LEKTION 6
Integrerad styrning
HALMSTAD UNIVERSITY
MÅL
Kunskap och förståelse om
- Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning
Färdighet och omdöme avseende
- modellens förutsättningar
- modellens genomförande
Kommunikation av
- analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp.
BALANSERAT STYRKORT
- Ursprung 1
skalekonomi
costs
p
Öka kvantitet
q
q
1
BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT
Increase/Decrease what?
“HISTORISK STYRNING”
•
•
•
•
Producerad kvantitet
Kvartalsvinst
Avkastning på genomsnittligt kapital
Osv
=> d v s ‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått
Vad är lönsamhet?
Kassa
t-3
t-2
t-1
Nuvärde
t0
t1
t2
t3
Vilka gårdagsprestationer skapar företagets framtid?
2
“FRAMTIDSSTYRNING”
•
•
•
•
Kundlojalitet
Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent
Leverantörskontrakt
Osv
• D v s ‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation
FOKUS PÅ
•
•
•
•
•
Immatriella tillgångar…nätverk
Otydliga orsakssamband…kundlojalitets betydelse för återköp
Samspel mellan resurser…kapitalbindning-tillgänglighet
Balans mellan interna krav och externa krav…kassa-service
Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID
BALANSERAT STYRKORT
- Ursprung 2
Strategi
Taktik
Top down
Hierarki
Mellanchef: TMT-megafon
Finansiell styrning
Shareholder value
Operation
3
INTERAKTIV STYRNING
Taktik
Hierarkisk interaktion
Mellanchef: Medium
Finansiell & strategisk styrning
Bolagsvärde (finansiellt, kund,
medarbetare, processer)
Strategi
Operation
SUMMERING
Produktionsfunktion
Resursfunktion
Kommandoekonomi
Skapande ekonomi
Finansiellt språk
Värdespråk
BSC definition
Avsikten är att
- Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång
- Skapa engagemang för organisationen och dess framtid
- Styra verksamheten
Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på
• Fåtal väsentliga mål (strategi)
• Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer)
• Fåtal kritiska mått (nyckeltal)
dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning
4
SPRIDNING AV BSC
Introducerades 1992 i USA
Snabbt populär i Sverige
Spridning snabbt till offentlig verksamhet
Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik
BSC GRUNDSTRUKTUR
Externt
Finansiella
perspektivet
Mål
Mått
Kundperspektivet
Mål
St
ra
te
gi
sk
m
Då-tid
iss
ion
Processperspektivet
Mått
Mål
Utvecklingsperspektivet
Mål
Nu-tid
Mått
Fram-tid
Mått
Internt
BALANS?
•
•
•
•
•
•
Finansiella mått och mått på värdeskapande
Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers)
Interna och externa faktorer
Dåtid, nutid och framtid
Utveckling och produktion
Kunden och organisationen
5
MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION
• Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR
‘lead indicators’, ‘drivers’, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för
bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet)
- Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan)
• Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL
‘lag indicators’,’outcomes’, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA,
omsättningshastighet, personalomsättning
NOTERA! Mått skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara
STRATEGIKARTA
Kritiska
framgångsfaktorer
Mission
Mått
Handling
(drivare
och utfall)
Huvudmannaperspektiv
Processperspektiv
Kundperspektiv
Utvecklingsperspektiv
STRATEGIKARTA, SAAB
Mission Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen
Huvudmannaperspektiv
Långsiktig avkastn
Hög precision
Kundperspektiv
Körglädje
Säkerhet
Utvecklingsperspektiv
Image
Mått
Handling
Kap.styrning Kap.bindn
Målstruktur
Prodstyrning Tid
Garantirep
Kontr.stat.
Högt kassaflöde
Processperspektiv
Låg prodtid
Kritiska
framgångsfaktorer
Krocktest
Forskning
Antal
stjärnor
Patent
Rekrytering
Teknologiskt försteg
Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning
6
VÄRDE AV STRATEGIKARTA
•
•
•
•
•
•
Enkel bild av grundläggande
affärslogik
Peka ut väsentliga mål
Peka ut framgångsfaktorer
Peka ut väsentliga samband
Skapa mått
Föreslå handling
Kunskap
Deltagande
Handlingsorientering
Styrning
BSC TROVÄRDIGHET
Instrument eller ritual?
Konstruktion
Implementering
Uppföljning
1. Ledningen bryr sig (dialog)
2. Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem)
BSC FLEXIBILITET
Finansiellt perspektiv => Huvudmannaperspektiv
Addera perspektiv
Kartan diskuteras fram
Måtten diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora
7
VÄRDET AV BSC
Medel för
- Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden)
- Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång
- Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång
- Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning
Ger
- Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor
till påvisat samband)
- Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling)
- Styrning
Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster
KOSTNADEN FÖR BSC
Dialog övergår till samtidiga monologer
Osäkerhet genom ifrågasättande
Deltagande är kostbart … kortsiktigt
STYRKORT FÖR ALLA?
•
•
•
•
•
IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk)
OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa)
OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer)
LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt)
RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar)
8
fa
m
ili
ne
ss
ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS
Desired development, using BSC as a mean
Expected development
professionalisation
PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGET
Glassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som
redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå:
1. Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera
2. Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man
hade styrkort för varje avdelning?
Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om
3. Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)?
4. Företaget hade en lågkostnadsstrategi?
Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse.
Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter.
9
