1 Problembakgrund - Stockholms universitet

1 INTRODUKTIONSKAPITEL...........................................................................................................................4
1.1 PROBLEMBAKGRUND ..........................................................................................................................................4
1.2 PROBLEMFORMULERING .....................................................................................................................................6
1.3 SYFTE..................................................................................................................................................................7
2 VETENSKAPSTEORETISK DISKUSSION OCH METOD .........................................................................8
2.1.1 Vetenskapssyn .............................................................................................................................................8
2.1.2 Hermeneutik ..............................................................................................................................................10
2.1.3 Genomförande ...........................................................................................................................................11
2.1.3.1 Inledning ..............................................................................................................................................................11
2.1.3.2 Urval - Gensvar ....................................................................................................................................................12
2.1.3.3 Datainsamling .......................................................................................................................................................13
2.1.3.4 Enkäter .................................................................................................................................................................13
2.1.3.5 Intervjuer ..............................................................................................................................................................13
2.1.3.6 Telefonintervjuer ..................................................................................................................................................14
2.1.4 Tolkning och analys ..................................................................................................................................15
2.1.5 Disposition av uppsatsen...........................................................................................................................16
3 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE - METODER OCH MÖNSTER VID MÄTNING ................................ 17
3.1 INLEDNING ........................................................................................................................................................17
3.2 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE - EN TEORIBESKRIVNING AV MÄTMETODER OCH MÖNSTER ....................................17
3.2.1 Inledning ...................................................................................................................................................17
3.2.2 Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod ..............................................................................17
3.2.3 Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar .............................................18
3.2.4 Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar .........................................19
3.2.5 Åtgärdsmatris ............................................................................................................................................20
3.2.6 Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder .................................................................................................20
3.2.7 Förvånansvärt nöjda kunder .....................................................................................................................21
3.2.8 Jämförelse mellan olika mätningar ...........................................................................................................21
3.2.9 Sammanfattning ........................................................................................................................................22
3.3 GRÖNA KONSUM NÖJD KUND INDEX - METODUTVÄRDERING ...........................................................................23
3.3.1 Inledning ...................................................................................................................................................23
3.3.2 GKI -Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod .....................................................................23
3.3.3 GKI - Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar ...................................23
3.3.4 GKI - Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar ............................... 24
3.3.5 GKI - Åtgärdsmatris ..................................................................................................................................24
3.3.6 GKI - Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder .......................................................................................25
3.3.7 GKI - Förvånansvärt nöjda kunder...........................................................................................................25
3.3.8 Jämförelse mellan olika mätningar ...........................................................................................................26
3.3.9 Sammanfattning ........................................................................................................................................26
3.4 GKI RÄTT UTVÄRDERINGSMETOD? - ANALYS ...................................................................................................27
3.4.1 Inledning ...................................................................................................................................................27
3.4.2 Centrala delar i resonemanget ..................................................................................................................27
3.4.3 Pedagogiska verktyg .................................................................................................................................27
3.4.4 Sammanfattning ........................................................................................................................................28
4 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE OCH FÖRETAGENS MARKNADSORIENTERING ........................29
4.1 INLEDNING ........................................................................................................................................................29
4.2 KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE OCH FÖRETAGETS ORGANISATION..........................................................................29
4.2.1 Samverkan mellan avdelningar .................................................................................................................30
4.2.2 Decentralisering ........................................................................................................................................31
4.2.3 Engagemang från ledningen .....................................................................................................................32
4.2.4 Belöningssystem ........................................................................................................................................32
4.2.5 Rekrytering ................................................................................................................................................32
4.2.6 Utbildning .................................................................................................................................................33
4.2.7 Företagskulturen .......................................................................................................................................33
4.2.8 Sammanfattning ........................................................................................................................................34
1
5 FÖRUTSÄTTNINGAR OCH PRAKTISK TILLÄMPNING AV GKI .......................................................35
5.1 GRÖNA KONSUM OCH DE ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGARNA FÖR MARKNADSORIENTERING .................35
5.1.1 Inledning ...................................................................................................................................................35
5.1.2 Ledningens syn på grundläggande utgångspunkter angående Gröna Konsum och marknadsorientering35
5.1.3 Organisatoriska förutsättningar för marknadsorientering .......................................................................37
5.1.3.1 Samverkan mellan avdelningar .............................................................................................................................37
5.1.3.2 Decentralisering....................................................................................................................................................37
5.1.3.3 Engagemang från ledningen .................................................................................................................................38
5.1.3.4 Belöningsystem ....................................................................................................................................................38
5.1.3.5 Rekrytering ...........................................................................................................................................................40
5.1.3.6 Utbildning ............................................................................................................................................................40
5.2 SAMMANFATTNING ...........................................................................................................................................41
5.3 GKI FÖRUTSÄTTNINGAR OCH PRAKTISK TILLÄMPNING IDAG .............................................................................42
5.3.1 Inledning ...................................................................................................................................................42
5.3.2 Förutsättningar för mätmetoden ...............................................................................................................42
5.3.2.1 Tillförlitlighet .......................................................................................................................................................42
5.3.2.2 Information och tolkning av GKI .........................................................................................................................42
5.3.2.3 Prioritering ...........................................................................................................................................................43
5.3.3 Sammanfattning ........................................................................................................................................44
5.3.4 Praktisk tillämpning av metoden ...............................................................................................................44
5.3.4.1 Inledning ..............................................................................................................................................................44
5.3.4.2 Ansvarsfördelning ................................................................................................................................................44
5.3.4.3 Implementering.....................................................................................................................................................45
5.3.4.4 Ytterligare stöd och hjälp från organisationen ......................................................................................................46
5.3.4.5 Hinder mot förändringsåtgärder ...........................................................................................................................47
5.3.4.6 Affärsmässighet ....................................................................................................................................................47
5.3.4.7 GKI i ett vidare perspektiv ...................................................................................................................................48
5.3.5 Sammanfattning ........................................................................................................................................48
6 ANALYS FALLSTUDIE ..................................................................................................................................50
6.1 GRUNDLÄGGANDE UTGÅNGSPUNKTER ..............................................................................................................50
6.2 ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR MARKNADSORIENTERING .............................................................51
6.2.1 Brist på samverkan mellan avdelningar ....................................................................................................51
6.2.2 Centraliseringen ökar som ett led i att bredda kedjebeteendet .................................................................51
6.2.3 Engagemang från ledningen .....................................................................................................................52
6.2.4 Belöningssystemets inverkan .....................................................................................................................52
6.2.5 Rekrytering av kundorienterad personal ...................................................................................................53
6.2.6 Utbildning .................................................................................................................................................53
6.3 GKI ARBETET SOM DET FUNGERAR IDAG? .........................................................................................................55
6.3.1 Förutsättningar för mätmetoden ...............................................................................................................55
6.3.2 Praktisk tillämpning av GKI .....................................................................................................................55
6.3.3 Affärsmässighet .........................................................................................................................................56
7 SLUTSATSER ...................................................................................................................................................57
8 SLUTDISKUSSION - VIDARE UTVECKLING MOT KUNDORIENTERING FÖR GRÖNA
KONSUM.............................................................................................................................................................. 58
8.1 INLEDNING ........................................................................................................................................................58
8.2 KUNDNÖJDHET - FRAMGÅNGSEXEMPEL............................................................................................................58
8.2.1 Inledning ...................................................................................................................................................58
8.2.2 Sears ..........................................................................................................................................................58
8.2.3 Sammanfattning ........................................................................................................................................59
8.3 BALANCED SCORECARD - STYRVERKTYG FÖR ATT SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR MARKNADSORIENTERING ...60
8.3.1 Inledning ...................................................................................................................................................60
8.3.2 Kundnöjdhet - som en del i Balanced Scorecard ......................................................................................61
8.3.3 Sammanfattning ........................................................................................................................................63
8.4 DISKUSSION BSC OCH GRÖNA KONSUM ...........................................................................................................63
8.4.1 Företagskulturen används för att driva utvecklingsprocesser ..................................................................64
8.4.2 Samverkan mellan avdelningar genom stödsystem för kommunikation och målsamordning ...................64
8.4.3 Decentralisering genom ökad delaktighet i BSC ......................................................................................65
2
8.4.4 Engagemang från ledningen en förutsättning för en lyckad process ........................................................65
8.4.5 Belöningssystem incitament för önskat beteende ......................................................................................66
8.4.6 Rekrytering av kundorienterad personal fungerar relativt bra i Gröna Konsums butiker idag ...............67
8.4.7 Utbildning ger kompetens att tillfredsställa kundernas behov ..................................................................67
8.4.8 Sammanfattning ........................................................................................................................................67
8.5 BALACED SCORECARD ETT UTVECKLINGSVERKTYG FÖR GRÖNA KONSUM? .....................................................68
8.6 YTTERLIGARE UTVECKLING AV BALANCED SCORECARD ..................................................................................68
8.7 GRÖNA KONSUM OCH KF .................................................................................................................................69
8.8 UTVECKLING AV DET PRAKTISKA GKI ARBETET ............................................................................................... 69
8.8.1 Inledning ...................................................................................................................................................69
8.8.2 Förslag till utveckling av GKI arbetet ......................................................................................................69
8.9 REKOMMENDATIONER.......................................................................................................................................70
8.10 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER: ...............................................................................................................71
9 KRITISK GRANSKNING ............................................................................................................................... 72
3
1 Introduktionskapitel
1.1 Problembakgrund
Kundorientering, TQM ("Total Quality Management"), JIT ("just-in time") är begrepp som
blir allt vanligare i dagens företag. Den gemensamma nämnaren för dessa begrepp är vikten av
att sätta kunden i fokus. (Söderlund, 1997 s.10). Kundorientering handlar om att tillfredsställa
sina kunders uttalade och outtalade behov (Helling, 1997 s.24).
Företagets förhållande till sina kunder kan delas upp i två huvudstrategier. Offensiva strategier
som avser företagens försök att attrahera nya kunder och defensiva strategier som avser att
behålla existerande kunder. De offensiva strategierna innefattar två olika tillvägagångssätt;
öka marknadens storlek och öka marknadsandelen. Defensiva strategier, å sin sida, innefattar
att bygga bytesbarriärer samt att bygga kundtillfredsställelse. (Fornell, 1992 s.6-21)
I dagens konkurrensutsatta marknader är det allt fler marknadsförare som frångår ett
lönsamhetstänkande utifrån isolerade transaktioner. Lönsamhet ses snarare som ett resultat av
att kunderna behåller eller ökar sitt nuvarande inköpsmönster i samma företag över tiden.
(Christopher mfl, 1991 s.6-21). I denna strävan, att utveckla och behålla kunder i det egna
företaget, är den nöjda kunden eller kundtillfredsställelse ett centralt begrepp.
Det finns en mängd definitioner på tillfredsställelse. I sin bok ”Satisfaction a behavioral
perspective on the consumer” tar Olivier upp ordets betydelse:
”Accourding to etymologists, satisfaction is derived from the Latin satis (enough) and facere
(to do or make). Thus satisfying products and services have the capacity to provide what is
being sought to the point of being ”enough”. (Oliver, 1997 s.11)
Han fortsätter med en egen definition av satisfaction som enligt honom är konsistent med vad
som skrivs fram till dags dato vad gäller både teoretiskt och empiriskt material:
”Satisfaction is the consumer´s fulfillment response. It is a judgment that a product or service
feature, or the product or service itself, provided (or providing) a pleasurable level of
consumption-related fulfillment, including levels of under- or overfulfillment”. (Oliver, 1997
s.13)
Att bygga kundtillfredsställelse är framtidsinriktat och baseras på förväntningar om att det
finns ett samband mellan kundtillfredsställelse och fruktbara framtida positiva effekter för
leverantören. (Söderlund, 1997 s.13)
Det går inte att dra direkta universella samband mellan kundnöjdhet, lojalitet och lönsamhet.
Däremot går det att peka på underliggande faktorer som hjälper till att få sambanden att gälla i
många fall. Det finns forskare som har kunnat ge övertygande argument och kunnat visa data
som stöder sambandet kundnöjdhet - lojalitet - lönsamhet. Detta har dock gjorts i (ceteris
paribus) isolation från andra faktorer såsom t.ex. finansiella och redovisningstekniska.
(Oliver, 1997 s.403)
4
Oliver hävdar att sambanden i många fall gäller men att man då måste gå via de underliggande
faktorerna som förklaringar till varför detta kan gälla. Han visar en modell som belyser det
ovanstående:
Kvalitet
Kundnöjdhet
Högre premier
Högre marginaler
Lägre felmarginaler
Färre reklamationer
Bättre rykte
Högre medvetenhet
Positivare ”Word of moth”
Lägre nykunds kostnader
Högre marknadsförväntningar
Större återköpsfrekvens
Ökade inköp
Högre pristolerans
Högre bytesbärriärer
Lojalitet
Garanterad kundbas
Mer överensstämmande
budgeteringsporocess
Bättre strategisk planering
Minskade marknadsförings kostnader
Vinst!
Figur 5: Indirekt effekt på vinsten av Kvalitet, Kundnöjdhet och Lojalitet (Oliver, 1997 s.403)
Om avsikten är att arbeta mer kundorienterat är det naturligtvis viktigt att ta tillvara resultaten
från kundattitydundersökningar och försöka att styra företaget i riktning mot kundernas
önskemål. Därför är det också viktigt att företaget, med hänsyn till affärsmässighet, genomför
de förändringar kunderna förespråkar.
Det är viktigt att inte utgå från sina egna subjektiva åsikter om vad kunderna efterfrågar och
hur de uppfattar företaget, då kunderna kanske inte har samma uppfattning. Utan snarare bör
ansträngning läggas på att försöka kartlägga kundernas åsikter. Företag har därför alltmer
börjat att försöka att mäta vad det är kunden blir nöjd över och i vissa fall vad en förbättring
kan leda till. I USA mäter ca 50% av de 500 största företagen kundnöjdhet regelbundet.
Exempel på svenska företag som regelbundet mäter kundnöjdhet är Ericsson, Posten, Swedish
Match, SAS och Vattenfall. (PO Göransson, CFI)
Flera företag som idag arbetar med att mäta kundnöjdhet anser att det tar tid och engagemang
för att få kundnöjdhetsmätningarna att det fungera som en integrerad del i verksamheten.
(SAS och Xerox intervju i bilaga 6 & 7)
5
Ett företag som har ambition att styra i riktning mot ökad kundorientering är Gröna Konsum
(GK), butikskedja i dagligvaruhandeln med c:a 434 butiker. Gröna Konsum ingår som en del i
affärsområde detaljhandel inom Kooperativa förbundet (KF). KF driver idag cirka 65 procent
av den konsumentkooperativa detaljhandeln i Sverige. (KF Verksamhetsberättelse, 1997).
Historiskt sett så har Konsum haft stark anknytning till sina kunder via
medlemsorganisationen. Varje butik har haft ett antal butiksråd som agerat som länken mellan
kunder, butik och Konsums stödfunktioner. De har agerat som kundernas språkrör och genom
stämmor och propositioner drivit kundfrågor.
I dagens Gröna Konsum har butiksråden delvis spelat ut sin roll. Detta beror till stor del på att
det är svårt att attrahera nya butiksråd och intresset för föreningslivet har minskat. Butiksråden
finns fortfarande kvar och i vissa butiker är de fortfarande aktiva. Men i flertalet butiker så
finns inte längre länken mellan kunderna och butiken kvar i organiserad form.
Att denna länk mellan kunder och företaget på många håll försvunnit, var en av orsakerna till
att Gröna Konsum ansåg att företaget behövde ytterligare ett instrument för att ta reda på vad
kunderna tyckte. Det var och är också ett led, i strävan mot att öka kundorienteringen i
verksamheten. Mot bakgrund av detta började Gröna Konsum leta efter metoder att kunna
mäta kundnöjdhet.
Under 1996 kontaktade Ingegerd Wik (på Gröna Konsum Marknadsanalys) Claes Fornell
International, CFI. CFI är det företag som står bakom metoden med Nöjd Kund Index, NKI
(bilaga 8). Gröna Konsum bestämde sig för att göra en pilotstudie under 1996 på 24 butiker.
NKI metoden anpassades efter Gröna Konsums behov och kom att kallas Gröna Konsum
Nöjd Kund Index (GKI). Pilotstudien föll väl ut och blev mycket väl mottagen framför allt i
driftsledet. 1997 bestämde Gröna Konsum att de skulle gå vidare och göra GKI på fler butiker.
Ambitionen är att få GKI att fungera som en integrerad del i verksamheten, vilket idag inte
fungerar fullt ut. Detta kan också ses som ett led i att få organisationen att fungera som ett
iterativt (lärande) företag (Ingegerd Wik).
1.2 Problemformulering
Gröna Konsum har för avsikt att GKI ska blir en integrerad del av verksamheten. Idag
fungerar detta inte tillfredsställande. Här uppstår ett problem då stora resurser läggs på att
genomföra dessa undersökningar, samtidigt som inte resultatet tas till vara fullt ut. Vad kan
Gröna Konsum göra för att skapa bättre förutsättningar för detta? Hur bör man gå tillväga för
att på bästa möjliga sätt ta tillvara resultatet av undersökningarna?
6
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka hur organisationen upplever att GKI arbetet fungerar idag samt var i
organisationen eventuella förändringar bör genomföras för att skapa förutsättningar till att
GKI blir en integrerad del av verksamheten.
7
2 Vetenskapsteoretisk diskussion och metod
Forskning siktar mot tillskott av kunskaper som bör göras begripliga, tillgängliga och kunna
granskas av andra än den som bedrivit forskningen.
Föreställningar om hur vi ser på verkligheten, vilken kunskaps- och människosyn som ligger
till grund för det vetenskapliga arbetet, är en fråga som till stor del bestämmer hur forskningen
genomförs och hur det slutliga resultatet kommer att se ut. Det inkluderar allt från
problemformulering till genomgång av de olika stegen i uppsatsen och slutligen rapport av
resultaten. Vi vill därför introducera läsaren i vårt vetenskapliga förhållningssätt.
2.1.1 Vetenskapssyn
För att beskriva hur vi ser på verkligheten, vilken kunskaps- och människosyn som ligger till
grund för vårt arbete tar vi hjälp av Hollis modell i ”The philosophy of social science”. Denna
modell utgör två dimensioner. Den första dimensionen utgår ifrån individualism eller holism
och den andra ifrån att försöka förklara eller förstå verkligheten.
Förklara
Förstå
Holism
”System”
”Spelare”
Individualism
”Agent”
”Aktör”
Figur 1: Vetenskapssyn (Hollis, 1994, s.19)
8
Förklaring respektive förståelse har sin utgångspunkt i två olika skolor. Förklaring hänför sig
till naturvetenskapen medan förståelse till humanvetenskapen. Skillnaden i human- och
naturvetenskap ligger i verklighetsuppfattningen där naturvetenskapen representerar den
objektiva verkligheten och humanvetenskapen den subjektivt eller intersubjektivt upplevda
verkligheten. Många vetenskapsfilosofier hävdar att vetenskaperna om människan inte har den
enhetlighet och allmängiltighet som naturvetenskaperna har. (Wright von, 1987 s.17) Detta
faktum komplicerar det vetenskapliga arbetet för en humanist och samhällsvetare. Detta
eftersom förutsättningarna för det resultat arbetet leder fram till ofta är specifika för det
studerade vid den aktuella tidpunkten och därmed svåra att generera någon generell kunskap
utifrån. Till skillnad från resultatet av ett naturvetenskapligt arbete är det mindre säkert att det
samhällsvetenskapliga arbetet utfaller likadant vid ny prövning.
Hur kan då dessa humanistiskt grundade arbeten över huvudtaget kallas för vetenskap?
Alvesson och Sköldberg menar att ontologi och epistemologin är avgörande för god
samhällsvetenskap. (Alvesson & Sköldberg, 1994 s.11) Dvs antagande om hur verkligheten är
beskaffad samt hur vi ur denna verklighet kan utvinna kunskap.
Vår uppfattning hur verkligheten är beskaffad ligger närmare förståelseperspektivet då vi ser
verkligheten som en social konstruktion. Vi kommer därför nedan beskriva våra
ställningstagande utifrån förståelseperspektivet.
Med ett förståelseperspektiv som utgångspunkt innebär ”Individualism” att verkligheten
förstås utifrån individernas individuella handlingar samt ”Holism” att verkligheten förstås
utifrån individernas kollektiva handlingar, t ex kulturella rollkonventioner som styr det
individuella handlandet.
Som vi nämnde ovan är ontologi och epistemologin avgörande för god samhällsvetenskap.
Det är därför viktigt att vi beskriver vårt ställningstagande i dessa frågor. Vi börjar med att
utgå ifrån ontologin, dvs uppfattningen om hur verkligheten är beskaffad.
Det finns två ytterligheter inom ontolgin varav den ena, den subjektiva, innebär att
verkligheten formas av varje individ och dennes personlighet. Den andra, den objektiva, står
för att verkligheten inte är formbar och därför gemensam för alla människor. Mellan dessa
motpoler finns också en rad mellanpositioner som går från det extremt subjektiva till det
extremt objektiva.
Vi menar att verkligheten är ett socialt konstruerat fenomen, vilken är olika för varje enskild
individ. Verkligheten är inte oberoende av oss, den består av våra samlade upplevelsestrukturer och är därmed flertydig.
Nästa steg är att ur denna verklighet utvinna kunskap. Det finns olika syn på om kunskap över
huvudtaget är möjlig, dvs sådan kunskap som innebär en säker uppfattning om vår omvärld.
Den gren av filosofin som sysslar med sådana spörsmål som har att göra med kunskapens
natur, dess ursprung och giltighet kallas epistemologi. De två stora skolbildningarna inom
epistemologin, rationalismen och empirismen, svarar ja på frågan om kunskap är möjlig.
(Patel & Tebelius, 1987 s.21)
9
Den som är rationalist menar att källan till kunskap ligger inom vårt förnuft. Vår kunskap om
olika fenomen är beroende av vårt medvetande. Kunskapen är medfödd eller skapas av oss
själva utifrån vår kunskapsförmåga, dvs förnuftet och de intryck vi får av omvärlden.
Empiristen intar den direkt motsatta hållningen nämligen att all verklig kunskap måste
grundas på det som är möjligt att uppfatta med våra sinnen.
