 67 8.5 Balaced Scorecard ett utvecklingsverktyg för Gröna Konsum? Vi har utvärderat GKI metoden och ställt en diagnos på vilka problem som finns i organisationen beträffande möjligheten att ta tillvara GKI undersökningarna. Vi har hittat en metod som vi tycker skulle hjälpa till att få fokus på kundfrågorna och samtidigt hjälpa till att komma åt andra problem inom Gröna Konsum. Metoden är Balanced Scorecard. När dessa bitar väl är på plats är det ett litet arbete att lägga in hur organisationen kan komma åt dessa problem i en uppsats av det här slaget. Det stora arbetet är däremot om organisationen bestämmer sig för att det är på ett liknande sätt den skall arbeta. Det är då ett mycket stort arbete att få igång processen och hålla den levande. Det är med andra ord inga lätta lösningar på problemen. Det första som krävs är att ledningen verkligen bestämmer sig för att det är så här de vill arbeta. Det är ett beslut som måste vara väl genomtänkt då dessa processer kräver uthållighet. Det är inte säkert att detta är ett arbete som visar resultat på kort sikt. Det centrala i den här arbetsformen är att skapa ett arbetssätt som är uppbyggt runt kunderna om ambitionen är att vara verkligt kundfokuserade. Det går att se BSC som ett verktyg för detta, det beror helt på vilka mått som balanseras mot varandra. BSC kan dels ses som ett sätt att enas om verksamhetens inriktning, i processen att ta fram styrkortet. Dels kan BSC användas som ett styr- och uppföljningsverktyg. Det går att dra erfarenheter från andra företags sätt att arbeta med kundnöjdhet och Balanced Scorecard. Bland annat så är Xerox ett av de företag som har haft stora framgångar i sitt arbete att arbeta med kundnöjdhet. Enligt Lars Säfwenberg är det bästa sättet att se till att förändringar sker ute i leden att gå via BSC. Det som han dock betonar är att framgångsrikt förändringsarbete tar tid. 8.6 Ytterligare utveckling av Balanced Scorecard Ytterligare utveckling av BSC kan ses utifrån det arbete som Sears utfört. Detta redogjorde vi för tidigare i kapitlet. De har genom att analysera den marknadsdata som tagits fram framställt en variant av Balanced Scorecard. Detta har de sedan utvecklat ytterligare genom att ta fram en modell som visar de drivkrafter som ligger bakom framtida finansiella resultat. Metoden är så förfinad att de dessutom kan se ledtiden från exempelvis en förändring i personalens attityder till en förändring av det finansiella resultatet. Deras arbete är dock inte enbart en samling modeller utan också en förändring av hela arbetssättet genom att de har byggt hela sin verksamhet runt kunderna. Stor kraft har också lagts i att få med personalen i detta arbete. Detta är en framtidsvision som Gröna Konsum kan ta till sig för att se vilka möjligheter som finns att utvinna ur informationen som ett BSC kan komma att utgöra. Detta är dock en utveckling som ligger långt fram i tiden. Det krävs att företaget har de grundläggande faktorerna på plats innan dess. Det krävs också att den rätta datan har samlats in under en relativt lång tidsperiod. Detta för att det skall finnas chans att statistiskt kunna beräkna de olika sambanden och få fram kausaliteten och ledtiden på denna. 68 8.7 Gröna Konsum och KF Kan Gröna Konsum utveckla ett Balanced Scorecard för sin verksamhet utan att det initieras av KF? Gröna Konsum är idag inte ett eget företag utan ett affärsområde inom KF. Är det kanske så att det måste komma från KF för att det skall innefatta alla de mål och värderingar som koncernen vill att affärsområderna skall stå för? Eller finns det kanske utrymme att kedjorna själva beslutar hur de skall styra sin verksamhet, efter att ha tagit hänsyn till de gemensamma målsättningarna som koncernen har beslutat? Dessa frågor har vi inte möjlighet att reda ut inom ramen för detta arbete, utan lämnar dessa till de som har möjlighet att besluta i frågorna. 