Tillsammans mot effektivitet
En studie av partneringmodeller vid NCC Construction Sweden AB och
Stradia Ltd i Storbritannien
Henrik Andersson
Civilingenjörsexamen
Väg- och vattenbyggnad
Lunds Tekniska Högskola
© copyright
Henrik Andersson
Institutionen för byggvetenskaper,
Byggproduktion, Lunds tekniska högskola, Lund
ISRN LUTVDG/TVBP—13/5458—SE
Lunds tekniska högskola
Telefon: 046-222 74 21
Institutionen för byggvetenskaper
Telefax: 046-222 44 20
Byggproduktion
Box 118
221 00 LUND
Hemsida: www.bekon.lth.se
Tryckt av Media-Tryck 2013
II
Sammanfattning
Titel:
Tillsammans mot effektivitet
Författare:
Henrik Andersson
Handledare:
Dr.Stefan
Olander
(LTH)
samt Håkan Rafstedt (NCC Construction Sverige AB)
Problemställning:
Partnering, som samverkansform, har använts i
Sverige under några år men inte erövrat lika stor mark
som det kanske borde gjort. I England och USA har
partneringkonceptet funnits under längre tid och är
därför mer vidsträckt. Varför är skillnaden så stor och
vad kan företag i Sverige göra för att dra lärdom av
sina engelska kollegor? Finns det några guidelines att
ta tillvara på och applicera i Sverige?
Syfte:
I Storbritannien har partnering projekt skördat stora
framgångar,
men
varför?
Hur kan Svenska entreprenörer och beställare agera
för att uppnå motsvarande resultat? Är LOU ett hinder
eller en möjlighet? Hur skall ekonomin värderas vid
en
upphandling
med
partnering
som
samverkansmodell?
Metod:
Litteraturstudier
ligger
som
grund
för
telefonintervjuer (semistrukturerade) samt den enkät
som skickats ut (semistrukturerad). Resultatet har
utarbetats, sammanställts, klassats och analyserats
utifrån det teoretiska ramverket (kapitel 3). Därefter
har rekommendationer gjorts och slutsatser dragits.
Slutsatser:
Enligt min studie finns det mycket stora skillnader
mellan Storbritannien och Sverige i sättet att
upphandla projekt men samtidigt många likheter. För
att främja partnering i Sverige bör projekt upphandlas
utan rambeskriving och endast på kravspecifikation.
Då det gäller ekonomin i projektet så råder det delade
meningar om hur denna aspekt skall värderas.
Överlag är riktpris utifrån prissatta tekniska lösningar,
framarbetade av entreprenör i samarbete med
III
beställaren, tillsammans med incitament för undereller överkostnader att föredra. Utöver detta bör ett
kontrakt/dokument upprättas för risk management och
ansvarsfördelning, vilket redan finns i Storbritannien.
Nyckelord
Partnering, Partnership, Projektpartnering, Partnering
i
byggbranschen,
projektallians,
NCC
partneringmodell, partneringmodell
IV
Abstract
Title:
Together towards effectiveness
Author:
Henrik Andersson
Supervisors:
PhD Stefan Olander (LTH) and Håkan Rafstedt (NCC
Construction Sweden AB)
Problem:
Partnering, as a form of collaboration, has been used
in Sweden for some years but not captured as much of
the market as it perhaps should have done.
The partnering concept has existed for long time in
the United kindom and the United States and therefore
it is more acceped and more commenly used. Why is
the difference so great and what can companies in
Sweden do to learn from their UK and US colleagues?
Are there any guidelines to apply in Sweden?
Purpose:
In the UK, partnering project has gain great success,
but why? How is it posible for the Swedish
contractors and clients to achieve similar results? Is
Swedish law (LOU) an obstacle or an opportunity?
How should the econimic aspect be evaluated in the
tender?
Method:
Literature studies is the backbone of this thesis and
also the basis for the telephone interviews (semistructured) and the questionnaire (semi-structured).
The result has been compiled, classified and analyzed
based on the theoretical part (Chapter 3). Finaly
recommendations has been made and conclusions
drawn.
Conclusion:
There are very large differences between the UK and
Sweden in the way of procuring projects but also
many similarities. To promote partnering in Sweden,
the project should be without any frame description
and only be based on the specifications of the project.
Regarding the economy of the project, there is a
disagreement about how it should be valued.
Overall, target price developed in collaboration
V
between contractor and client is prefered. The
contactor is paid its demonstrable costs which are
compared against the target price and savings or
overspend is shared.
Keywords:
Partnering, Partnership, Project partnering, Partnering
in the construction industry, NCC partneringmodell,
partneringmodel, partneringalliance.
VI
Förord
Examensarbetet är skrivet vid institutionen för Byggproduktion vid Lunds
Tekniska Högskola (LTH) i samarbete med NCC Construction Sverige AB i
Malmö samt Stradia Ltd i London. Arbetet utgör den avslutande delen på
Civilingenjörsprogrammet, Väg och vattenbyggnad och är utfört under våren
2013.
Jag vill först och främst tacka mina handledare Stefan Olander (LTH) och Håkan
Rafstedt (NCC Construction Sverige AB) samt Nigel Barr (Stradia Ltd) för
värdefull vägledning.
Jag önskar även att tacka alla respondenter för att ni tagit er tid att besvara min
enkät samt tid att bli intervjuade, detta har varit grunden för hela mitt
examensarbete och utan er hjälp hade arbetet aldrig varit genomförbart.
2013-05-28
Henrik Andersson
VII
VIII
Innehållsförteckning
1. Inledning
1.1 Bakgrund
1.2 Problemdiskussion
1.3 Syfte
1.4 Avgränsningar
1
1
2
3
4
2. Metod
2.1 Metodik
2.2 Studiekaraktär
2.3 Kvalitativ och kvantitativ ansats
2.4 Reliabilitet och validitet
5
5
5
6
6
2.4.1 Reliabilitet
2.4.2 Validitet internt och externt
6
7
2.5 Studiekaraktär
2.6 Fallföretaget
7
7
2.6.1 Definition av NCC partnering
8
2.7 Litteraturbeskrivning
11
2.8 Struktur
2.9 Tillvägagångssätt
12
13
2.7.1 Datainsamlingsmetod och empirisk studiemetod
3. Teori
3.1 Konceptbeskrivning av projektpartnering
3.2 Allmänna definitioner
3.3 Team för partnering
3.4 Konflikthantering
3.5.1 LOU, Lagen om offentlig upphandling och Europabestämmelser
3.5.2 Upphandlingsprocess offentlig upphandling
3.5.3 Tröskelvärden
3.5.4 Kompletteringar och förändringar i LOU sedan juni 2010
3.6 Incitament, kontrakt och ersättningsform
3.7 Kontrakt i Storbritannien
3.8 Upphandling i Storbritannien
3.9 Nackdelar med projektpartnering
4. Empiri
4.1 Företagspresentation
4.2 Enkät
12
15
15
16
18
20
21
24
24
28
28
29
30
32
33
33
37
4.2.1 Bakgrundsinformation rörande enkäten
4.2.2 Enkätutformning med frågor samt utfall
4.3.1 Intervjuer i Storbritannien
5. Analys
5.1 Analys av enkäter
37
38
55
59
59
5.1.1 Svårigheter
5.1.2 Möjligheter
60
60
IX
5.1.3 Förfrågningsunderlag (FU)
5.1.4 Utvärderingskriterium
5.2 Analys av intervjuer i Storbritannien
5.2.1 Pris och utvärdering av anbud
5.2.2 motiverande framgångsfaktorer för partnering i Storbritannien
5.2.3 Användning av partnering i Storbritannien
5.2.4 Efterfrågan efter partnering
5.1.6 Framtid för Projektpartnering
61
62
63
63
63
64
64
65
6. Slutsats
6.1 Återkoppling till forskningsfrågor
67
67
Referenser
73
Bilagor
Bilaga 1 – Enkät
Bilaga 2 – Intervjufrågor
Bilaga 3 – Checklista för partnering
Bilaga 4 – Partneringdeklaration
75
75
79
81
83
X
XI
1. Inledning
I detta kapitel följer en inledande bakgrund som beskriver den aktuella
branschen samt vilka möjligheter och hinder som finns. Utöver detta beskrivs
syftet med examensarbetet och sist presenteras de avgränsningar som gjorts.
_________________________________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
Byggbranschen är mycket lik övriga branscher i världen, det handlar om att tjäna
pengar och göra det effektivt. Effektivitet är en aspekt i affärsvärlden som är
viktig och måste främjas men vad många inte tänker på är att effektivitet inte
enbart bör mätas i tidsenheter utan fokus bör riktas mot förståelse, samarbete och
kommunikation, om så görs genereras tidsvinster och därav sparas pengar
(Wheelan 2010).
Byggbranschen är en relativt stagnerad bransch och historiskt sett är det inte
mycket som har förändrats. En av anledningarna till detta är att beställare ofta
väljer ett traditionellt upphandlingsförfarande med lägsta fasta pris, denna modell
skapar en form av tävling där aktörerna försöker tjäna pengar på varandra för att
ha lägsta pris istället för att kommunicera och samarbeta mot gemensamma mål.
Att tävla mot varandra och därigenom tävla mot sig själv är ohållbart och skapar
endast osäkerhet samt en avstannad ekonomisk utveckling i branschen. Aktörer i
branschen, så som leverantörer och underentreprenörer, skickar offerter med både
livrem och hängslen för att inte gå med förlust, det vill säga att samtliga aktörer
tar mer betalt i form av tillägg och buffertar än vad som egentligen skulle behövas
om samarbete, kommunikation och ”mjuka” parametrar främjades vid
upphandlingsförfarandet. Om ”mjuka” parametrar främjas skapas
förbättringspotential för samtliga aktörer i byggbranschen. Att använda sig av
erfarenheter för att utveckla och förfina sina arbetsmetoder är hörnstenar för
ekonomisktillväxt (Jonsson, Mattsson 2005).
Per-Erik Eriksson (2007) har studerat olika upphandlingsförfarande och studien
visar att de Svenska offentliga beställarna fortfarande är fast i modeller som ger
kontroll och auktoritet. Forskningen visar också på att gemensamma mål och
riktlinjer mellan aktörer skapar bättre och mer hållbara samarbeten men även
enklare samt smidigare kommunikationsvägar. Dessa aspekter menar Eriksson
kan ge ökat förtroende och större möjligheter för att skapa en trygg
ekonomistyrning.
Storbritannien är ett föregångsland när det gäller innovativa
upphandlingsmodeller. Partnering har varit en naturlig del av den brittiska
1
byggsektorn ända sedan 80-talet men samverkansformen blev mer eller mindre
standard efter startskottet år 1998. Det var året då Sir John Egan presenterade, på
uppdrag av den brittiska regeringen, en rapport som berörde kvalitet och
effektivitet i byggbranschen. Rapporten “Rethinking Construction”, även kallad
Egan-rapporten, innehåller förbättrings- och besparingsförslag med fokus på
partnering, samarbete, kommunikation, kund, arbetsmiljö och ”mjuka” parametrar
(SOU 2002:115). Egan-rapporten togs fram på grund av den dåvarande
situationen i Storbritannien som var stagnerad och konkurrensbrist rådde. Ett
scenario som inte är inte helt olikt Sverige idag. Byggkommissionen bekräftar
även detta genom sin rapport SOU, 2002:115. Byggkommissionen skriver även
att den Svenska byggbranschen har mycket att lära och bör söka kunskap
utomlands, detta för att inte fastna i omloppsbana.
1.2 Problemdiskussion
Konkurrenssituationen i byggbranschen, det vill säga fri konkurrens, tvingar
aktörer att tänka i nya banor för att stärka sina positioner på marknaden. En väg
att gå, för att öka konkurrenskraften och lyckas stärka sin position på marknaden,
är samarbete och kommunikation utanför den egna enheten. Att arbeta
tillsammans med andra i team skapar framgång (Eriksson, 2010). Det finns många
olika arbetssätt som skapar samarbete och kommunikation, exempel på detta är
kontraktering, allianser och olika former av partnering.
Strategisk partnering och projektpartnering är olika typer av samma genre.
Förenklat innebär projektpartnering att samverkan sker under projektets livstid
och avslutas när projektet anses färdigställt. Strategisk partnering innebär att
samverkan fortlöper över en föreskriven tidsperiod, både innan och efter
projektets livstid. Strategisk partnering resulterar således i längre perioder av
samarbete mellan berörda aktörer vilket kan resultera i god repeterbarhet och
möjlighet till standardisering av arbetssätt (Eriksson, 2010).
Projektpartnering är den vanligaste gränsöverskridande samverkansformen mellan
aktörer i byggbranschen och används oftast vid komplexa projekt då utförandet
inte är fullständigt förbestämt. Dessvärre råder det delade meningar kring
definitionen av projektpartnering och därför ser arbetsgången olika ut från företag
till företag (Eriksson, 2010). Trots att synen på partnering varierar så är samtliga
aktörer överens om att det rör sig om att skapa en projektgrupp i tidigt skede och
därigenom involvera samtliga, eller delar, av de berörda aktörerna. Trots detta
innebär det inte att konceptet är helt smärtfritt. Givetvis kan problem uppstå när
oerfarna aktörer som inte arbetat frekvent med partnering skall samarbeta med
aktörer med hög partneringvana (Eriksson, 2010).
2
Byggföretag i Storbritannien har sedan länge arbetat med projektpartnering och
strategisk partnering. Som tidigare nämnts utvecklades riktlinjer redan under 80talet för den typ av projektpartnering som idag används i Storbritannien (SOU
2002:115).
Eftersom synen på partnering är nära enhetlig i Storbritannien och varierande i
Sverige väcks frågor kring förfrågningsunderlag och vad som egentligen
föreskrivs och efterfrågas när partnering är ett kriterium men även varför
partnering är så framgångsrikt i Storbritannien. Är det beställarkrav eller krav på
beställaren som krävs? Hur bör eventuella krav och guidelines appliceras i ett
svenskt sammanhang. En annan aspekt som är relevant är hur lagen om
offentligupphandling (LOU) påverkar möjligheten för användning av partnering i
tidiga skeden i Sverige och finns motsvarigheten i Storbritannien?
1.3 Syfte
Syftet med detta examensarbete är att jämföra partneringmodeller. Jämförelsen
görs mellan Storbritannien och Sverige för att hitta förbättringsmöjligheter.
Arbetet skall också utreda vilka faktorer som har påverkat byggbranschen i
Storbritannien, framförallt England, att lyckas så bra med projektpartnering.
Vidare skall arbetet utreda i vilken utsträckning LOU (lagen om offentlig
upphandling) påverkar krav på beställare samt krav från beställare.
Nedan har tre frågor formulerats för att definiera arbetet i viss utsträckning;
1. Vilka är framgångsfaktorerna för projektpartnering i Storbritannien?
2. Hur ser en partneringorganisation ut i Storbritannien?
a. Formuleras partneringavtal mellan samtliga aktörer, även mellan
huvudentreprenör och UE?
3. Vad skiljer sig juridiskt i förfrågningsunderlag, beställarkrav samt LOU
och dess motsvarighet i Storbritannien?
Frågorna är inte rangordnade efter relevans.
3
1.4 Avgränsningar
Uppsatsen behandlar endast NCC´s partnering modell rörande projektpartnering,
inte strategisk partnering i samma omfattning. Arbete begränsas till NCC
Construction Sverige AB, hela koncernen kommer inte omfattas. Eftersom tiden
är begränsad till 20 veckor kommer LOU generaliseras något och den offentliga
sektorn inkluderar samtliga organ det vill säga kommun, landsting och stat och på
motsvarande sätt generaliseras den offentliga sektorn i Storbritannien.
Samtlig insamlad data kommer från entreprenörer, beställare och konsulter såväl i
Sverige som i Storbritannien. Arbetet är förlagt och bedrivs i London och således
kommer England vara det land som till största del representerar Storbritannien.
Viktigt att nämna är att Skottland har lagar som skiljer sig från övriga delar av
Storbritannien då det gäller offentlig upphandling och upphandling över
tröskelvärdena (avsnitt 3.5.3). Skottland berörs således inte i detta arbete.
4
2. Metod
I detta kapitel följer beskrivningar över vilka metoder som har applicerats och
använts. Utöver det presenteras tillvägagångssätt och datainsamlingsmetoder.
_________________________________________________________________________________________
2.1 Metodik
Inom vetenskapen finns det i huvudsak två olika metoder för att lösa problem och
frågeställningar, nämligen deduktivt eller induktivt tillvägagångssätt
(Saunders et. al, 2009).