Vår syn på sanning är att den är begränsade på grund av de subjektiva förhållningssätt som
varje individ har. Absolut sann kunskap kan inte uppnås eftersom människor ser saker och
ting på skilda sätt och detta beror på olikheter i erfarenhet, kunskap och förväntningar.
Dessutom har olika kulturer, religioner osv olika syn på vad som är sant.
Med utgångspunkt från Hollis modell befinner vi oss med ena foten i ”Spelrutan” och den
andra i ”Aktörsrutan”. Bakgrunden till detta är att vi hävdat att människor kan forma sin egen
verklighet vilket i sin tur bidrar till att människor är fritt tänkande individer med en egen vilja
som styr deras egna handlingar. Normer och roller etc har dock en viss inverkan på
individernas handlande.
2.1.2 Hermeneutik
Inom hermeneutiken ligger tyngdpunkten på förståelse vilket också är syftet för vår studie. Att
vi som forskare inte är helt värderingsfria utan formas av vår omvärld, är ett grundläggande
antagande inom hermeneutiken, vilket även ses som en tillgång vid förståelsen av det
beforskade.
Eftersom en tolkning alltid är ett möte mellan det som tolkas och den som tolkar, finns det
också få utarbetade generella metoder för sådana tolkningar. "Metoden" blir istället i bred
mening forskarens förhållningssätt till sitt objekt, där kreativitet, nyfikenhet, fantasirikedom
och känslighet för andra människors verklighet är minst lika viktigt som matematiska och
statistiska analyser av stora datamängder. Eftersom forskaren inte tror att det finns objektiva
metoder att använda och objektiva lagar att upptäcka kan en tolkning snarare bedömas utifrån
vilken grad av ny förståelse den gett. Men det har ändå inom hermeneutiken framställts några
tumregler på hur en tolkning går till. (Månson, 1985 s.88)
Forskaren använder medvetet sina värderingar i forskningprocessen. De livserfarenheter och
den kunskap forskaren har utgör hans förförståelse. Utan den går det inte att tolka ett material
överhuvudtaget.
Förförståelsen kan vara rationellt och empatiskt. Den rationella grundar sig på kunskap om
människans villkor, medan den empatiska står för en individs förmåga till känslomässig
inlevelse i en annan människas situation. (Patel & Tebelius, 1987 s.34)
Poängen med hermenutiken är att en del kan förstås om den sätts i samband med helheten.
Den kunskap som nås genom att studera enskildheter är inte giltig för totaliteten, utan denna
har en mening utöver de ingående delarna. Detta illustreras i den s k hermeneutiska spiralen
(Månson 1985 s.88), där delar endast kan förstås ur helheten och helheten endast ur delarna.
10
Denna spiral innebär en ständig rörelse mellan del och helhet. Detsamma gäller forskaren var
förförståelse föregriper tolkningen, men vars perspektiv ändras genom det som tolkas.
Genom forskningsprocessen gör vi ständigt nya omtolkningar, eftersom forskningsprocessen
är sådan att då förförståelsen ökar kommer den aldrig tillbaka till samma utgångspunkt. Det är
också viktigt att vi som forskare försökt ha en öppenhet för multipla tolkningar. Även om
vågskålen för tillfället väger över åt ena hållet till förmån för en viss tolkning, finns det
ingenting som hindrar att det i morgon dyker upp något nytt som förändrar vår tolkning. Att
vara medveten om detta och acceptera det hjälper till att föra vår forskningsprocess framåt.
För att arbetet trots detta ska vara trovärdigt är det av ytterst vikt att fördjupning och
förändringar i uppfattningar dokumenteras under processen.
För att kunna förstå andra människor är det viktigt att vi kan tillämpa aspektseende och göra
det utifrån deras specifika verklighetsuppfattningar och inte vår egna. Aspektseendet innebär
att en individ kan uppfatta något ur flera olika perspektiv. Det är inte förrän vi kan se de
intervjuades uppfattningar som vi kan få en djupare förståelse av det vi undersöker.
Aspektseende handlar om ödmjukhet; att kunna vara tillräckligt lyhörd för att förstå en
medmänniskas situation. Lyckas vi inte med att se verkligheten ur ett annat perspektiv är
risken stor att vi endast ser det vi vill se och hamnar i en självuppfyllande profetia. (Asplund,
1994 s.74)
2.1.3 Genomförande
2.1.3.1 Inledning
Det metodval vi gör ska leda till att vårt syfte med studien uppfylls på bästa möjliga sätt. Till
hjälp att belysa problemet och öka vår förförståelse har vi en teoretisk ram. Denna har vi
konstruerat genom sekundärdata, där vi främst har hämtat material från biblioteken vid
Stockholms universitet, Handelshögskolan samt Stockholm Stadsbibliotek. Vi har genom
sekundärdatan fått en överblick över problemet och vet vilka aspekter av problemet som är
relevanta. Därigenom kan vi koncentrera vår undersökning till att beskriva just dessa aspekter
(Winter, 1982 s.20).
Insamling av data har varit en kontinuerlig process som fortsatt in i det sista av bearbetningen
av den färdiga uppsatsen. Parallellt genomförda intervjuer och egen analys har ständigt givit
oss nya uppslag och anledning att söka vidare bland skriftliga källor. Den litteratur och annan
data vi funnit har i sin tur givit oss frågeställningar och perspektiv inför ytterligare intervjuer
och en fördjupad analys.
Den insamlade informationen kan uttryckas i olika symbolform, dvs uttryckas i verbal
(kvalitativ) eller numerisk (kvantitativ) form. Vissa tekniker lämpar sig bättre för en viss
symbolform än andra. Intervju, enkäter och observationer är exempel på sådana tekniker som
kan anpassas efter den symbolform forskaren har valt. (Patel &Tebelius, 1987 s.44)
Vår tyngdpunkt har legat på att införskaffa kvalitativ data. Detta har vi gjort genom att
kombinera intervjuer med enkäter. Valet av enkätundersökning har vi gjort med anledning av
11
att vi söker fånga synpunkter från butikschefer som är utspridda över ett stort geografiskt
område. Då enkätundersökningen är uppbyggd på en kombination av öppna och slutna frågor
har detta givit oss en kombination av kvantitativ och kvalitativ data. De slutna frågorna i
enkäten bygger på attityder varför vi kommer att arbeta med att även tolka den kvantitativa
datan. Genom intervjuerna har vi sökt skaffa oss subjektiv information för att tolka eller ge
innebörd i ett djupare sammanhang. För att även få denna djupare förståelse i butiksledet har
vi genomfört intervjuer med två butikschefer.
2.1.3.2 Urval - Gensvar
Generalisering och representativitet är inte centrala syften vid kvalitativa undersökningar, trots
detta är urvalet av stor betydelse. Vi vill därför här beskriva hur vi har gått tillväga i vår
undersökning beträffande urvalet. Ett första steg i vårt arbete var att utveckla vår förförståelse
varför vi kontaktade PO Göransson vid CFI. PO gav förslag på lämpliga personer att kontakta
angående företag som kommit längre i processen gällande NKI. Beträffande Gröna Konsum
har vi i stort sätt gjort en totalundersökning. Samtliga butikschefer, butiksgruppchefer samt
butiksområdeschefer som har varit delaktiga i GKI har blivit tillfrågade. Vidare har vi
intervjuat den del av ledningen som idag har haft möjlighet till att aktivt ta del av GKI.
Ingegerd Wik har även intervjuats som sakkunnig inom området, då hon ansvarar för GKI
inom Gröna Konsum.
Då undersökningen sker mellan olika avdelningar och nivåer i företaget, föranleder det en
skiss om hur organisationen är uppbyggd för att underlätta förståelsen vid läsandet. Skissen är
inte ett organisationsschema i helhet utan inkluderar endast de personer som är med i
undersökningen.
VD
Kategoriorganisation
Marknadsorganisation
Försäljningsorganisation
Ekonomi
Kategorigruppchefer,
Marknadschef
Försäljningschefer,
Controller 1 st
KGC 3 st
MC 1 st
FC 2 st
1 st
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Kategorichefer
Marknadavd
Butiksområdeschefer
BOC
Butiksgruppchefer
BGC
Butikschefer
BC
Figur 2: Undersökt del av Gröna Konsums Organisation
De personer som befinner sig ovanför den streckade linjen ingår i ledningen. Dessa har vi
intervjuat. När det gäller försäljningsorganisationen har vi skickat ut enkäter till
butiksområdeschefer, butiksgruppchefer och butikschefer. Vi har koncentrerat oss på
12
försäljningsorganisationen när det gäller personer under ledningsnivå. Detta eftersom det idag
är dessa som är huvudsakliga användare av GKI.
2.1.3.3 Datainsamling
För att lägga grunden till förförståelsen för vår fallstudie vid Gröna Konsum började vi med
att studera sekundärdata från företaget samt den befintliga forskningen kring metoder att
genomföra nöjdkundundersökningar. Vi förde även löpande diskussioner med Ingegerd Wik.
Detta ledde till en förstudie där vi har jämfört GKI med den befintliga forskning vi kunnat
finna på området.
Kunskapen vi tillägnade oss under denna förstudie hjälpte oss även i vårt arbete att konstruera
frågeguide och enkäter för vår fallstudie. I processen att utforma undersökningsverktygen
studerade vi in ytterligare sekundärt material. Till grund för val av frågor ligger framförallt
teorin kring organisatoriska egenskaper. Anledningen till att vi valde att gå in på dessa är att
vi var osäkra på var problemet låg, dvs om det förelåg organisatoriska problem eller om det
fanns en avsaknad av operativa verktyg.
2.1.3.4 Enkäter
För att samla in åsikter och attityder från en så bred skara av butikschefer som möjligt valde vi
att gå ut med en postenkät. Valet av postenkät togs med anledning av att denna på ett enkelt
sätt kan nå ett stort antal människor som är utspridda över landet.
Enkäterna består huvudsakligen av standardiserade frågor, detta för att underlätta
sammanställningen av materialet. Nackdelen kan vara att frågorna domineras av vår
förförståelse och respondenterna kanske inte får möjlighet att berätta om det som denne anser
är viktigt. För att undvika detta i så stor grad som möjligt lämnade vi vissa frågor öppna med
anledning av att vår egen fantasi inte skall begränsa svaren, samt att vi i vissa fall ville ha en
motivering till svaret.
Efter det att vi utformat enkäterna lät vi två butikschefer samt Ingegerd Wik ge oss sina
synpunkter på dem. Även detta med avsikt att se om vår förförståelse präglade enkäterna i för
hög grad. Detta ledde endast till någon mindre förändring av enkäterna.
Därefter skickade vi ut enkäterna till samtliga butikschefer, butiksgruppchefer samt
butiksområdeschefer inom Gröna Konsum som genomfört GKI. Efter två veckor gick en
påminnelse ut till respondenterna. I följebrevet till enkäterna (bilaga 5) har vi informerat
respondenterna om att svaren kommer att behandlas konfidentiellt och att det därigenom inte
kommer att framgå vem som har sagt vad.
2.1.3.5 Intervjuer
I samband med att första utskicket av enkäterna genomförts tog vi kontakt med berörda
personer i ledningen samt två av butikscheferna för att boka tid för intervjuer. Vi har haft
13
löpande informell kontakt med flertalet av personerna ifråga, vilket bidragit till att vi fått
djupare förståelse vid vårt tolkningsarbete.
I våra intervjuer med både nyckelpersoner och butikscheferna på Gröna Konsum har vi valt att
använda oss av semistandadiserade intervjuer, vilket innebär att vi på förhand bestämt vissa
frågor som ges till alla respondenter, dessa följs sedan under intervjun med uppföljningsfrågor
av typ: ”Vill du utveckla det?”, ”Kan du förtydliga det?” etc. (Lundahl, 1992 s.92) Vissa
frågor har varit samma för båda grupperna, för att vi därigenom ska kunna se om de har
liknande uppfattning.
Till viss del har vi tillåtit intervjupersonen associera och komma ifrån ämnet; ett skäl för detta
är följande. När intervjupersonen låter tankarna vandra iväg, kommer han eller hon att komma
in på områden som är viktiga eller av stort intresse. Intervjuaren tappar i viss mån kontrollen
över intervjun och lämnar över den till intervjupersonen, men vinsten i detta ligger i att vi får
fram information som är viktig för den som utfrågas. (Bryman, 1997 s.59)
De intervjuade personerna ska förhoppningsvis kunna ge oss en värdefull dimension till vår
undersökningskontext baserad på egna erfarenheter och kunnande inom den specifika
situationen han befinner sig. Vi har valt att inte spela in intervjuerna på band. Detta då många
intervjupersoner upplever ett obehag över att få sina ord inspelade. Risken är stor att man blir
mera försiktig med vad man säger, kanske rent av hämmad. (Andersson, 1994 s.181) Däremot
har vi för att säkerställa att vi uppfattat respondenterna rätt gjort en utskrift efter intervjuerna
för att låta den intervjuade personen bekräfta att vi tolkat honom/henne rätt. Ledningen har
även fått svara på de slutna enkätfrågorna. Anledningen till detta har varit att vi vill göra en
jämförelse av attityderna i organisationen med hjälp av ett och samma verktyg.
2.1.3.6 Telefonintervjuer
Vi har även intervjuat två nyckelpersoner från företag som kommit längre i processen att mäta
kundnöjdhet. Företagen i fråga är Xerox AB samt SAS. Här har vi använt oss av
telefonintervjuer. Telefonintervjuer ger många fördelar jämfört med enkäter. Individen har
själv möjlighet att komma till tals och berätta om det som anses väsentligt. Vi kan också
fördjupa intressanta områden genom spontana följdfrågor till respondenter under intervjun.
Nackdelen med denna metod är att vi går miste om de icke-verbala signalerna som betyder
nog så mycket. Då våra tidsresurser är begränsade har vi dock ingen möjlighet att genomföra
personliga intervjuer.
14
2.1.4 Tolkning och analys
Vi har blivit bemötta med en väldigt positiv attityd från både de berörda på Gröna Konsum
och de externa personerna.
Gensvaret från enkätundersökningen har varit stort. Av 121 tillfrågade butikschefer, 21
butiksgruppchefer samt 5 butiksområdeschefer har vi fått svar av 99 butikschefer, 17
butiksgruppchefer och 3 butiksområdeschefer. 3 av dessa butikschefer kunde dock inte svara
på frågorna p.g.a. att de var nytillsatta i butiken och därmed inte hunnit sätta sig in i GKI.
Tolkningen av intervjuerna har genomförts genom att vi läst igenom intervjuerna var för sig.
Därefter har vi gjort en jämförelse mellan de olika respondenterna på varje enskild
frågeställning. Vi har försökt att sätta oss in i respondenternas olika roller i företaget för att
skapa förståelse kring utgångspunkten för deras åsikter. Denna förståelse har utgått ifrån
vilken befattning personen ifråga har och hur denna kan påverka attityder och intresse till
GKI.
Första steget i tolkningsprocessen av enkäterna har varit att anteckna ner svaren från samtliga
öppna frågor. Därefter har vi gått igenom svaren från de öppna frågorna för att finna mönster
och avvikelser. Vidare har vi fått hjälp med att bearbeta de slutna frågorna och därmed fått ett
råmaterial att utgå ifrån. Vi har tolkat råmaterialet genom att även här söka mönster och
avvikelser. Slutligen har vi gått tillbaka till enkäterna för att följa upp om vissa åsikter i de
öppna frågorna speglar sig i något visst mönster i de slutna attitydfrågorna.
Nästa steg i tolkningsprocessen har varit att finna mönster och avvikelser mellan resultaten
från respektive deltolkning, dvs intervjuer och enkäter.
Tolkningen har varit en kontinuerlig process, där delarna har givit ny belysning till helheten,
som i sin tur har bidragit till att ytterligare studera delarna. Vårt perspektiv har under
tolkningsprocessen successivt förändrats.
Vid tolkningen av enkätundersökningen har vi funnit att bristen kring de organisatoriska
förutsättningarna för marknadsorientering varit större än vad vi från början anade i företaget.
Detta har bidragit till att fokus under arbetets gång förflyttats mot att se över de
organisatoriska förutsättningarna för att öka kundnöjdhet. En konsekvens av detta är att vi har
sökt efter ett verktyg som kan underlätta arbetet med att förbättra de organisatoriska
förutsättningarna för att bättre kunna ta tillvara resultatet av GKI undersökningen.
15
2.1.5 Disposition av uppsatsen
Uppsatsen är uppbyggd i tre delar.
Första delen är en förstudie där vi undersöker om GKI som metod är bra för att mäta
kundnöjdhet. Detta sker för att kunna ge en plattform att stå på för den fallstudie vi genomför
av GKI i Gröna Konsum.
Den andra delen är den fallstudie vi genomför av Gröna Konsum. Den är uppdelad i olika
kapitel med teori, tolkningskapitel och analys. Denna del avslutas med slutsatser.
Den tredje delen är ett slutdiskussion där vi ytterligare utvidgar referensramarna och ger
förslag på ytterligare utveckling för delar som handlar om kundorientering inom Gröna
Konsum. Detta kapitel avslutas med rekommendationer och en kritisk granskning av
uppsatsen.
16
3 Kundtillfredsställelse - metoder och mönster vid mätning
3.1 Inledning
Detta kapitel innehåller en förstudie. Kapitlet syftar till att fastställa om Gröna Konsum
använder sig av en bra metod för sina kundattitydmätningar. Är så fallet finns en utgångspunkt
och en plattform att utgå ifrån, för att i den kommande fallstudien kunna finna ytterligare
möjligheter att utveckla användningen av GKI materialet. Detta i syfte att öka
kundorienteringen och underlätta styrningen av företaget. Finner vi inte denna plattform måste
första steget vara att söka en ny metod för Gröna Konsum att mäta kundattityder. Rätt
mätmetod är nödvändig för att inte infoga fel i styrsystemet mot att långsiktigt bygga
kundtillfredsställelse inom Gröna Konsum.
I första delen av kapitlet kommer vi att ta upp ett antal teorier inom området, detta sker med
stöd av den senaste forskningen inom området. I den andra delen kommer vi utvärdera Gröna
Konsums Nöjd Kund Index med hjälp av dessa teorier.
3.2 Kundtillfredsställelse - en teoribeskrivning av mätmetoder och mönster
3.2.1 Inledning
Denna del beskriver ett antal teorier som behandlar olika aspekter av kundtillfredsställelse
samt mätning av kundtillfredsställelse.
3.2.2 Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod
Kundtillfredsställelse är en känsla som uppkommer hos den enskilda individen (Mägi, 1995).
En grundsyn som är baserad på att kundtillfredsställelse utgår ifrån kundens perspektiv, det är
kundens subjektiva upplevelse som är det viktiga oavsett hur ”verkligheten” ser ut i
betraktarens ögon.
Alla människor har dessutom olika subjektiva verklighetsuppfattningar vilket betyder att det
är viktigt att de fysiska personerna som företaget har som kunder tillfrågas. Detta för att få just
deras uppfattning. Dessutom är det viktigt att se till att ett tillräckligt stort antal med kunder
tillfrågas för att komma tillräckligt nära ett representativt underlag.
Utbudet av kundtillfredsställelseundersökningar är en växande flora och det finns en mängd
olika metoder för detta. Allt utifrån enkla enkäter med ett fåtal frågor om hur en enskild
produkt eller tjänst bedöms till skräddarsydda avancerade system med enkäter och frågor som
bearbetas med avancerade samvariationsanalyser. Det är viktigt att göra en bedömning av hur
mycket information företaget eller organisationen klarar av att ta till sig och hantera.
17
Företaget måste göra ett val beträffande vad de avser att mäta. Söker de information om hur
tillfredsställda kunderna är med hela företagets utbud, dvs alla erbjudanden kunden kommer i
kontakt med från ett visst företag, eller vill företaget mäta en viss företeelse t.ex.
marknadsföringen, vissa produkter eller kanske vissa utbudsställen t ex butiker.
Beträffande mätningar av kundtillfredsställelse så är det viktigt att det ges utrymme för
variationer i mätningarna. Det gäller att använda kontinuerliga variabler så att det ges fler
variationer i svaren. Få forskare använder i sina skalor färre steg än fyra för att uppnå större
variation. Därpå blir det lättare att undersöka samvariationer i svaren. (Söderlund, 1997 s.41)
Det finns också anledning att fundera över på vilken nivå kundtillfredsställelse ska mätas.
Valet ligger mellan att mäta de ingående delarna i erbjudandet och sedan summera ihop dessa
till en enhetlig summa som kan stå som mått för kundtillfredsställelsen. Eller att fråga på en
övergripande nivå där kunderna själva får väga ihop de ingående delarna till en summa som då
får stå som mått på kundtillfredsställelsen. Fördelen med det första alternativet kan vara att
man får en indikation på vad i erbjudandet som har klassats som bättre och vad som har visat
sig fungera mindre bra. Fördelen med den andra nivån är att kunden själv viktar ihop delarna
med varandra med den vikt som kunden subjektivt anser vara den rätta. Det är större
sannolikhet att man mäter det man avser att mäta (Day, 1987 s.306).
3.2.3 Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar
Det förs löpande diskussioner om vad som påverkar kundens tillfredsställelsenivå.
Traditionellt sett ses det som en kombination av två variabler. Den ena variabeln är kundens
förväntningar före ett köp. Den andra variabeln avser kundens bedömning efter ett köp.
Kundnöjdhet hänger intimt samman med att kunden upplever att förväntningarna överträffas
(Johnson & Fornell, 1991 s.267-286) & (Tse & Wilton, 1988 s. 204-212).
Det finns två olika sätt att angripa problemet som innefattar både förväntningar och
utfallsbedömningar. Endera frågar man kunden före ett köp om vilka förväntningar hon har
och sedan ytterligare en gång om bedömningen av utfallet. (Parasuraman m fl, 1988 s. 12-14)
Skillnaden ger ett gapvärde. Denna metod brukar kallas subtraktiv ansats. Den andra metoden,
som är vanligare, går ut på att fråga kunden efter köpet om den upplevda skillnaden mellan
utfallsbedömningar och förväntningar. Denna metod brukar kallas subjektiv ansats då det är
kunden själv som utför subtraktionen (Oliver, 1980 s. 460-469) & (Tse & Wilton,1988 s.204212). Även här skapas då ett gapvärde.