8.8 Utveckling av det praktiska GKI arbetet 8.8.1 Inledning Vi har i vår studie kommit fram till ett antal idéer som ytterligare skulle kunna vara en hjälp för att öka kundtillfredsställelsen. Dessa utvecklar vi i nedanstående avsnitt. 8.8.2 Förslag till utveckling av GKI arbetet Då GKI är dyrt och omfattande verktyg skulle företaget, för att mer kontinuerligt få information om måluppfyllelse, kunna komplettera med ytterligare en mindre intern undersökning. Detta är något som de externa företagen vi har varit i kontakt med även har föreslagit. Denna skulle förslagsvis genomföras en gång i kvartalet. Kunderna skulle kunna per telefon, med hjälp av talsvar, svara på ca 15 frågor. Telefonen placeras på en avskild plats i butiken för att ge kunden lugn och ro. Med tiden kan det utvisa sig att Gröna Konsum kan utläsa tendenser i GKI av vad kunderna anser viktigt och därigenom kunna genomföra GKI med längre intervaller för att på så sätt uppnå en kostnadsbesparing. För att underlätta arbetet för butikerna kunde en checklista eller mall upprättas. Mallen behöver inte vara speciellt avancerad utan syftar mer till att vara en hjälp för de butikschefer som inte riktigt har klart för sig hur de bör gå tillväga. Vårt förslag är att en grupp bildas för att utveckla en sådan mall. Förslagsvis skulle denna grupp bestå av ett antal duktiga butikschefer, någon butiksgruppschef samt någon medarbetare från marknadsanalys. Ledningen skulle kunna bestämma centralt att GKI:s första prio dvs de prioriteringar som ligger i GKI matrisen per butik ligger med som en av det fastställda prioriteringarna som butiken ska jobba med under året. Butikernas arbete skulle ytterligare kunna underlättas genom att t.ex. butiker som är duktiga på att genomföra förändringar presenterar hur de gått tillväga i syfte att hjälpa andra butiker. Forum där detta skulle kunna presenteras är bl a butikschefsmöten. 69 Vidare är det viktigt att Gröna Konsums gemensamma GKI-prioriteringar åtgärdas. Vi föreslår därför att ett forum skapas för att säkerhetställa att dessa problem åtgärdas av ansvarig enhet. För att föra ut i organisationen vad som sker skulle Gröna Konsum kunna använda sig av en checklista som publiceras i Konsums Värld (interntidning) och som allt eftersom problemen åtgärdas prickas av. Konsums Värld skulle även kunna användas som en kanal för att ge uppmärksamhet åt butiker och personer i organisationen som genomfört ett bra arbete. I teorin diskuterade vi om hur viktigt det är med kommunikationen i ett företag som arbetar mot en hög grad av kundorientering. Till hjälp för Gröna Konsums interna kommunikation skulle intranät kunna vara ett bra verktyg. Här skulle delar av Intranät kunna vara ett forum där aktuell information angående GKI och annan kundinformation kommuniceras ut i organisationen. 8.9 Rekommendationer -Verktyget GKI är bra och bör fortsättningsvis användas. Undersökningen bör enligt oss ske en gång om året på alla butiker. GKI kan dock kompletteras med en ytterligare en mindre intern undersökning som sker en gång i kvartalet med avsikt att mer kontinuerligt få information om måluppfyllelse. - Det bör tas fram ett enklare hjälpmedel för butikerna i syfte att underlätta utformandet av handlingsplaner. Vidare föreslår vi att ett forum skapas för utbyte av GKI erfarenheter. Ansvaret för detta anser vi bör ligga på försäljningscheferna. Ett forum bör även skapas för Gröna Konsums gemensamma prioriteringar och för att se till att problem åtgärdas av ansvarig enhet. Ansvaret för detta bör ligga på marknadschef. - För att ytterligare öka förutsättningarna för att använda GKI i arbetet mot en ökad kundtillfredsställelse bör företaget förbättra de organisatoriska egenskaperna. Detta rekommenderar vi att det sker med hjälp av Balanced Scorecard. Balanced Scorecard används huvudsakligen för två syften dels kan det ses som ett sätt att enas om verksamhetens inriktning, i processen att ta fram styrkortet. Dels kan BSC användas som ett styr- och uppföljningsverktyg. 