Induktion: Detta tillvägagångssätt innebär att informationsinsamling sker
för att formulera och skapa en ny ej existerande teori.
Deduktion: Detta tillvägagångssätt innebär att generella slutsatser dras
från en existerande och redan befintlig teori.
Detta examensarbete är utfört enligt det deduktiva arbetssättet eftersom teorier
och information som behandlats redan existerar. Det betyder att slutsatser och
synteser som dragits är baserade på befintlig fakta.
För att få god vetenskaplig förståelse och en tydligare bild över begreppet
projektpartnering så gjordes en insamling av teoretisk information. Insamlingen
var essentiell för att kartlägga erfarenheter rörande hur projektpartnering fungerar
idag. Vad som har och är bra och vad som kan förbättras samt möjligheter till
förbättring. Efter kartläggningen var klar studerades EU-direktiv beträffande
offentlig upphandling för att få insikt och förståelse för vilka juridiska
begränsningar och möjligheter som förekommer.
Intervjuer genomfördes med medarbetare inom båda fallföretagen, NCC
Construction Sverige AB och Stradia Ltd, för att få en bättre verklighetsbild över
hur projektpartnering implementeras och uppfattas i Sverige respektive
Storbritannien. Utöver detta har en elektroniskenkät skickats ut till 120
respondenter i Sverige och Storbritannien.
2.2 Studiekaraktär
Karaktären på en studie skiftar beroende på forskningssyfte och ändamål. En
studie kan antingen vara normativ, beskrivande, utforskande eller förklarande
(Saunders et. al, 2009). Detta examensarbete är utforskande eftersom studien
undersökt vilka möjligheter och erfarenheter det finns i Storbritannien att dra
nytta av för NCC Construction Sverige AB.
5
2.3 Kvalitativ och kvantitativ ansats
Forskningsansatser varierar mellan olika rapporter men de mest frekvent använda
inriktningarna är kvalitativ och kvantitativa metoder (Saunders et. al, 2009).
Kvalitativ: Denna metod innebär att närvarande opartiska observationer
görs genom ostrukturerade- eller djupintervjuer. Ostrukturerade intervjuer
innebär att respondenterna får svara fritt på frågor, det vill säga att det inte
finns några svarsalternativ.
Kvantitativ: Denna metod innebär att mängder med fakta samlas från olika
instanser med hjälp av diverse frågeformulär eller enkäter.
Detta examensarbete är gjort enligt den kvalitativa forskningsansatsen, detta för
att en kvantitativ metod hade blivit för omfattade och tidsramen och direktiven för
arbetet accepterade inte en tidsperiod längre än 20 veckor. Utöver
tidsbegränsningen ger en kvalitativ metod också högre förståelse och djupare
kunskap i det undersökta ämnet vilket resulterar i bättre slutsatser
(Saunders et. al, 2009).
2.4 Reliabilitet och validitet
Kvalitativa studier kräver en stark strävan efter hög reliabilitet och validitet i det
inhämtade materialet och den förvärvade kunskapen. Om det råder brist på detta
råder det också brist på trovärdighet och resultatet blir således inte värt något och
därför fiktivt. Det finns olika metoder för att säkerställa trovärdighet i studien,
nedan följer beskrivningar av dessa.
2.4.1 Reliabilitet
Vid kvalitativa studier är det svårt att nå hög reliabilitet eftersom det är ett mått på
tillit i ett visst material eller i inhämtad data. Det innebär att reliabilitet är ett mått
på hur homogena två olika mätningar är av samma fenomen. För att nå hög
reliabilitet i praktiken krävs att en respondent skulle ge exakt samma svar vid två
identiska intervjutillfällen fast vid separata tidpunkter. Visserligen innebär det inte
att de första intervjusvaren blir ointressanta eftersom det inte går att veta eller
mäta vilka av svaren som är ”mer rätt” än det andra (Merriam, 2002).
Detta resonemang leder till att det är mycket svårt att nå hög reliabilitet då det
gäller åsikter om en företeelse eller ett ämne. För att lösa denna problematik har
intervjufrågorna formulerats så att samma svar söks genom två eller flera olika
frågor och om svaren är likartade ger det studien en hög reliabilitet (Bell, 2000).
6
2.4.2 Validitet internt och externt
Det är mycket viktigt att veta vad som skall mätas och verkligen mäta det som
undersökningen ämnar till att göra. Validitet är ett mått som mäter precis hur väl
studier och undersökningar verkligen mäter det som skall mätas. För att
säkerställa god validitet i detta examensarbete har information samlats korsvis
vilket innebär att data, information och fakta har samlats på olika sätt. Enkäter,
intervjuer och litteraturstudier präglar arbetet vilket ger tre olika
inhämtningsmetoder. Data som har använts från de olika inhämtningsmetoderna
har kontrollerats mot varandra för att validera informationen. Utöver detta har
även materialet kontrollerats av en utomstående part. Då det gäller extern
validitet, det vill säga om inhämtad data är representativ för branschen, är detta
inte relevant då det rör sig om en specifik studie för NCC´s partneringmodell.
2.5 Studiekaraktär
Detta examensarbete innebar att undersöka partnering i Storbritannien och vilka
fördelar samt förbättringsmöjligheter det finns att ta vara på. Det för att sedan
undersöka om applicering i Sverige är möjlig och då speciellt för NCC
Construction Sverige AB.
Genom att studera befintliga projekt och upphandlingar samt utföra intervjuer
med beställare och entreprenörer skapades kunskap och mycket god insikt över
hur en organisation kan förbättra sitt arbetssätt och vinna konkurrensfördelar.
2.6 Fallföretaget
Fallföretaget i denna studie är NCC. NCC valdes eftersom företaget är ett av de
branschledande företagen i Sverige när det gäller projektpartnering.
Examensarbetet berör endast projektpartnering och således ligger fokus på
arbetsgången under projekt. På grund av detta skedde en avgränsning till NCC
Construction Sverige AB. Denna avgränsning gjordes för att det är den avdelning
inom NCC-koncernen som bedriver större del av produktionen, se
företagspresentationen (avsnitt 4.1).
Det andra fallföretaget är ett konsultbolag i Storbritannien som heter Stradia Ltd.
Stradia har god kontakt med NCC och har dessutom stöttat NCC genom olika
projekt, bland annat i Polen. Stradia verkar inom många områden, så som
Construction management och Property asset management, men fokus ligger
inom management och projektstyrning samt partnering, både strategisk- och
projektpartnering. Genom att ha kontakt med Stradia Ltd har kunskap erhållits
7
rörande upphandlingar och projektpartnering i Storbritannien och då speciellt
England.
Genom båda företagen har medvetenhet om verkligheten skapats och nödvändig
kunskap beträffande arbetssätt har anskaffats.
Teorin i detta examensarbete (kapitel 3) används för att styrka den valda
definitionen, det vill säga NCC´s partneringmodell.
2.6.1 Definition av NCC partnering
Det finns en rad olika definitioner av partnering men eftersom detta
examensarbete fokuserar på NCC´s modellbeskrivning av samverkansformen så
är det deras definition som är utgångspunkt.
Konceptet som döpts till ”NCC partnering” definieras enligt följande utifrån fyra
kriterier:
NCC partnering är en modell för strukturerad samverkan i
byggbranschen.
Kund, entreprenör och konsulter arbetar tillsamman från tidigt skede och
genom hela byggprocessen. Även leverantörer och underentreprenörer
kan involveras tidigt.
Organisation, mål och ekonomiska intressen är gemensamma och lägger
grunden för förhållningssättet "Projektet AB".
Värderingarna ärlighet, öppenhet och respekt bygger den tillit som krävs i
en framgångsrik projektgrupp.
(NCC-verksamhetssystemet 2013)
NCC partnering innebär också att arbeta utefter ett specifikt förhållningssätt vilket
förutsätter att alla visar ärlighet, öppenhet och respekt. Förhållningssättet kallas
Projektet AB och syftar till att skapa gemenskap samt att varje aktör skall känna
sig involverad. Nedan illustreras ”Projektet AB”, (Figur 1).
8
Figur 1, NCC partnering
(NCC-verksamhetssystemet 2013)
För att ett projekt skall klassas som ett partneringprojekt finns det några
minimikrav som måste vara uppfyllda. Dessa krav är sammanfattade under tre
huvudrubriker, gemensamma mål, gemensam ekonomi och gemensam
organisation. Till varje huvudrubrik finns fem underrubriker som således
representerar krav på projektet. Projektet måste uppfylla ett visst medelvärde för
att få klassas som partneringprojekt. Medelvärdet är baserat på bedömningar av
det specifika projektet, mall för denna bedömning åskådliggörs i bilaga 3 (NCCverksamhetssystemet 2013).
9
Gemensamma mål
Tanken ”Projektet AB” används,
tidigt engagemang av alla relevanta
parter.
Underskrivet partneringavtal med system för problem- och
konflikthantering.
Underskriven partneringdeklaration med gemensamt framtagna mål
Öppen dialog om arbetsfördelningen, rätt team och rätt person på rätt
plats.
(NCC-Verksamhetssystemet 2013)
Målet med dessa punkter är att samtliga involverade aktörer skall få en
transparent och tydlig bild över projektet, det för att alla skall sträva mot ett
gemensamt mål. Det viktigaste med dessa mål är att de utformas och konstrueras
så att beställarens krav uppnås. Utöver beställarkraven är det av vikt att ingen av
aktörerna lämnas utanför eller åsidosätts. Om samtliga aktörer är involverade och
känner sig delaktiga minskar risken för oenigheter senare i projektet (NCCVerksamhetssystemet 2013, Jonsson, Mattsson 2005).
Samtliga mål och förutsättningarna formuleras under en startworkshop, delaktiga
aktörer skriver under ett moraliskt kontrakt i form av en partneringdeklaration (Se
bilaga 4, exempel) (NCC-verksamhetssystemet 2013).
Gemensam ekonomi och ekonomiska intressen
Upphandling ej enbart på pris
Gemensamt ansvar för projektets ekonomi
Byggherren informerat om sin budget
Gemensam fokus och öppenhet i projektekonomin och överenskommen
modell för projektrapportering.
Gemensamt mål att alla parter uppnår tillfredsställande lönsamhet
Ekonomisk överenskommelse kring riktpris, täckningsbidrag,
incitament och bonus.
10
(NCC-verksamhetssystemet 2013).
Då det gäller gemensam ekonomi och ekonomiska intressen är transparens
centralt, så kallade ”öppna böcker”. Partneringprojekt lutar sig mot det faktum att
samtliga aktörer har öppna redovisningsverktyg. Utan ekonomisk öppenhet är det
svårt att skapa förtroende och tillit mellan de involverade aktörerna. Risken är att
värdet och kvaliteten som samarbetet skapar går förlorat om ekonomisk öppenhet
inte existerar (Alderman 2007).
Gemensam organisation
Aktiv insats för etablering av teamkultur – workshops såväl före som
under projektet
Partneringorganisation etablerad - styrgrupp och projektledningsgrupp är
sammansatt av avtalets parter.
Gemensam riskhantering
Partnering på byggarbetsplatsen
Ständiga
förbättringar (system för erfarenhetsåterföring)
(NCC-verksamhetssystemet 2013).
Centralt för den tredje och sista rubriken, gemensam organisation, är workshops.
Workshops och andra gemensamma aktiviteter utförs för att samtliga involverade
aktörer skall lära känna varandra och vilka förväntningar som finns.
Inledningsvis, som tidigare nämnts, genomförs en startworkshop där den
gemensamma målbilden skapas och eventuella framtida svårigheter diskuteras.
Startworkshopen ämnar också till att skapa en ”vi känsla” som skall bestå genom
hela projektets livslängd (Crespin-Mazet, 2010).
2.7 Litteraturbeskrivning
Grunden i teorin är hämtad från artiklar och böcker framförallt artiklar eftersom
tillgången till böcker i Storbritannien har varit begränsat och därför har engelska
böcker lånats i Sverige. Artiklar har hämtats från LUBserch och ScienceDirect.
Målet med litteraturstudien var att bygga upp en kunskapsgrund eftersom insikten
rörande partneringkonceptet inte var tillräcklig vid arbetets start, speciellt när det
gällde juridik och LOU.
Sök- och nyckelord för studiens teoretiska del är: Partnering, Projektpartnering,
Partnership, projektallians, NCC partneringmodell, partneringmodell.
11
2.7.1 Datainsamlingsmetod och empirisk studiemetod
Som tidigare nämnts i detta kapitel (avsnitt 2.5) är studien av kvalitativ karaktär
och därför är det först och främst primärdata som behandlas men även i viss mån
sekundärdata. Primärdata är sådan information som inhämtats för första gången
genom intervjuer eller enkäter, ibland även genom observationer. En annan typ av
information är sekundärdata som är insamling av redan existerande information.
Det finns diverse fördelar och nackdelar med dessa
informationsinsamlingsmetoder. Primärdata tar oftast längre tid och måste
bearbetas av aktören som efterfrågat den. Kvalitetsaspekter så som validitet och
reliabilitet är också parametrar som spelar stor roll vid primärdatatinsamling. På
grund av detta måste primärdata analyseras noggrant och grundligt. Sekundärdata
skiljer sig inte från primärdata när det gäller reliabilitet och validitet. Det är ofta
tidssparande och billigare att använda sekundärdata eftersom det finns tillgängligt
och redan behandlat (Dahmström, 2005).
Primärdata: Inhämtat för analys från intervjuer, enkäter och diverse möten
men berörda personer inom respektive fallföretag.
(Tillvägagångssätt beskrivs i avsnitt 2.9)
Sekundärdata: Inhämtat för empiridelen från diverse dokument, artiklar,
hemsidor, böcker och rapporter, allt enligt referenser och referenslistan.
2.8 Struktur
Rapportstrukturen är uppbyggd enligt den standard för examensarbete på
masternivå som råder vid Lunds Tekniska Högskola och Lunds Universitet.
Figuren nedan (figur 2) beskriver strukturen och uppbyggnaden bildligt och
fungerar som en överblick, endast för att underlätta för läsaren. Examensarbetet
består först av ett inledande kapitel (kapitel 1) där beskrivningar av branschen,
diskussion kring problem och möjligheter, formulering av syfte samt
avgränsningar förekommer. Detta för att tydliggöra och belysa ämnet samt varför
det är intressant att undersöka. Metodavsnittet (kapitel 2) beskriver hur
examensarbetet är gjort och vilka metoder som använts samt hur data har
analyserats för att nå relevanta resultat. Kapitel 3 innehåller det teoretiska
ramverk som beskriver projketpartnering och vilka metoder som använts för att
analysera konceptet. Kapitlet innehåller även beskrivning av lagen om offentlig
upphandling (LOU), EU-direktiv och kontraktering i Storbritannien.
Empiristudien (kapitel 4), som bygger på teoriavsnittet (kapitel 3), beskriver
fallföretaget samt den inhämtade informationen från intervjuer och den E-enkät
som skickats ut. Detta resulterar i ett analyskapitel (kapitel 5) där data analyseras
och slutligen ett konkluderande kapitel (kapitel 6) där slutsatser dras och
12
rekommendationer för fortsatt arbete ges. Kapitel 6 innehåller även
rekommendationer, gällande förbättringsmöjligheter, till fallföretaget.
1. Inedning
2. Metodavsnitt
3. Teori
4. Empiri
5. Analys
6. Konklusion
Figur 2, Disposition av examensarbete
2.9 Tillvägagångssätt
För att det överhuvudtaget skulle vara möjligt att genomföra detta arbete så
inleddes litteraturstudier. Litteraturstudierna var essentiella för att kunna
konstruera teoriavsnittet och framställa de enkät- samt intervjufrågor som använts.
Intervjuer genomfördes på Stradia LTD med managing director Nigel Barr.
Stradia LTD är ett konsultföretag som har sin huvudverksamhet i Storbritannien.
Valet att göra intervjuerna där berodde på att Stradia LTD har gedigen erfarenhet
av partnering. Stradia LTD har arbetat med såväl stora som små projekt, offentligt
som privat, med goda resultat. Stradia LTD har under längre tid haft en god
relation med NCC Construction i både Polen och Sverige. Stradia LTD har
således en viss kunskap om det svenska systemet och vissa jämförelser kan bli
bättre.