Oavsett metod bildas ett gapvärde för varje del i erbjudandet, dessa värden kan sedan ställas
mot värdet på den globala kundtillfredsställelsen (sammanfattning av intrycken) i en
samvariationsanalys. De gapvärden som sedan samvarierar starkast med den globala
tillfredsställelsen i en sådan analys kan antas representera de gap som är de viktigaste
orsakerna till tillfredsställelsen (Söderlund,1997 s.62).
18
Det har förts en diskussion av Johnson och Fornell att utfallsbedömningar kan antas ha ett
högre förklaringsvärde (eller tillräckligt högt) än förväntningar och utfallsbedömningar
tillsammans. När kunden har inhämtat en viss erfarenhet kan det antas att förväntningarna har
en inverkan på kundtillfredsställelsen. Om kunden ytterligare fortsätter ackumulera ännu mer
erfarenhet kan det tänkas att förväntningarna sammansmälter med utfallsbedömningarna och
att dessa två variabler blir oskiljaktiga. Med detta synsätt är det ett begränsat antal
kundsituationer beträffande kundtillfredsställelse som påverkas av förväntningar (Johnson &
Fornell, 1991 s.267-286).
I ett flertal forskningsrapporter framkommer det, liksom Johnson och Fornell, att enbart
utfallsbedömningar har ett högre förklaringsvärde med en global bedömning, eller med
kundbeteende, i jämförelse med gapvärden (Parasuraman m fl, 1994 s.12-40) & (Brown m fl,
1993 s.127-139). I ett stort antal studier är det enbart utfallsbedömningar för olika delar i
erbjudandet som i en samvariationsanalys ställs mot kundtillfredsställelse i ett försök att
förklara tillfredsställelsenivån (Leuthesser & Kohli, 1995 s.231-233).
3.2.4 Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar
Om avsikten är att höja nöjdhetsnivån så måste även information om vad som påverkar
kundnöjdhetsnivån införskaffas. En ökning i kundtillfredsställelsenivån är främst intressant då
det resulterar i synbara effekter som är fördelaktiga för det aktuella företaget. Det är alltså
viktigt att kundtillfredsställelsen kan placeras in i en kausal kontext, en sammanhängande
kedja av orsak och verkan (Söderlund, 1997 s.187).
Kundens bedömningar av utfallet i termer av alla delar i ett erbjudande kan benämnas
kundens globala tillfredsställelse (sammanfattning av intrycken). Den ansatsen innebär att
kunden själv väger ihop sitt omdöme med avseende på de delar i erbjudandet som kunden har
anledning att tänka på (Johnson & Fornell, 1991 s.207-286).
Utfallet i termer av olika delar i ett erbjudande samvarierar med kundens globala
tillfredsställelse. Utifrån detta synsätt betraktas kundens bedömningar av utfallet med olika
delar i ett erbjudande som en uppsättning möjliga orsaker till kundens tillfredsställelsenivå.
Utfallet av alla delar i ett erbjudande påverkar inte tillfredsställelsen lika mycket. Det finns
således en variation i styrkan av sambanden mellan utfallet av olika delar i ett erbjudande och
tillfredsställelsen med erbjudandet. (Söderlund, 1997 s.68)
I studier av t ex ”store satisfaction” är ofta utgångspunkten att man bryter ned butikens
erbjudanden i ett antal olika delar. I nästa steg används statistiska metoder för
samvariationsanalys för att fastställa i vilken utsträckning de olika utfallsbedömningarna
samvarierar med den globala tillfredsställelsen. De delar som har högst samvariation med
tillfredsställelsen antas vara de delar som påverkar tillfredsställelsen mest (Söderlund, 1997
s.68). Ett exempel på sådan studie är då man fann att det i fyra dagligvarubutiker var
personalens bemötande och deras effektivitet som samvarierade mest med
kundtillfredsställelsen för butiken (Mägi & Julander, 1994).
19
Ett fel som ofta begås beträffande Nöjd Kund Index är att frågan om totalintrycket (global
kundtillfredsställelse) ställs sist. Den tillfrågade lägger då ihop sina tidigare svar och ger ett
medelvärde som totalintryck. Totalintrycket bör enligt detta synsätt alltid ställas först. (The
business research lab)
3.2.5 Åtgärdsmatris
En modell som lanserats av John Martilla och John James har som utgångspunkt att ta vara på
både vad som är viktigt för kunderna och hur de bedömer utfallet. Vikten för varje del i
erbjudandet kan utgöras av en samvariationskoefficient som anger i vilken grad den aktuella
delen samvarierar med kundens tillfredsställelse. Utfallsbedömningen utgörs av medelvärdet
för kundernas svar på frågan om utfallet med den aktuella delen i erbjudandet. (Martilla &
James, 1977 s.77-79)
Hög
Koncentrera
insatserna
här!
Håll nivån
uppe!
Låg
Vikt för kunderna
Detta kan sedan läggas in som variabler i en matris med fyra olika positioner där varje
position ger upphov till olika åtgärder. Detta är ett bra sätt att presentera materialet för
användarna. Dessutom är det ett pedagogiskt verktyg för att på ett lätt sätt ge en bild av vilka
åtgärder och delar i erbjudandet som kan ge störst utväxling att arbeta med.
Låg
prioritet!
För mycket
krut läggs
här!
Dåligt
Bra
Kundernas utfallsbedömning
Figur 3: Åtgärdsmatris (Söderlund, 1997 s.69)
3.2.6 Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder
En annan faktor att ta i beaktan är att vissa delar i ett erbjudande kan på ett asymmetriskt sätt
påverka olika starkt.
20
Det kan t ex visa sig att förbättringar av en del i ett erbjudande som redan bedöms som bra får
en blygsam effekt beträffande en ökning av tillfredsställelsen. Det kan också betyda att delar
som bedöms som sämre kan sänka kundtillfredsställelsen väsentligt även om bara mycket små
försämringar sker. Det har utvecklats en modell som indelar ett erbjudande i fyra delar
beroende på hur det påverkar kundtillfredsställelsen (Cadotte & Turgeon, 1988 s.74-79).
Missnöjesdrivare kännetecknas av att dåliga utfall orsakar missnöje men behöver
nödvändigtvis inte betyda att en ytterligare förbättring över en viss nivå skulle bidra till ökad
nöjdhet. Det gäller alltså att företaget behöver komma upp över miniminivån men inte att man
nödvändigtvis måste göra mer.
Nöjdhetsdrivande delar innefattar de delar som ger upphov till ytterligare nöjdhet men att ett
sämre utfall inte behöver betyda en försämring.
Kritiska delar kan anses så kritiska att ett dåligt utfall sänker kundtillfredsställelsen i samma
utsträckning som ett bra utfall höjer den. Det är därför mycket viktigt att företag får ordning
på dessa delar så att ett bra utfall kan uppnås.
Perifera avser de delar då utfallet inte spelar någon roll för kundtillfredsställelsen. Här
behöver inga extra resurser läggas.
Om företaget är medveten om vilka asymmetrier som kännetecknar de olika delarna i
företagets erbjudandet underlättar det ett mer effektivt allokerande av de resurser som finns
för att få ut maximal kundtillfredsställelse.
3.2.7 Förvånansvärt nöjda kunder
Det har enligt Claes Fornell visat sig vara förvånansvärt många kunder som är nöjda när
mätning av kundnöjdhet sker. Det kan finnas ett antal förklaringar till detta. (Fornell, 1992
s.6-21)
Det förefaller vara så att om det finns fler alternativ att välja på så är det naturligt att kunderna
är relativt nöjda. Eftersom företagen mäter bland sina egna kunder och kunderna har valt att
handla i butiken så finns det en anledning att tro att de är relativt nöjda. Det är då på
motsvarande sätt så att kunderna på en monopolmarknad inte har samma möjlighet till val,
vilket kan tänkas ge en större andel missnöjda kunder.
Det har också visat sig i en undersökning systembolaget genomförde att det var butikerna på
småorterna som hade höga resultat. Det ligger nära till hand att tro att kunderna är rädda att
den lokala butiken ska försvinna varpå en uppjustering sker av värdena (Söderlund, 1997
s.48).
3.2.8 Jämförelse mellan olika mätningar
21
Om nöjdkundmätningar ska kunnas användas som ett instrument för förbättringar, är det i
regel när jämförelser av olika nöjdkundmätningar genomförs som användbara skillnader
framkommer. Några exempel på olika jämförelser skulle kunna vara:
* Jämföra mellan olika tidpunkter
* Jämföra mellan olika enheter
* Jämföra mellan olika företag i samma bransch
* Jämföra mellan olika företag i olika branscher
3.2.9 Sammanfattning
Kundtillfredsställelse är en subjektiv känsla. Därför är det viktig att mätningen sker på de
personer som är kunder. Till frågekonstruktionen krävs tillräckligt varierande skalor för att få
fram variation i svaren. Diskussion kan föras om förväntningar och utfallsbedömningar kontra
enbart utfallsbedömningar. Mätning kan belysa både helhetsomdöme (global tillfredsställelse)
och dessutom delfrågor som förklaringsgrund för detta helhetsomdöme. Helhetsomdömet
ligger företrädesvis före utfallsbedömningar. Det finns belysande modeller att ta till för att
underlätta presentationen av materialet exempelvis åtgärdsmatriser. Det kan finnas asymmetri
i effektivitet av olika åtgärder. Det kan också visa sig att kunder är förvånansvärt nöjda i vissa
studier samt att användbara skillnader vid förbättringsarbete kan visas vid jämförelse av olika
mätningar.
22
3.3 Gröna Konsum Nöjd kund index - metodutvärdering
3.3.1 Inledning
I denna del av kapitlet kommer vi att gå vidare och utvärdera GKI mot de teorier vi
presenterade i föregående avsnitt. I Gröna Konsums fall utgör GKI undersökningarna det
huvudsakliga mätinstrumentet när det gäller att mäta kundtillfredsställelse.
3.3.2 GKI -Kundens subjektiva uppfattning och val av mätmetod
Gröna Konsum har valt att mäta kundtillfredsställelsen per butik och bland butikens egna
kunder. Kunderna har rekryterats i sin butik under deras vanliga inköpstur, dvs både dag, kväll
och helg. Rekryteringen har omfattat tillräckligt många kunder för att få ett tillfredsställande
statistiskt säkerställt underlag för butikens kunder. Efter det att insamlingen av enkäter från
kunderna har slutförts har GKI talet framställts utifrån dessa per butik.
När det gäller själva mätmetoden påvisar forskare att det är viktigt att det ges möjlighet till
variationer i mätningen. I GK:s undersökningar används i de flesta fall skalor med 10 steg
plus ett ”vet ej” alternativ, för att få fram variationer i svaren. Det anser vi vara ett klart
tillfredsställande val av skala. Det är endast i de frågor som rör sociodemografiska variabler
och någon enstaka öppen fråga där denna princip frångås, och det är klart rättfärdigat för den
typen av frågor.
3.3.3 GKI - Förväntningar och utfallsbedömningar kontra enbart utfallsbedömningar
I GKI finns ett helhetsomdöme som bygger på tre frågor där det frågas hur missnöjd eller nöjd
kunden är med sin butik. Hur väl den motsvarar förväntningarna och hur butiken ligger till i
en jämförelse med en idealbutik. I detta fall har enkätframställaren alltså tagit med både
förväntnings och utfallsbedömningsfrågor. Dessa frågor gäller inte vid ett enstaka tillfälle utan
är tänkt att bygga på den ackumulerade erfarenhet kunden har av just den här butiken.
23
3.3.4 GKI - Global kundtillfredsställelse kontra bedömningar av utfallet med olika delar
När det gäller på vilken nivå kundtillfredsställelsen mäts så har det i Gröna Konsums enkät
gjorts en kombination.
Dels finns detta helhetsomdöme som bygger på det tre frågorna, vi talade om i föregående
stycke. Dessa frågor vägs samman till det mått som sedan kommer att utgöra det totala GKI
måttet. Det är vad vi i teoridelen benämnde som kundens globala kundtillfredsställelse dvs
kunden väger samman intrycket från alla delar i erbjudandet.
Vidare har det gjorts ett stort antal frågor gällande utfallsbedömningar. Dessa frågor syftar till
att bryta ned GKI måttet till enskilda faktorer t.ex. köttkvalitet för att få reda på hur man
värderar de ingående delarna i totalerbjudandet. Det krävs givetvis en begränsning till vad
som har ansetts viktigt, då det är en balansgång mellan att det är önskvärt att få in så mycket
information som möjligt och att konsumenten skall mäkta med att svara på frågorna. Denna
del har som syfte att påvisa vilka delar ur den totala GKI siffran som är viktiga för kunden och
vilka delar kunden är mer eller mindre nöjd med.
Befintlig forskning visar att det är ett bra sätt att angripa problemet med hur det kan
framställas dels ett rätt viktat svar och dels var i erbjudandet möjligheter och problem finns att
finna. Detta hjälper Gröna Konsum att placera in kundtillfredsställelsen i en kausal kontext,
en sammanhängande kedja av orsak och verkan av kundtillfredsställelsen.
Beträffande i vilken ordning dessa delar kommer så finns det forskare som hävdar att de delar
som vägs samman för GKI måttet dvs totalintrycket, bör ligga först så att det inte påverkas av
de delar som angivits för de ingående delarna. I GKI ligger det sist så detta är kritik som
Gröna Konsum får ta till sig då de som många andra har valt att lägga totalintrycket sist.
3.3.5 GKI - Åtgärdsmatris
Den modell som Martilla & James lanserat ingår i Gröna Konsums GKI rapporter som hjälp
för användarna. Modellen visar på ett pedagogiskt sätt vilka delar i erbjudandet som är viktiga
för kunderna samt hur de värderar utfallet i den uppmätta butiken. I detta fall har GK valt att
dela upp de ingående delarna i två matriser.
I den ena matrisen ingår de delar som butiken och dess personal kan påverka. Den andra
matrisen behandlar de delar som enbart påverkas från central håll. Detta är en stor hjälp då
tanken är att respektive grupp skall koncentrera sina krafter och insatser på sådant som det är
möjligt att påverka, och inte ödsla tid med att arbeta med sådant som har större
genomslagskraft från annat håll. Modellen underlättar för butikspersonal och butikschef att
direkt se var de ska koncentrera sina insatser, genom att de kan titta på den butiksrelaterade
prioriteringsmatrisen.
Den andra matrisen lyfter upp de olika delarna av erbjudandet som de från centralt håll i
organisationen bör koncentrera sina insatser på. Detta presentationssätt har blivit positivt
mottaget ifrån organisationen.
24
3.3.6 GKI - Asymmetri i effektivitet av olika åtgärder
Asymmetrier i effektivitet generellt sett av olika åtgärder har inte diskuterats så mycket i
Gröna Konsum. Martilla & James matris kan dock ses som ett uttryck för att detta tas hänsyn
till per butik, då den visar dels vad som är viktigt för kunderna och dels hur de utvärderar de
olika delarna i den uppmätta butiken. En generell utvärdering över vad som är viktigt i många
butiker skulle dock vara intressant över tiden.
En annan mycket intressant del av undersökningen visar hur stor del av hushållskassan
kunderna fördelar på sin Gröna Konsum butik respektive hos konkurrenterna, och hur en
ökning av GKI med 5 enheter skulle förändra detta. Detta sätt att presentera resultatet har
väckt uppmärksamhet inom företaget och ökat incitamenten att reagera på materialet.
3.3.7 GKI - Förvånansvärt nöjda kunder
Det har i enlighet med vad Claes Fornell sagt visat sig vara många kunder som är nöjda när
kundnöjdhet mäts. Han nämnde också ett antal förklaringar till detta, vilka bland annat
handlar om att då företag mäter bland sina egna kunder finns en tendens att eftersom kunderna
från början har valt att handla i butiken så är de relativt nöjda. En annan orsak som nämndes
var också att vissa kunder kan vara rädda att butiken skall läggas ned vilket gör att man
justerar upp värdena.
De här olika möjligheterna är med stor sannolikhet med och påverkar värdena i butikernas
GKI. Det finns bland annat uttalat i ett flertal GKI enkäter att kunder framfört sina farhågor att
butiken skall läggas ner, och vädjar att detta inte genomförs (Ingegerd Wik).
Det förefaller också finnas ett mönster i GK:s butiker att ju större andel äldre kunder som har
varit med i undersökningen desto högre GKI. De förefaller nöjdare generellt sett. Andra
tecken talar för att det är orättvist att jämföra små och stora butiker rakt av för att det är
mycket svårare att få lika höga GKI för de mindre butikerna. Det har säkert flera orsaker men
några som ofta kommer fram i kommentarer är t.ex. att sortimentet automatisk blir smalare,
att det oftare är trångt och att några av de större butikernas servicedelar faller bort (Ingegerd
Wik).
25
3.3.8 Jämförelse mellan olika mätningar
Från Gröna Konsums sida är det angeläget att det går att göra jämförelser mellan olika
mättillfällen, dvs över tiden så företaget kan utvärdera om butikerna har förbättrat sig. Det har
inte gjorts några jämförelser över tiden då det är relativt nytt med GKI och det inte har varit
någon möjlighet att mäta ytterligare en gång på de enheter som redan har mätts (Ingegerd
Wik).
Önskemål är också att jämföra mellan olika enheter. Vad gäller mätning mellan enheterna
jämförs det en del men det har inte förekommit någon strukturerad jämförelse. Alla butiker
har inte heller fått möjlighet att göra Gröna Konsum nöjd kund index men det har varit
grupperingar av butiker som har genomfört det i olika omgångar. I varje sådan omgång har
butiker med liknande förutsättningar blivit sammanslagna till en helhet. På detta sätt har man
fått ett antal jämförtal att relatera till för ett genomsnitt av dessa butiker. Dessa tal är
användbara när det gäller att gå in på olika områden och få något slags närmevärde för vad
snittbutiken har, för att sedan kunna relatera det till den undersökta butiken. I dessa
jämförelser är det dock viktigt att beakta de ovan nämnda svårigheterna med att mäta
enheterna mot varandra (Ingegerd Wik).
Detta är en del av det arbete som ligger framför Gröna Konsum i en nära framtid. Även en
branschjämförelse skulle vara intressant. Bland annat Svensk kundbarometer har gjort
branschmätningar som speglar skillnader i kundnöjdhet mellan olika branscher(bilaga 8). Vad
som kan uppmärksammas är att dessa inte är direkt jämförbara med de mätningar som är
skräddarsydda för ett enskilt företag exempelvis GKI (PO Göransson).
3.3.9 Sammanfattning
Till största delen är GKI uppbyggt i enlighet med den senaste forskningen inom området. GKI
som metod skiljer sig främst på en punkt från de rekommendationer de presenterade forskarna
angivit och det var att helhetsomdömet bör ligga först så att det inte påverkas av delfrågorna.
26
3.4 GKI rätt utvärderingsmetod? - Analys
3.4.1 Inledning
Detta är slutet på den förstudie som föregår vår fallstudie. Analysen syftar till att fastställa om
Gröna Konsum använder sig av en bra metod för sina kundattitydmätningar.
3.4.2 Centrala delar i resonemanget
Varje butik representeras av sina egna kunder vars subjektiva uppfattning tas till vara.
Rekryteringen av dessa genomförs per butik för att få statistiskt säkerställt underlag för varje
enhet. Till frågekonstruktionen används tillräckligt varierande skalor för att få fram variation i
svaren. Rapporten belyser både helhetsomdöme (global tillfredsställelse) och dessutom
delfrågor som förklaringsgrund för detta helhetsomdöme. En invändning som vi tycker att
Gröna Konsum kan ta hänsyn till är att helhetsomdömet bör ligga först så att det inte påverkas
av delfrågorna.
Gröna Konsum har valt utfallsbedömning som grund för den största delen av
frågekonstruktionen. Detta anser vi vara bra dels med stöd av den forskning som studerats och
dels rent praktiskt i genomförandefasen. Förväntningsfaktorn ingår dock som en del i den
globala kundtillfredsställelsen. Mätmetoden sammantaget hjälper Gröna Konsum att placera
in kundtillfredsställelsen i en kausal kontext.
3.4.3 Pedagogiska verktyg
Delar som underlättar användningen och tolkningen av rapporten är dels
prioriteringsmatriserna och dels försäljningseffekten av en ökning av GKI index. Denna effekt
visar fördelning av kundernas hushållskassa mellan Gröna Konsum och dess konkurrenter vid
en ökning av GKI med fem enheter. Dessa delar tycker vi är speciellt bra i syfte att ge
personalen ett pedagogiskt verktyg arbeta med.
Angående asymmetrier i effektivitet generellt sett av olika åtgärder finns det möjlighet att dra
erfarenheter från redan gjorda GKI mätningar om det görs jämförelser mellan butiker om vad
som har gett bra effekt vad gäller åtgärder.
Om erfarenheter tas tillvara över tiden om vilka delar som generellt ger hög effekt när det
gäller kundnöjdhet så skulle det finnas en potential i att sprida den kunskapen till de butiker
som ännu inte har gjort GKI. Motsvarande besparingspotential gäller för sådana delar i ett
erbjudande som generellt inte ytterligare påverkar kundnöjdheten, dessa delar kunde det då
rekommenderas att det inte arbetas så hårt med.
27
Vid en tolkning av materialet bör dock en försiktighet tillämpas vid jämförelse mellan olika
butiker. Detta p.g.a. att rapporten bygger på det lokala planet vilket kan ha som följd att de
sociodemografiska variablerna påverkar olika samt att bl a butiksstorlek inverkar på svaren.
3.4.4 Sammanfattning
Sammanfattningsvis kan sägas att den utvärdering vi utfört visar att GKI är en bra metod att
mäta kundattityder med. De centrala delar som har tagits upp i olika forskningssammanhang
har på ett bra sätt täcks in av metoden. Den del som främst skilde sig från de
rekommendationer de presenterade forskarna angivit var att helhetsomdömet bör ligga först så
att det inte påverkas av delfrågorna. Det finns dock skilda meningar om detta.
Då det har visat sig att GKI är en bra metod att mäta kundattityder med ger oss detta också
den plattform vi efterfrågat för att i den kommande fallstudien kunna finna ytterligare
möjligheter att utveckla användningen av GKI materialet. Detta i syfte att öka
kundorienteringen och underlätta styrningen av företaget.