70 8.10 Förslag till fortsatta studier: I arbetet med denna uppsats har vi stött på olika forskningsfrågor som vi inte har haft möjlighet att fördjupa oss i ytterligare. I detta avsnitt vill vi därför lämna idéer på sådana områden som vi bedömer intressanta att gå vidare med. Vi föreslår därför studier inom följande områden: * Ytterligare utforska om empiriskt samband föreligger mellan kundnöjdhet, lojalitet och lönsamhet * Undersöka företag som kommit längre än Gröna Konsum i processen att mäta kundnöjdhet. Detta i syfte att finna de drivkrafter som ligger bakom framtida finansiella resultat för dessa företag, samt undersöka om det går att dra några generella slutsatser i ämnet. * Försöka finna metoder för rekrytering av kundorienterad personal. * Undersöka vilka anpassningar krävs om man applicerar BSC på stora koncerner (t ex KF) med olika typer av verksamhet. * Undersöka hur kunderna påverkas av att ständigt få sina åsikter kartlagda. Ger det alltid i slutändan en positiv effekt, eller kan det snarare få negativa effekter? 71 9 Kritisk granskning Janice Morse har tagit fram sex kriterier för att stödja och bestyrka kvalitativa studier. Vi kommer i detta kapitel, med hjälp av dessa kriterier, utvärdera vår studie. Trovärdighet - Är vår studie trovärdig? Har vi lyckats sätta oss in i de ”studerades värld”? Vi anser att vi lyckats fånga verkligheten som den är upplevd utifrån de olika respondenterna. Genom kontakt med flera personer inom företaget under studiens gång har vi satt oss in i företagskulturen och de intervjuades roller. Vi anser att det viktigt att samla in synpunkter från så många berörda personer som möjligt. Detta för att undersökningen inte ska spegla något visst intresseområde i organisationen. Beträffande förstudien, dvs utvärderingen av GKI, har det visat sig att en av de främsta inom området mätning av kundnöjdhet, Professor Claes Fornell, står för många av de arbeten som refereras till inom forskningsområdet. Genom sitt företag CFI, Claes Fornell Internationell, ligger han bakom metoden som används av Gröna Konsum. Detta är betryggande att veta att Gröna Konsum använder några av de senaste metoderna inom forskningen på området i arbetet med att mäta kundtillfredsställelse. Men det ligger automatiskt en motsättning i det faktum att vi utvärderar en metod delvis med hjälp av samma källor som ligger till bakom metoden. Vi har därför lagt tyngd på att finna andra källor i området till hjälp i utvärderingen av GKI. Dessa källor har i de flesta fall bestyrkt Fornells forskning. Bekräftan - Det är även viktigt att få det som setts, hörts eller studerats bekräftat. Har vi uppfattat saker och ting rätt? Efter varje intervju har vi låtit de intervjuade personerna läsa igenom och bekräfta att vi uppfattat intervjuerna rätt. Vidare har vi haft löpande kontakt med flera respondenter, vilket har bidragit till att vi fått olika frågor bekräftade och bestyrkta. Mening i sammanhanget - Har vi lyckats fånga studien i sitt sammanhang? Vi har talat med personer med olika roller och intresseområden. Anledning är att vi vill fånga helheten, utifrån individernas perspektiv. Detta har vi gjort genom intervjuerna och genom vår enkätundersökning. En fråga som vi till en början ställde oss var om en enkätundersökning hörde hemma i en kvalitativ studie. Efter en del övervägande kom vi fram till att det var rätt val för oss. Anledning till detta har varit att då vi utgår ifrån att varje person har en subjektiva uppfattning av verkligheten, ville vi fånga dessa uppfattningar. I undersökningen frågar vi efter attityder, dvs mjuka värden. Dessutom har vi valt att inte analysera enkäterna rent statistiskt utan har valt att analysera dem med en tolkande ansats. Kvalitativa och kvantitativa tekniker behöver inte ha ett motsatsförhållande. Enligt exempelvis Seymoure ”Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder” bör fokuseringen ligga på dessa teknikers kompletterade egenskaper, snarare än att betona skillnaderna dem emellan. Återkommande mönster - Då vi i stort sätt gjort en totalundersöknig har