Enkätundersökningen skickades ut till 120 respondenter i byggbranschen genom
questback, ett elektroniskt enkätverktyg som NCC använder. Enkäten var
semistrukturerad och delvis strukturerad. Den semistrukturerade delen innebar att
13
respondenterna fick kommentera fritt hur deras uppfattning rörande partnering
var. Den strukturerade delen syftade till att undersöka respondenternas attityd till
litteraturdefinitionen av partnering. Enkäterna gick ut till såväl engelska som
svenska respondenter. Respondenterna representerar beställarorganisationer,
entreprenörsföretag och konsultföretag. Spridningen av enkäterna gjordes
genomtänkt för att få en god uppfattning över hur samtliga typer av
organisationer, stora som små, hanterar begreppet partnering. Detta för att
undersöka vilka nackdelar och möjligheter det finns att förbättra begreppet för
samtliga aktörer oavsett organisationsstorlek. Delar av respondenterna var
offentliga beställare och lyder således under lagen om offentlig upphandling.
Samtliga enkätsvar har analyserats utifrån teoriavsnittet för att hitta
förbättringsmöjligheter och identifiera nackdelar med partnering. Analysen av den
semistrukturerade delen av enkäterna påminner mycket om analysen av
intervjuerna. Jämförelseanalyser har präglat analysavsnittet i arbetet för att hitta
modeller eller mål att sträva efter för att skapa ett gott partneringklimat.
14
3. Teori
I detta kapitel presenteras det teoretiska ramverk som präglar
examensarbetet. Bland annat definitioner och beskrivningar över vad
projektpartnering är samt fördelar och nackdelar. Utöver det beskrivs LOU
samt tröskelvärden inom EU.
_________________________________________________________________________________________
3.1 Konceptbeskrivning av projektpartnering
För att beskriva partnering är det viktigt att poängtera att konceptet är en
samverkansform och inte en ersättningsform. Således syftar partnering till att
förbättra kommunikationen och skapa ett öppet klimat mellan de involverade
aktörerna (Eriksson, 2010). Då det gäller den vetenskapliga tolkningen av
begreppet, partnering, så varierar innebörd något men det finns några få aspekter
som är återkommande oavsett tolkning (Kadefors, 2002). Dessa aspekter eller
attribut är gemensamma mål för projektet, relationsbyggande, effektiv
konfliktlösning, effektiv problemlösning och möjlighet till god uppföljning
(Kadefors, 2002).
I figur 3 illustreras skillnaden mellan traditionell projektmodell och NCCpartnering. En traditionell byggprocess kan ses som ett stafettlopp där
stafettpinnen lämnas över utan någon vidare kommunikation. Det vill säga att när
ett visst moment är färdigställt lämnas det vidare till nästa aktör utan genomgång
av information. Projektpartnering minskar den interna tävling som annars uppstår
under ett projekt när aktörer försöker tjäna pengar på varandra (Eriksson, 2010).
15
Figur 3, jämförelse av byggprocesser.
(NCC-verksamhetssystemet 2013)
3.2 Allmänna definitioner
För att styrka den valda definitionen, NCC-partnering, har andra definitioner
tagits fram. Som tidigare nämnts i avsnitt 2.6.1 samt 3.1 så finns det ingen entydig
och gemensam definition av partnering, varken i Sverige eller övriga världen.
Trots att definitionen saknas finns det en rad olika beskrivningar av fenomenet
(Karlsson, 2004), nedan följer några sådana beskrivningar.
Per-Erik Eriksson beskriver partnering i sin artikel, ”Partnering: what is it, when
should it be used, and how should it be implemented?”, enligt nedan.
“A cooperative governance form that is based on core and optional cooperative
procurement procedures to such an extent that cooperation-based coopetition is
facilitated.” (Eriksson, 2010)
Fritt översatt blir detta ungefär:
”En styrmodell fokuserad på samarbete som utgår ifrån centrala
upphandlingsprocesser samt självvalda/frivilliga upphandlingsprocedurer till en
sådan utsträckning att samarbetsbaserad konkurrens underlättas.”
16
Definitionen poängterar och pekar på att partnering som modell utgår från
centrala upphandlingsprocesser och procedurer för att sedan kompletteras med
frivilliga komplement.
Erikssons (2010) definition styrker således den valda definitionen, NCC
partnering, genom att de tre huvudrubrikerna, gemensamma mål, gemensam
ekonomi och gemensam organisation motsvarar de centrala processerna. Dessa
centrala processer måste således utföras för att projektet skall klassas som ett
partneringprojekt, vilket NCC också kräver genom medelvärdesberäkningen som
nämndes i avsnitt 2.6.1 och åskådliggörs i bilaga 3. De självvalda/ frivilliga
upphandlingsprocedurerna är endast kompletterande i syfte att förbättra
partneringkonceptet och således inte ett måste för att få klassa ett projekt som ett
partneringprojekt.
Eriksson (2010) beskriver även de centrala upphandlingsprocedurerna och således
vilka aspekter som bör beaktas. Figur 4 illustrera hur Eriksson resonerar. NCC
partnering är nästintill identiskt med Erikssons definition och därigenom styrks
reliabiliteten i den valda definitionen.
Gemensamma mål
Gemensam
ekonomi
Gemensam
organisation
Figur 4, centrala upphandlingsaspekter.
17
Anbudutvärdering
utifrån:
Tekniskkompetens
Erfarenheter
Delade värderingar
Samarbetsförmåga
Frivilliga komplement till de centrala kärnprocesserna (nämnt ovan) är enligt
Eriksson (2010);
Begränsad budgivning
Tidigt involverade deltagare och aktörer
Incitament och bonussystem för grupp-prestationer
Användning av kompletterande och behjälpliga verktyg för samarbete;
o Partneringledare
o Partneringdeklaration
o Delad riskhantering
o Delat projektkontor
o Gemensam projektportal eller motsvarande IT-verktyg
Eriksson (2010) menar således att ovanstående punkter är värda att tas i akt vid
upphandling och utformning av underlag för kontrakt. Dessa frivilliga
komplement tillsammans med de centrala kärnprocesserna (figur 4) stämmer
mycket väl överens med den valda definitionen, NCC partnering.
Karlsson (2004) beskriver partnering utifrån en definition från Storbritannien.
Definitionen är framtagen av CIB, Construction Industry Board, och beskriver ett
arbetssätt mer än ett upphandlingsförfarande. Definitionen är skriven 1997 och
syftar således på första generationens partnering viket kan liknas med dagens
projektpartnering. Andra genarationens partnering kan således klassificeras som
strategisk partnering, vilket inte behandlas nämnvärt i detta examensarbete enligt
avsnitt 1.4 avgränsningar.
Definition av partnering år 1997, översatt av Karlsson (2004);
”Partnering är ett strukturerat arbetssätt för att stödja lagarbete över kontraktsgränserna. Dess
fundamentala delar är fastlagda
gemensamma mål, gemensamt överenskomna system för problemoch konfliktlösning, samt ett aktivt sökande efter ständigt mätbara förbättringar”.
Definitionen lägger vikt vid, precis som Eriksson (2010), gemensamma mål,
konflikthantering och strävan efter förbättring samt konflikthanteringsverktyg.
Dessa kriterier stämmer bra överens med NCC partnering vilket tyder på att
pålitligheten är stor för NCC partnering som vald definition.
3.3 Team för partnering
Att bilda ett team är essentiellt för partneringsamarbete men att göra det av en
grupp affärsorienterade individer är inte enkelt (Wheelan 2010). Att skapa ett väl
fungerade team ställer höga krav på individen eftersom samarbetet och teamet är
18
baserat på attityd och förtroende till projektet. Oavsett om individen når de sociala
kraven behöver det inte resultera i en god sammansättning av gruppen (Wheelan
2010).
För att skapa ett gynnsamt klimat och god gemenskap kan workshops användas
(Eriksson 2010, Wheelan 2010). En workshop eller ett workshopstillfälle kan ha
olika syften beroende på när i projektet de iscensätts. Således finns det några olika
typer av workshops att använda sig av beroende på vilket stadie projektet befinner
sig i (Eriksson 2010, NCC verksamhetssystemet 2013).
Startworkshop
Regelbundna workshops
Riktade workshops
(Eriksson 2010, NCC-verksamhetssystemet 2013)
Eriksson (2010) skriver att startworkshop är av största vikt för att få fram ett väl
fungerande team och skapa goda relationer vilket styrks av Wheelan (2010).
Eriksson (2010) och NCC pekar på att den viktigaste aspekten är att skapa rätt
laganda och fokusera på projektet bästa. Att fokusera på projektets bästa innebär
att samtliga aktörer skall ha samma värdegrund och således samma intresse att
utgå ifrån (Eriksson, 2010). Under en startworkshop skall, enligt NCC, ett
moraliskt ”kontrakt” skrivas i form av en partneringdeklaration. Det innebär att
alla medverkande aktörer har förstått och insett att de gemensamma målen
framhäver även de individuella mål som varje aktör har. Starworkshops varar
oftast i 1-2 dagar och används, utöver ovanstående, till att planera framtida
regelbundna workshops. Regelbundna workshops utförs för att stämma av diverse
aktiviteter men också för att kontrollera det rådande sociala läget i projektet, NCC
utrycker det som att ta temperaturen på samarbetet samt att säkerställa att krav
och mål efterföljs
(NCC-verksamhetssystemet 2013, Kadefors, 2002).
Riktade workshops hålls då något i projektet gått bra eller mindre bra men också
inför kritiska aktiviteter. Kritiska aktiviteter kan tillexempel vara komplexa
gjutningar eller tidskrävande moment, det vill säga aktiviteter som kan påverka
projektet och de gemensamma målen på något vis.
För att skapa välfungerande workshops menar Nyström (2007) att
partneringledare är essentiellt. Partneringledarens uppgifter, till skillnad från
projektledarens, är att organisera partneringsamarbetet genom välplanerade
workshops, upprätta goda kommunikationsvägar mellan aktörer samt säkerställa
19
konstruktiva och produktiva samtalsämnen. Med detta syftar Nyström (2007) på
att aktörerna inte skall fastna i ett mönster av ineffektivitet under en workshop.
3.4 Konflikthantering
Konflikthantering och konflikthanteringssystem är en viktig men inte en central
del i NCC partnering till skillnad från den engelska modellen där
konflikthantering ofta står i centrum (Kadefors, 2002). NCC partnering använder
sig av workshops där konflikter och problem reds ut på projektnivå, engelska
modellen tenderar att skjuta konflikthanteringen upp i hierarkin till operativa
nivåer. Att använda konflikthantering på det viset menar Kadefors (2002) och
även Bennet och Jayes (1995) att konflikterna kan lösas tidigare och att olika
”läger” inte uppstår.
Ett vanligt förekommande scenario är att det skapas team på olika nivåer eller
skeden i projektet (Kadefors, 2002). NCC har utformat en handbok för partnering
som beskriver hur kedjor av olika aktiviteter hänger ihop och vilken aktör som
ansvarar för vilken länk i kedjan. Om kedjan inte är tajt och väl sammanfogad
från början uppstår det glapp och partnering blir mer likt vanlig förprojektering,
med nästan obefintlig kommunikation (avsnitt 3.1). Team på olika nivåer innebär
att sammansvetsade grupper arbetar tillsammans på nivåer så som, projekt-,
ledning- eller teknisk nivå (Wheelan 2010). Att separera på detta vis är
nödvändigt för att konflikthanteringssystem skall fungera men behovet av
workshops blir större och tydligare. Att låta olika team, på olika nivåer i projektet,
hantera konflikter gör att motivation skapas (Kadefors, 2002, Loraine och
Williams 2000, Wheelan 2010). Motivationen kommer från att teamet oftast ser
det som ett misslyckande och problemet måste skickas vidare upp i hierarkin
(Kadefors, 2002). Viktigt att nämna är att varje problem bör lösas inom en rimlig
tid, satt av projektledningen eller av en partneringledare. Att tidsbegränsa innebär
att effektivitet och konstruktivt arbete måste ske inom teamet för att inte
misslyckas (Kadefors, 2002)
Kadefors (2002) skriver också om att varje individ i teamet måste prestera och nå
sin kompetensnivå, trots detta måste misstag vara tillåtet i viss mån. Dåliga
prestationer och dålig attityd smittar och bidrar till fler misslyckanden. Det är
viktigt att projektledningen inser och kan urskilja dåliga prestationer för att kunna
byta ut en individ eller ett helt team. Trots detta menar Kadefors (2002) att vikten
inte bör ligga vid att hitta en syndabock till varför en konflikt uppstått utan teamet
måste vara konstruktivt och problemorienterat.
20
3.5.1 LOU, Lagen om offentlig upphandling och Europabestämmelser
I Sverige upphandlar den offentliga sektorn varor och tjänster för 450-535
miljarder kronor år 2013 (Konkurrensverket, 2013). För att dessa finansiella
medel skall bli rättvist uppdelade måste fri konkurrens råda. I Europa, precis som
i Sverige, finns det lagar som styr upphandlingar och kontrollerar
konkurrenssituationen. I Sverige finns lagen om offentlig upphandling (lag:
2007:1091) som lutar sig mot EU-direktiv och riktlinjer för fri konkurrens, det vill
säga en inre fri marknad inom unionen (Henriksson och Sandelius, 2011). Fri
konkurrens vid upphandling innebär att alla som vill och kan skall ha möjlighet att
lämna anbud. Som regel skall samtliga upphandlingar i Sverige och Europa förgås
av annonsering. Det för att anbudslämnare kan ta del av rätt information rörande
projektet (Henriksson och Sandelius, 2011). Undantag från dessa regler kan göras
om det uppskattade värdet på upphandlingen understiger de fastställda
tröskelvärdena och direktupphandling är aktuellt (avsnitt 3.5.2)
(Konkurrensverket, 2013).
Lagen om offentlig upphandling (LOU, lag: 2007:1091) styr hur upphandlingar
skall gå till i Sverige, LOU trädde i kraft 2008 och föregicks av ÄLOU
(Henriksson och Sandelius, 2011). LOU bygger på EU-direktiv och har som syfte
att skapa rörelse och således fri konkurrens mellan unionens medlemsländer
(enligt ovan). Aspekter som berörs av detta är bland annat byggentreprenader,
varor och tjänster, det vill säga högaktuella områden för byggbranschen. Lagen
om offentlig upphandling kompletterades den 15 juli 2010 för att underlätta
kontroll av direktupphandlingar, det vill säga upphandlingar utan annonsering
(Henriksson och Sandelius, 2011). Kompletteringarna kan skapa möjligheter för
aktörer att ta avstånd från lagen. Utöver det har kompletteringarna även resulterat
i att det är lättare att överklaga felaktiga upphandlingar och avtal (Henriksson och
Sandelius, 2011).
Kapitel 1, 24 § i LUF, lagen om upphandling inom områdena vatten, energi,
posttjänster och transporter, beskrivs fem huvudprinciper som också gäller för all
övrig upphandling. Det betyder att LOU också omfattas av dessa grundläggande
principer.
Principen om lika behandling
Principen innebär att upphandlande enhet inte får delge information till enstaka
levererande företag utan samtliga anbudsgivare skall få identisk information.
Principen om ömsesidigt erkännande
Principen om ömsesidigt erkännande innebär att samtliga innehavda certifikat och
intyg utfärdade av behörig myndighet i något EU eller ESS land skall även gälla i
övriga EU och ESS länder.
21
Principen om transparens
Principen om transparens medför att den upphandlande enheten skall lämna tydlig
och noggrann information rörande upphandlingsförfarandet till samtliga
anbudsgivare. Detta för att anbudsgivare skall veta var vikt läggs vid val av
leverantör. Således skall förfrågningsunderlaget innehålla samtliga krav och
förutsättningar.
Principen om icke diskriminering
Principen innebär att ingen beställare får, vid upphandling, diskriminera något
levererande företag på grund av nationalitet. Principen gäller även om beställaren
inte förväntar sig några utländska anbud får denne inte föreskriva eller ge lokalt
levererande företag företräde.
Proportionalitetsprincipen
Proportionalitetsprincipen innebär att syftet med upphandlingen skall avspeglas i
de krav som ställs i förfrågningsunderlaget. Samtliga krav i kravspecifikationen
måste stå i proportionalitet till vad som skall utföras eller levereras. Kraven måste
dessutom vara rimliga, lämpliga och nödvändiga för just den produkt eller tjänst
som skall levereras. Alternativ skall beaktas och val görs utefter minst belastande
och ingripande.
(Konkurrensverket, 2013).