28
4 Kundtillfredsställelse och företagens marknadsorientering
4.1 Inledning
Alla företag med kunder är orienterade mot dem på något vis. Därför det är inte realistiskt att
tala om marknadsorientering i termer av om det finns eller inte på företaget. Det är snarare
graden av marknadsorientering som skiljer olika företag åt. Det finns empiriska resultat som
tyder på att en hög grad av marknadsorientering medför flera effekter som är fördelaktiga för
företaget (Selnes m fl, 1996 s.139-157) och (Söderlund, 1997 s.26). Detta gäller bl a att det
ofta har visat sig samvariera positivt med lönsamhet, med vilken grad medarbetarna
identifierade sig med företaget och den lagkänsla som kännetecknar företagskulturen. Det
finns alltså empiriskt stöd för att det är bra att sätta kunden i fokus.
Kohli & Jaworski har i sina studier bestämt sig för att kalla graden med vilket företagen hade
implementerat marknadsföringskonceptet för företagens marknadsorientering. De fann i sina
studier att begreppet marknadsorientering kunde sammanfattas med tre huvudsakliga
aktiviteter: insamling av marknadsinformation, spridning av denna information i företaget och
reaktion på informationen (Kohli & Jaworski, 1990 s.1-18).
Då det finns empiriska resultat som tyder på att en hög grad av marknadsorientering medför
flera effekter som är fördelaktiga för företaget, kommer vi i detta kapitel att titta på några av
de organisatoriska faktorer som kännetecknar marknadsorienterade företag. Vi kommer sedan
i nästa del att gå in och undersöka hur dessa egenskaper uppfattas inom Gröna Konsum
genom den fallstudie vi har gjort.
4.2 Kundtillfredsställelse och företagets organisation
Företagets organisation kan antas spela en väsentlig roll för företagets förmåga att leverera ett
erbjudande som tillfredsställer kunderna.
Ett positivt samband mellan företagets marknadsorientering och tillfredsställelsen hos
företagets kunder kan antas föreligga. (Kohli & Jaworski, 1990 s.1-18) Utifrån detta
resonemang, med stöd av en del av de empiriska studier som gjorts, finns ett antal indikationer
på vad som kännetecknar de företag som har en hög grad av marknadsorientering.
Enligt Söderlund m.fl. har bland annat följande egenskaper hos marknadsorienterade företag
observerats i dessa empiriska studier:
-samverkan mellan avdelningar i kundfrågor
-decentralisering
-engagemang från ledningen i kundfrågor
-belöningssystem som fokuserar på kundtillfredsställelse
-rekrytering av kundorienterade medarbetare
-utbildning av medarbetare i kundfrågor
29
Söderlund för en diskussion om varför dessa egenskaper kan tänkas underlätta för ett företag
att skapa ett tillfredsställande erbjudande. Diskussionen kommer även att kompletteras med
andra källor för att se vilka lärdomar man kan dra av dessa inlägg (Jaworski & Kohli, 1993
s.53-76), (Söderlund,1997 s.90) och (Selnes m fl, 1996 s.139-157).
4.2.1 Samverkan mellan avdelningar
Det är många forskare inom marknadsföring som betonar vikten av att alla inom det
kundorienterade företaget bör vara genomsyrade av kundens behov och hur de ska kunna
tillfredsställas. (Masiello, 1988 s.85-93) & (McKenna, 1991 s.65-79)
För att kunna uppnå det är det viktigt att kunskaper om vad kunden vill ha kommuniceras till
alla delar i företaget så att alla kan handla utifrån ett kundorienterat synsätt. Detta gäller även
på de avdelningar vars huvudsakliga syssla inte är att ha direktkontakt med kunder, då de
flesta avdelningar på ett eller annat sätt är avsedda att vara stöd för avdelningar med
kundkontakt.
För att kunna klara av att forma en helhetsbild av vad kunderna vill ha krävs det att olika
avdelningar samverkar och utbyter information med varandra angående vad kunderna har för
behov och hur dessa ska kunna tillfredsställas. Söderlund menar att det är just i mötet mellan
olika avdelningars uppfattningar om vad kunderna vill ha som intressanta lösningar kan
uppstå. Genom att undvika en hög grad av specialisering beträffande kundfrågor kan ett rikare
beslutsunderlag erhållas.
Det finns lite olika synsätt om hur utbytet av information mellan avdelningar ska gå till, t.ex.
om det skall vara formaliserat eller inte. Det viktigaste tycks dock vara att det sker ett utbyte.
Det finns ett flertal ganska enkla exempel på hur man kan exponera flera avdelningar för
kundernas behov. Videoband kan spelas in av focusgrupper bestående kunder som samtalar
om ett specificerat område inom vilket företaget har problem. Ett annat sätt som flera företag
använder är en kostnadsfri ”hotline” där kunderna får ringa in och lämna synpunkter som
spelas in på band. Dessa kan sedan cirkulera mellan de olika avdelningarna varpå ett stort
antal anställda kan ta del av kundernas synpunkter.
Wal-Marts (världens största dagligvarukedja) grundare Sam Walton har skrivit följande om
hur viktigt det är att få fram information av de som jobbar i de olika delarna på företaget ”Gå
ut i dina butiker och ta reda på vad som händer. En dator kan återge på öret vad ni har sålt
men den kan aldrig berätta hur mycket ni kunde ha sålt” (Egen översättning) (Walton, 1993
s.285)
30
Frontpersonalen behöver olika stödsystem som underlättar deras arbete, de bör betraktas som
den övriga organisationens kunder, vars behov skall tillgodoses och för vilka organisationens
interna tjänster produceras. Vid flertalet tillfällen saknas ordnad form av samordning mellan
frontpersonal och andra delar av företaget. Många företag har satsat på servicekurser och
charmkurser som utbildningsform för att förbättra förståelsen för kundkontakten. Men det har
inte varit frågan om någon faktisk samordning mellan marknad, frontpersonalen och den
bakomliggande organisationen. Men det är inte bara vad som sker i frontlinjen som är
avgörande. Vissa undersökningsresultat pekar på att endast trettio procent av alla
kvalitetsbrister uppstår i frontlinjen och som kan redas ut där. Resterade 70% måste åtgärdas i
organisationen bakom frontlinjen och det är denna utvecklingsfas, att bygga upp
stödsystemen, som det företag som satsar på frontlinjen nu befinner sig. Det handlar om
ledarskap, uppbyggnad av rutiner, beslutsvägar och datasystem, så att all personal i frontlinjen
får maximal uppbackning. Det är med stöd av organisationen bakom som frontlinjen kan
bearbeta kunden. Synsättet kring strategisk affärskommunikation är hjälpmedlet. (Sjöquist m
fl, 1990 s.28)
4.2.2 Decentralisering
Ökad decentralisering, det vill säga att befogenheten att bestämma vad som skall göras vilar
hos ett flertal snarare än hos ett fåtal, kan öka möjligheten att bli ett marknadsorienterat
företag. Detta bygger bland annat på tanken att man då har större möjlighet att fatta snabba
beslut. Förmågan att fatta snabba beslut kan förbättra möjligheten att arbeta mer
kundorienterat. En annan fördel är också att beslutsfattandet oftare kommer nära de
medarbetare som har direktkontakt med kunden. Bland annat SAS framgångar med Jan
Carlsson som VD, utgick mycket ifrån tanken att ”SAS är kontakten mellan en enskild kund
och en enskild SAS-anställd ute i fronten”. Denna interaktion pågår endast under en mycket
kort tid, c:a 15 sekunder, vilket innebär att om SAS skall prestera en service som är anpassad
till kundens behov, så måste man lägga ansvaret för analys, idé, beslut och åtgärd ute hos den
som är SAS i dessa 15 sekunder. Om beslutet istället skall fattas på hög nivå har de 15
sekunderna för länge sedan gått innan SAS hinner reagera. Detta föranledde att ett större antal
medarbetare gavs större befogenheter till ökat beslutsfattande. (Carlzon, 1990)
En högre grad av decentralisering tenderar att vara lämplig när verksamheten kännetecknas av
att den är komplex och har en viss grad av turbulens. Det kan till exempel handla om att
kundernas behov förändras snabbt och är varierande eller att målgruppen är heterogen. Att den
enskilde individen har större befogenheter utesluter inte att företaget har kontrollsystem som
är omfattande avseende de faktorer som är avgörande för framgång (Normann, 1992 s.201).
Inom de områden där arbetets karaktär är repetitivt och rutinmässigt kan det istället vara
effektivt att ha en högre grad av centralisering. Utifrån detta resonemang kan man säga att det
i många fall är bra att arbeta både centraliserat och decentraliserat. (Söderlund, 1997 s.95)
31
4.2.3 Engagemang från ledningen
”Customer-oriented values and beliefs are uniquely the responsibility of top management” och
”CEOs must give clear signals and establish clear values and beliefs about serving the
customer” (Webster, 1988 s.22) är exempel på uttalanden som betonar ledningens roll på
idéplanet för att kunna få i gång en process mot kundorientering.
Det är viktigt att ledningen upprepat kommunicerar ut i organisationen de idéer och vägval
man har tagit och det gäller även beträffande kundorientering. Ledningens roll är att skapa en
stark kultur som fokuserar på kundtillfredsställelse för att företaget skall kunna skapa
kundtillfredsställelse.(Söderlund, 1997 s.98)
4.2.4 Belöningssystem
Om företaget har för avsikt att få organisationen att röra sig i riktning mot en ökad
kundtillfredsställelse är det naturligt att konstruera ett belöningsystem för medarbetarna som
tar fasta på just kundtillfredsställelse (Mitchell & Larson, 1987) och (Robbins, 1983). Det är
viktigt att ge rätt incitament mot det beteende företaget eftersträvar.
Frågan om vem som ska belönas borde också lyftas fram. Många menar att det är den chef
som har möjlighet att styra den enskilda enheten som borde belönas. En annan utgångspunkt
är att då kundfokusering i ett marknadsorienterat företag borde genomsyra hela
organisationen, så borde också incitamentet träffa alla de som har möjlighet att påverka
kundtillfredsställelsen, dvs även personalen.
Valet av belöningar och incitament är också en fråga att ta ställning till. Det kan vara både
materiella och immateriella belöningar som kan hjälpa verksamheten i rätt riktning.
4.2.5 Rekrytering
Flera forskare hävdar att det blir lättare att åstadkomma kundtillfredsställelse om man aktivt
rekryterar personal som redan från början bekänner sig till idén att kunderna är viktiga. Ett av
problemen när det gäller rekryteringen av denna personal är att metoderna för att urskilja
kundorienterade arbetssökanden idag är outvecklade. Tanken är i alla fall att företag vid
rekrytering skall sträva efter att ha med kundorientering som ett urvalskriterium. (Söderlund,
1997 s.106)
32
4.2.6 Utbildning
Bland annat Rickard Norman diskuterar att utbildningsprogram för ”kontaktpersonal” kan ha
en djupgående och omedelbar positiv effekt för hela företagets prestationer. Norman
förespråkar i sin bok ”Service Management” utbildning som innehåller följande komponenter.
Tekniska färdigheter, dvs sådant som medarbetaren absolut måste kunna för att på ett riktigt
sätt utföra sitt arbete. Dessa färdigheter kan många gånger ge upphov till missnöjesdrivare om
de inte fungerar.
Interaktiva färdigheter ser han som en annan beståndsdel. Som del i denna träning ges övning
och förslag på hur medarbetaren i olika situationer agerar i sin interaktion med kunderna.
Den sista delen som Norman förespråkar handlar om att ge medarbetaren en ideologisk
tolkningsram. Den syftar till att förmedla de värderingar och inrikta deras uppmärksamhet på
det som är avgörande för verksamhetens framgång.
Ytterligare en egenskap som kan nämnas i sammanhanget är företagskulturen som av många
forskare ses som en av de avgörande faktorerna för att lyckas i ett förändringsarbete.
Företagskulturen är också den faktorn som inrymmer ett flertal av de andra faktorerna.
4.2.7 Företagskulturen
Ledningen i det framgångsrika företaget lever i en ständig förändrings och utvecklingsprocess.
För att klara av att påverka och motivera medarbetarna så att deras beteende riktas mot att nå
målen och mot att utvecklas till vad företaget vill stå för, använder de företagskulturen på ett
systematiskt sätt. Deras kunskap och förståelse för företagskulturens betydelse präglas tydligt
av gemensamma värderingar och nyckelfaktorer som förs ut i organisationen. Genom att
ledningens normer och värderingar görs tydliga styr de medarbetarnas beteende utan
övervakning, underlättar snabba och lokala beslut, skapar klara kvalitets och servicestandards
samt ger kriterier för självutvärdering. Den framgångsrika framgångskulturen kommer alltmer
att präglas av :
-marknads och kundorientering
-kvalitetsorientering
-investering i människor
-effektiv kommunikation
-hög teknologi
-stordrift i smådrift
-spridning av kultur
(Sjöquist m fl, 1990 s.60)
33
4.2.8 Sammanfattning
Det finns empiriska resultat som tyder på att en hög grad av marknadsorientering medför flera
effekter som är fördelaktiga för företaget. Det finns alltså empiriskt stöd för att det är bra att
sätta kunden i fokus.
Ett positivt samband mellan företagets marknadsorientering och tillfredsställelsen hos
företagets kunder kan antas föreligga. Enligt Söderlund m.fl. har bland annat följande
egenskaper hos marknadsorienterade företag observerats i olika empiriska studier:
-samverkan mellan avdelningar i kundfrågor
-decentralisering
-engagemang från ledningen i kundfrågor
-belöningssystem som fokuserar på kundtillfredsställelse
-rekrytering av kundorienterade medarbetare
-utbildning av medarbetare i kundfrågor
Vi har ovan diskuterat dessa delar för att vidare i nedanstående avsnitt applicera dessa teorier
på vår fallstudie Gröna Konsum.
34
5 Förutsättningar och praktisk tillämpning av GKI
5.1 Gröna Konsum och de organisatoriska förutsättningarna för
marknadsorientering
5.1.1 Inledning
I detta kapitel kommer författarna att påbörja fallstudien av Gröna Konsum genom att
applicera och göra en tolkning av den empiri som samlats in i ämnet i kombination med den
teoretiska grunden som lades i tidigare kapitel. Följande avsnitt kommer att handla om de
attityder som finns inom Gröna Konsum till de organisatoriska egenskaperna som
kännetecknar företag med en hög grad av marknadsorientering.
Empirin bygger på de undersökningar vi själva har genomfört inom och utom företaget.
Butikschefernas attityder har fångats genom ett par intervjuer med butikschefer samt den
enkät som butikschefer har svarat på. Butiksgruppchefers och Butiksområdeschefers attityder
har fångats via den enkät som dessa har svarat på. Ledningens attityder kommer dels från en
enkät de svarat på och dels från semistrukturerade intervjuer som genomförts. Värt att notera
är att det är inte hela ledningen, men väl större delen av den som har varit inblandad i detta
arbete. De svar som kommer fram hänför sig därför bara till de personer som har medverkat.
Vi kommer i fortsättningen att beteckna denna grupp för ledningen. Ytterligare information
har inhämtats från marknadsavdelningen, Ingegerd Wik och från externa företag.
I teorikapitlet framgick att det kan antas finnas ett positivt samband mellan företagets
marknadsorientering och tillfredsställelsen hos företagets kunder. Vi vill titta på hur Gröna
Konsum ser på detta begrepp. Vi frågar också ledningen varför man valde att sätta igång med
GKI mätningarna.
5.1.2 Ledningens syn på grundläggande utgångspunkter angående Gröna Konsum och
marknadsorientering
Vi startar med att undersöka ledningens syn på anledningen till att GKI sattes igång, om
Gröna Konsum är marknadsorienterat och om det är optimalt för GK att vara det.
Anledningen bakom att GKI sattes igång, enligt ledningen, var en tanke om att företaget
behövde bli mer kundstyrt och att det då också är viktigt att få ett kundperspektiv på saker och
ting. GKI kan ge en totalbild på den enskilda butiken samtidigt som det går att bryta ner denna
på delfaktorer.
Kommentarer från ledningen har bland annat varit följande:
”Mjuka värden blir hårda”, ”För att få kundernas uppfattning och kunna förbättra det som är mest angeläget”,
”Kvitto på att man gör rätt saker” och ”En ledsagare och ett mått för framtiden.”
35
Följande citat speglar ledningens uppfattning angående till hur hög grad Gröna Konsum är
marknadsorienterat.
”Svår fråga. Det beror på vad man lägger definitionen. I vissa duktiga butiker är man mer marknadsorienterad och i
vissa mindre bra butiker har man en låg grad av marknadsorientering. Hk har en bit kvar. Vi börjar få de tekniska
förutsättningarna däremot har vissa personer i organisationen en bit kvar. Vi strävar åt det hållet men vissa
förutsättningar måste komma på plats”. (En medlem av ledningen)
”Hk har dålig kontakt med verkligheten. Framför allt kategorin. Ledningen har möjligtvis en uttalad vilja men
däremot är handlingen tveksam. GKI har ett uttalat stöd från ledningen”. (En medlem av ledningen)
”Vi försöker att bli. Vi har för få inom GK som har en erfarenhet av verklig marknadsorientering. Vi som organisation är för
mycket systemstyrd. Jag skulle dock gissa att 70-80% av cheferna har ambitionen och vill bli det”. (En medlem
av ledningen)
Ledningens uppfattning är att företaget strävar efter en högre grad av marknadsorientering inom
organisationen. Fortfarande är det dock en bit kvar. Generellt är uppfattningen att den är låg
vid dags dato.
En naturligt följdfråga till ledningen är ”Är det optimalt för Gröna Konsum att arbeta utifrån hög
marknadsorientering? ”
”Ja, men naturligtvis måste man se det utifrån ett lönsamhetsperspektiv”. (En medlem i ledningen)
”Till viss del, man ska vara systemorienterad också när man jobbar med så många människor. Det börjar med
inköpsfokus. Sedan gör man systemet så kundorienterat det går. Man kan säga inköpsorienterat med starkt
kundfokus. Det är något liknande på det sättet som IKEA jobbar. Är man starkt kundfokuserad så är det lätt att
man blir för konventionell. Detta för att kunderna är konventionella, det är inte så många som tar till sig nyheter
från t.ex. utlandet om man inte stöder upp det med mycket marknadsföring, det är heller inte så många som reser
och ser allt som man erbjuder utomlands” (En medlem i ledningen)
”Självklart. Vi måste vara kundanpassade. Med det vill jag inte säga att vi skall tillfredsställa alla enskilda kunders
önskemål utan vi måste försöka tillfredsställa de målgrupper vi vänder oss till” (En medlem i ledningen).
”Ja det gäller hela KF. Det gäller bara att man bestämmer sig för vad man vill vara och utifrån det gör man åtgärder”
(En medlem i ledningen).
Sammanfattningsvis kan sägas att samtliga i ledningen, med undantag av en person, är
överens om att det är optimalt för GK att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering.
Den åsikt som skiljer sig från de övriga utgår ifrån att företaget i första hand bör vara
systemorienterat för att sedan anpassas till marknadsorientering i den grad det är möjligt.
36
5.1.3 Organisatoriska förutsättningar för marknadsorientering
Vi skall nu utifrån teorikapitlet titta på de egenskaper som visat sig förekomma i högre grad
hos marknadsorienterade företag. Dessa egenskaper är: samverkan mellan avdelningar i
kundfrågor, decentralisering, engagemang från ledningen i kundfrågor, belöningssystem som
fokuserar på kundtillfredsställelse, rekrytering av kundorienterade medarbetare och utbildning
av medarbetare i kundfrågor.
5.1.3.1 Samverkan mellan avdelningar
Forskare betonar vikten av att alla i en organisation är genomsyrade av kundernas behov och
kunskap om hur det skall kunna tillfredsställas. Det är alltså viktigt att kunskaper om framför
allt kunden kommuniceras till alla delar i företaget. Det viktigaste är att det sker ett utbyte och
i stora organisationer underlättar det om det finns system för detta.
Majoriteten av både butikscheferna och mellancheferna anser att butikspersonalen är
involverad i GKI arbetet. Däremot har inte lika stor del av medarbetarna kännedom om själva
rapporten och hur den tolkas.
Vidare så anser butikscheferna att medarbetarna är duktiga på att hjälpa kunderna även om det
inte gäller det egna arbetsområdet. Även idéer om förbättringar väcks ofta i samarbete mellan
olika avdelningar i butik.
I grupperna mellanchefer och ledning går åsikterna isär angående om idéer om förbättringar
ofta väcks mellan olika avdelningar i företaget. Åsikterna går från att de överhuvudtaget inte
håller med till att det stämmer mycket bra överrens.
En allmän åsikt inom ledningen är att företaget skulle kunna använda GKI bättre i samverkan
mellan olika avdelningar i företaget.
Avdelningar som framför allt skulle vinna på ett samarbete och därigenom bättre kunna ta
tillvara resultatet är framför allt kategorin men även affärsområdesledningen och
marknadsavdelningen. En annan vinkel på samverkan runt GKI resultatet skulle kunna riktas
mot leverantörer och KF kort. (Medlemmar ur ledningen)
När det gäller samverkan över huvud taget så nämner flera ledningspersoner att det krävs att
organisationen måste övervinna motsatsförhållandet som finns mellan kategori och drift idag.
Majoriteten av ledningen menar även att kommunikationen mellan huvudkontor och butiksled
måste fungera bättre.
En generell åsikt i hela företaget är att kundinformation mellan olika avdelningar fungerar
dåligt. Detta gäller från butiksledet ända upp till ledningsnivå.
5.1.3.2 Decentralisering
37
Även decentralisering handlar många gånger om att dela med sig av information, med
tillägget befogenhet att också kunna bestämma vad som skall göras inom vissa gränser.
Tanken att en decentraliserad organisation har större möjlighet att agera marknadsorienterat
bygger ofta på tanken att man har större möjlighet att fatta snabbare beslut, speciellt i
kundsituationer. En annan positiv effekt i och med decentralisering är att det oftare är lättare
att få medarbetare att ta mer ansvar.
Butikscheferna håller inte riktigt med om att det finns utrymme i organisationen att genomföra
förändringar på eget initiativ. Mellanchefer och ledning är något mer positiva till detta.