återkommande mönster i attityder, åsikter och idéer mot slutet av studien visat sig. 72 Mättnad - I stort sätt måste vi anse att vi har en uttömmande undersökning. Naturligtvis finns det fortfarande ett stort antal frågor som vi skulle kunna finna förklaringar på inom ämnet. Inom ramen för vårt syfte anser vi dock att vi lyckats uppnå en mättnad. Överförbarhet - Ur hermeneutiskt synsätt så är varje situation specifik. Förutsättningarna för det resultat arbetet leder fram till är ofta specifika för det studerade vid den aktuella tidpunkten, och därmed svåra att generera någon form av generell kunskap ifrån. I vårt fall så är det Gröna Konsum som har studerats och därmed är resultaten i sin helhet giltiga enkom för Gröna Konsum i den tidsperiod då undersökningen genomfördes. Vi har dock förhoppningen om, att även andra studier kan hämta idéer och inspiration från de olika vinklar vi har speglat företaget ur. Vi behandlar en diskussion från ett antal olika forskare som talar om att mäta kundnöjdhet. Mätning av kundnöjdhet framstår som ett relativt nytt intresseområde varpå diskussionen kan vara av intresse för företag som har för avsikt att börja mäta kundtillfredsställelse. Det finns också ett antal samband som har visat sig i empiriska studier som vi behandlar. Ett exempel på detta är de olika egenskaperna som ofta kännetecknar företag med en hög grad av marknadsorientering. Tankegången med att jämföra ett företag med hur dessa egenskaper fungerar kan vara en intressant väg även för andra företag. Till sist ger vi förslag på en metod för att komma tillrätta med ett antal problemområden inom Gröna Konsum. Metoden är Balanced Scorecard. Då Balanced Scorecard inte är en statisk modell utan ett dynamiskt verktyg som bör anpassas till den avsedda verksamheten så kan modellen passa på många andra företag när det gäller samma syften som vi lyfter fram i detta arbete. 73 KÄLLFÖRTECKNING Litteratur *Alvesson M & Sköldberg K, 1994, ”Tolkning och reflektion”, Studentlitteratur, Lund *Andersson B-E, 1994, ”Som man frågar får man svar - en introduktion i intervju- och enkätteknik”, Rabén Prisma, Kristianstad *Asplund J, 1994, ”Om undran inför samhället”, Grahns boktryckeri, Lund *Bryman A, 1997, ”Kvantitet och Kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning”, Studentlitteratur, Lund *Carlzon J, 1990, ”Riv Pyramiderna!”, Bonnier Pocket, Stockholm *Day R, 1987, ”Relationships between Life Satisfaction and Consumer Satisfaction, In: Samli AC(Ed.), 1987 , Marketing and the Quality-of-life Interface, Quorom Books, New York *Helling J, 1997, ”Kundorienterad verksamhetsutveckling”, Studentlitteratur, Lund *Hollis M, 1994, ”The philosophy of social science - an introduction”, Cambridge University Press, Cambridge *Lundahl U mfl, 1992, ”Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer”, Studentlitteratur, Lund *Mitchell T & Larson J, 1987, ”People in Organizations”, McGraw-Hill, New York. *Månson P, 1985, ”Båten i parken”, Rabén & Sjögren, Kristianstad *Normann R, 1992, ”Service Management”, Almqvist & Wiksell, Malmö *Olivier R, 1997, ”Satisfaction a behavioral Perspective on the consumer”, McGraw Hill Companies Inc., New York *Olve N-G, Roy J & Wetter M, 1997, ”Balanced Scorecard i Svensk Praktik”, Liber Ekonomi, Malmö *Patel R & Tebelius U, 1987, ”Grundbok i forskningsmetodik”, Studentlitteratur, Lund *Peters T & Waterman R, 1982, ”På jakt efter mästerskapet”, Svenska Dagbladets Förlag AB *Robbins S, 1983, ”Organizational Behaviour”, Prentice, New Jersey *Seymore D, 1992, ”Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder”, IHM Förlag AB, Göteborg *Sjöquist & Wahlberg, 1990, ”Strategisk affärskommunikation varför kommunikation är lönsamt” *Söderlund M, 1997, ”Den nöjda kunden, Kundtillfredsställelse-orsaker och effekter”, Liber Ekonomi, Malmö *Winter J, 1989, ”Problemformulering, undersökning och rapport”, Liber, Södra Sanby *Wright G von, 1987, ”Vetenskap och förnuft - ett försök till orientering”, Bonnier, Stockholm 