22
Utöver dessa fem grundläggande principer finns det också fem centrala delar som
måste finnas med i ett förfrågningsunderlag vid offentliga upphandlingar:
Utvärderingsgrund
Uppdragsbeskrivning
eller kravspecifikation
Krav på leverantören
Kommersiella vilkor
Förfrågningsunderlag
Administativa
bestämmelser (AB)
Figur 5, förfrågningsunderlag, LOU
Krav på leverantör – ”leverantörens ekonomiska ställning samt tekniska
och yrkesmässiga kapacitet”
Uppdragsbeskrivning eller kravspecifikation – ”tekniska
specifikationer”
Utvärderingsgrund – ” lägsta pris eller det ekonomiskt mest fördelaktiga
anbudet (inklusive utvärderingskriterier, det vill säga de omständigheter
som används för att urskilja det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet)”
Kommersiella villkor – ”som ska gälla under avtalsperioden (t.ex.
betalnings- och leveransvillkor)”
Administrativa bestämmelser – ”för upphandlingen (t.ex.
upphandlingsförfarande, sista anbudsdag och anbudets giltighetstid).”
(Konkurrensverket, 2013)
23
3.5.2 Upphandlingsprocess offentlig upphandling
Konkurrensverket har tagit fram en guide för hur offentlig upphandling bör
genomföras. Nedanstående figur åskådliggör hur upphandling bör ske mellan
beställare och levererande företag.
Figur 6, upphandlingsprocessen
(Konkurrensverket, 2013)
Processen startar med behovsanalys för att säkerställa nytta och syfte med
projektet därefter utformas förfrågningsunderlag genom att värde kalkyleras för
att kontrollera tröskelvärden (avsnitt 3.5.3). Därefter sker annonsering och
upphandlingsprocessen startar.
3.5.3 Tröskelvärden
Tröskelvärdena reglerar upphandling och vilka regler samt lagar som gäller för
respektive projekt. Värdena fastställs och beräknas utan mervärdesskatt en gång
vartannat år, både för LOU och LUF (Sveman, 2009, Konkurrensverket, 2013).
Då det gäller upphandlingar av tjänster (LUF) delas dessa in i A- och B-tjänster
beroende av karaktär. A-tjänster är tjänster som lämpar sig för europeisk
annonsering och innefattar fastighetsförvaltning, reklamtjänster,
organisationskonsulttjänster och olika transporter. B-tjänster innebär att europeisk
annonsering inte är obligatoriskt utan lokal annonsering är tillräcklig, med lokal
annonsering menas ett land. B-tjänster innefattar bland annat sjukvård och hälsa
samt juridiska tjänster. Indelningen i A- och B-tjänster är relativt grov och
kommer inte specificeras mer i detta examensarbete då det inte, i större
bemärkelse, rör byggentreprenader. Mer om klassificering kan läsas på europeiska
kommissionens hemsida under CPV-nomenklaturen (Common Procurement
24
Vocabulary), (www.simap.europa.eu). Vikt kommer således inte läggas vid LUF,
det vill säga lagen för upphandling av försörjningstjänster så som vatten, energi,
transporter och posttjänster.
För byggentreprenader, exkluderat projekttävlingar, gäller tröskelvärdet som
tillkännagivits förste januari 2012.
Figur 7, tröskelvärden
(Konkurrensverket, 2013)
Viktigt att nämna när det gäller tröskelvärden för upphandling är att det inte är
tillåtet att dela upp upphandlingen i mindre delar för att på så vis komma under
tröskelvärdet. Om det uppskattade värdet på upphandlingen överstiger
tröskelvärdet måste således LOU följas. Dessutom gäller LOU oavsett värde för
samtliga upphandlande offentliga organ (Konkurrensverket, 2013)
Då det gäller upphandling under tröskelvärdena eller för B-tjänster finns det olika
förfarande som kan nyttjas; (Konkurrensverket, 2013, Lunning, 2008, Notisum,
2013)
25
Urvalsförfarande
Urvalsföranden innebär att samtliga relevanta aktörer får lov att ansöka
om att lämna anbud, därefter väljer det upphandlande organet ut vilka
aktörer som får lov att lämna anbud. Det finns emellertid inga riktlinjer
eller förhållningsregler som beskriver hur detta urval skall utföras.
Förenklat förfarande
Förenklat förfarande innebär att samtliga aktörer får lämna anbud och den
upphandlande myndigheten har rätt att föra dialog samt förhandling med
en eller flera anbudslämnare.
Direktupphandling
Direktupphandlingsförfarande får endast utföras om anbudssumman är låg
och inte överstiger 15 % av tröskelvärdet för varor och tjänster, (LOU kap.
15 § 3), eller om det finns synnerliga skäl. Synnerliga skäl innebär;
o Konstnärliga eller tekniska aspekter på grund av ensamrätt
o Produktion eller tjänster för ej vinstdrivande syfte så som forskning
eller studier
o Inkomna anbud inte är lämpliga eller har tydliga brister
o Vid repetering av projekt eller tilläggsbeställning då byte av
leverantör ej går att ekonomiskt motivera.
Gränsvärdet för direktupphandling om synnerliga skäl inte föreligger
uppgår år 2013 enligt Konkurrensverket (2010) till 284 631 SEK. Detta
värde gäller för samtliga upphandlande myndigheter utom statliga. För
statliga myndigheter gäller 15 % av värde enligt figur 7.
Konkurrenspräglad dialog
Detta förfarande innebär att den upphandlande myndigheten för en dialog
med aktuella och av myndigheten utvalda leverantörer. Syftet är att skapa
en flexibel dialog för komplexa projekt då förenklat- eller urvalsförfarande
inte har resulterat i ett kontrakt. Anledningarna är oftast specifika tekniska
lösningar samt ekonomiska eller juridiska svårigheter.
(Konkurrensverket, 2013, Notisum)
För upphandling över tröskelvärdena innebär att LOU träder i kraft;
26
Öppet förfarande
Öppet förfarande innebär att samtliga leverantörer och aktörer på
marknaden får lämna anbud.
Selektivt förfarande
Detta förfarande innebär att aktörer skall ansöka om att få lämna anbud
och därefter väljer den upphandlande myndigheten, enligt LOU 2 kap. 16
§ vilka aktörer som har rätt att lämna anbud. Urvalet sker i enighet med
grundläggande principer i LOU.
Förhandlat förfarande
Förhandlat förfarande får endast användas då anbud lämnade vid öppet
förfarande, selektivt förfarande eller konkurrenspräglad dialog klassats
som ogiltiga av olika skäl som föreskrivs i 4 kap. 2 § LOU. Skäl kan vara
otillåtna alternativa lösningar, hänsyn ej tagits till arbetsskydd och miljö.
Förhandlat förfarande kan också användas då det föreligger höga risker
och det är omöjligt att förutse riktpris eller då byggentreprenaden ämnar
upprätta ej vinstdrivande anläggning för forskning, utveckling eller
provning. Dessa anläggningar ska dessutom inte ha möjlighet att täcka
sina egna utgifter.
Konkurrenspräglad dialog
Förfarandet innebär samma som vid upphandling under tröskelvärden men
får endast användas då den upphandlande myndigheten inte kan
specificera sitt behov i förfrågningsunderlaget och således blir risken för
hög. Faktorer som påverkar möjligheten till konkurrenspräglad dialog är
juridiska, finansiella och tekniska faktorer. En annan aspekt som gör detta
förfarande möjligt är utbudet på marknaden. Om utbudet inte går att
värdera eller inte existerar så kan detta förfarande appliceras. Mer
information finns i dokumentet; ”Upphandlingsstödet”, som finns på
konkurrensverket hemsida och behandlar riktlinjer för konkurrenspräglad
dialog.
(Konkurrensverket, 2013, Notisum, 2013)
27
3.5.4 Kompletteringar och förändringar i LOU sedan juni 2010
Den 15 juli 2010 gjorde konkurrensverket en revidering i lagen om offentlig
upphandling (2007:1091) som innebär förändringar på följande punkter;
Avtalsspärr
Möjlighet begära ogiltighet av ingångna avtal
Olika slags överprövningar – olika tidsfrister för ansökan
Upphandlingsskadeavgift på talan av konkurrensverket
Nya upphandlingsförfaranden
Fasta beloppsgränser för direktupphandling
Andra förändringar
Frivillig förhandsinsyn
Dessa förändringar påverkar främst överprövningsprocessen. Nya
upphandlingsförfarande och fasta beloppsgränser för direktupphandling är redan
avhandlat i ovanstående text, däremot bör frivillig förhandsinsyn kommenteras
och preciseras något. Frivillig förhandsinsyn innebär att annonsering av möjlighet
till förhandsinsyn sker enligt gällande standard i ett annonseringsverktyg.
Leverantörer har sedan rätt att anmäla intresse och därefter kan en
direktupphandling eller förhandlat förfarande utan annonsering ske. Om ingen
ansökan om överprövning sker under tiden för den gällande avtalsspärren så anses
upphandlingen giltig.
(konkurrensverket, 2013, Notisum, 2013)
3.6 Incitament, kontrakt och ersättningsform
Enligt den valda definitionen i avsnitt 2.6.1 är partnering ingen ersättningsform
utan enbart en samverkansmodell. Kontrakt och ersättningsformer tenderar att
påverka relationerna mellan aktörerna i ett partneringprojekt (Kadefors, 2002).
Hur kontrakt och ersättningsformer påverkar relationerna är olika men Kadefors
(2002) menar att juridiska dokument kan förändra de informella relationerna.
Kontrakt som är motsägelsefulla och inte följer partneringdeklarationen har
benägenhet att skapa ogynnsamma förhållanden i projektorganisationen. Kadefors
(2002) påpekar, tillsammans med European Construction Institute (Loraine och
Williams, 2000), att samtliga överenskommelser skall dokumenteras juridiskt. I
Storbritannien finns redan motsvarigheten i form av ett standard avtal för
projketpartnering med möjlighet för tilläggsklausuler. Reading Construction
Forum i Storbritannien (Jayes och Bennet, 1995) beskriver hur avtalet bör se ut
och vilken typ av ersättning som är lämpligast. Jayes och Bennet (1995) beskriver
också att partneringprincipen bygger på ett ömsesidigt intresse för att göra vinst
28
och lyckas. Att lyckas mäts inte enbart i ekonomiska medel utan i förmåga att
samarbeta, det vill säga att goda prestationer oavsett område skall belönas
(Kadefors, 2002). Att ekonomiskt värdera god samarbetsförmåga är svårt men
genom ömsesidigt intresse för projektet kan incitament för samarbete införas och
således gynna projektet (Jayes och Bennet, 1995). Ett system som används i
Storbritannien är nyckeltal. Systemet används för att följa upp och mäta olika
parametrar, så som kundnöjdhet, samarbete, kvalitet, tid, etc. Nyckeltalen används
sedan för möjliggöra en bättre resursfördelning i framtida partneringprojekt och
styrka incitament.
Löpande räkning med incitament, ibland riktpris, är överlag den mest
rekommenderade ersättningsmodellen för projektpartnering (Kadefors, 2002). I
Sverige är incitament och ersättningsform något som i huvudsak påverkar
beställare och huvudentreprenör men ibland annat Danmark finns det exempel på
partneringavtal som involverar fler parter, det vill säga att bland annat konsulter
och projektörer kan vara separata parter och inte upphandlade som
underentreprenörer (Kadefors, 2002). Det danska avtalet kräver därför full
transparens i ekonomin för att det skall fungera och således skapas ett indirekt
krav på öppen ekonomi i projektet (Jayes och Bennet, 1995).
3.7 Kontrakt i Storbritannien
Då det gäller kontrakt för projekt partnering i England och i Storbritannien finns
det några få alternativ som tagits fram i samarbete mellan myndigheter, beställare
och entreprenörer (David Mosey, 2005). Alternativen som finns är PPC 2000
Partnering Agreement (Public Partnering Contract), NEC Partnering Option och
ICE Partnering Addendum. Dessa kontrakt är godkända och applicering i projekt
förespråkas av The Construction Clients' Board, före detta Public Sector
Construction Clients' Forum.
PPC 2000 Partnering agreement är helt anpassat för projekt partnering och är en
direkt avkomma från “Rethinking Construction”, Egan-rapporten (David Mosey,
2005). Det finns inga begränsningar i kontraktet utan anpassning till rådande
konkurrens- och lokala lagar är fullt möjlig. Det är även möjligt att använda
kontraktet i andra länder eftersom det är anpassningsbart. Kontraktet specificerar
riskfördelning genom projektspecifika klausuler. Kontraktet beskriver även de
moraliska relationerna i projektet och är även juridiskt bindande mellan de parter
som undertecknat (David Mosey, 2005). Kontraktet förespråkar att
partneringledare skall användas under projektets gång. PPC 2000 Partnering
agreement använder sig av KPI (key performance indicators) för att reglera
incitament.
29
NEC Partnering option har existerat sedan 1993 men har reviderats ett antal
gånger, 2005 kom den senaste versionen ut, NEC3. NEC innehåller 30 olika
dokument och en rad underkategorier som tillhör respektive bransch, för bygg
branschen används ECC; ”Engineering and Construction Contract”,
”Engineering and Construction Short Contract”, ”Engineering and construction
Short Subcontract (ecSS)”. De två sistnämna kategorierna är speciellt framtagna
för projekt med låg risk men inte nödvändigtvis lågt pris eller kostnad
(Neccontract, 2013). ECC, genom NEC, är kontrakt som anpassas efter lagar och
vilka juridiska bestämmelser som råder i respektive land. NEC används för
närvarande i Storbritannien, Syd Afrika, Indien, Förenade Arabemiraten och Nya
Zeeland.
ICE Partnering Addendum är kontrakt som fungerar som katalysator mellan
beställare, konsult och entreprenör. Kontraktet är väl anpassat efter rådande lagar
inom EU men framförallt lagar i Storbritannien. Vid användning av
kontraktsformen är det möjligt att driva multipla projekt simultant oavsett storlek.
ICE partnering Addendum liknar PPC 2000 partnering agreement på många plan
men är definierat för fler involverade parter.
De tre ovanstående kontraktstyperna är väldigt lika och används ibland i
kombination med varandra. Samtliga innehåller mängder med tilläggs dokument
och klausuler för att få beslutsvägar och ansvarsfördelning rätt. Oavsett så är
kontrakten, på ett eller annat vis juridiskt, bindande mellan de parter som skrivit
under (Construction Excellence, 2013). De tre kontrakten som nämns ovan har
mycket tydlig ansvarsfördelning. Risk identifiering och fördelning är något som är
av största vikt. KPI, key performance indicators, används i samtliga kontrakt för
att applicera värde på uppnådda mål eller resultat. KPI värdesätter resultatet vilket
både kan vara positivt eller negativt. Utfallet av resultatet regleras i sin tur med
hjälp av incitament i kontraktet som är beroende av ansvarsfördelningen och en
riskanalys som i sin tur är utförd av samtliga involverade parter (Construction
Excellence, 2013).
3.8 Upphandling i Storbritannien
Storbritannien lyder, precis som Sverige, under EU-direktiven och de lagar som
gäller för konkurrensutsättning vid upphandling över tröskelvärdena eller då det
gäller offentligupphandling. LOU är väldigt lik de europeiska lagarna då det
gäller upphandlingsförfarande men i Storbritannien finns det skillnader.
Skillnaderna i entreprenadjuridiken är att Storbritannien (utom Skottland) har
infört egna lagar och restriktioner då det gäller komplexa och svårdefinierade
projekt (Cabinet Office, 2013). Bland annat finns det möjlighet att använda sig av
konkurrenspräglad dialog och konkurrenspräglad förhandling i tidigt skede, det
30
vill säga innan tilldelningsbeslutet är fattat eller slutgiltiga anbud är
tillhandahållna (Cabinet Office, 2013). För att kunna använda konkurrenspräglad
dialog och konkurrenspräglad förhandling i Storbritannien är oftast
förfrågningsunderlagen helt utan rambeskrivningar och inga mängder är
specificerade. Förfrågningsunderlagen är utformade efter beskrivningar, krav och
eventuellt riktpris. Detta görs för att skapa ett kreativt klimat för partnering
(Cabinet Office, 2013). Genom att använda dessa förfrågningsunderlag kan
konkurrenspräglad dialog och konkurrenspräglad förhandling motiveras (Cabinet
Office, 2013)
I Storbritannien används följande upphandlingsförfaranden vid offentlig
upphandling;
”Four award procedures are provided for in the 2006 Public Contracts
Regulations:
open procedure - following an advertisement in the Official Journal of the
EU (OJ), any interested party may submit a tender;
restricted procedure - a selection is made from those who respond to the
advertisement and only they can submit a tender;
competitive dialogue procedure - following an OJ Contract Notice and
selection process, the authority enters into dialogue with potential bidders
to develop one or more solutions for its requirements. Based on this,
selected bidders are invited to tender.
negotiated procedure - a purchaser may select one or more potential
bidders with whom it negotiates contract terms. One example is when, due
to technical or artistic reasons or to exclusive rights, the contract can only
be carried out by a specific bidder. ”
(Cabinet Office)
Olika kontrakt finns för olika entreprenader och då det gäller partnering finns det
speciella kontrakt (avsnitt 3.7).