En fråga där hela organisationen ställer sig tveksam till är att det genomförs en ökad
anpassning till lokala marknader inom Gröna Konsum. Desto högre upp man kommer i
organisationen desto tydligare blir det att det här påståendet stämmer dåligt.
5.1.3.3 Engagemang från ledningen
Forskare och företag som varit framgångsrika i förändringsprocesser betonar ofta ledningens
roll på idéplanet för att få igång en process mot kundorientering.
När det gäller frågan om det finns en klar och uttalad strategi att fokusera på kundorientering
från ledningens håll inom Gröna Konsum anser butikschefer, butiksområdeschefer och
ledning att det till stor del stämmer. Butiksgruppchefer har en något mer varierad åsikt i
frågan.
Som vi nämnde tidigare anses det ligga en hög prioritering på GKI vilket kan ge en
förstärkning i arbetet med kundfokusering inom vissa områden.
5.1.3.4 Belöningsystem
Beträffande belöningssystem är det viktigt att det ges incitament mot det beteendet företaget
eftersträvar. Detta gäller också om företaget eftersträvar en ökning av fokus mot kundnöjdhet.
Med belöningssystem menas inte enbart belöningar i form av finansiellt slag. Det är
naturligtvis delvis det men det kan också vara i form av t.ex. uppmärksamhet eller
uppskattning. Vi tittar på hur olika nivåer inom Gröna Konsum uppfattar detta.
Butikscheferna anser att det stämmer att butiker som lyckas uppmärksammas från centralt
håll. Mellancheferna är något mer tveksamma till det. Majoriteten av ledningen anser sig
relativt duktiga på att visa uppskattning. Alla grupper är ännu mer övertygade om att
butikscheferna uppmärksammas av närmaste chef. Butikscheferna anser också att deras
personal får uppmärksamhet när de lyckas.
38
Som svar på den öppna frågan: ”Hur bör butiker som skapar positiva förändringar
uppmärksammas av ledning och närmaste chef?” har vi fått ett stor gensvar från
butikscheferna. I generella drag kan man se att det är inte speciellt mycket butikscheferna
begär. I huvudsak är det uppmärksamhet och mindre bevis på uppskattning exempelvis tårta,
biobiljetter, middag och gärna riktat mot personalen.
En annan typ av gensvar som efterfrågas är ytterligare resurser för att få möjlighet att
genomföra ytterligare förändringar.
Nedan följer ett antal citat som exemplifierar vad som sagts från butikscheferna:
”Hur är en bra fråga men att göra måste vara första steget”, ”En klapp på axeln”, ”Se positivt på de förslag som
förs fram och ge resurser för att kunna utföra dessa”, ”Skicka ett fax”, ”Bistå med snabba beslut och investera
pengar”, ”Ge dom större möjlighet att arbeta på det lokala planet gentemot konkurrenter samt kundönskemål
(sortiment)” Som goda exempel”, ”Har aldrig gjorts tidigare så jag vet inte (ställ ännu högre krav?)”,
”Motivationsåtgärder för hela personalen”, ”Små morötter är viktigt för kreativitet och arbetsglädje”, ”I möte
med butikschef och personal visa att man ser förändringar. Berömma, uppmuntra och uppmärksamma.”, ”Man
bör uppmärksamma butiker som jobbar långsiktigt, och inte som idag kortsiktigt snabba vinster som syns men där
kunden kanske är missnöjd med butiken”.
Butiksgruppcheferna och butiksområdescheferna har i stort sett samma förslag som
butikscheferna när det gäller att uppmärksamma bra butiker. Några ytterligare exempel är
”Artiklar i GK:s värld, MM och Kooperativa affärer”, ”Synbart ledarskap”.
Ledningens synpunkter är till stor del desamma som de andra gruppernas. En åsikt från
ledningen är att det redan görs bra idag. ”Det behövs ej göras separat. Sköter man sin affär bra så får man
feed-back på det. Detta görs på rankinglistor etc”( En medlem i ledningen).
En viktig synpunkt som kommer fram är ”Styrsystemen är dåliga. Det krävs också att vi blir IT-fierade
och då måste systemen också bli mer användarvänliga.” (En medlem i ledningen)
Planer på att knyta an belöningssystem till GKI har diskuterats i organisationen. Däremot går
åsikterna isär om hur ett sådant system kan vara uppbyggt. Bl a gällande om det skall knytas
till befintligt premiesystem eller om det ska utgå som bonus separat från detta. En fråga är om
belöningsystemet bör vara bör vara situationsanpassat butik för butik. Det finns även åsikter
om att alla i butiken skall belönas och inte som idag att butikschefen får välja efter eget tycke.
39
5.1.3.5 Rekrytering
Forskare hävdar att det blir lättare att åstadkomma kundtillfredsställelse när det aktivt
rekryteras personal som tycker det är viktigt med kundtillfredsställelse.
Butikscheferna är oerhört samstämmiga om att det vid rekrytering prioriteras att medarbetarna
har en kundorienterad profil.
Det finns en tendens att ju högre upp i organisationen vi frågar instämmer de tillfrågade något
svagare.
I ledningsgruppen är de inte lika överrens, det finns två olika åsiktsläger. Den ena gruppen
instämmer medan de i den andra gruppen inte håller med.
5.1.3.6 Utbildning
Den största anledningen till varför utbildning ingår som en av dessa organisatoriska
egenskaper är att det krävs kunskaper om kundens behov och om hur behoven skall
tillfredsställas, för att det ska bli möjligt att skapa ett bra erbjudande. Attityderna till detta
inom Gröna Konsum har visat följande mönster:
När det gäller befintlig personal och deras kundorienterade profil så instämmer butikscheferna
i stort att deras personal besitter denna kunskap. De är inte riktigt lika övertygade att
personalen har den kompetens som en positiv förändring kräver. Vidare känner de heller inte
att utbildning är ett prioriterat område inom organisationen.
Ju högre upp i organisationen vi frågar desto mindre håller de med om att all personal är
kundorienterad. På ledningsnivå anser de att det stämmer dåligt överens.
Butiksgruppcheferna har en viss tveksamhet till om personalen har den kompetens en positiv
förändring kräver. Butiksområdescheferna har lite mer tilltro till personalen i denna fråga. Hos
ledningen finns en grupp som instämmer att personalen har den kompetens som krävs för en
förändring och en grupp som inte instämmer.
Beträffande prioritering av utbildning inom organisationen anser även mellanchefer och
ledning generellt att den är låg. Det bör dock påpekas att det även finns åsikter som går isär
hos ledningen.
40
5.2 Sammanfattning
Anledningen ledningen ger till att GKI sattes igång var en tanke om att företaget behövde bli
mer kundstyrt och då är det också viktigt att få ett kundperspektiv på saker och ting.
Ledningens uppfattning är att de strävar efter en högre grad av marknadsorientering inom
organisationen. Fortfarande är det dock en bit kvar. Generellt är uppfattningen att den är
ganska låg vid dags dato. Samtliga i ledningen, med undantag av en person, är överens om att
det är optimalt för GK att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering.
På butiksnivå fungerar samverkan mellan avdelningarna. Beträffande företaget i sin helhet
fungerar den sämre. Samverkan mellan kategori och drift samt kommunikationen mellan
huvudkontor och butiksled fungerar idag inte tillfredsställande. Detta gäller i synnerhet
kundinformation.
Det finns en tveksamhet i organisationen till att det finns utrymme att genomföra förändringar
på eget initiativ. Dessutom anser de tillfrågade inte att det genomförs en ökad anpassning till
lokala marknader inom Gröna Konsum. Det är snarare så att företaget arbetar mot en
centralisering.
Ledningen anses arbeta utifrån en klar och uttalad strategi att fokusera på kundorientering. En
hög prioritering ligger på GKI vilket kan ge en förstärkning i arbetet med kundfokusering
inom vissa områden.
Företaget är i generella drag duktigt på visa uppskattning för de som lyckas bra. Från
butikshåll är det i huvudsak mindre bevis på uppskattning exempelvis tårta, biobiljetter,
middag och gärna riktat mot personalen som efterfrågas, men även ytterligare resurser för att
få möjlighet att genomföra ytterligare förändringar.
Planer på att knyta an belöningssystem till GKI har diskuterats i organisationen. Däremot går
åsikterna isär om hur ett sådant system skulle vara uppbyggt.
Under ledningsnivå anser de olika nivåerna att en kundorienterad profil prioriteras vid
rekrytering. I ledningsgruppen går däremot åsikterna isär. Butikscheferna anser att deras
personal har en kundorienterad profil. Högre upp i organisationen finns motsatt åsikt.
Företaget är mer skeptisk i allmänhet till om personalen har den kompetens som en positiv
förändring kräver. Det finns dock delade meningar angående detta. Vidare anses utbildning
vara lågprioriterat i organisationen idag.
41
5.3 GKI Förutsättningar och praktisk tillämpning idag
5.3.1 Inledning
Nästa naturliga steg är att se om organisationen uppfattar metoden som trovärdig och bra, att
den förstås och att arbetet med GKI prioriteras. Detta är ett oerhört viktigt steg då det är några
av nyckelfaktorerna för att lyckas sprida och implementera arbetssättet i organisationen.
Längre fram i kapitlet kommer vi också att gå in på attityder från organisationen om hur
arbetet med GKI fungerar idag.
Även i denna del av kapitlet bygger empirin på de undersökningar vi själva har genomfört
inom och utom företaget.
5.3.2 Förutsättningar för mätmetoden
5.3.2.1 Tillförlitlighet
Det finns en mycket stor tillförlitlighet till GKI resultatet genom hela organisationen. Det är
också genomgående för hela organisationen att resultatet av GKI mätningen stämmer bra
överens med de egna förväntningarna som fanns innan undersökningen genomfördes.
Organisationen efterfrågar redan idag en ny GKI mätning för att kunna följa eventuella
förändringar i kundattityder på det utvecklingsarbete som gjorts.
Ledningens allmänna uppfattning av instrumentet överensstämmer med den övriga
organisationen. ”När GKI arbetet är inarbetat i organisationen kommer det att bli en viktig metod för att få ett
kundperspektiv och få en prognos om morgondagens utveckling” och ”lysande dokument” ger exempel på
uttalanden.
5.3.2.2 Information och tolkning av GKI
Det är ingen tvekan om att de i organisationen generellt har fått tillräcklig hjälp att tolka och
förstå rapporten.
Det är endast ett fåtal personer som saknade något i mötet med marknadsanalys. ”Var ej
närvarande vid mötet” var den vanligaste förklaringen till detta. (Butikschefer)
Beträffande själva rapporten så är de flesta i största allmänhet nöjda med den information de
fått. Av de delar som har efterfrågats i rapporten är det framför allt konkurrentinformation,
kompetensanalys av personalen och prisnivåns inverkan som nämns.
42
”Vårt kanske största definierade problem, prisnivån saknas!?!? Vi gör som strutsen....” (En butikschef).
Både butikschefer och mellanchefer tycker i allmänhet att GKI är bra i butikernas dagliga
arbete.
Ledningen har svarat på frågan ”GKI resultatet har varit användbart i vårt arbete?” Här håller i
stort sett hela ledningsgruppen med undantaget är två personer från kategorin som har svarat
att det stämmer mindre bra.
5.3.2.3 Prioritering
Alla nivåer i driften prioriterar GKI arbetet högt. Det finns en svag tendens till att varje nivå
anser sig prioritera GKI något högre än vad de anser att de andra nivåerna gör. Undantaget är
ledningen, som anses prioritera GKI till samma grad som de tillfrågade.
Ledningen har svarat på två frågor ”Jag prioriterar GKI arbetet högt” och ”GKI arbetet
prioriteras högt av ledningen”. På första frågan så anser sig huvuddelen av ledningen att de
prioritera GKI arbetet högt. Avvikande är två kategorichefer som säger sig ha GKI arbetet som
en låg prioritering. På den andra frågan råder det stor oenighet bland ledningen huruvida
ledningen prioriterar GKI arbetet högt eller inte. De två kategoricheferna anser sig prioritera
GKI arbetet lägre än vad de anser att ledningen i allmänhet gör. För de övriga inom ledningen
blir det motsatt effekt, de anser sig prioritera GKI högre eller lika högt i större utsträckning än
vad hela ledningen gör.
Ledningens uppfattning om prioriteringen bland butikschefer, butiksgruppchefer och
butiksområdeschefer skiljer sig åt. Det finns också flera i ledningsgruppen som inte har någon
uppfattning i frågan.
Butikscheferna i allmänhet anser sig inte diskutera GKI-arbetet sinsemellan i någon större
utsträckning. Butiksområdeschefer och butiksgruppchefer anser att GKI upplevs som viktigt
och att det ofta diskuteras i mötet med butikscheferna.
Ledningen har olika uppfattning angående frågan om ”GKI upplevs som viktigt och
diskuteras ofta i mötet med mellanchefer”.
43
5.3.3 Sammanfattning
Det finns en mycket stor tillförlitlighet till GKI resultatet genom hela organisationen. Det är
också genomgående för hela organisationen att resultatet av GKI mätningen stämmer bra
överrens med de egna förväntningarna som fanns innan undersökningen.
Det efterfrågas redan idag en ny GKI mätning för att kunna följa eventuella förändringar i
kundattityder på det utvecklingsarbete som gjorts.
Det är ingen tvekan om att de i organisationen generellt har fått tillräcklig hjälp att tolka och
förstå rapporten.
Beträffande själva rapporten så är majoriteten nöjda med den information de fått. Av de delar
som har efterfrågats i rapporten är det framför allt konkurrentinformation, kompetensanalys av
personalen och prisnivåns inverkan som nämns.
GKI anses generellt vara ett användbart och prioriterat verktyg. Undantaget är två
kategorichefer som inte anser sig prioritera GKI.
5.3.4 Praktisk tillämpning av metoden
5.3.4.1 Inledning
Under denna del av fallstudien kommer vi att undersöka hur mätverktyget GKI praktiskt
tillämpas i organisationen idag. Det första området vi riktar uppmärksamhet mot är
ansvarsfördelningen för arbetet med GKI. Efter det kommer vi att behandla genomförande och
behov av stödsystem vid implementering, hinder samt affärsmässighet.
5.3.4.2 Ansvarsfördelning
Butikscheferna anser att de har mycket stort ansvar för att GKI kommer till användning och
att det följs upp. De tycker också att personalen och butiksgruppcheferna har ett relativt stort
ansvar när det gäller att GKI kommer till användning. För uppföljningen så tycker
butikscheferna att även avdelningsansvariga har ett visst ansvar.
Det kan sägas att butikscheferna anser att ansvaret vilar på fler personer när det gäller att
resultatet kommer till användning än vilka som ansvarar för att det följs upp.
Butiksgruppcheferna anser att butikschefer och butiksgruppchefer har lika stort ansvar
beträffande dessa frågor. När det gäller att det kommer till användning så tycker man att även
avdelningschefer, butiksområdeschefer, försäljningschefer och ledning har ett ansvar.
44
Butiksområdescheferna anser generellt att ansvaret för både användning och uppföljning
ligger på butikschef, butiksgruppchef och butiksområdeschef.
Ledningen anser generellt sett att alla grupper utom marknadsanalys har ansvar både gällande
att det kommer till användning och uppföljning. Även kategorin har ett visst ansvar.
Sammanfattningsvis kan det sägas att de tillfrågade anser att ansvaret vilar på sin egen
befattning samt underliggande led i dessa frågor.
5.3.4.3 Implementering
Beträffande implementering i organisationen så undersöker vi attityderna kring hur de olika
nivåerna tycker att organisationen skall arbeta med materialet.
En fjärdedel av butikscheferna har inte upprättat någon handlingsplan. Anledningar till detta
är i flertalet fall tidsbrist, annan prioritering eller att de anser sig klara av problemen utan en
specifik handlingsplan.
Hälften av mellancheferna anser att deras butikschefer har upprättat handlingsplaner. Även de
har samma förklaringar till orsaken. Ledningen tror att de mer ambitiösa butikscheferna har
upprättat handlingsplan.
”En del av butikerna har antagligen gjort en papperstiger eller ad hoc betonade lösningar. Det är nog färre som
har en väl fungerande handlingsplan som de följer även praktiskt.” (En medlem i ledningen)
De flesta butikschefer har påbörjat ett förändringsarbete men endast hälften anser sig kunnat
utläsa något resultat. Mellancheferna har samma uppfattning generellt sett, den enda
skillnaden är att de är något mer positiva till att resultat uppvisats.
Ledningen anser att GKI har fått en omedelbar acceptans i organisationen och att
förändringsarbete har påbörjats. Det anses dock att det är en stor skillnad mellan olika butiker
hur arbetet har fortskridit. Ledningen tror att de flesta har ambitionen att göra något bra med
hjälp av GKI men har också farhågor om att en mindre del av butikerna till och med kan
uppfatta GKI som ett störande moment i den löpande verksamheten.
Ledningen är av den generella uppfattningen att det mest har varit ett praktiskt verktyg för det
butiker som ligger på en så pass hög skötselnivå att de har kunnat ta till sig resultatet av GKI
på ett konstruktivt sätt. I övrigt så är organisationen ganska dålig på att utnyttja verktyget till
fullo. Incitamentsystemen (dvs bl.a. dagens bonussystem) i organisationen motverkar till viss
del att butikerna på ett riktigt sätt använder GKI verktyget fullt ut. Det finns rätt klara visioner
inom ledningen vad som krävs för att GKI skall kunna utnyttjas ytterligare.
”Det är två saker jag tror vi måste få till för att GKI ska få genomslagskraft det är dels att vi måste standardisera
mål, struktur, tidsperspektiv och ansvar för hur man skall arbeta med materialet och dels att vi måste börja prata
om att det är så här vi ska använda resultatet. Det är viktigt att varje gång vi kommer ut på butik så ska man höra
sig för om GKI. Gör vi inte detta kommer vi aldrig att få den fulla effekten av det här verktyget”. (En medlem i
ledningen)
45
Uppföljning av GKI enligt ledningen skall ske i den befintliga organisationen och upprepas så
organisationen kan få en kontinuerlig uppföljning.
”När det gäller de gemensamma prioriteringarna är det viktigt att även stödfunktionerna tar hand om de frågor
som bara de kan påverka. När det presenteras för butikschefer och butiksgruppchefer bör lokal
marknadsutvecklare och lokal kategorichef vara närvarande och ta hand om dessa frågor. Det bör även ges ett
löfte om en tidsbestämd återkoppling.” ”Goda exempel bör spridas på butikschefsmöten.” ”GKI skall ligga med
som en del i den vanliga handlingsplanen.” (åsikter från ledningen)
”Det bör vara offensivt på ledningens agenda. Det är få i ledningen som fokuserar på butik, det krävs kultur och
vilja för att klara det. Prio 1 i GKI bör vara på samma prioritetsnivå som försäljningen. GKI bör också kopplas
till handlingsplan. Vi måste också bli bättre på att hålla våra löften.” (En medlem i ledningen)
Sammanfattningsvis kan sägas att de flesta butikerna arbetar aktivt med GKI. Dock är det en
hel del butiker som inte tycker sig hinna med GKI på de sätt som de önskar.
5.3.4.4 Ytterligare stöd och hjälp från organisationen
I följande frågor undersöker vi om de olika nivåerna i företaget anser att de behöver ytterligare
stöd och hjälp från organisationen.
Majoriteten av Butikscheferna och mellancheferna anser sig inte var i behov av mer hjälp från
organisationen angående GKI.
Den del av butikscheferna som känner ett behov av ytterligare hjälp och stöd skulle vilja få det
framför allt vid genomförande, upprättande av handlingsplan och uppföljning. Sättet de skulle
vilja ha hjälp på är olika, men det är en stor del som hänför sig till mer resurser i form av
utbildning av personal, investeringar, mer tid, mer marknadsföring samt diskussionspartner.
Mellanchefer uttalar liknande behov.
Ledningens uppfattning är att det vore bra att sprida goda exempel och bra handlingsplaner i
form av t.ex. checklistor. Verktyg som underlättar upprättandet av handlingsplaner och hjälp
att skapa realistiska mål för att arbeta utifrån är något de tycker borde vara användbart för
butikscheferna. Det finns inga budgeterade pengar för uppföljning. Detta då uppföljning skall
rymmas inom den ordinarie verksamheten.
”Större fokus från ledningen, tydligare i sitt kravställande och ett snabbare genomförande i driften. Det krävs
också att ledningen är överens, att vi klarar att agera lika och konsekvent. Man skulle kunna se det som ett
fotbollslag. Man kan ha olika roller men det krävs att man agerar i enad tydlighet.” (En medlem i ledningen).
46
5.3.4.5 Hinder mot förändringsåtgärder
Intressant i sammanhanget är också att se ifall de olika chefsnivåerna uppfattar att det finns
hinder mot förändringsåtgärder och i så fall i vilken form.
Cirka en fjärdedel av butikscheferna uttalar att de finns hinder mot förändringsåtgärder. De
talar om snedfördelad åldersstruktur, attityd och kompetensproblem bland personalen,
lokalrelaterade problem samt mycket starkt uttalat mer tid och ekonomiska resurser.
Mellancheferna har i stort sett samma åsikter. Det som nämns något tydligare är låg
förändringsbenägenhet och dåliga rutiner.
Ledningen har framför allt åsikter om att det är relativt hög medelålder i butik, bristande
förändringsbenägenhet, motvilja att erkänna att det finns problem och för många
prioriteringar. Ytterligare kommentarer från ledningen är:
”Ibland är det sunt med hinder. Det måste finnas ett antal nej-sägare annars kan vad som helst hända. Inom
detaljhandeln skall man stega med små steg. Kunderna vill inte bli överraskade. Har man bara ja-sägare så kan
man inom en grupp komma på något som blir självuppfyllande och så tror man så starkt på det att man inte ser
konsekvenserna” (En medlem i ledningen).
”Ledningskulturen splittrad. Rädsla mot handfasta åtgärder. Som det är idag så har vi för många projekt som tar
bort fokus från vår core-business. Det finns en fara i det” (En medlem i ledningen).
Sammanfattningsvis så är det oftast liknade hinder mot förändringsåtgärder som återkommer.
I ovanstående text har vi försökt att spegla de åsikter som kommit fram ett flertal gånger.
Undantaget är den ledningsperson som anser att det kan vara sunt med hinder i vissa fall.