74 Rapporter och artiklar *Brown T, Churchill G & Peter J,1993, ”Improving the Measurement of Service Quality”, Journal of Retailing, Vol. 69, No.1, Spring, 127-139 *Cadotte E & Turgeon N, 1988, ”Dissatisfiers and Satisfiers: Suggestions from Consumer Complaints and Compliments”, Jounal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior , Vol. 1, 74-79. *Christopher M, Payne A & Ballantyne D, 1991, ”Relationship Marketing: Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together”, Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd, Vol.56, January 6-21 *Fornell C, 1992, ”A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish experience”, Journal of Marketing, *Jaworski B & Kohli A, 1993, ”Market Orientation: Antecedents and Consequenes”, Journal of Marketing, Vol 57, July, 53-70 *Johnson M & Fornell C, 1991, ”A framework for comparing customer satisfaction across individuals and product categories”, Journal of Economic Psychology, Vol 12, 267-281 *Kaplan R & Norton D, 1992, ”The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, Jan-Feb *Kohli A & Jaworski B, 1990, ”Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”, Journal of Marketing, Vol, 54, April 1-18 *Leuthesser L & Kohli A, 1995, ”Relational Behaviour in Business Markets”, Journal of Business Research, Vol. 34, 221-233. *Marsiello T, 1988, ”Developing Market Responsiveness Throughout Your Company”, Industrial Marketing Management, Vol 17, 85-93 *Martilla J & James J, 1977, ”Importance-Performance Analysis”, Journal of Marketing, Vol.71, January, 77-79 *McKenna R, 1991, ”Marketing is Everything”, Harvard Business Review, Jan-Feb, 65-79 *Mägi A & Julander C-R, 1994, ”Upplevd kvalitet, produktivitet och lönsamhet i dagligvaruhandeln”, Working Paper Series, Nr 5, Fonden för Handels och Distributionsforskning, Ekonomiska Forskingsinstitutionen vid Handelshögskolan, Stockholm *Mägi A, 1995, ”Customer Satisfaction in a Store Performance Framework”, Licentiatavhandling, Fonden för Handels- och Distributionsforskning vid Handelshögskolan, Stockholm *Oliver, R, 1980, ”A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions”, Journal of Markteting Research, Vol XVII, November, 460-469 *Parasuraman A, Zeithaml V & Berry L, 1988, ”SERVQUAL: A multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Vol. 64, No,1k Spring, 12-40. *Rucci A, Kirn S & Quinn R, 1998, ”The Employee Customer- Profit chain at Sears”, Harvard Business Review, Jan-Feb 1998 *Selnes F, Javorski B & Kohli A, 1996, ”Market-Orientation in United States and Scandinavian Companies: A cross.Cultural Study”, Scandinavian Journal of Management, Vol 12, No 2, 139-157. *Tse D & Wilton P, 1988, ”Models of Consumer Satisfaction Formation: An extension”, Journal of Marketing Research, Vol XXV , May, 204-212. *Webster F, 1988, ”The rediscovery of the Marketing Concept”, Business Horizons, MayJune, 29-39 75 Övriga referenser * The Business Research Lab: http://busreslab.com/tips/tip7.htm * Kooperativa förbundets verksamhetsberättelse, 1997 Intervjuer Intervjuer under perioden april-maj 1998 Janeric Petersson, VD, Gröna Konsum Björn Byström, Försäljningschef Extrabutiker, Gröna Konsum Mikael Wallteg, Försäljningschef Nära, Gröna Konsum Rune Torbjörnsen, Marknadschef, Gröna Konsum Bengt Fjellstedt, Kategorigruppchef Färskvaror, Gröna Konsum Martin Ljungström, Kategorigruppchef Kolonial/Djupfryst, Gröna Konsum Annika Rost, Kategorigruppchef Spal/kemtek, Gröna Konsum Gunnar Bergquist, AO Controller, Gröna Konsum Ingegerd Wik, Chef Marknadsanalys, Gröna Konsum Thomas Hedberg, Butikschef, Gröna Konsum Per Hall, Butikschef, Gröna Konsum PO Göransson, Konsult, CFI Lars Säfwenberg, Kvalitetschef, Xerox AB Lena Berglund, Manager-Quality monitoring, SAS Bilagor: Bilaga 1: Enkät Butikschef Bilaga 2: Enkät Butiksgruppchef & Butiksområdeschef Bilaga 3: Intervjumall för Ledningen Bilaga 4: Enkät Ledningen Bilaga 5:Följebrev Bilaga 6: Intervju Xerox Bilaga 7: Intervju SAS Bilaga 8: Nöjd Kund Index 76 77