31
3.9 Nackdelar med projektpartnering
Enligt samtliga avsnitt i kapitel 3 anses partnering som en given modell för
komplexa entreprenader som har en något högre totalkostnad men självklart finns
det nackdelar med konceptet. Eriksson (2010) och Yeung et. al (2007) skriver
båda att ett av de största problemen är att aktörerna i branschen inte har en klar
definition över vad projektpartnering är och när modellen skall användas. Om
partnering implementeras rätt men i fel situation bedöms det som ett misslyckande
och samma gäller om partnering implementeras i rätt projekt men på fel sätt
(Eriksson, 2010). Eriksson (2010) använder ett exempel rörande entreprenader
med låg totalkostnad. Implementering av partnering i projekt med för låg
totalkostnad riskerar att skapa merkostnader för resurser och således inget
mervärde, därav anses implementeringen som ett misslyckande. Ett annat problem
som ofta kan uppstå är utebliven vilja för förändring i byggbranschen samt
misstro mot varandra. Resultatet blir att samarbetet uteblir och barriärer uppstår
mellan aktörerna i projektet (Eriksson, 2010). Utöver detta skriver Eriksson
(2010) att förändring från konkurrens syn till samarbetssyn på projekt är svår att
uppnå, ofta beror det på att en universal definition saknas.
32
4. Empiri
I detta kapitel presenteras fallföretaget och data som samlats in från den enkät
som skickats ut. Inga slutsatser eller antagande kommer att göras utan endast
presentation och separation av data från både England och Sverige.
_________________________________________________________________________________________
4.1 Företagspresentation
NCC (Nordic Construction Company) är ett av Nordens ledande byggföretag och
omsätter omkring 57,2 miljarder 2012 (Euroconstruct 2013, NCC
verksamhetssystemet, 2013). År 2012 hade NCC omkring 18200 anställda och en
marknads andel på 7 % i Norden (se figur 8)
Figur 8 -Marknadsandelar omsättning 2012
(Euroconstruct 2013, NCC verksamhetssystemet, 2013).
NCC koncernen är aktiv inom hela värdekedjan när det gäller att skapa miljöer för
boende, kommunikation samt arbete. NCC Bedriver verksamhet på många olika
områden och dessa är uppdelade i tre olika affärer nämligen industri-, bygg och
anläggning- samt utvecklingsaffär.
En industriaffär - Affären binder kapital och har höga fasta kostnader
(exempelvis inom NCC Roads).
En bygg- och anläggningsaffär - Affären binder lite kapital, har ett starkt
kassaflöde och är projektinriktad (Construction enheterna)
33
En utvecklingsaffär - Affären binder kapital. Utvecklingsaffären är
transaktionsfokuserad och marknadsrisken är större än i de andra affärer
eftersom det tar många år från markförvärv till levererat projekt (NCC
Housing och NCC Property Development).
(NCC Verksamhetssystemet, 2013)
NCC Construction Sverige AB som bedriver bygg och anläggningsentreprenader
är, enligt avsnitt 1.4 Avgränsningar, den enda affärsenhet som kommer behandlas
i detta examensarbete.
NCC Construction Sverige AB är den enhet som har störst omsättning relaterat till
totala koncernomsättningen 2012, se figur 9.
Figur 9 – Andel av NCC totalt, 2012
(NCC verksamhetssystemet, 2013)
Marknadsnärvaron inom affärsområdet bygg och anläggning, det vill säga
Construction enheterna, illustreras nedan i figur 10
34
Figur 10 - Marknadsnärvaro bygg och anläggning, 2012
För att uppnå resultat och skapa framgångsrikt företagande har NCC satt upp en
vision som lyder; ”NCC skall vara det ledande företaget i utvecklingen av
framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation.”
NCC anser att de besitter tillräcklig kunskap och konkurrensfördelar för att uppnå
visionen. NCC har kompentens genom hela livscykeln för produkter och tjänster
och genom att kombinera lokal närvaro och storlek med finansiell styrka och
samtidigt arbeta med utveckling, produktion och eftermarknad skapas en
kombination som nästan formar visionen (NCC verksamhetssystemet).
Utöver företagsvisionen har NCC skapat ett övergripande mål för samtliga
affärsområden nämligen att;
”NCC skall skapa värde för kunder och aktieägare. NCC ska vara en ledande
aktör på de marknader som bolaget verkar på, erbjuda hållbara lösningar och
vara kundens första val”,
NCC har tagit fram en affärsidé som bygger på deras grundläggande värderingar,
ärlighet, tillit och respekt. Tillsammans med kunderna behovsanpassar NCC
kostnadseffektiva och kvalitativa lösningar som skapar mervärde för samtliga
intressenter och alstrar en hållbar samhällsutveckling (NCC
Verksamhetssystemet).
Utöver de grundläggande värderingarna jobbar NCC, i vardagen, utifrån tre
aspekter
35
Enkelhet – Det skall vara enkelt att gör affärer och ha en aktiv relation
med NCC i såväl komplicerade som enklare projekt. Enkelhet handlar om
att minimera faktorer som inte skapar mervärde för intressenter och
kunder men även om målmedvetenhet. NCC går rakt mot målet samtidigt
som alla inkluderas. NCCs budskap är enkelt och skapar effektivitet på
olika plan.
Ansvarstagande – Att ta ansvar är av största vikt för NCC oavsett om det
gäller personligt ansvar, etik och moral eller ansvarsfullt företagande
gentemot kund, medarbetare och ägare så är ansvarstagande en
självklarhet för NCC. Ansvarsfullt företagande skapar värde och tillit
vilket ger NCC en konkurrensfördel.
Fokus – Mervärde för intressenter skall alltid stå i centrum för NCCs
arbete. Fokus skall ligga på värdeskapande aktiviteter och därför skall
kvalitet prioriteras framför kvantitet. NCC arbetar aktivt mot kund för att
tillsammans skapa konkurrensfördelar och mervärde. Tillfredställelse för
kund är prioriterat och därför är det viktigt att kundens behov uppnås
genom kvalitet.
(NCC verksamhetssystemet).
Affärsidén oavsett om det gäller att uppnå visionen och de grundläggande eller
vardagliga värderingarna så är projektpartnering ett bra arbetsredskap att använda
sig av. Genom att NCC använder sig av projektpartnering läggs fokus på
samarbete, konflikthantering och målformulering tillsammans med kund. Genom
det uppnås behovet och mervärdet för kunden skapas och således också för NCC.
36
4.2 Enkät
4.2.1 Bakgrundsinformation rörande enkäten
En enkät producerades av mig (Henrik Andersson) tillsammans med NCC
Construction AB region syd. Enkäten skickades ut den 10 april 2013 och gjordes
otillgänglig den 25 april 2013 vilket gav respondenterna något begränsad tid att
svara. Av de utskickade enkäterna fick jag återbud eller felmeddelande på grund
av mailadress av 0 stycken. Av detta antar jag att resterande 120 stycken av
enkäterna nådde rätt person och av dessa har 60 svarat. Det ger en svarsfrekvens
på 50 %. Att ha denna svarsfrekvens kan anses som god för byggbranschen
(Akintoye, Black och Fitzgerald, 1999). För att åskådliggöra resultatet finns en
kort redovisning nedan.
Antal respondenter: 60st
Antal män: 87 %
Antal kvinnor: 13 %
Beställare: 31.5 %
Entreprenörer: 55.6 %
Konsulter: 13 %
Antal svarande från UK: 15 %
Antal svarande från Sverige: 75 %
Befattning för några respondenter:
CFO
CEO
AB
Managing Director
VD
vVD
Regionchef
Affärschef
Avdelningschef
Entreprenadchef
Platschef
Installationssamordnare
Affärsstrateg
Beställarombud
Kalkylchef
Projektledare
Anbudsingenjör
Deltagande företag:
Infranord AB,
NCC Construction Sverige
NCC AB
Stradia Ltd
S-schakt
MKB fastigheter
Sweco
NVS
COWI
Automationsgruppen
Hässleholms kommun
Malmö kommun
Region Skåne
Skanska
Tyrèns
Apqel
37
Inköpare
Senior konsult
Affärsutvecklare.
VVS-Teamet
KNvvs
4.2.2 Enkätutformning med frågor samt utfall
Då det gäller de grafiska figurerna (diagram) nedan, var uppmärksam på att
procentsatserna för varje ”svar” står i respektive stapel. Värdet på y-max
varierar beroende på diagram.
1. Hur mycket partnering erfarenhet har du/ni?
Var vänlig gradera din erfarenhet av partnering. Där 1 är mycket liten
erfarenhet, dvs att du inte arbetat med några partnering projekt, och 5 innebär
att du arbetat med partnering i fler än 5 projekt.
Svarsfrekvens: 100%, det åskådliggörs i diagram 1a för beställare, 1b för
entreprenörer och 1c för konsulter.
Diagram 1a
38
Diagram 1b
Diagram 1c
2. När bör partnering användas som samverkansmodell?
Frågan besvarades fritt, svarsfrekvens: 85 %, nedan följer några kommentarer.
Kommentarer från beställare:
”Jag tror samtliga projekt vinner på partnering som samverkansmodell, utifrån
att det kan anpassas till aktuella förutsättningar och utmaningar.”
”När båda parter är intresserade av det och förstår det.”
”Alla projekt och projektformer där man kan känna ärlig tilltro och ansvar för
projektet från alla parter.”
39
”Komplexa projekt”
”Då projektet inte är alltför definierat ifrån början. Då har alla parter störst
påverkansmöjlighet, och kan lättare bidra och implementera sina erfarenheter
vilket förhoppningsvis höjer kvaliteten och sänker kostnaderna. Storlek är
oväsentligt. ”
”Stora- och komplexa projekt”
”Projekt där tidplanen är pressad och/eller då beställaren behöver beställarstöd”
Kommentarer från entreprenörer:
”Komplicerade projekt, projekt som kräver en snabb start. Stora men normala
projekt med god tid för att få ett kostnadseffektivt projekt”
”Partnering kan användas i de flesta projekt, förutsatt att parterna har
organisation, kunskap och vilja att använda denna form. ”
”Det går i min mening att göra på alla projekt!”
”Vid projekt där något är svårt att beskriva, tex stora risker. Om man har en
gemensam riskhantering finns det stora möjligheter att hantera riskerna med
vettiga ekonomiska följder. Vid komplicerade projekt kan en gemensam
projekteringsstyrning ge en mer optimerad bygghandling.”
”Bör användas i stora komplexa projekt men går även att använda i alla typer av
projekt.”
Kommentarer från konsulter:
”Passar troligen i alla projekt, dock måste som vanligt organisationen anpassas
till projektets storlek.”
”Jag anser att partneringen skall börja tidigt samt att alla "stora" (bygg, el, vvs,
mark) yrkeskategorier skall delta. Ser fördelar med att alla entreprenörer är
upphandlade på samma vilkor. Ev. kan även partnering gälla för
projektörer/konsulter exakt hur detta skall utformas vet jag inte.”
”Stora projekt”
40
3. Välj fem av de nedanstående aspekterna som har störst inverkan på ett
lyckat partnering projekt!
Aspekter:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Kommunikation
Tillgänglighet
Engagerade medarbetare
Öppna böcker (Ekonomiskt)
Gemensamma mål
System för konflikthantering
Samarbete under projektering
Erfarenhetsåterföring
Teambuilding
Ekonomiska incitament
Fördelning av risk
Flexibilitet under
byggprocessen
13
Partneringdeklaration
14
Partneringledare
15
Partnering erfarenhet
16
Tydliga avtal
17
Annat
Svarsfrekvens: 100 %, nedan följer utfallet i diagram 2a för beställare, 2b för
entreprenörer och 2c för konsulter.
41
Diagram 2a
Diagram 2b
42
Diagram 2c
4. Vilka hinder anser du/ni finns mot partnering som samverkanmodell?
Frågan besvarades fritt, svarsfrekvens: 70 %, nedan följer några kommentarer.
Kommentarer från beställare:
”Tid. Partneringdeltagarna binds upp under hela projektet och ibland kan det
finnas tillfällen när inte alla kan deltaga så lång tid.
Beställare kan sakna flexibiliteten i kravställningar som kan tänkas behövas för
partnering.”
”Att vi är dåliga på att kommunicera tydligt med varandra.”
”Ser inga hinder mot Partnering som samarbetsmodell. Viktigt att alla parter
från start ser "projektet" som viktigast”.
”Jag ser inga hinder för att pertnering skulle fungera”
”LOU, misstro, rädsla för att anses favorisera”
43
Kommentarer från entreprenörer:
”Kalkylerbarhet och anbudsutvärdering enl LOU.
Projketörer är inte vana/villiga att dela risker.
Det räcker med att en part har representant som inte personligen accepterat
modellen för att stjälpa hela projektet.”
”Avtal där man inte är "nöjd med" att få den ersättning på nedlagda kostnader
som finns i avtalet.
Incitamentet ska vara det som ger extra glädje, men man ska i princip vara nöjd
med det öppna påslaget som står i avtalet.
Är det entreprenören som ska stå för större delen av en ev fördyrning av
projektet, innebär det att entreprenören måste säkra upp kalkylen för mycket för
att inte riskera vara den som får betala.
Det i sin tur kan samtidigt innebära en alltför stor incitamentsdelning om inte
"farhågorna" slår in.
Det kan i sin tur medföra att "B" tycker att vi varit dåliga på att prissätta
projektet, vilket i sin tur kan innebära att han känner sig lurad.”
”Brist på förtroende mellan parterna.
Otydligheter beträffande omfattning riktpris. Hur och vad reglerar riktpriset.”
”Att LOU kräver en mätbar urvalsfaktor som oftast utgörs av alltför lågt
vinstpåslag.”
”LOU samt gammalt tankesätt- Ser mest till sin egen del av projektet och
ekonomi.”
”Ömsesidigt förtroende för varandra.”
”LOU. Förtroendet mellan B och E. Man kan inte ta ett jobb på pris och sedan gå
ihop i samverkan. Då har NCC minsta möjliga marginal och resurser. Vilket
kommer visa sig när snön töar.”
Kommentarer från konsulter:
”Att spelreglerna inte är tydliga.”
”Vet ej”
”LOU är skit!”
44
”Kulturella skillnader och marknaden”
5. Ge specifika exempel på kriterier i ett förfrågningsunderlag som främjar
partnering som samverkansmodell!
Frågan besvarades fritt, svarsfrekvens: 45 %, nedan följer några kommentarer.
Kommentarer från beställare:
”Flexibilitet i utformning, beställaren inte har valt lösning (AB06?), kort tidplan,
möjligheter att vara flexibel under byggtiden”
”En välformulerad avskitsförklaring som ligger med i FFU där målsättning med
projektet samt riskfördelningar är tydliga.”
”vet ej”
Kommentarer från entreprenörer:
”En rättvis fördelning av incitament o riskkostnader, man måste komma ihåg att
det är Beställaren som ska betala huset, inte entreprenören.”
”Inga ramhandlingar endast en kravspec”
” -partneringerfarenhet
-referensprojekt
-cv redovisning
-processbeskrivning/arbetsmodell”
”ABT. Inte handla bara på pris. Helst inte alls. Har B förtroende för en viss org
så är han villi att samverka. Men det kan han ju inte veta när han gör FU. Så org
skall värderas tungt i FU. E måste också "förbinda" sina org och resurser.”
”B måste acceptera att Entreprenör och projektör ska tjäna pengar även i denna
samverkansform. Det är inte en ideell förening man ska bilda!”
45
Kommentarer från konsulter:
”Aspekter från olika aktörer (beställare konsulter och entreprenör) är åtkomliga
under hela processen.”
”Anser att man skall ha bestämt sig innan förfrågningsunderlaget skickas ut om
det skall vara ett partneringsupphandling eller ej.”
”Glasklar strategisk genomgång, Lokalisera risker i kontraktet och väldefinierade
roller och ansvarsfördelning.”