5.3.4.6 Affärsmässighet
Vad som framkommit ett flertal fall i många av de frågor vi ställt är ett förbehåll om att
verksamheten måste vara affärsmässig. Detta är viktigt då det handlar om verksamhetens
fortlevnad. För att ta reda på om det finns en attityd att en satsning på kundnöjdhet har ett
motsatsförhållande med kostnadseffektivitet har vi formulerat en sådan fråga.
”Det antas ibland att det finns ett negativt samband mellan kundnöjdhet och
kostnadseffektivitet. Detta skulle innebära att det är svårt att göra butiken attraktiv för
kunderna samtidigt som kostnaderna ska hållas nere. Utifrån detta resonemang, hur anser du
att en satsning på kundnöjdhet i butikerna skulle ha för konsekvenser på lönsamheten?”
Svaren på denna fråga är i hela organisationen att en satsning på kundnöjdhet leder till en
positiv konsekvens på lönsamheten. Det finns dock några kommentarer på frågan:
”Det gäller lönsamhet på lång sikt det kanske inte gäller på kort sikt”, ”Om vi aldrig vågar satsa på långsiktighet
kan vi hålla på och harva hur länge som helst utan att få ordning på företaget” (Butikschefer)
47
”Tror inte på sambandet”, ”Det kan ha en negativ konsekvens om man inte vet vilken nivå som är rimlig, det
måste hela tiden finnas en balans mellan vad kunden vill ha och vad den är beredd att betala för” (Medlem i
ledningen)
Ledningen har också svarat på frågan var tyngdpunkten bör läggas på att behålla befintliga
kunder eller arbeta upp nya. De anser att tyngdpunkten bör ligga på att utveckla befintliga
kunder. Det gäller både frekvens och snittköp. Målet är att ytterligare öka lojaliteten.
Syftet med att implementera mått som fokuserar på kundtillfredsställelse är i de flesta fall att
företag förväntar sig ytterligare effekter förutom att kunderna blir nöjda. Det finns oftast en
förväntan om att nöjda kunder skall leda till lojalitet och lönsamhet. Dessa samband är inte
självklara utan måste förklaras utifrån de underliggande faktorer som ligger till grund för att
sambanden skall gälla. Detta förklarades i teorikapitlet.
5.3.4.7 GKI i ett vidare perspektiv
I en betraktelse av GKI verktyget bör målet inte vara att det ligger som en isolerad del i
verksamheten. Det bör istället ingå som en integrerad del i den övriga verksamheten.
Ledningen anser att GKI ska ligga som en naturlig del av den övriga verksamhetsplanen. Det
ska finnas med i affärsplanen totalt och för varje butik.
När det gäller om det finns planer att använda GKI i ett vidare perspektiv så svarar ledningen
framför allt att det vore intressant att knyta ett personalindex gentemot GKI. Någon nämnde
även Balanced Scorecard som en vidare utveckling.
5.3.5 Sammanfattning
Vem som bär ansvaret för att GKI kommer till användning samt att GKI arbetet följs upp
uppfattas inte riktigt på samma sätt i organisationen. De tillfrågade anser att ansvaret ligger på
sin egen befattning och underliggande led.
Majoriteten av butikschefer har påbörjat ett förändringsarbete men endast hälften anser sig ha
kunnat utläsa något resultat. Alla som påbörjat förändringsarbetet har dock inte gjort någon
handlingsplan, främsta orsaken för detta är tidsbrist.
Ledningen anser att det är en stor skillnad mellan butiker hur arbetet fortskrider.
Incitamentsystem i organisationen motverkar till viss del att butikerna på ett riktigt sätt
använder sig av GKI fullt ut.
Uppföljning av GKI ska enligt ledningen ske i den befintliga organisationen och upprepas så
att organisationen kan få en kontinuerlig uppföljning.
Majoriteten av butikscheferna och mellancheferna anser sig inte var i behov av mer hjälp från
organisationen angående GKI.
48
Den del av butikscheferna som känner ett behov av ytterligare hjälp och stöd skulle vilja få det
framför allt vid genomförande, upprättande av handlingsplan och uppföljning.
Sättet de skulle vilja ha hjälp på är olika, men det är en stor del som hänför sig till mer
resurser i form av utbildning av personal, investeringar, mer tid, mer marknadsföring samt
diskussionspartner. Mellanchefer uttalar liknande behov.
Det finns inga budgeterade pengar för uppföljning. Detta då uppföljning skall rymmas inom
den ordinarie verksamheten.
Det anses till vis del föreligga hinder mot förändringsåtgärder i organisationen. Exempel på
problem som kan föreligga är snedfördelad åldersstruktur, attityd och kompetensproblem
bland personalen, lokalrelaterade problem samt mycket starkt uttalat mer tid och ekonomiska
resurser.
Respondenterna anser inte att det föreligger ett negativt samband mellan kundnöjdhet och
kostnadseffektivitet.
Ledningen anser vidare att tyngdpunkten i verksamheten bör ligga på att utveckla befintliga
kunder.
49
6 Analys fallstudie
6.1 Grundläggande utgångspunkter
Arbetet syftar till att undersöka hur organisationen upplever att GKI arbetet fungerar idag
samt var i organisationen eventuella förändringar bör genomföras för att skapa förutsättningar
till att GKI blir en integrerad del av verksamheten.
Det första steget i detta arbete har varit att ta reda på om det från ledningsperspektiv är uttalat
att det är optimalt att arbeta utifrån ett marknadsorienterat synsätt. I stort sett är hela ledningen
överens om att det är optimalt för GK att arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering.
Det finns dock en synpunkt i ledningen att företaget i första hand bör utgå ifrån ett
systemorienterat synsätt. Hela ledningen står däremot bakom att det är viktigt att företaget
lyssnar på kunderna. Detta var också anledningen till att GKI sattes igång.
En intressant iakttagelse är att ledningens åsikter skiljer sig beträffande om det är optimalt att
arbeta utifrån en hög grad av marknadsorientering. Dagligvaruhandeln är som tidigare nämnts
relativt traditionell till sin uppbyggnad och mycket beroende av sina systemlösningar i och
med att det är oerhört många detaljer som måste fungera logistiskt sett. Båda dessa delar
måste finnas med. Företaget kan antingen utgå ifrån att anpassa systemet utifrån kunderna,
eller utgå från systemet och kundanpassa i så hög grad som möjligt. Frågan är vilket
utgångspunkt företaget har valt. Vi anser att det är viktigt att ledningen är överens i denna
fråga.
Den generella uppfattningen hos ledningen till vilken grad Gröna Konsum är
marknadsorienterat idag är att företaget strävar efter en högre grad av marknadsorientering
inom organisationen. Fortfarande är det dock en bit kvar. Generellt är uppfattningen hos
ledningen att graden av marknadsorientering är låg idag. Det är flera i ledningen som har nämt
att huvudkontoret har dålig kontakt med kundernas verklighet. Det krävs mer
marknadsorienterat tänkande i många av de processer som påverkar kunderna.
En annan fråga som ställts till ledningen är om tyngdpunkten är att satsa på befintliga kunder
eller på att skaffa nya kunder. Denna fråga var ett strategiskt val från författarnas sida, då GKI
fokuserar på befintliga kunder. Vore det så att ambitionen i företaget till största del var att
satsa på att arbeta upp nya kunder vore det fel metod att använda. I det här fallet har svaret
varit att tyngdpunkten skall ligga på att behålla befintliga kunder.
I och med detta ställningstagande från ledningens håll kan vi konstatera att det är rätt val att
satsa på kundtillfredsställelse, och att mäta bland sina egna kunder. Det är med andra ord rätt
inriktning som används med den uttalade strategin.
Vi har också tidigare i förstudien konstaterat att GKI som metod är en bra metod. Som vi även
fortsättningsvis vill rekommendera Gröna Konsum att använda sig av.
50
6.2 Organisatoriska förutsättningar för marknadsorientering
6.2.1 Brist på samverkan mellan avdelningar
Under denna rubrik passar många av de problem som framkommit under vår undersökning
inom Gröna Konsum in. Det handlar till stor del om kommunikation.
På butiksnivå fungerar samverkan mellan avdelningarna bra. I organisationen som helhet bör
samverkan kunna förbättras. Detta gäller i synnerhet kundinformation.
Samverkan mellan avdelningar inom de olika butikerna fungerar bra enligt butikscheferna,
men mellan olika avdelningar och nivåer i företaget finns det brister. Ett av de mest påtalade
problemområderna inom Gröna Konsum är motsättningen mellan kategori och drift
(försäljningsorganisationen). Motsatsförhållandet som finns mellan kategori och drift idag
måste övervinnas. För att klara av att forma en helhetsbild av vad kunderna vill ha krävs att
olika avdelningar samverkar och utbyter information med varandra angående vad kunderna
har för behov och hur dessa skall kunna tillfredsställas. Det är just i mötet mellan olika
avdelningars uppfattning om vad kunderna vill ha som intressanta lösningar kan uppstå.
Enligt vår undersökning tenderar spridandet av kundinformation fungera dåligt i
organisationen. Det fungerar inte heller problemfritt i kommunikationen mellan
huvudkontoret och frontpersonalen i butik. Här kan understrykas att forskare hävdar att
frontpersonalen bör betraktas som övriga organisationens kunder.
Kommunikationen mellan huvudkontor och butiksled måste förbättras om företaget har för
avsikt att arbeta kundorienterat. Det ligger på alla nivåers ansvar att flödet av kundinformation
fungerar på ett tillfredsställande sätt. Detta då hela företaget är beroende av denna information
för att kunna arbeta kundorienterat. GKI är ett av de verktyg som företaget har tagit fram för
att underlätta detta. Därför är det viktigt att GKI också används i hela organisationen.
6.2.2 Centraliseringen ökar som ett led i att bredda kedjebeteendet
Mellanchefer och ledning är mer positiva till att det finns utrymme i organisationen till att
genomföra förändringar än butikscheferna.
Enligt vår undersökning så ställer sig organisationen tveksam till om det genomförs en ökad
anpassning till lokala marknader inom Gröna Konsum. Vad som är intressant är att det blir
tydligare att påståendet stämmer dåligt desto högre upp i organisationen vi frågar. En tänkbar
anledning till att svaren inte är enhetliga i hela organisationen är att ledningen är mer insatt i
de strategiska besluten än övriga organisationen. Inom Gröna Konsum centraliseras många
beslut för närvarande då företaget är inne i en process med att bredda kedjebeteendet.
51
Det finns också resonemang i teorikapitlet som menar att vissa delar av verksamheten är mer
effektivt att ha centraliserade. Detta gäller framför allt där arbetets karaktär är repetetativt och
rutinmässigt. Gröna Konsum arbetar med att ytterligare förstärka kedjebeteendet, vilket i
många fall medför att många arbetsuppgifter tenderar att bli centraliserade.
6.2.3 Engagemang från ledningen
Från våra undersökningar så har det framkommit att det inom Gröna Konsum uppfattas att det
finns ett engagemang från ledningens håll att satsa på GKI. Det är endast butiksgruppcheferna
som har en något mer varierad åsikt i frågan. Vi har inte kunnat fastställa varför.
Det anses också genomgående i organisationen att GKI är högt prioriterat. Detta har framför
allt framkommit på en direkt fråga om prioritering av GKI. Vad som däremot kan utläsas av
svaren i många av de andra frågorna är att det finns för många prioriteringar. Dvs det är svårt,
främst på butiksnivå, att med begränsade tidsresurser att rangordna bland de arbetsuppgifter
som kommer från huvudkontoret och som alla är prioriterade inom olika områden. Det finns
ett uttalat intresse för att få möjlighet att verkligen arbeta med de prioriterade områden som
nämns i GKI samtidigt som det finns en frustration att tiden inte räcker till.
6.2.4 Belöningssystemets inverkan
Det har i undersökningen framkommit att butiksledet är relativt nöjda med den
uppmärksamhet som visas de butiker som lyckas.
Frågan om hur ledningen skall uppmärksamma butiker som lyckats, har fått det största
gensvaret bland butikscheferna. Många i organisationen är intresserade av att ge idéer och
förslag på hur organisationen ytterligare skulle kunna förbättras i dessa sammanhang. Det är
många butikschefer som understryker vikten av att butiker som har gjort något bra
uppmärksammas. Detta skulle framför allt underlätta uppgiften att motivera sina medarbetare.
Det är i de flesta fallen ganska enkla bevis på uppmärksamhet som efterfrågas t ex tårta,
biobiljetter och ett uppskattande ord.
Vi anser att ett bra sätt att få detta att fungera är att skapa en företagskultur där den här typen
av uppmuntran, med ganska enkla återkopplingar, ingår i vardagen.
Vid studerandet av undersökningsunderlaget så har vi fått uppfattningen att dagens
premiesystem fungerar relativt väl. Det finns dock brister som påtalats, bl a så missgynnas
långsiktiga mål, såsom t ex kundtillfredsställelse eller kanske miljömål. Det vi också har
kunnat ”läsa mellan raderna” är att det finns en rädsla för att premiesystemet skall förändras
till något som ger ännu lägre avkastning för de som är gynnade idag. Denna rädsla kan vara
orsaken till att de negativa sidorna inte förs fram tydligare än vad som görs idag.
52
I en framtid där GKI används som idag skulle en variant kunna vara att det faller ut en
extrabonus om butiken har lyckats öka GKI ett antal steg, eller om den har lyckats nå de mål
som finns uppställda. Svårigheten för ett belöningssystem kopplat till GKI idag är att GKI inte
har genomförts på samtliga butiker.
6.2.5 Rekrytering av kundorienterad personal
Enligt de undersökningar som vi genomfört så anser de flesta butikschefer att den personal
som rekryteras idag är kundorienterade. Detta är ett gott tecken för framtiden. Det som är
viktigt för företaget är att även uppmuntra det beteendet så att det inte finns en kultur som
motverkar beteendet mot kundorientering.
På ledningsnivå finns olika åsikter om huruvida den personal som rekryteras är
kundorienterad eller inte. Vi har ingen information varför det uppfattas olika, det kan finnas
ett antal olika skäl till detta. Det kan läggas olika definitioner på vad som är kundorienterat
beteende, det kan bero på dålig kommunikation eller att ledningen har haft olika
personalgrupper i åtanke. Det som kan sägas är att om företaget har bestämt sig för att satsa på
kundorientering så är det en billig investering att försöka satsa på kundorienterad personal vid
nyrekrytering.
6.2.6 Utbildning
Åsikterna går isär i organisationen angående om den befintliga personalen är kundorienterad.
Butikscheferna är de som är mest positiva till att de har en kundorienterad personal, ledningen
anser att det stämmer dåligt.
I de attitydundersökningar som genomförts inom Gröna Konsum så har det framkommit att
företaget uppfattas prioritera utbildning ganska lågt. Detta gäller i stort sett genomgående i
organisationen. Det finns dock delade meningar inom ledningen. Kompetensnivån har också
nämnts av många som hinder i förändringsarbete.
Speciellt i förändringsarbete krävs att personalen är med och har den kompetens som krävs för
att utföra det förändrande arbetssättet. Detta för att inte återgå till det gamla sättet att arbeta
som är mer invant. Gröna Konsum har också en relativt snedfördelad åldersstruktur på
personalen. Det finns en tyngdpunkt mot äldre personal vilket är konsekvensen av relativt
stora personalnedskärningar under tidigare år. Detta medför också att många av de nyheter
som har kommit på senare år inom t ex informationsteknologin kräver stora
utbildningsinsatser för att kunna användas effektivt i framtida informationssystem.
53
Det finns också en tvekan bland chefer till att befintlig personal har den kompetens som en
positiv förändring kräver. Eftersom förändringar ständigt krävs, med anledning av att
omvärlden förändras så anser vi att utbildning krävs för att skapa kompetens att klara av dessa
förändringar. Det behöver dock inte vara enbart traditionell utbildning som är svaret. Den
lärande organisationen kan också delvis vara svar på detta. Även här kan en rätt använd
företagskultur användas till att uppmuntra till lärande.
Utbildning kan även underlätta samverkan mellan avdelningar. Detta dels för att medarbetarna
kan få en förståelse för olika arbetsuppgifter. Dels så är det ofta medarbetare från flera
avdelningar med vid utbildningstillfällen och detta ger möjlighet till kontakt och gemensam
problemlösning.
54
6.3 GKI arbetet som det fungerar idag?
6.3.1 Förutsättningar för mätmetoden
Acceptansen och tilltron till GKI är hög inom företaget. Ett gott betyg är att det redan idag
finns en stor efterfrågan på nya mätningar.
De flesta i företaget är nöjda med den hjälp de fått att tolka rapporten samt den information
som finns i rapporten. I ett längre perspektiv kan det dock komma upp nya aspekter som är
intressanta och kan komma att omvärdera delar i rapporten. Det är också meningen att en
sådan process skall vara ständigt pågående, om det är uttalat, som i Gröna Konsums fall, att
det skall vara ett iterativt (lärande) företag.
Denna process kan komma att gälla i alla led i företaget. Framgången kommer snarare att
ligga i att bygga upp förmågan att kunna fånga upp dessa idéer, förändrade förutsättningar och
förändrade målfokus. Vidare att kunna integrera dessa i mätverktyget löpande.
Majoriteten i organisationen tycker sig prioritera GKI arbetet. Det finns en svag tendens till att
varje chefsnivå i företaget anser sig prioritera GKI arbete något högre än vad de anser att de
övriga nivåerna gör. Undantaget är ledningsnivån som anses prioritera GKI till samma grad
som den egna chefsnivån. Det här understryker ytterligare att ledningen uppfattas ha
engagemang att satsa på GKI och kundtillfredsställelse.
Ledningen är något splittrad i sina åsikter angående prioritering. Två personer från kategorin
anser sig inte prioritera GKI. Övriga personer i ledningen lägger däremot en relativt stor
prioritering kring GKI. Återigen finner vi skillnader i uppfattning mellan
kategoriorganisationen och driften.
6.3.2 Praktisk tillämpning av GKI
Då GKI är ett accepterat verktyg ute i organisationen är det även ett verktyg som
butikscheferna tagit till sig och börjat arbeta utifrån. För ett antal butikschefer har dock inga
handlingsplaner blivit upprättade framförallt p.g.a. tidsbrist och andra prioriteringar. Trots att
alla inte upprättat handlingsplaner har i stort sätt samtliga butiker påbörjat
förbättringsåtgärder. Generellt kan vi säga att viljan finns, förändringsarbeten har påbörjats
men det är inte säkert att det för den skull ligger en handlingsplan i grunden.
Högre led i organisationen är inte lika positiva till att handlingsplaner genomförts. En
anledning till att åsikterna går isär kan vara att kommunikationen inte fungerar fullt ut i
organisationen. Det är viktigt att samordningen mellan butiksled och andra delar inom
företaget fungerar hela vägen fram. Det är med stöd av organisationen bakom som frontlinjen
kan bearbeta kunden. Ledarskap, uppbyggnad av rutiner, beslutsvägar och datasystem är
viktiga delar för att all personal i frontlinjen ska få maximal uppbackning.
55
En annan anledning till att åsikterna går isär kan vara att de finns olika kriterier i
organisationen om vad som anses vara en handlingsplan. Det är viktigt att organisationen har
enhetliga definitioner på vad som ska genomföras.
Ansvaret för genomförande och uppföljning lägger de tillfrågade på sig själva samt
underliggande led. Att butikschefer och mellanchefer inte skjuter upp ansvaret högre upp i
organisationen anser vi visar att butiksledet tar arbetet på allvar och förstår att det är ute i
butik som mycket av arbetet skall ske.
En tredjedel av butikscheferna anser sig i behov av ytterligare stöd och hjälp från
organisationen. Framförallt i form av utbildning av personal, investeringar, mer tid samt som
diskussionspartners.
Dessa behov samvarierar till stor grad med de hinder som de tillfrågade i organisationen
generellt anser föreligga. Snedfördelad åldersstruktur, attityd och kompetensproblem bland
personalen, lokalrelaterade problem samt mer tid och ekonomiska resurser.
Vi anser att de hinder som nämns är stora och tunga faktorer och att det därför inte finns några
enkla lösningar för dessa.
6.3.3 Affärsmässighet
Hela organisationen anser att en satsning på kundnöjdhet leder till positiva konsekvenser på
lönsamheten. Det finns därför inget motsatsförhållande till att arbeta med GKI av denna
anledning. Vissa personer nämner dock att lönsamhet kanske inte uppnås på kort sikt utan att
det är viktigt att satsa på ett långsiktigt arbete. Det är därför viktigt att ledningen skapar
incitament som styr företaget mot långsiktighet. Det är naturligtvis också viktigt att företaget
riktar in sig mot de målgrupper som valts ut i strävan att kundanpassa sin verksamhet.
56
7 Slutsatser
De slutsatser vi kan dra av vår analys är följande:
 GKI är en bra metod att mäta kundattityder med samt ett accepterat och uppskattat verktyg
 Majoriteten av ledningen är överens om att det är optimalt för Gröna Konsum att arbeta
utifrån en hög grad av marknadsorientering. Generella uppfattningen hos ledningen är att
graden av marknadsorientering är låg i företaget idag
 Hjälp med tolkning samt informationen i rapporten anses tillräcklig
 Prioriteringen kring GKI är hög i organisationen, dock finns det för många prioriteringar.
 Viljan finns, förändringsarbetet har påbörjats däremot har inte samtliga butiker en
handlingsplan i botten.
 Det finns ett visst behov av ytterligare stöd och hjälp från organisationen till butikerna, t ex
utbildning av personal, investeringar och mer tid. Dessa behov samvarierar till stor grad
med de hinder som de tillfrågade i organisationen generellt anser föreligga för att
genomdriva förändringsarbete.
 Hela organisationen anser att en satsning på kundnöjdhet leder till positiva konsekvenser
på lönsamheten.
 Samverkan mellan drift och kategori organisation fungerar dåligt.
 Det föreligger brist på utbyte av kundinformation mellan företagets olika delar.
 Det föreligger brister i enighet och målfokusering (för många prioriteringar) från
ledningens håll.
 Belöningssytemet ger endast delvis rätt incitament
 Företaget har inte tillräckligt hög prioritering på kompetenshöjande åtgärder t ex utbildning
enligt attityder inom Gröna Konsum.
57
8 Slutdiskussion - Vidare utveckling mot kundorientering för Gröna
Konsum
8.1 Inledning
I analysen konstaterade vi att Gröna Konsum har ambitionen att bli mer kundorienterade och
att företaget vill satsa på en högre grad av kundtillfredsställelse. Vidare konstaterade vi att
GKI är en bra metod att använda beträffande mätmetod. Vi har också kunnat konstatera att
Gröna Konsum har en del problem att övervinna innan företaget är rustat att till fullo kunna ta
tillvara GKI resultatet som en integrerad del i företagets verksamhet. För att finna idéer till
lösningar på dessa problem så har vi tittat på andra företag som har kommit längre i processen
mot att bli mer kundorienterade.
8.2 Kundnöjdhet - framgångsexempel
8.2.1 Inledning
Bland de företag vi har tittat på så har vi bland annat dragit erfarenheter av Sears som är en av
de stora kedjorna inom detaljhandeln i USA. Dessa erfarenheter baserar sig på sekundärdata
som vi funnit.
Vidare har vi via intervjuer varit i kontakt med Xerox AB och SAS beträffande deras arbete
mot ökad kundorientering och kundtillfredsställelse( Bilaga 6 & 7).
8.2.2 Sears
Sears är ett av de företag som har lyckats vända en stor förlust till lönsamhet. Företaget har
radikalt ändrat sättet på vilket de gör affärer och drastiskt förbättrat sitt finansiella resultat.
Sears förändring av sitt arbetssätt var mer än enbart en förändring av marknadsstrategi. Det
var också en förändring i grundläggande synsätt och kultur av affärsverksamheten.
Företagsledaren Arthur Martinez ledde och drev tillsammans med ett hundratal toppchefer
förändringen som tog tre år. Företaget återuppbyggde verksamheten runt sina kunder. Under
denna förändringsprocess utvecklade dessa chefer en modell över företaget. Denna modell
spårade framgång som gick via chefernas beteende till anställdas attityder vidare till
kundnöjdhet för att utlöpa i det finansiella resultatet. Modellen är tillräckligt genomgående för
att kunna fungera som en integrerad del av ledningens informationssystem. Dessutom
fungerar den också som ett verktyg som varje individ i företaget kan använda för
självutvärdering. (Rucci m fl, 1998)
58
Sears har utvecklat ett antal mått som visar hur väl de tar vara på kunder, anställda och
investerare. Måtten är utvecklade utifrån data om verksamheten och är så avancerade att
företaget kan utläsa de drivkrafter, som ligger bakom många olika faktorer. Bl a innefattas
anställdas attityder, kundnöjdhet och lönsamhet. De har också lyckats att kalkylera ledtiden
mellan en förändring i någon av faktorerna till dess att det visar sig i verksamheten. (Rucci
mfl, 1998)
Modellen kan överföras till andra företag. Författarna poängterar dock att
framgångsfaktorerna ligger till stor del i vissa förutsättningar som måste uppfyllas. Först och
främst måste företaget lyckas få chefer och ledning att helhjärtat stå bakom modellen och
arbeta aktivt utifrån den. Ett andra steg är att medarbetarna måste fås att förstå de samband
som ligger bakom modellen och vilka konsekvenser deras arbete får i systemet. Det krävs
även att det formas en kultur och ett fokus i företaget som hjälper till att hålla modellen
levande. Dessutom är det viktigt med incitament som hjälper till att uppmuntra rätt
uppträdande. (Rucci mfl, 1998)
Sears formade också ett antal övergripande mål ”Sears, a compelling place to work, to shop,
and to invest” och kombinerade det med tre delade värderingar ”passion for the customer, our
people add value, and performance leadership” (Rucci mfl, 1998)
I nästa steg användes den insamlade datan och med hjälp av econometri framställdes ett slags
”balanced scorecard” för företaget. Men Sears ville gå längre än så då de också ville fastställa
drivkrafterna av framtida finansiella resultat med statistisk precision. De ville analysera datan,
dra slutsatser mellan olika grupper av data, konstruera en modell som visar samband och
kausalitet hela vägen från anställdas attityder till lönsamhet. Efter mycket testande och
förfining av metoden, som är skräddarsydd för Sears, så har de nu fått fram en modell som de
tycker fungerar. Detta är det huvudsakliga styrmedlet, de använder modellen i alla nivåer i
företaget. Nästan alla chefer har någon del av sin bonus kopplad till icke-finansiella mått.
(Rucci mfl, 1998 s.83-97)
Framgången i siffror är ett imponerade resultat. Under den sista 12-månaders perioden
(artikeln publ. Jan-Feb 1998) har kundnöjdheten i deras modell ökat med 4% och håller
modellen så bör det vara en ökning av vinsten med $200 miljoner. (Rucci mfl, 1998 s.83-97)
8.2.3 Sammanfattning
Slutsatsen som kan dras är att det krävs ett engagemang och en övertygelse från ledningens
sida om att det är rätt att arbeta med starkt kundfokus. Styrverktyget för att uppnå detta är
någon typ av Balanced Scorecard och det går till och med att få fram drivkrafter och ledtider
bakom framtida finansiella resultat. Effekterna om företaget lyckas i sin ambition kan vara
mycket lönande.
59
8.3 Balanced Scorecard - styrverktyg för att skapa förutsättningar för
marknadsorientering
8.3.1 Inledning
Gröna Konsum har för avsikt att arbeta mot en ökad kundorientering. I detta arbete är GKI en
viktig del. Ett mål är att integrera GKI som del av verksamheten för att på detta sätt se till att
resultatet löpande tas tillvara.
Efter att ha haft en genomgång av vår fallstudie så är det ett antal områden som kan
identifieras som möjliga orsaker till problem inom organisationen. Många av dessa
problemområden går in under några av de rubriker vi i tidigare kapitel benämnde
organisatoriska egenskaper för marknadsorientering. Vi anser att viktiga steg i att ta tillvara
resultatet av undersökningarna är att arbeta för att dessa egenskaper/förutsättningar ligger på
plats.
De områden som vi generellt kan nämna som problemområden är bl a
-dålig samverkan mellan drift och kategoriorganisation
-brist på utbyte av kundinformation mellan företagets olika delar
-brister i enighet och målfokusering (för många prioriteringar) från ledningen håll
-belöningssystem som bara delvis ger rätt incitament
-inte tillräckligt hög prioritering av kompetenshöjande åtgärder t ex utbildning
Vi har efter att ha identifierat dessa problem försökt att hitta metoder som hjälper till att
angripa dessa problemområden. Vi har tyckt oss förstå att Gröna Konsums problem mycket
handlar om bristande kommunikation och målfokusering (för många prioriteringar?).
Då kundorientering oftast är ett långsiktigt mål så krävs också att målet stöttas upp med
processer som syftar mot att prioritera långsiktighet.
Det relativt nya konceptet Balanced Scorecard (BSC) som 1992 lanserades av professorerna
Kaplan och Norton tycker vi är metoden som uppfyller de delar som vi efterfrågar.
Vi kommer i följande stycke att redogöra för några av de teorier som ligger bakom begreppet
Balanced Scorecard för att i senare stycke föra en diskussion om dessa och Gröna Konsum.
60
8.3.2 Kundnöjdhet - som en del i Balanced Scorecard
Under 80-talet visade det sig allt tydligare att den information som gick att utläsa av de
traditionella finansiella måtten inte var tillräcklig för att kunna anpassa sig till nya
förutsättningar och de krav som informationssamhället ställde på organisationerna.
Kopplingen mellan de långsiktiga och kortsiktiga målen blev allt svårare att upprätthålla på ett
effektivt sätt. Balanced Scorecard (BSC) syftar till att belysa en verksamhet utifrån fler mått
än de traditionella finansiella måtten. Med en finansiell styrning tittar man bakåt i tiden och
får svar på frågan vad som hände igår. Genom att se företaget ur fyra viktiga perspektiv och
tre tidsdimensioner försöker ett Balanced Scorecard (Balanserat styrkort) koppla den
kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt
fokuseras företaget på ett fåtal kritiska nyckeltal inom väsentliga målområden. Med andra ord
så tvingas företaget att styra och följa upp den dagliga verksamheten som påverkar
morgondagens utveckling. På detta sätt skapas en förståelse för helheten och alla i
organisationen kan, förhoppningsvis, förstå sin roll och betydelse.
(Olve mfl, 1997)
Vad tycker ägarna?
Finansiella
perspektivet
Igår
Mål Mått
Kundperspektivet
Mål Mått
Hur uppfattar
kunden oss?
Processperspektivet
Vision &
strategi
Mål Mått
Förnyelse- &
utvecklingsperspektivet
Idag
Vad måste vi
bli bra på?
Mål Mått
Imorgon
Hur kan vi fortsätta att
förbättra oss i framtiden?
Figur 6: The balanced scorecard (Källa: Kaplan & Norton, 1992 s.14)
61
I modellen ovan framgår de fyra perspektiven som rutor samt tidsperspektivet vertikalt sett
genom de olika måtten. Dvs det ”finansiella måttet” speglar gårdagen. ”Kundperspektivet”
och ”processperspektivet” speglar nutid och slutligen ”förnyelse” och
”utvecklingsperspektivet” morgondagen. Dessa bör balanseras mot varandra med
utgångspunkt i visioner och strategi. (Olve mfl, 1997)
I modellen ligger också ett antal frågor som speglar perspektiven. Bakom alla fyra
perspektiven ligger alltså en uttalad vision och strategi. För vart och ett av perspektiven
formuleras mål, mått, konkreta målsättningar och handlingsplaner. Runt det styrkort som
samlar de fyra perspektiven ovan rör sig en fortlöpande process, där styrkortets roll är att lyfta
fram vad som är mest väsentligt att vårda. Kaplan & Norton beskriver detta som ett kretslopp.
Visionen görs tydlig och delad. Den kommuniceras via mål och belöningar. Dessa används för
att inrikta arbetet, fördela resurser och sätta upp delmål. Uppföljningen ger lärande. Det i sin
tur leder till omprövning av visionen. I samtliga fall är styrkortet kommunikationsmedlet.
(Olve mfl, 1997)
Processen börjar uppifrån med en liten grupp ur företagsledningen. Därefter appliceras
nedbrutna styrkort längre ner i organisationen tills hela organisationen är genomlyst. (Olve
mfl, 1997)
De fyra perspektiven:
Det finansiella perspektivet fokuserar på de traditionella nyckeltalen som t.ex. vinst,
räntabilitet, täckningsbidrag, soliditet, prestation och så vidare.
Kundperspektivet fokuserar på ”hur kunderna ser oss” det kan handla om Nöjd kundindex,
olika attitydmått mm. De kan i sin tur delas upp på olika kundkategorier, marknadskanaler och
liknande. Måtten bör spegla både företagets grepp om olika målgrupper och hur det förändrats
till följd av periodens verksamhet, dvs både ett slags balans och resultat.
Processperspektivet Vill företaget inte ha en särskilt personalfokus så kommer många av
måtten att spegla samspelet mellan teknik och människa. Som exempel kan nämnas olika ITmått. Andra mått som kan nämnas kan vara genomsnittlig ledtid, miljöeffekter osv.
Förnyelse och utvecklingsperspektivet liksom när det gäller processperspektivet kan måtten
här oftast ses som ett samspel mellan människa och system. Exempel på mått kan vara
utbildningskostnad/anställd, FoU-kostnader/Totala kostnader, IT utvecklingskostnad /ITkostnader osv.
Humanperspektivet är ytterligare ett perspektiv som kan läggas in i utbyte för något av det
andra. Företaget kan här relatera till vilka aspekter på personalen som anses som strategiskt
viktiga. T.ex. antal kvinnliga chefer osv.
62
8.3.3 Sammanfattning
Balanced Scorecard skulle kortfattat kunna sammanfattas som ett hjälpmedel för att:
-ge en strategisk inriktning åt verksamhetens styrning
-kommunicera en tydlig bild till alla om vad som är meningen med det företaget gör.
-diskutera hur satsningar på att utveckla kompetenser, kundrelationer och IT skall ge utdelning
i framtiden.
-hitta sätt att förklara för omvärlden vad ett företag kan och är, som en komplettering av den
finansiella bilden i årsredovisningen.
-öka respekten för att många av de beslut som fattas inte omedelbart leder till högre intäkter
eller lägre kostnader. (Olve, Roy, Wetter, 1997 )
8.4 Diskussion BSC och Gröna Konsum
Vår rekommendation innebär att Gröna Konsum ska arbeta utifrån ett Balanced Scorecard.
Detta gör att en stor del av diskussionen kommer att behandla BSC utifrån olika perspektiv.
Konceptet BSC syftar till att belysa en verksamhet utifrån fler mått än de traditionella
finansiella måtten. Ett av de måtten som kan ingå i BSC är mått som mäter kundnöjdhet t ex
GKI.
Balanced Scorecard finns i flera olika varianter, det finns även andra modeller som är
uppbyggt kring samma principer men som har olika namn. Vår rekommendation är att Gröna
Konsum anpassar BSC efter sina egna förutsättningar precis som företaget har gjort med GKI.
Kaplan & Nortons modell bygger på fyra perspektiv och tre tidsdimensioner, genom detta
försöker ett Balanced Scorecard koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den
långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt fokuseras företaget på ett fåtal kritiska
nyckeltal inom väsentliga målområden.
BSC i planeringsstadiet ställer krav på att organisationen bestämmer sig för vilka mål och
strategier som gäller inom många områden. Detta i sig är en process som kan ge positiva
utfall. I fallet Sears som vi tidigare i kapitlet redogjorde för så påstod författarna att det inte
bara var en förändrad marknadsstrategi som stod för förändringarna. Det var istället en
förändring av det grundläggande synsättet i företaget som förändrade företagskulturen. Sears
återuppbyggde företaget runt kunderna.
BSC är en metod för att enas om inriktningen på verksamheten och för att sedan förvissa sig
om att den fastlagda kursen följs. Metoden kan också sägas bestå av tre tidsdimensioner som
syftar till att bredda företagets fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp även ickefinansiella nyckeltal. Det vi idag gör för morgondagen kommer kanske att ge avläsbara
finansiella resultat först i övermorgon.
63
8.4.1 Företagskulturen används för att driva utvecklingsprocesser
I det framgångsrika företaget använder ledningen företagskulturen på ett systematiskt sätt för
att klara av att påverka och motivera medarbetarna så att deras beteende riktas mot att nå
uppställda mål. I en föränderlig värld krävs det att företaget ständigt ingår i en förändrings och
utvecklingsprocess. Då Gröna Konsum finns i en bransch som är relativt traditionell till sin
karaktär idag så finns det tydliga tecken på att branschen står inför stora förändringar. Detta
kräver också att företagskulturen måste påverkas till att vara drivande i denna process. I
arbetet att kommunicera de uppställda målen och skapa incitament för att arbeta mot dessa
kan Balanced Scorecard vara hjälpmedlet.
8.4.2 Samverkan mellan avdelningar genom stödsystem för kommunikation och
målsamordning
Som vi tidigare nämnde i analysen så passar många av de problem som framkommit under vår
undersökning inom Gröna Konsum in under denna rubrik. Det handlar till stor del om
kommunikation. Enligt vår undersökning verkar spridandet av kundinformation fungera dåligt
i organisationen.
Motsättningen mellan kategori och försäljning inom Gröna Konsum är ett av de mest påtalade
problemområderna. Detta problem skulle kunna bottna i ett motsatsförhållande vad gäller
målfokusering. Det kan upplevas att det finns ett motsatsförhållande mellan målen för
kategorin och driftsorganisationen.
I dessa fall kan BSC användas som ett hjälpmedel att samordna framför allt mål mellan de
olika delarna. En orsak till problemen kan vara att det görs anspråk på det finansiella
utrymmet från olika delar i organisationen. Ett BSC kan till viss del flytta fokus från enbart de
finansiella målen till andra också viktiga mål samt tydliggöra verksamhetsinriktningen.
Som vi tidigare nämnt är det viktigt att alla i en organisation är genomsyrade av kundernas
behov och har kunskap om hur dessa skall tillfredsställas. För större företag så är det viktigt
att det finns system för hur detta skall gå till. I Gröna Konsums fall så används GKI som en
stor del av det systemet. Då GKI är ett bra verktyg och organisationen står bakom det tycker vi
även fortsättningsvis att det är en del av systemet Gröna Konsum skall använda. GKI kan
läggas in som en del av ett Balanced Scorecard. Skillnaden mot idag är att måttet också får ett
genomslag och kan hävda sig mot de finansiella måtten när det ingår som del av styrkortet.
Finessen är att de olika måtten skall balansera mot varandra så att inte enbart något av måtten
får stort genomslag.
64
Det är dock viktigt att Gröna Konsum tar tillvara andra sätt att ta till sig vad kunderna tycker.
En idé skulle kunna vara att på ett mer strukturerat sätt ta till vara de klagomål som kunderna
tillhandahåller eller på ett strukturerat sätt få fram vad butikspersonalen tycker. Detta i syfte
att få indikationer på vad som skulle kunna förbättras. Beträffande personalens attityder skulle
dessa kunna fångas upp i ett Nöjd Personalindex. Detta skulle sedan kunna kopplas som en
del av BSC. Andra sätt att förbättra kommunikationen mellan olika avdelningar kan vara en
högre grad av stödjande IT system, exempelvis ett utbyggt intranät.
8.4.3 Decentralisering genom ökad delaktighet i BSC
Det finns kritiker till metoden Balanced scorecard som hävdar att BSC centraliserar många av
besluten eftersom styrkortet formas på ledningsnivå och sprids nedåt i organisationen. Det
sägs att 1980-talets våg av decentralisering börjar gå tillbaka. Många företag går från egna
resultatenheter och internprissättning till ett mer centralstyrt agerande.
Inom Gröna Konsum så centraliseras många beslut för närvarande då företaget är inne i en
process med att bredda kedjebeteendet. Vi vill hävda att ett BSC för Gröna Konsums räkning
snarare skulle ge en plattform för en ökad delaktighet. Fördelen med ett Balanced Scorecard är
att strategin bryts ned steg för steg i organisationen samtidigt som den förankras och
accepteras av de som berörs. Detta skapar en delaktighet för de konkreta delmål och
handlingsplaner som har skapats. Dessutom så krävs en analys av måluppfyllnad och
organisationen får i de olika leden dra slutsatser om vad som går bra och vad som kan
förbättras. Detta ökar möjligheterna till att en lärande organisation utvecklas och ett mer
flexibelt agerande inför förändringar i omvärlden.
8.4.4 Engagemang från ledningen en förutsättning för en lyckad process
Från våra undersökningar så har det framkommit att det inom Gröna Konsum uppfattas att det
finns ett engagemang från ledningens håll att satsa på GKI.
Om Gröna Konsum skulle införa ett Balanced Scorecard, så skulle det vara en förutsättning att
ledningen är enig och har viljan att införa detta. De måste vara initiativtagare för att få igång
en process som denna. Skulle processen inte ha stöd från hela ledningen så är det mycket
osäkert om det skulle bli ett lyckat genomförande.
65
Lars Säfwenberg på Xerox (bilaga 6) har ett antal rekommendationer som han tycker företag
som vill sätta igång med förändringsprocesser ska ta till sig. När företaget startar är det viktigt
att idén är förankrad, att den genomsyrar hela organisationen. Han anser att BSC är det bästa
verktyget för detta. Han fortsätter med att ledningens engagemang, dess fulla stöd för arbetet
är en förutsättning. Det är viktigt att de visar det både i ord och handling att det är det här vi
vill göra och vi gör det tillsammans. Andra viktiga delar är kommunikationsmetoder och
nedbrytningsprocesser, hur de som drar igång processen kan få med sig organisationen. En
nyckel är att hitta de informella ledarna och få dem med sig i förändringsprocessen bland de
första. De kan annars stjälpa mycket om de inte är med.
8.4.5 Belöningssystem incitament för önskat beteende
Vid studerandet av undersökningsunderlaget så har vi fått uppfattningen att dagens
premiesystem fungerar relativt väl. Det finns dock brister som påtalats, bl a så missgynnas
långsiktiga mål, såsom t ex kundtillfredsställelse eller kanske miljömål.
Enligt Lars Säfwenberg på Xerox AB så baseras en stor del av företagsledningarnas bonus hos
Xerox på en Nöjd kund undersökning som genomförs av Xerox centralt. De vänder sig till
både kunder och konkurrenters kunder med syfte att jämföra nöjdkundindex mot sina
konkurrenter. Personalens ”incentives” baseras också på de fyra prioriteringarna dock vägda
på olika sätt inom olika personalkategorier. I stort sett alla på Xerox i Sverige har någon form
av belöning kopplad till Nöjd Kundindex.
Bestämmer sig företaget för att arbeta med Balanced Scorecard så får företaget möjlighet att
koppla belöningssystemen mot detta. I det fallet så skulle det även innebära att långsiktiga mål
kan få ett större genomslag än idag. Det skulle också kunna tänkas att det finns en miniminivå
som krävs för varje mått, för att premie ska falla ut. Vilket innebär att det inte går att
kompensera ett alltför dåligt mått med hjälp av bättre värden på de andra. Det är balansen
mellan måtten som är viktigt att uppnå.
Det kan också föras en diskussion om de olika butikerna skall ha samma belöningssystem.
Används ett BSC skulle det i princip kunna användas olika för de olika butikerna om det är ett
specifikt uppträdande som eftersträvas. Detsamma kan gälla för mellanliggande led eller
stödfunktioner.
66
8.4.6 Rekrytering av kundorienterad personal fungerar relativt bra i Gröna Konsums
butiker idag
När det gäller rekrytering av kundorienterad personal så anser de flesta butikschefer att den
personal som rekryteras idag är kundorienterade. Detta är ett gott tecken för framtida
affärsverksamhet.
Det är kanske denna organisatoriska egenskap som det balanserade styrkortet har minst
genomslag på. Det är möjligt att det kan underlätta en tydlighet om de mål som den anställde
förväntas uppnå och att det på så vis ger underlag till tydligare befattningsbeskrivningar och
kravprofiler.
8.4.7 Utbildning ger kompetens att tillfredsställa kundernas behov
I de attitydundersökningar som genomförts inom Gröna Konsum så har det framkommit att
företaget uppfattas prioritera utbildning ganska lågt. Kompetensnivån har också nämnts av
många som hinder i förändringsarbete.