6. Skall ekonomi finnas med som ett utvärderingskriterium vid upphandling
av ett partneringprojekt? Alternativ:
1 JA
2 Nej
-1 Vet ej
Svarsfrekvens: 100 %, nedan följer utfallet i diagram 4a för beställare, 4b för
entreprenörer och 4c för konsulter.
46
Diagram 4a
Diagram 4b
47
Diagram 4c
6b. Om du/ni svarat JA på förra frågan ge då exempel på hur!
Frågan besvarades fritt, svarsfrekvens: 25 %, nedan följer kommentarer.
Kommentarer från beställare:
”Extremt tydliga regler för riktprisändringar som bygger på incitament kontra
fastpris ÄTA.”
”Att man är överens, nu har vi ett gemensamt utgångsläge som ekonomiskt
fungerar för bägge parter. Alla ska tjäna på samarbetet.”
”Bör ligga med som en utslagsgivande del mjuka parametrar kan vara svåra att
fälla avgörande. Ekonomi bör endast utgör 5-10% vid viktning mot mjuka
parametrar vid anbudsutvärdering.”
”Resultatdelning, incitament, fasta kostnader (för tjm, etablering etc)”
”Vår Erfarenhet är att det kan vara svårt att klara sig utan en ekonomisk del.
Denna del skall vara ringa (t.ex en fast arvodesdel) och viktas lågt vid
utvärderingen (5-10%).”
Kommentarer från entreprenör:
48
”Svårt att svara på, men att få ett projekt utan att överhuvudtaget prata ekonomi
ser jag som mycket svårt.
Att bara prata om hur bra vi är etc....nja, låter bra men är det rimligt att få ett
jobb enbart på det?
Det finns väl ingen som tex skulle gå och köpa en bil, bara för att det står hur
jättebra den är, och först när man skrivit på kontraktet fråga hur mycket den
kostar.”
”Ej arvode men tex. pris på olika tekniska lösningar”
”Det måste finnas incitament för alla parter där engagemang, kreativitet och
samarbete lönar sig.”
”Ekonomiskt mest fördelaktigt och däri kan det sedan ligga såväl mjuka
parametrar (samverkanserfarenhet/referenser, organisation) som hårda såsom
TB på riktkostnad”
Kommentarer från konsulter:
”Användning av kostnadseffektiva modeller baserade på delar av projekt eller
tjänster som kan prissättas genom anbudslämnande entreprenören. Dessa
kostnadskomponenter kan sedan användas för att bygga upp ett riktpris på basis
av den färdiga konstruktionen (utvecklat i samarbete). Beställaren betalar de
påvisbara kostnader som jämförs mot riktpriset. En besparing eller
överutnyttjande delas med hjälp av incitament.”
7. När måste projektpartnering initieras i ett projekt för att uppnå bästa
resultat?
Frågan besvarades fritt, svarsfrekvens: 75 %, nedan följer några kommentarer.
Kommentarer från beställare:
”Från start”
”så tidigt som möjligt”
”Bör vara en förutsättning från början. Det är bättre ju tidigare man som
beställare bjuder in en samarbetspartner där tekniska lösningar inte är låsta.”
49
”Så tidigt som möjligt för att klara kompetensspridningen och att hinna bygga ett
team.”
Kommentarer från entreprenör:
”Tror att det fungerar när som helst så länge de viktigaste kriterierna uppfylls.”
”Spelar inte så stor roll, man har bättre effekt av partnering när man än väljer att
starta.”
”Så tidigt som möjligt, eftersom möjligheten till påverkan och möjligheten att
optimera projektet minskar ju senare som den gemensamma organisationen
börjar arbeta!”
”Så fort kunden har sin målbild klar.”
Kommentarer från konsulter:
”Tydliga målsättningar från byggherren när det skall börja”
”Så tidigt som möjligt, helst direkt efter att kontrakt skrivits, gärna i
projekteringsstadiet”
”Direkt vid förstudier”
”Tidigt”
8. Hur upprättas partneringavtal i er organisation?
Alternativ:
1 Vi tar hjälp av konsulter
2 Intern modell
3 Annat
Svarsfrekvens: 100 %, nedan följer utfallet i diagram 5a för beställare, 5b för
entreprenörer och 5c för konsulter.
50
Diagram 5a
Diagram 5b
51
Diagram 5c
9. Finns det några fördelar med projketpartnering jämfört med traditionella
samverkansformer?
Svarsfrekvens: 80 %, nedan följer några kommentarer:
Kommentarer från beställare:
”Framtiden måste innehålla "trevliga samarbeten" eller kalla det att äga
projektet gemensamt. Alternativ kan vara bolag där man delar på resultatet.”
”Många. Den viktigaste är dock att entreprenörer engageras tidigt i processen så
att all erfarenhet av kostnadseffektiva lösningar, snabba kalkyleringar och LCC
etc tas till vara.”
”Om det görs rätt kan projektet optimeras på många plan, i synnerhet ekonomsikt
men det kräver mer än man från början kan tänkas tro.”
”Flexibilitet. Möjlighet för beställaren att kunna påverka val av
underentreprenörer utan att vara helt uppbunden i LOUs begränsningar. Alla
hjälps åt för att ta fram bästa möjliga tekniska lösningar.”
”Förutsatt att de gemensamma målen sätts på rätt sätt ger det en optimering av
resurser och projekt så att båda parter drar åt samma håll.
Det ger också mer motiverade medarbetare eftersom de flesta tycker att det är
roligare att arbeta med än mot varandra.”
Kommentarer från entreprenörer:
52
”Gud ja. Jag har jobbat med två större partneringprojekt. Jag är 100% övertygad
om att resultatet (produkten) blir bättre om man slipper sitta med ABT i bakfickan
och med armarna i kors på mötena. Traditionella entreprenadformer anser jag är
förlegat. Vilken annan bransch håller man på som vi gör med ändlösa ÄTAlistor? (det finns inget som heter "traditionella samverkansformer")”
”Bättre tidshållning, håller ekonomin, nöjdare kund, mer engagerade
medarbetare, utvecklande för alla parter”
”Mer valuta för pengarna för beställaren.
Entreprenören är med att ta fram hållbara och ekonomiska lösningar.
projekteringsunderlag.
Mer engagemang av byggare och entreprenörer som hjälps åt att nå samma mål.
Mer ansvarskänsla av entreprenörer.”
”Ofta har vi som entreprenörer bättre kunskap än konsulter om hur man
effektivast uppnår kundens önskemål. Får vi då vara med tidigt kan vi hjälpa till
att optimera lösningen.”
”Det finns många fördelar, t ex kortare total projekttid, bättre lösningar, lägre
kostnad, riskhantering, roligare arbetssätt, alla känner delaktighet (även brukare
som sällan blir involverade i en traditionell entreprenad), brukaranpassning etc.”
Kommentarer från konsulter:
”De mest ekonomiskt hållbara lösningarna kommer fram”
”Förutsättningar finns för större engagemang i teknik och kvalitetsfrågor”
”Förbättrad kvalitet, kortare programtid, bättre kostnadseffektivitet och således
mer värde för pengarna!”
”Vet ej”
53
10. Övriga kommentarer eller synpunkter?
Svarsfrekvens: 35 %, nedan följer några kommentarer.
Blandade kommentarer:
Konsult:
”Det finns alltid risk att projektekonomi "tar över" vid beslut om t.ex. poduktval
trots uttalade kvalitativa ambitioner vid projektstart.”
Konsult:
”Det har visat sig att partnering fungerar väldigt bra om organisationen är
hängiven sin uppgift och arbetar tillsammans och har riktade gemensamma mål!
Vill man jobba på annat sätt?”
Beställare:
”För att vara attraktiv i framtiden som arbetsgivare måste vi erbjuda
samarbetsformer som bygger på samarbete, hur annars kunna attrahera unga
människor. Vem vill gå till jobbet för att lösa konflikter när avvikelser egentligen
ger möjligheter. Att äga alla frågor gemensamt.”
Beställare:
”Jag tror att man skulle testa att köra några projekt helt på löpande räkning med
partnering. Jag är övertygad om att man åstadkommer ett lika lyckat projekt på
dettta vis som med incitament.”
Beställare:
”Jag har handlat upp 3 partneringentreprenade, genomfört 2, och tror på
samarbetsformen.
Lämpar sig dock bäst till större projekt och helst nyproduktion.”
Entreprenör:
”Ser det som mycket positivt när man som installatör får vara med från början i
ett projekt. Får en annan blick för hela processen.”
Entreprenör:
”Min erfarenhet är att parterna måste vara oerhört noggranna i valet av
representanter/personer i ett partnering projekt. Har man inte personligen
accepterat modellen gällande öppenhet, ödmjukhet och acceptans gentemot de
andra parterna så gär det åt h.....!”
Entreprenör:
54
”Mycket handlar om människor och deras inställning. Som E handlar det om att
sänka garden och visa vad man går för. Förtroende tar tid att bygga upp.”
Entreprenör:
”Jag tycker partnering är en mycket bra projektform där avvikelser minskar i och
med att entreprenörerna deltar i framtagandet av handlingar i tidigt skede.”
4.3 Intervjuer
4.3.1 Intervjuer i Storbritannien
Intervjuer som utförts i Storbritannien (UK) har endast utförts på konsultbolaget
Stradia Ltd. Bolaget arbetar tillsammans med de största entreprenörerna och
beställarna i England för att skapa gynnsamma klimat för effektivitet. Metoderna
som används för att uppnå detta är bland annat implementering av
projektpartnering. Nedan följer kommentarer från intervjufrågor, samtliga
kommentarer och svar är fritt översatta av mig (Henrik Andersson).
En av de mest betydande och drivande faktorerna bakom upphandlingar i
Sverige är pris. När det gäller England sades bland annat:
”Gemensamma vinster och samhällsekonomisk effektivitet”
”Gemensam syn i branschen, mycket på grund av statens initiativ”
Hur beställare efterfrågar partnering beskrevs bland annat genom:
”Det skall beskrivas utförligt och tydligt i förfrågningsunderlaget att projekt eller
tjänster skall levereras genom samarbetsmetoder och partneringsamarbeten.”
”Förfrågningsunderlag måste ha en tydlig inriktning på partnering samt ett syfte
som innebär att beställaren vill jobba i partnering eftersom det påverkar
prissättningen av förfrågningsunderlaget.”
”Det står på framsidan av förfrågningsunderlaget att det avser en
partneringentreprenad”
Konkurrenslagar inom EU nämndes:
”Lagar för konkurrens inom EU som gäller över tröskelvärdena och vid samtlig
offentlig upphandling så tillåts full partnering så länge konkurrens mellan
55
anbudlämnande parter finns. Den engelska staten uppmuntrar till användning av
partering vid offentlig upphandling.”
”Det finns en ny lag sedan 2009 som säger att dialog får användas innan
slutgiltigt anbud skickas till beställaren från anbudsgivare. Med detta menas att
beställare får inleda en dialog med en eller flera anbudsgivare innan det
slutgiltiga anbudet lämnas in. Lagen om överklagan har också ändrats 2009 och
tiden för överklagan är begränsad.”
”Det finns competitive dialogue procedure som kom 2009 och får användas vid
komplexa projekt”
Vika projekt som passar bra för partnering nämndes:
”Partnering skall användas då beställaren letar efter mer värde för sina pengar
och då projekten är tidskrävande och komplexa men speciellt då det finns en hög
risk.”
Om pris skall ingå i förfrågningsunderlaget eller inte nämndes:
”Självklart skall pris ingå i förfrågningsunderlaget då det är en essentiell del för
utvärdering av anbud. I Storbritannien är det ofta 30% pris och 70% kvalitet.”
”Ofta 25-30 % pris och 70-75 % organisation och kvalitet”
Att ha gemensamma mål är av största vikt och omnämndes ofta:
”Gemensamma mål är viktigt och finns till och med inskrivit i
förfrågningsunderlaget”
”Gemensamma mål skall alltid vara inskrivit i förfrågningsunderlaget”
”Gemensamma mål är grunden för partnering”
Motiverande framgångsfaktorer är viktigt att framhålla och nämndes:
”
Beställare får bättre värde för sina pengar genom uppnådda mål.
Partnering skapar en ”enklare leverans av projekt”
Entreprenörer har mer tillförlitliga marginaler
Minskad leveranstid för projektet
Bättre arbetsmiljö
56
Leverans av projektet inom budget
Bättre relationer inom försörjningskedjan i projektet
”
Huvudfaktorn för att få partnering att fungera i UK nämndes:
”Bättre och mer värde för pengarna”
”Värdeskapande”
Att statens initiativ till förändring har påverkat branschen nämndes:
”Rapporten rethinking construction, även kallad Egen-rapporten, har fungerat
som en katalysator och påskyndat förändringen i branschen. Förändring från fast
pris till riktpris med god risk management och värdering av tekniska lösningar
har skapats genom åren men statens initiativ har varit avgörande.”
Att öppna böcker, ekonomiskt sett, är nästan den avgörande faktorn
kommenterades genom:
”Riktpris och öppna böcker går hand i hand och är ett krav och finns med i
förfrågningsunderlaget. Det är också specificerat i de olika kontrakt och används
vid partnering (till exempel Public Sector Partnering Contract)”
Hur gemensamma mål utformas nämndes:
”Utformning av genemsamma mål samt överenskommelse över dessa är gjort
genom främjande workshops vid start av projektet eller servicen. Målen
antecknas och blir grunden för ett partnering kontrakt som skall skrivas under av
samtliga deltagande parter/aktörer”
Hur motiveras beställare att efterfråga partnering nämndes:
”Genom bättre värde för sina investeringar och statliga rekommendationer”
Organisationsuppbyggnad i projekt nämndes:
”Externa partneringledare kan användas i projekt där det är nödvändigt eller
många relationer skall upprätthållas”
57
Uppbyggnad av förfrågningsunderlag nämndes:
”I Storbritannien används inte några rambeskrivningar utan
förfrågningsunderlag är utformade genom kravspecifikation.”
”Förfrågningsunderlaget annonseras men enbart beskrivningar ingår, därefter
väljs en eller flera anbudsgivare ut och tillsammans arbetas förfrågningsunderlag
fram utifrån en prislista för specifika tekniska lösningar. Därefter väljs mest
fördelaktiga lösningar och pris för att skapa anbudet.”
”Det finns olika kontrakt beroende av skede i projektet. Kontrakt för projektering
skrivs och kontrakt för produktion skrivs i respektive skede. Därav kan partnering
ske i projektering och vid produktion.”
58
5. Analys
I detta kapitel analyseras insamlad data utifrån teoriavsnittet. Analyserna för
respektive insamlingsmetod skiljer sig inte nämnvärt men är mer eller mindre
djupgående beroende av karaktären på insamlad data. Då det hänvisas till
enkätfrågor är det numrering enligt bilaga ”enkät” och ”intervju” och inte
enligt kapitel 4.
_________________________________________________________________________________________
5.1 Analys av enkäter
Den första inledande delen i enkäten gjordes för att få förståelse för hur hög den
generella erfarenhetsnivån var hos respondenterna. Fråga 5 beskriver erfarenheten
genom att respondenten får göra en egen bedömning av sin personliga erfarenhet
vilket resulterade i att ca 40 respondenter av det totala antalet, 60 stycken, valde
gradering ≥ 3. Vilket kan ses som god erfarenhet och således kan svaren från
enkäten tolkas som relevanta. En intressant aspekt av detta är att respondenter
som fyllt i ”låg erfarenhet”, det vill säga gradering < 3, ändå fyllt i enkäten på ett
tillfredsställande sätt. Många av de mindre erfarna respondenterna har fyllt i och
lyckats framhäva liknande faktorer som de erfarna respondenterna. Att vetskapen
om vad partnering är styrks genom denna observation samtidigt som det också
indikerar på en god spridning av begreppet i byggbranschen. Enligt fråga 14,
rörande hur företaget i fråga tagit fram sin partnering modell, svarar 38 stycken av
respondenterna att en intern modell används. Problemet som kan förekomma, om
många olika aktörer på marknaden har olika syn på hur partnering skall definieras,
är att begreppet spänner över för många olika sätt att arbeta och således blir
definitionen oklar. Eriksson (2010) skriver att det inte finns någon allmän
definition utan begreppet är flytande. Att begreppet blir diffust och inte har en
allmän definition kan vara ett hinder för samverkansformen (Eriksson, 2010).
Däremot skriver Rhodin (2002) att partnering, som ett diffust begrepp, endast är
positivt och innebär att varje aktör kan själv forma det utifrån sina förutsättningar
och värderingar.