Vid en applicering av ett Balanced Scorecard kan utbildning eller liknande mått användas
inom olika områden som ett mått på humankapitalet utveckling. Detta kan vara en hjälp för att
lyckas motivera sådana investeringar som kommer att kunna visa resultat på lite längre sikt.
8.4.8 Sammanfattning
Ett Balanced Scorecard kan underlätta styrning, målfokusering och inriktning av företagets
processer. Vi har i detta kapitel givit förslag på hur ett Balanced Scorecard skulle kunna
underlätta för företaget att få dessa organisatoriska förutsättningarna på plats för att öka
möjligheterna för ökad kundorientering.
67
8.5 Balaced Scorecard ett utvecklingsverktyg för Gröna Konsum?
Vi har utvärderat GKI metoden och ställt en diagnos på vilka problem som finns i
organisationen beträffande möjligheten att ta tillvara GKI undersökningarna. Vi har hittat en
metod som vi tycker skulle hjälpa till att få fokus på kundfrågorna och samtidigt hjälpa till att
komma åt andra problem inom Gröna Konsum. Metoden är Balanced Scorecard. När dessa
bitar väl är på plats är det ett litet arbete att lägga in hur organisationen kan komma åt dessa
problem i en uppsats av det här slaget. Det stora arbetet är däremot om organisationen
bestämmer sig för att det är på ett liknande sätt den skall arbeta. Det är då ett mycket stort
arbete att få igång processen och hålla den levande. Det är med andra ord inga lätta lösningar
på problemen.
Det första som krävs är att ledningen verkligen bestämmer sig för att det är så här de vill
arbeta. Det är ett beslut som måste vara väl genomtänkt då dessa processer kräver uthållighet.
Det är inte säkert att detta är ett arbete som visar resultat på kort sikt. Det centrala i den här
arbetsformen är att skapa ett arbetssätt som är uppbyggt runt kunderna om ambitionen är att
vara verkligt kundfokuserade. Det går att se BSC som ett verktyg för detta, det beror helt på
vilka mått som balanseras mot varandra. BSC kan dels ses som ett sätt att enas om
verksamhetens inriktning, i processen att ta fram styrkortet. Dels kan BSC användas som ett
styr- och uppföljningsverktyg.
Det går att dra erfarenheter från andra företags sätt att arbeta med kundnöjdhet och Balanced
Scorecard. Bland annat så är Xerox ett av de företag som har haft stora framgångar i sitt arbete
att arbeta med kundnöjdhet. Enligt Lars Säfwenberg är det bästa sättet att se till att
förändringar sker ute i leden att gå via BSC. Det som han dock betonar är att framgångsrikt
förändringsarbete tar tid.
8.6 Ytterligare utveckling av Balanced Scorecard
Ytterligare utveckling av BSC kan ses utifrån det arbete som Sears utfört. Detta redogjorde vi
för tidigare i kapitlet. De har genom att analysera den marknadsdata som tagits fram framställt
en variant av Balanced Scorecard. Detta har de sedan utvecklat ytterligare genom att ta fram
en modell som visar de drivkrafter som ligger bakom framtida finansiella resultat. Metoden är
så förfinad att de dessutom kan se ledtiden från exempelvis en förändring i personalens
attityder till en förändring av det finansiella resultatet. Deras arbete är dock inte enbart en
samling modeller utan också en förändring av hela arbetssättet genom att de har byggt hela sin
verksamhet runt kunderna. Stor kraft har också lagts i att få med personalen i detta arbete.
Detta är en framtidsvision som Gröna Konsum kan ta till sig för att se vilka möjligheter som
finns att utvinna ur informationen som ett BSC kan komma att utgöra. Detta är dock en
utveckling som ligger långt fram i tiden. Det krävs att företaget har de grundläggande
faktorerna på plats innan dess. Det krävs också att den rätta datan har samlats in under en
relativt lång tidsperiod. Detta för att det skall finnas chans att statistiskt kunna beräkna de
olika sambanden och få fram kausaliteten och ledtiden på denna.
68
8.7 Gröna Konsum och KF
Kan Gröna Konsum utveckla ett Balanced Scorecard för sin verksamhet utan att det initieras
av KF? Gröna Konsum är idag inte ett eget företag utan ett affärsområde inom KF. Är det
kanske så att det måste komma från KF för att det skall innefatta alla de mål och värderingar
som koncernen vill att affärsområderna skall stå för? Eller finns det kanske utrymme att
kedjorna själva beslutar hur de skall styra sin verksamhet, efter att ha tagit hänsyn till de
gemensamma målsättningarna som koncernen har beslutat? Dessa frågor har vi inte möjlighet
att reda ut inom ramen för detta arbete, utan lämnar dessa till de som har möjlighet att besluta
i frågorna.
8.8 Utveckling av det praktiska GKI arbetet
8.8.1 Inledning
Vi har i vår studie kommit fram till ett antal idéer som ytterligare skulle kunna vara en hjälp
för att öka kundtillfredsställelsen. Dessa utvecklar vi i nedanstående avsnitt.
8.8.2 Förslag till utveckling av GKI arbetet
Då GKI är dyrt och omfattande verktyg skulle företaget, för att mer kontinuerligt få
information om måluppfyllelse, kunna komplettera med ytterligare en mindre intern
undersökning. Detta är något som de externa företagen vi har varit i kontakt med även har
föreslagit. Denna skulle förslagsvis genomföras en gång i kvartalet. Kunderna skulle kunna
per telefon, med hjälp av talsvar, svara på ca 15 frågor. Telefonen placeras på en avskild plats
i butiken för att ge kunden lugn och ro. Med tiden kan det utvisa sig att Gröna Konsum kan
utläsa tendenser i GKI av vad kunderna anser viktigt och därigenom kunna genomföra GKI
med längre intervaller för att på så sätt uppnå en kostnadsbesparing.
För att underlätta arbetet för butikerna kunde en checklista eller mall upprättas. Mallen
behöver inte vara speciellt avancerad utan syftar mer till att vara en hjälp för de butikschefer
som inte riktigt har klart för sig hur de bör gå tillväga. Vårt förslag är att en grupp bildas för
att utveckla en sådan mall. Förslagsvis skulle denna grupp bestå av ett antal duktiga
butikschefer, någon butiksgruppschef samt någon medarbetare från marknadsanalys.
Ledningen skulle kunna bestämma centralt att GKI:s första prio dvs de prioriteringar som
ligger i GKI matrisen per butik ligger med som en av det fastställda prioriteringarna som
butiken ska jobba med under året.
Butikernas arbete skulle ytterligare kunna underlättas genom att t.ex. butiker som är duktiga
på att genomföra förändringar presenterar hur de gått tillväga i syfte att hjälpa andra butiker.
Forum där detta skulle kunna presenteras är bl a butikschefsmöten.
69
Vidare är det viktigt att Gröna Konsums gemensamma GKI-prioriteringar åtgärdas. Vi föreslår
därför att ett forum skapas för att säkerhetställa att dessa problem åtgärdas av ansvarig enhet.
För att föra ut i organisationen vad som sker skulle Gröna Konsum kunna använda sig av en
checklista som publiceras i Konsums Värld (interntidning) och som allt eftersom problemen
åtgärdas prickas av.
Konsums Värld skulle även kunna användas som en kanal för att ge uppmärksamhet åt butiker
och personer i organisationen som genomfört ett bra arbete.
I teorin diskuterade vi om hur viktigt det är med kommunikationen i ett företag som arbetar
mot en hög grad av kundorientering. Till hjälp för Gröna Konsums interna kommunikation
skulle intranät kunna vara ett bra verktyg. Här skulle delar av Intranät kunna vara ett forum
där aktuell information angående GKI och annan kundinformation kommuniceras ut i
organisationen.
8.9 Rekommendationer
-Verktyget GKI är bra och bör fortsättningsvis användas. Undersökningen bör enligt oss ske
en gång om året på alla butiker. GKI kan dock kompletteras med en ytterligare en mindre
intern undersökning som sker en gång i kvartalet med avsikt att mer kontinuerligt få
information om måluppfyllelse.
- Det bör tas fram ett enklare hjälpmedel för butikerna i syfte att underlätta utformandet av
handlingsplaner. Vidare föreslår vi att ett forum skapas för utbyte av GKI erfarenheter.
Ansvaret för detta anser vi bör ligga på försäljningscheferna. Ett forum bör även skapas för
Gröna Konsums gemensamma prioriteringar och för att se till att problem åtgärdas av
ansvarig enhet. Ansvaret för detta bör ligga på marknadschef.
- För att ytterligare öka förutsättningarna för att använda GKI i arbetet mot en ökad
kundtillfredsställelse bör företaget förbättra de organisatoriska egenskaperna. Detta
rekommenderar vi att det sker med hjälp av Balanced Scorecard. Balanced Scorecard används
huvudsakligen för två syften dels kan det ses som ett sätt att enas om verksamhetens
inriktning, i processen att ta fram styrkortet. Dels kan BSC användas som ett styr- och
uppföljningsverktyg.
70
8.10 Förslag till fortsatta studier:
I arbetet med denna uppsats har vi stött på olika forskningsfrågor som vi inte har haft
möjlighet att fördjupa oss i ytterligare. I detta avsnitt vill vi därför lämna idéer på sådana
områden som vi bedömer intressanta att gå vidare med. Vi föreslår därför studier inom
följande områden:
* Ytterligare utforska om empiriskt samband föreligger mellan kundnöjdhet, lojalitet och
lönsamhet
* Undersöka företag som kommit längre än Gröna Konsum i processen att mäta kundnöjdhet.
Detta i syfte att finna de drivkrafter som ligger bakom framtida finansiella resultat för dessa
företag, samt undersöka om det går att dra några generella slutsatser i ämnet.
* Försöka finna metoder för rekrytering av kundorienterad personal.
* Undersöka vilka anpassningar krävs om man applicerar BSC på stora koncerner (t ex KF)
med olika typer av verksamhet.
* Undersöka hur kunderna påverkas av att ständigt få sina åsikter kartlagda. Ger det alltid i
slutändan en positiv effekt, eller kan det snarare få negativa effekter?
71
9 Kritisk granskning
Janice Morse har tagit fram sex kriterier för att stödja och bestyrka kvalitativa studier. Vi
kommer i detta kapitel, med hjälp av dessa kriterier, utvärdera vår studie.
Trovärdighet - Är vår studie trovärdig? Har vi lyckats sätta oss in i de ”studerades värld”? Vi
anser att vi lyckats fånga verkligheten som den är upplevd utifrån de olika respondenterna.
Genom kontakt med flera personer inom företaget under studiens gång har vi satt oss in i
företagskulturen och de intervjuades roller. Vi anser att det viktigt att samla in synpunkter från
så många berörda personer som möjligt. Detta för att undersökningen inte ska spegla något
visst intresseområde i organisationen.
Beträffande förstudien, dvs utvärderingen av GKI, har det visat sig att en av de främsta inom
området mätning av kundnöjdhet, Professor Claes Fornell, står för många av de arbeten som
refereras till inom forskningsområdet. Genom sitt företag CFI, Claes Fornell Internationell,
ligger han bakom metoden som används av Gröna Konsum. Detta är betryggande att veta att
Gröna Konsum använder några av de senaste metoderna inom forskningen på området i
arbetet med att mäta kundtillfredsställelse. Men det ligger automatiskt en motsättning i det
faktum att vi utvärderar en metod delvis med hjälp av samma källor som ligger till bakom
metoden. Vi har därför lagt tyngd på att finna andra källor i området till hjälp i utvärderingen
av GKI. Dessa källor har i de flesta fall bestyrkt Fornells forskning.
Bekräftan - Det är även viktigt att få det som setts, hörts eller studerats bekräftat. Har vi
uppfattat saker och ting rätt? Efter varje intervju har vi låtit de intervjuade personerna läsa
igenom och bekräfta att vi uppfattat intervjuerna rätt. Vidare har vi haft löpande kontakt med
flera respondenter, vilket har bidragit till att vi fått olika frågor bekräftade och bestyrkta.
Mening i sammanhanget - Har vi lyckats fånga studien i sitt sammanhang? Vi har talat med
personer med olika roller och intresseområden. Anledning är att vi vill fånga helheten, utifrån
individernas perspektiv. Detta har vi gjort genom intervjuerna och genom vår
enkätundersökning. En fråga som vi till en början ställde oss var om en enkätundersökning
hörde hemma i en kvalitativ studie. Efter en del övervägande kom vi fram till att det var rätt
val för oss. Anledning till detta har varit att då vi utgår ifrån att varje person har en subjektiva
uppfattning av verkligheten, ville vi fånga dessa uppfattningar. I undersökningen frågar vi
efter attityder, dvs mjuka värden. Dessutom har vi valt att inte analysera enkäterna rent
statistiskt utan har valt att analysera dem med en tolkande ansats. Kvalitativa och kvantitativa
tekniker behöver inte ha ett motsatsförhållande. Enligt exempelvis Seymoure
”Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder” bör fokuseringen ligga på dessa teknikers
kompletterade egenskaper, snarare än att betona skillnaderna dem emellan.
Återkommande mönster - Då vi i stort sätt gjort en totalundersöknig har återkommande
mönster i attityder, åsikter och idéer mot slutet av studien visat sig.
72
Mättnad - I stort sätt måste vi anse att vi har en uttömmande undersökning. Naturligtvis finns
det fortfarande ett stort antal frågor som vi skulle kunna finna förklaringar på inom ämnet.
Inom ramen för vårt syfte anser vi dock att vi lyckats uppnå en mättnad.
Överförbarhet - Ur hermeneutiskt synsätt så är varje situation specifik. Förutsättningarna för
det resultat arbetet leder fram till är ofta specifika för det studerade vid den aktuella
tidpunkten, och därmed svåra att generera någon form av generell kunskap ifrån. I vårt fall så
är det Gröna Konsum som har studerats och därmed är resultaten i sin helhet giltiga enkom för
Gröna Konsum i den tidsperiod då undersökningen genomfördes. Vi har dock förhoppningen
om, att även andra studier kan hämta idéer och inspiration från de olika vinklar vi har speglat
företaget ur. Vi behandlar en diskussion från ett antal olika forskare som talar om att mäta
kundnöjdhet. Mätning av kundnöjdhet framstår som ett relativt nytt intresseområde varpå
diskussionen kan vara av intresse för företag som har för avsikt att börja mäta
kundtillfredsställelse. Det finns också ett antal samband som har visat sig i empiriska studier
som vi behandlar. Ett exempel på detta är de olika egenskaperna som ofta kännetecknar
företag med en hög grad av marknadsorientering. Tankegången med att jämföra ett företag
med hur dessa egenskaper fungerar kan vara en intressant väg även för andra företag. Till sist
ger vi förslag på en metod för att komma tillrätta med ett antal problemområden inom Gröna
Konsum. Metoden är Balanced Scorecard. Då Balanced Scorecard inte är en statisk modell
utan ett dynamiskt verktyg som bör anpassas till den avsedda verksamheten så kan modellen
passa på många andra företag när det gäller samma syften som vi lyfter fram i detta arbete.
73
KÄLLFÖRTECKNING
Litteratur
*Alvesson M & Sköldberg K, 1994, ”Tolkning och reflektion”, Studentlitteratur, Lund
*Andersson B-E, 1994, ”Som man frågar får man svar - en introduktion i intervju- och
enkätteknik”, Rabén Prisma, Kristianstad
*Asplund J, 1994, ”Om undran inför samhället”, Grahns boktryckeri, Lund
*Bryman A, 1997, ”Kvantitet och Kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning”,
Studentlitteratur, Lund
*Carlzon J, 1990, ”Riv Pyramiderna!”, Bonnier Pocket, Stockholm
*Day R, 1987, ”Relationships between Life Satisfaction and Consumer Satisfaction, In:
Samli AC(Ed.), 1987 , Marketing and the Quality-of-life Interface, Quorom Books,
New York
*Helling J, 1997, ”Kundorienterad verksamhetsutveckling”, Studentlitteratur, Lund
*Hollis M, 1994, ”The philosophy of social science - an introduction”, Cambridge University
Press, Cambridge
*Lundahl U mfl, 1992, ”Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer”,
Studentlitteratur, Lund
*Mitchell T & Larson J, 1987, ”People in Organizations”, McGraw-Hill, New York.
*Månson P, 1985, ”Båten i parken”, Rabén & Sjögren, Kristianstad
*Normann R, 1992, ”Service Management”, Almqvist & Wiksell, Malmö
*Olivier R, 1997, ”Satisfaction a behavioral Perspective on the consumer”, McGraw Hill
Companies Inc., New York
*Olve N-G, Roy J & Wetter M, 1997, ”Balanced Scorecard i Svensk Praktik”, Liber
Ekonomi, Malmö
*Patel R & Tebelius U, 1987, ”Grundbok i forskningsmetodik”, Studentlitteratur, Lund
*Peters T & Waterman R, 1982, ”På jakt efter mästerskapet”, Svenska Dagbladets Förlag AB
*Robbins S, 1983, ”Organizational Behaviour”, Prentice, New Jersey
*Seymore D, 1992, ”Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder”, IHM Förlag AB,
Göteborg
*Sjöquist & Wahlberg, 1990, ”Strategisk affärskommunikation varför kommunikation är
lönsamt”
*Söderlund M, 1997, ”Den nöjda kunden, Kundtillfredsställelse-orsaker och effekter”, Liber
Ekonomi, Malmö
*Winter J, 1989, ”Problemformulering, undersökning och rapport”, Liber, Södra Sanby
*Wright G von, 1987, ”Vetenskap och förnuft - ett försök till orientering”, Bonnier,
Stockholm
74
Rapporter och artiklar
*Brown T, Churchill G & Peter J,1993, ”Improving the Measurement of Service Quality”,
Journal of Retailing, Vol. 69, No.1, Spring, 127-139
*Cadotte E & Turgeon N, 1988, ”Dissatisfiers and Satisfiers: Suggestions from Consumer
Complaints and Compliments”, Jounal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and
Complaining Behavior , Vol. 1, 74-79.
*Christopher M, Payne A & Ballantyne D, 1991, ”Relationship Marketing: Bringing Quality,
Customer Service and Marketing Together”, Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd, Vol.56,
January 6-21
*Fornell C, 1992, ”A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish experience”,
Journal of Marketing,
*Jaworski B & Kohli A, 1993, ”Market Orientation: Antecedents and Consequenes”, Journal
of Marketing, Vol 57, July, 53-70
*Johnson M & Fornell C, 1991, ”A framework for comparing customer satisfaction across
individuals and product categories”, Journal of Economic Psychology, Vol 12, 267-281
*Kaplan R & Norton D, 1992, ”The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”,
Harvard Business Review, Jan-Feb
*Kohli A & Jaworski B, 1990, ”Market Orientation: The Construct, Research Propositions,
and Managerial Implications”, Journal of Marketing, Vol, 54, April 1-18
*Leuthesser L & Kohli A, 1995, ”Relational Behaviour in Business Markets”, Journal of
Business Research, Vol. 34, 221-233.
*Marsiello T, 1988, ”Developing Market Responsiveness Throughout Your Company”,
Industrial Marketing Management, Vol 17, 85-93
*Martilla J & James J, 1977, ”Importance-Performance Analysis”, Journal of Marketing,
Vol.71, January, 77-79
*McKenna R, 1991, ”Marketing is Everything”, Harvard Business Review, Jan-Feb, 65-79
*Mägi A & Julander C-R, 1994, ”Upplevd kvalitet, produktivitet och lönsamhet i
dagligvaruhandeln”, Working Paper Series, Nr 5, Fonden för Handels och
Distributionsforskning, Ekonomiska Forskingsinstitutionen vid Handelshögskolan,
Stockholm
*Mägi A, 1995, ”Customer Satisfaction in a Store Performance Framework”,
Licentiatavhandling, Fonden för Handels- och Distributionsforskning vid Handelshögskolan,
Stockholm
*Oliver, R, 1980, ”A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction
Decisions”, Journal of Markteting Research, Vol XVII, November, 460-469
*Parasuraman A, Zeithaml V & Berry L, 1988, ”SERVQUAL: A multiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Vol. 64, No,1k
Spring, 12-40.
*Rucci A, Kirn S & Quinn R, 1998, ”The Employee Customer- Profit chain at Sears”,
Harvard Business Review, Jan-Feb 1998
*Selnes F, Javorski B & Kohli A, 1996, ”Market-Orientation in United States and
Scandinavian Companies: A cross.Cultural Study”, Scandinavian Journal of Management,
Vol 12, No 2, 139-157.
*Tse D & Wilton P, 1988, ”Models of Consumer Satisfaction Formation: An extension”,
Journal of Marketing Research, Vol XXV , May, 204-212.
*Webster F, 1988, ”The rediscovery of the Marketing Concept”, Business Horizons, MayJune, 29-39
75
Övriga referenser
* The Business Research Lab:
http://busreslab.com/tips/tip7.htm
* Kooperativa förbundets verksamhetsberättelse, 1997
Intervjuer
Intervjuer under perioden april-maj 1998
Janeric Petersson, VD, Gröna Konsum
Björn Byström, Försäljningschef Extrabutiker, Gröna Konsum
Mikael Wallteg, Försäljningschef Nära, Gröna Konsum
Rune Torbjörnsen, Marknadschef, Gröna Konsum
Bengt Fjellstedt, Kategorigruppchef Färskvaror, Gröna Konsum
Martin Ljungström, Kategorigruppchef Kolonial/Djupfryst, Gröna Konsum
Annika Rost, Kategorigruppchef Spal/kemtek, Gröna Konsum
Gunnar Bergquist, AO Controller, Gröna Konsum
Ingegerd Wik, Chef Marknadsanalys, Gröna Konsum
Thomas Hedberg, Butikschef, Gröna Konsum
Per Hall, Butikschef, Gröna Konsum
PO Göransson, Konsult, CFI
Lars Säfwenberg, Kvalitetschef, Xerox AB
Lena Berglund, Manager-Quality monitoring, SAS
Bilagor:
Bilaga 1: Enkät Butikschef
Bilaga 2: Enkät Butiksgruppchef & Butiksområdeschef
Bilaga 3: Intervjumall för Ledningen
Bilaga 4: Enkät Ledningen
Bilaga 5:Följebrev
Bilaga 6: Intervju Xerox
Bilaga 7: Intervju SAS
Bilaga 8: Nöjd Kund Index
76
77