Något som är anmärkningsvärt är att, enligt fråga 6, oavsett
organisationstillhörighet (beställare, konsult eller entreprenör) så är samtliga
respondenter positiva till partnering som samverkansform. Trots denna positiva
inställning till samverkansformen råder det delade meningar om vad som skall
vara högsta prioritet vid ett eventuellt projekt. I diagram 3a, 3b och 3c
åskådliggörs skillnader mellan efterfrågade tyngdpunkter.
59
5.1.1 Svårigheter
Partnering som samverkansmodell möter svårigheter i form av kulturella
skillnader, konservatism, kommunikation, samarbete, rambeskrivningar och lagen
om offentligupphandling (LOU). Fråga 9 berör hinder och svårigheter för
initiering av partnering i projekt. Det mest anmärkningsvärda är att respondenter
tillhörande entreprenörsföretag har tendens att se LOU som ett hinder mer ofta än
vad beställarorganisationer gör. Beställarorganisationer verkar uttrycka fler mjuka
parametrar, egentligen framgångsfaktorer, som hinder för partnering än vad
entreprenörsföretagen gör. Visserligen utrycks också mjuka parametrar som
hinder från entreprenörsföretagen men inte alls i samma utsträckning som från
beställarorganisationerna. Anmärkningsvärt är således att respondenterna från
beställarorganisationer ser oftare framgångsfaktorerna, det vill säga de mjuka
parametrarna som egentligen är kärnan i samarbetet, som ett hinder och inte en
möjlighet. Respondenterna som representerar entreprenörsföretagen tenderar till
att återfalla på LOU som ett hinder och inte en möjlighet. En möjlighet med LOU
skulle kunna vara strategisk partnering över 4 års ramavtal, detta beskrivs
sparsamt men tydligare nedan eftersom det inte är inom ramen för detta
examensarbete.
Då det gäller konsulter så har marknadsaspekten nämnts och hur kulturella
skillnader kan påverka partnerskapet i ett projekt. Utöver detta är samtliga
respondenter överens om att spelreglerna måste vara rättvisa och samtliga aktörer
skall ha lika stor chans att deltaga och lämna anbud.
5.1.2 Möjligheter
Att använda och arbeta i partnering, som samverkansmodell, har många
möjligheter och dessa aspekter behandlas i fråga 6 och 15. Respondenterna från
beställarorganisationer förespråkar partnering då ömsesidigt intresse finns
och/eller projektet ”passar” samverkansformen. Beställarorganisationerna
förespråkar, utöver ovanstående, även stora eller komplexa projekt där det krävs
tillförsel av kunskap som den egna organisationen inte besitter eller då projektet
kräver snabb start och att projektering utförs simultant med produktion. Vad som
definierar ”ett stort projekt” är inte angivet eller nämnt vilket förstås är väldigt
individuellt och beror på respondentens företagstillhörighet och titel.
Respondenterna från entreprenörsföretagen är, i dessa frågor, nästan helt överens
med vad beställarorganisationerna efterfrågar. Större delen av respondenterna från
entreprenörsföretagen, närmare 65 %, beskriver även att aspekter så som vilja och
engagemang för samarbete är essentiellt för att skapa möjligheter.
En annan intressant aspekt är partnering mellan konsult och entreprenör. Det
innebär partnering i fler led och således partnering mellan fler aktörer än två. Att,
60
för en beställare, upphandla en entreprenör som sedan i sin tur upphandlar
underentreprenörer eller konsulter på annan basis eller samverkansform än
partnering är något som skapar oklarheter och därav kan partneringbegreppet bli
diffust vilket många av konsultrespondenterna uttrycker.
Möjlighet till kostnadseffektivisering finns om samtliga upphandlingar i projektet
skulle ske genom partnering vilket styrks av Eriksson (2010).
Enligt fråga 6 och 15 ger partnering även en stor möjlighet till goda ekonomiska
resultat och inte enbart vinster i from av goda samarbeten. Då projekt blir rätt och
utgifter för ÄTA-arbeten (ändring, tillägg och avgående arbeten) är nära noll ger
det, enligt samtliga respondenter, dolda besparingar och således kan vinster
genereras enklare och tillsammans.
5.1.3 Förfrågningsunderlag (FU)
Hur uppbyggnaden av ersättningsmodellen i FU ska se ut och hur FU skall vara
utformat för att främja partnering råder det delade meningar om. Enligt fråga 10 är
beställarorganisationerna eniga om att flexibilitet och välutformade
avsiktsförklaringar samt tydliga budgetramar, det vill säga riktpris, är de
viktigaste faktorerna för lyckade partneringsamarbeten.
Utöver dessa tre kriterier råder allmänt dålig kunskap om hur
samverkansmodellen skall implementeras i FU. Flertalet av respondenterna från
beställarorganisationerna vet inte eller har ingen insyn i framtagandet av ett FU
vilket styrks genom fråga 10. Delar av respondenterna från beställarorganisationer
förespråkar, utöver de tre ovanstående kriterierna, ABT06 tillsammans med
partnering men överlag är kunskapsnivån låg.
En annan intressant observation var, enligt fråga 10, att entreprenörsföretagens
syn på FU är något mer direkt och det pekas på tydligare och mer konkreta
förändringar samt förbättringsmöjligheter. Huvuddelen av respondenterna, som
svarat på fråga 10, från entreprenörsföretagen, det vill säga > 50 % (58 %),
förespråkar en väldefinierad kravspecifikation och att det finns en god
ansvarsfördelning samt att risker är väl allokerade och kartlagda. Kostnader och
utgifter för risker samt över- och underkostnader bör, enligt respondenterna från
entreprenörsföretag, vara reglerat med incitament. Respondenterna från
entreprenörsföretagen förespråkar således en budgetram utan att åsidosätta
möjligheten för riktprisförändringar.
En annan intressant observation är att nära 20 % av respondenterna från
entreprenörsföretagen har enligt fråga 10 svarat att de upplever att
beställarorganisationer ofta agerar utifrån det faktum att entreprenören inte skall
göra vinst på ett partneringprojekt.
61
5.1.4 Utvärderingskriterium
En mycket intressant observation som gjorts, genom fråga 11, är att det råder
starkt delade meningar om ekonomiaspekten skall finnas med över huvud taget i
FU. Hela 70.6 % av respondenterna från beställarorganisationer anser att pris skall
vara ett utvärderingskriterium. Resterande respondenter anser sig inte ha
tillräcklig kunskap om ämnet och har svarat ”vet ej”, således anser 0 % att
ekonomin skall uteslutas från FU. Detta svarsresultat skiljer sig markant från hur
respondenterna från entreprenörsföretagen har svarat. Hela 51.6 % anser att
ekonomin bör uteslutas helt från FU och endast 32.3 % tycker att det är en viktig
aspekt. Övriga 16.1 % av respondenterna har svarat ”vet ej” vilket tolkas som att
tillräcklig kunskap inte finns. Diagram 4a, b och c, (kapitel 4), illustrerar utfallet
av fråga 11 grafiskt.
Det råder viss likhet mellan hur respondenterna från konsultföretagen och
entreprenörsföretagen har svarat. Båda pekar på att ekonomin inte bör vara ett
utvärderingskriterium. Andelen av respondenterna från konsultföretagen som
anser att anbud inte skall ha pris som ett utvärderingskriterium uppgår till 42,9 %.
Endast 14,3 % anser att det är essentiellt och resterande anser sig inte ha
tillräcklig kunskap i frågan.
Av samtliga respondenter, oavsett organisationstillhörighet, anser ca: 54 % att pris
skall vara ett utvärderingskriterium;
Beställare: 22.3 %,
Entreprenörer: 28.33 %,
Konsulter: 3.3 %
(42 % av totala antalet beställare)
(45 % av totala antalet entreprenörer)
(67 % av totala antalet konsulter)
Att utvärdera anbud på pris strider en aning mot hur partrnering skall användas
enligt Alderman (2007). Utvärdering med avseende på pris behandlades i fråga
12. Beställarorganisationerna nämner att fastpris för tekniska lösningar och ÄTAarbeten samt incitamentsreglerade över- och underkostnader. Utöver detta nämns
även att regler för riktprisändringar bör vara specificerade i FU. Några av
respondenterna från beställarorganisationerna utrycker även behovet av löpande
räkning men med öppen ekonomisk redovisning baserat på offererade
timkostnader, arvoden samt procentuellt uppdelad kostnad för risker. Budget skall
då upprättas i samspel mellan beställare och entreprenör direkt efter
tilldelningsbeslut.
Respondenterna från entreprenörsföretagen har inga konkreta förslag hur
ekonomin skall värderas eller hur den skall finnas med i FU. Större delen av
respondenterna har valt att inte svara på frågan, över 50 % har inte svarat på fråga
62
12 men ändå svarat JA på fråga 11. Detta kan tyda på att respondenterna från
entreprenörsföretagen inte har tillräcklig kunskap om ersättningsformer eller
entreprenadsjuridik vilket är intressant eftersom kunskap rörande detta är
grundläggande för ekonomiska resultat i branschen. Delar av respondenterna
tillhörande entreprenörsföretag, 15 %, förespråkar arvode för tekniska lösningar
och incitament för över- och underkostnader precis som delar av respondenterna
från beställarorganisationer gör.
5.2 Analys av intervjuer i Storbritannien
5.2.1 Pris och utvärdering av anbud
Enligt intervjuerna finns det en rad skillnader mellan Sverige och England då det
gäller upphandling och utvärderingskriterier. Motiverande faktorer för partnering
är bland annat att staten rekommenderar användning av samverkansmodellen.
Rethinking construction, Egan-rapporten, genererade ett uppsving för partnering
och mjuka parametrar i branschen. Rapporten blev en katalysator och påskyndade
förändringen i den engelska byggbranschen enligt respondenterna. Förändringen
innebar ett ändrat synsätt på utvärderingskriterier från fast pris till riktpris.
Riktpris och öppna böcker (ekonomiskt) nämns som ett krav vid utformning av
förfrågningsunderlag men även vid kontraktsskrivning. Pris är en självklar del vid
upphandling och utvärdering av anbud i England. Värdering och viktning av
utvärderingskriterier bekräftas, av respondenterna, att vara i storleksordningen;
70 % på organisationsbasis och 30 % på pris.
En annan intressant observation vid intervjuerna var att Storbritannien (utom
Skottland) har infört lagar som förespråkar tidig involvering i projektering. Enligt
respondenterna finns det lagar som innebär att en dialog kan initieras i tidigt
skede, till och med innan slutgiltigt anbud och tilldelningsbeslut har givits. Något
som inte nämns är hur favorisering undviks och vilka tidsaspekter som gäller vid
överklagan. Viktigt att nämna är att lagen endast bör användas vid komplexa och
svårdefinierade projekt. Det kan innebära svårigheter så som hög
installationstäthet, ogynnsamma markförhållanden eller till och med högt ÅDT
(Års-Dygns-Trafik).
5.2.2 motiverande framgångsfaktorer för partnering i Storbritannien
Några av de framgångsfaktorer i den engelska byggbranschen som nämnts är
följande;
Beställare får bättre värde för sina pengar genom uppnådda mål.
Partnering skapar en ”enklare leverans av projekt”
Entreprenörer har mer tillförlitliga marginaler
63
Minskad leveranstid för projektet
Bättre arbetsmiljö
Leverans av projektet inom budget
Bättre relationer inom försörjningskedjan i projektet
Många av de ovanstående faktorerna nämns också av de svenska
enkätrespondenterna men överlag är synen och förståelsen för partnering bredare i
Storbritannien. Många fler faktorer nämns som motiverande och inställningen är
optimistisk bland de intervjuade respondenterna.
Något som också nämns är att staten förespråkar användandet av partnering och
det i sig skapar en motiverande faktor för användning av samverkansformen.
5.2.3 Användning av partnering i Storbritannien
Partnering kan användas på nästintill alla projekt som utförs men bör framförallt
användas då projektet är tidskrävande, har en komplex uppbyggnad eller hög risk
enligt respondenterna. Ett tidskrävande projekt menas ett projekt som kräver
mycket arbete från aktörerna vilket kan innebära högre kostnader. Det är således
bättre för samtliga aktörer att planera gemensamt och fördela resurser effektivt,
enligt respondenterna. Komplexa projekt innebär att ett projekt är komplicerat
eller svårdefinierat, ofta med flertalet installationer. Respondenterna menar att
beställaren kan ha svårt att hantera handlingar vid komplexa projekt och därför
bör samarbete initieras för att reglera ÄTA-arbetskostnader. Risk är en av de
största faktorerna som främjar partnering. Att använda en god riskfördelning med
incitament eller konkreta ansvarskontrakt är viktigt. Respondenterna nämner att i
England används diverse kontrakt med anpassade klausuler för samtliga
eventuella händelser som identifierats av de involverade parterna. Klausulerna
gäller och är anpassade för samtliga involverade aktörer och således gynnas alla.
5.2.4 Efterfrågan efter partnering
I England rekommenderas partnering som samverkansmodell av staten och därför
är efterfrågan något större än i Sverige. Då partnering efterfrågas inför ett projekt
måste det beskrivas utförligt och tydligt i förfrågningsunderlaget. Hur ett projekt
skall levereras måste beskrivas och således vilka samarbetsmetoder som skall
gälla.
Förfrågningsunderlaget skall utöver ovan nämnda faktorer ha en tydlig inriktning
på partnering som beskriver att beställaren vill arbeta i partneringsamarbete.
Förfrågningsunderlaget skall, enligt respondenterna, beskriva samverkansformen
extremt tydligt eftersom det påverkar utformningen i högsta grad. Samtliga
förfrågningsunderlag skall även ha en framsida där det står att partnering är den
64
samverkansform som skall bedrivas. Förfrågningsunderlag i Storbritannien
(avsnitt 3.8) är utformade utan rambeskrivningar och således främjas partnering.
Förfrågningsunderlaget består av riktpris och beskrivningar samt
kravspecifikation och eventuellt en prissatt aktivitetslista.
Respondenterna från Storbritannien nämner inte EU-lagarna som ett hinder för
partnering så länge lagarna om konkurrensutsättning efterföljs tillsammans med
de nationella restriktionerna.
5.1.6 Framtid för Projektpartnering
Projektpartnering är, enligt merparten av samtliga respondenter, framtidens
arbetsmodell och överlag är inställningen positiv vilket styrks av enkätfråga 15.
60 % av respondenterna från beställarorganisationerna är positiva och menar att
mycket pengar finns att vinna och/eller spara på att samarbeta oavsett
projektstorlek. Respondenterna från beställarorganisationerna påpekar att
partnering kan implementeras i tidigt skede i en generalentreprenad. Genom detta
sätt kan beställare och entreprenör arbete fram handlingar tillsammans för att
sedan genomföra aktuellt projekt.
Respondenterna från England har kommit betydligt längre när det gäller
partnering och arbetar utifrån strategisk partnering som sträcker sig över längre
tidsperioder. Enligt svensk lag, det vill säga LOU, får man inte skapa ramavtal
längre än 4 år om inte särskilda skäl föreligger. Utöver det får
beställarorganisationer ingå ramavtal med fler parter än en. Om så är fallet skall
ramavtal tecknas med minst tre leverantörer och upphandling skall ske i
konkurrens mellan dessa tre leverantörer inom ramavtalet (konkurrensverket,
2013).
I England måste EU direktiven efterföljas (avsnitt 3.8) vilket innebär samma
tröskelvärden och tidsaspekter som LUO anger gäller (se figur 7, avsnitt 3.5.3).
Då det gäller tidsaspekten för ramavtal så är den fyra (4) år. För ramavtal gäller att
annonsering inte behöver ske offentligt utan internt till leverantörer knutna till
ramavtalet. Under fyra (4) år kan således stratigisk partnering användas, vilket det
görs i England. Enligt respondenterna och även The Construction Clients' Board,
före detta Public Sector Construction Clients' Forum och Cabinet office så måste
engelska upphandlande myndigheter lämna in en avsiktsförklaring till varför
partnering inte skall användas som samverkansmodell vid upphandling. De
engelska respondenterna hänvisar till diverse kontrakt som har upprättats för att
främja partnering. Enligt respondenterna finns det några få kontraktsmodeller som
är frekvent använda och allmänt vedertagna, bland annat PPC 2000 Partnering
Agreement, NEC Partnering Option och ICE Partnering Addendum (avsnitt 3.7).
Dessa kontrakt är godkända och applicering i projekt förespråkas av The
Construction Clients' Board, före detta Public Sector Construction Clients' Forum,
65
se avsnitt 3.7 för beskrivning. De engelska respondenterna pekar på att
partneringentreprenader behöver kontrakt med utarbetade klausuler för riskmanagement och ansvarsfördelning. De engelska respondenterna har i stor
utsträckning svarat mycket likt de svenska respondenterna då det gäller vad som
skall prioriteras vid ett partnering projekt men med en bredare helhetsbild.
Respondenterna menar att entreprenörer måste se helhetsbilden och vad som
egentligen efterfrågas. Med detta menas att projektet i sig är kanske inte hela
resultatet utan användningen och samhällsnyttan bör vara drivande faktorer,
precis som ekonomiska vinster.
66
6. Slutsats
I detta kapitel dras slutsatser utifrån analyskapitlet (kapitel 5) kopplat till
teorin i kapitel 3 för att ge svar på forskningsfrågorna i kapitel 1 (1.3 syfte).
Utöver detta kommer kapitlet avslutas med rekommendationer och
förbättringsmöjligheter för användning projektpartnering i Sverige.
_________________________________________________________________________________________
6.1 Återkoppling till forskningsfrågor
Enligt kapitel 1, avsnitt syfte 1.3, har tre forskningsfrågor ställts upp för att skapa
en mer konkret definition av examensarbetet. Nedan återspeglas dessa;
”
1.
Vilka är framgångsfaktorerna för projektpartnering i Storbritannien?
2. Hur ser en partneringorganisation ut i Storbritannien?
a. Formuleras partneringavtal mellan samtliga parter, även mellan
huvudentreprenör och UE?
3. Vad skiljer sig juridiskt i förfrågningsunderlag, beställarkrav samt LOU
och dess motsvarighet i Storbritannien?
”
Framgången för projketpartnering i Storbritannien initierades 1998 genom
”Rethinking Construction”, även kallade Egan-rapporten. Framtagandet av
rapporten var på initiativ av den engelska staten och gjordes på grund av den
dåvarande låga effektivitet och kvalitet som rådde i branschen. Rapporten lyfte
fram samarbete och tillit som två av de viktigaste framgångsfaktorerna för ”bra
byggande”. Rapporten gav en rad efterskalv i from av omorganisationer och fler
rapporter skrevs. I dagens Storbritannien, framför allt England, finns det riktlinjer
från staten och styrande organ att byggprojekt skall använda partnering som
samverkansform och avsteg från detta måste motiveras för Cabinet office (tidigare
OGC, Office of Government Commerce). Av detta konstateras att partnering
förespråkas av den engelska staten och således är det ett allmänt vedertaget
arbetssätt som samtliga beställare, entreprenörer, konsulter och övriga involverade
aktörer i ett byggprojekt skall arbeta efter då projektet passar samverkansformen.
I England finns det även en rad olika kontrakt (avsnitt 3.7) som förenklar
användningen av all partnering, strategisk som projektinriktad. Dessa kontrakt är
juridiskt bindande i någon form och är formade efter vilka parter som är
involverade. I kontrakten specificeras tre huvudkategorier, supply chain
67
management, ansvarsfördelning och risk management. Dessa tre huvudkategorier
finns för att säkerställa och skapa enkelhet. Kontrakten innehåller även diverse
klausuler för att kunna anpassas till rådande lagar och förordningar i så väl EU
som Storbritannien. I England är strategisk partnering nästan ett självklart
arbetssätt och några av kontrakten är utformade för denna typ av partnering.
Kontrakten är även transformerbara och kan användas vid alla former av
partneringsamarbeten. Att arbeta med strategisk partnering skapar en självklar och
naturlig övergång till projektpartnering i projekt. Nästan samtliga respondenter
från England har nämnt att strategisk partnering är rätt sätt att arbeta då det skapar
god tillit och bättre relationer över tiden.
Utifrån denna studie har fem (5) essentiella framgångsfaktorer identifierats för
partnering i England och Storbritannien;
Initiativ från stat/Government för en effektivare byggprocess
Förändringsvilja i branschen
Vilja att skapa gemensamt värde och inte skapa värde på andras
förlust
Juridiskt bindande partneringkontrakt med projektspecifika klausuler
Goda kunskaper i entreprenadjuridik rörande offentlig upphandling
Focus på riskfördelning, logistik (resurser, material, etc.) och
ansvarsfördelning
Organisationssammansättning i partneringprojekt är lik den svenska
uppsättningen och precis som i Sverige varierar strukturen från projekt till projekt.
Flertalet av projekten använder sig av partneringledare som är en extern person,
ofta en konsult.
Eftersom enskilda partneringprojekt har en definitiv start och ett definitivt slut
skapas endast kortfristiga relationer mellan involverade parter vilket många av de
engelska respondenterna ser som ett hinder. Respondenterna menar att viljan för
att skapa hållbara band och ge varandra tillit för att kunna använda partnering fullt
ut med framförallt öppna böcker och gemensamma mål måste finnas. Som jag ser
det utifrån denna studie så ger partnering, om det används fullt ut, en rad vinster
och synergieffekter över tiden, inte enbart ekonomiskt.
Partneringkontrakt i England och Storbritannien (avsnitt 3.7) är utformade efter
projektets ändamål men utifrån befintliga mallar. Partnering avtal kan skrivas med
underentreprenörer om det är gynnsamt för samtliga parter, det finns speciella
kontrakt för detta ändamål. Det viktiga är att aspekter som ansvar, risk och värde
är allokerade och specificerade. Partnering mellan samtliga aktörer är mer vanligt
i Storbritannien än vad det är i Sverige. I detta arbete har denna aspekt inte
68
avhandlats nämnvärt men det är en intressant infallsvinkel. Samtliga aktörer bör
vara knutna till varandra genom partneringkontrakt oavsett om det gäller
underentreprenörer eller konsulter menar de engelska respondenterna. Om detta
inte görs kan det uppstå oklarheter då beställaren har upphandlat ett partnering
projekt men det blir mer likt en totalentreprenad blandat med generalentreprenad
där beställaren måste agera och tillsätta resurser. Om alla parter upphandlas i
partnering skapas bättre gemenskap och samtliga vill ge projektet ett värde. Utan
denna totalsyn på projektet blir vinsterna inte högre än den svagaste länken,
oavsett om det gäller kvalitet eller projektekonomi.
Storbritannien skiljer sig markant från Sverige då det gäller synen på offentlig
upphandling. Aktörer i Storbritannien ser lagarna om konkurrens som riktlinjer
för att hjälpa beställare att veta hur konkurrensutsättningen skall göras. I Sverige
ser aktörerna LOU och EU-direktiven (avsnitt 3.5) som hinder och inte som ett
hjälpande verktyg. Respondenterna från Storbritannien menar att konkurrensen är
tillgodosedd om förfrågningsunderlagen är baserade på krav och riktpris. Krav
innebär bland annat referensobjekt, organisation och finansiell trygghet. Ett
förfrågningsunderlag kan också, enligt respondenterna, vara utformat från en
speciell ”modell-lista” som specificerar tekniska lösningar och grundpris för
dessa. Genom detta skapas utvärderingskriterier riktade mot organisation och krav
enligt ovan och inte mot pris. Respondenterna påpekar att riktpris bör användas
och viktas upp till 30 % vid anbudsvärdering resterande 70 % viktas med
avseende på organisation.
Förfrågningsunderlag för offentlig upphandling och upphandling över
tröskelvärdena inom byggsektorn bör vara utformade efter nedanstående kriterier;
69
Utvärderingsgrund
(Referensobjekt,
kvalitet och
organisation, riktpris)
Administartiva
bestämelser
Uppdragsbeskrivning
eller kravspecifikation
Förfrågningsunderlag
Kontrakt för
samverkansform
(Partneringkontrakt)
Uppdragsbeskrivning eller kravspecifikation – tekniska specifikationer
utifrån ”generell modell-lista” (Inte rambeskrivning), (modell-listan har
fasta priser för tekniska lösningar). Alt en uppdragsbeskrivning baserat på
projektmål.
Utvärderingsgrund – Organisation och kvalitet beroende av
referensobjekt och företagskapacitet samt riktpris, organisation 70 % och
pris 30 %
Administrativa bestämmelser – för upphandlingen (t.ex.
upphandlingsförfarande, sista anbudsdag och anbudets giltighetstid).
Användning av konkurrenspräglad dialog eller konkurrenspräglad
förhandling.
Kontrakt för samverkansform – Kontrakt bör utformas i samverkan
mellan aktörerna under projektering för att allokera risker, materialflöden
och ansvarsfördelning. Utformning av projektspecifika klausuler
anpassade för maximal ekonomisk nytta för samtliga involverade parter
bör göras samtidigt som projektering.
70
6.2 Förslag till fortsatt arbete
Något som bör analyseras vidare är hur kontrakten för partnering ser ut i England
och hur klausuler är utformade och anpassade för att användas i projekt. Vad är
juridiskt bindande och vad är inte i de engelska kontrakten? Utöver detta bör övrig
entreprenadsjuridik i England avhandlas ytterligare för att kontrollera
konkurrenssituationen och hur EU-lagarna tillgodoses. Hur används de nya
lagarna från 2009 och hur undgår beställarna i Storbritannien att fällas för
favorisering om en dialog inleds innan tilldelningsbeslut? Ut över detta kan det
vara intressant att undersöka hur kvalitet och organisation utvärderas samt hur
dessa utvärderingskriterier håller vid en eventuell överklagan. Just nu i skrivande
stund pågår förhandlingar inom EU för att lätta på reglerna för offentliga
upphandlingar. Storbritannien deltar aktivt i frågan och har fått igenom vissa
lättnader för att kunna använda konkurrenspräglad dialog och konkurrenspräglad
förhandling.
71
72
Referenser
Akintoye, A. Black, C. & Fitzgerald, E. (2000) An analysis of success factors and
benefits of partnering in construction. International Journal of Project
Management 18, 423-434
Alderman, N. & Ivory, C. (2007) Partnering in major contracts: Paradox and
metaphor. International Journal of Project Management 25 (2007)
Bennett, J. and Jayes, S. (1995) Trusting the Team: The Best Practice Guide to
Partnering in Construction, Centre for Strategic Studies in Construction/Reading
Construction Forum, Reading.
Crespin-Mazet, F. & Portier, P. (2010) The reluctance of construction purchasers
towards project partnering. Journal of Purchasing & Supply Management
Cabinet Office: http://procurement.cabinetoffice.gov.uk/
David Mosey, 2005: PPC2000 - THE ACA STANDARD FORM OF
CONTRACT FOR
PROJECT PARTNERING, INTRODUCTION AND EXPLANATORY NOTES
Eriksson, P-E 2010: Partnering: what is it, when should it be used, and how
should it be implemented? Accepterad för publicering.
Eriksson, P-E 2008: Procurement Effects on Coopetition in Client-Contractor
Relationships
Henriksson och Sandelius, (2011) Konkurrensverkets rapportserie 2011:2
Kadefors, 2002: Kadefors, A. (2002) Förtroende och samverkan i byggprocessen:
förutsättningar och erfarenheter, Chalmers Tekniska Högskola, Göteborg
Karlsson, Y., Johansson, S.G. (2004). Partnering: En möjlighet för byggherrar:
Framtidens arbetssätt i projekt. Göteborg: Chalmers tekniska högskola
Konkurrensverket, 2013: www.kkv.se
Loraine, B och Williams, I (2000) Partnering in the social housing sector. A
handbook. European Construction Institute. London: Thomas Telford.
Lunning, L. (2008) Arbetsrätt och arbetsmarknad: författning för svenskt och
europesikt
73
arbetsliv, Norstedts juridik AB
(Neccontract, 2013): www.neccontract.com
Notisum, 2013: Rättsnätet, www.notisum.se
Nyström, J. (2007). Partnering: definition, theory and evaluation. Stockholm:
Tryck
& Media
Nyström J. 2003, The definition
of partnering as a Wittgenstein Family
Resemblence concept, KTH
Patrik Jonsson, Stig-Arne Mattson och Studentlitteratur 2005, Logistik – Läran
om effektiva materialflöden.
Rhodin, A. (2002). Interaktionsprocesser i byggprojekt: en studie i partnering
som kraft för förändring. Licentiatuppsats, Luleå tekniska universitet,
Institutionen för Väg- och vattenbyggnad
Statens offentliga utredningar. (2002:115). Skärpning gubbar!: Om konkurrensen,
kvaliteten, kostnaderna och kompetensen i byggsektorn. Finansdepartementet
Statens offentliga utredningar. (2000:44), Från byggsekt till byggsektor.
Näringsdepartementet
Sveman, E. (2009) Lagen om offentlig upphandling inom den klassiska sektorn,
Kommentus Förlag
Construction Excellence, 2013:
wwwhttp://www.constructingexcellence.org.uk/pdf/fact_sheet/partnering.pdf
Tillväxtverket 2011, Rapport 0115 Offentlig upphandling.
Yeung et al 2007 : Chan A., Chan D., Yeung J. (2007) The definition of alliancing
in construction as a Wittgenstein family-resemblance concept. International
Journal of Project Management 25 (2007) 219–231
Wheelan, Susan. (2010), Att skapa effektiva team: en handledning för ledare och
medlemmar, Lund: Studentlitteratur
74
Bilagor
Bilaga 1 – Enkät
Enkät rörande projektpartnering
Publicerad från 10.04.2013 till 25.04.2013 63 respondenter (63 unika)
1. Kön
1 Kvinna
2 Man
2. Land
1 Sverige
2 England
3 Annat
3. Organisation
1 Beställare
2 Entreprenör
3 Konsult
4 Annat
4. Vilken titel har du/ni inom organisationen?
Fritt svar:
75
5. Hur mycket partnering erfarenhet har du/ni?
1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. När bör partnering användas som samverkansmodell?
Fritt svar:
7. Välj fem av de nedanstående aspekterna som har störst
inverkan på ett lyckat partnering projekt!
1 Kommunikation
2 Tillgänglighet
3 Engagerade medarbetare
4 Öppna böcker (Ekonomiskt)
5 Gemensamma mål
6 System för konflikthantering
7 Samarbete under projektering
8 Erfarenhetsåterföring
9 Teambuilding
10 Ekonomiska incitament
11 Fördelning av risk
12 Flexibilitet under byggprocessen
13 Partneringdeklaration
76
14 Partneringledare
15 Partnering erfarenhet
16 Tydliga avtal
17 Annat
8. Rangordna dina 5 val efter relevans
Fritt svar:
9. Vilka hinder anser du att det finns mot partnering som
samverkansmodell?
Fritt svar:
10. Ge specifika exempel på kriterier i ett förfrågningsunderlag
som främjar partnering som samverkansform!
Fritt svar:
11. Skall ekonomi finnas med som ett utvärderingskriteria i en
upphandling av ett partneringprojekt?
1 JA
2 NEJ
-1 Vet ej
12. Om du/ni Svarat JA på fråga 11: Hur bör ekonomiaspekten
värderas? (Ge exempel...)
77
Fritt svar:
13.När måste projektpartnering initieras i ett projekt för att
uppnå bästa resultat?
Fritt svar:
14. Hur upprättas ett partnering avtal i er organisation?
1 Vi tar hjälp av konsulter
2 Vi använder en intern modell
3 Annat
15. Finns det någon/några fördelar med partnering jämfört med
traditionella samverkansfomer (TE, GE)
Fritt svar:
16. Några övriga kommentarer eller synpunkter..?
Fritt svar:
78
Bilaga 2 – Intervjufrågor
1a. How do you think partnering should be described in the tender?
1b. How is it done in the UK?
1c. How do you manage to ”get round” the EU law of competition? Give an
example please.
2. When should partnering be used and to what extent?
2b. How do clients request partnering in the tender (in the UK)?
2c. Should the economic aspect be included as a evaluation criteria in the
procurement on a partnering project? (why/why not?)
3a. What are the main motivating factors for success in partnering in the UK do
you think? (name 3 and why?)
3b. What is the main factor to get partnerig to work in the UK?
4a. How did ”rethinking construction” (the egan-report) affect the daily work and
the tender?
5a. You have been to sweden and seen our ”system” AB04 and ABT used in the
tender (codes). Do you have anything similar or how do you in the UK do it?
Describe please.
6. To have common goals and ”open books – economics” are important aspects
but how do you, in the UK, achieve those aspects.
7a. How do you, (who has been to Sweden), think we can affect or change the
tender to be more ”partnering friendly”?
79
80
Bilaga 3 – Checklista för partnering
81
82
Bilaga 4 – Partneringdeklaration
83
