Miljöstyrningsrådet Rapport 2014:10
MILJÖSTYRNINGSRÅDETS MODELL FÖR
STRATEGISKT ARBETE MED
INKÖP OCH UPPHANDLING
Sammanfattning av ett koncept för hållbart inköpsstrategiskt arbete.
Jens Johansson
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2 (52)
BAKGRUND
Som del i ett större projekt som finansierats av Energimyndigheten så har
Miljöstyrningsrådet tagit fram en modell för ett hållbart strategiskt arbete för inköp och
upphandlingar.
Syftet var att bygga upp ett stöd för miljö- och energibesparande åtgärder längs med
inköpsprocessen, från strategisk nivå till operativ nivå. Detta för att öka möjligheterna för
offentliga organisationer att uppnå större energieffektiviseringar genom att arbeta mer
strategiskt i sina inköpsprocesser.
Målet var en webbaserad processkedja för hela inköpsprocessen. Projekttiden sträckte sig
ursprungligen 2014 – 2015 och inbegrep en förstudie, arbete med referensgrupper och
remisser och tester.
Då regeringen beslutat lägga ned Miljöstyrningsrådet 1 juli 2014 var planerna tvungna att
ändras för att något slags resultat skulle kunna levereras. Målet har därför ändrats till att
enbart arbeta fram ett koncept för en modell; Miljöstyrningsrådets inköpsstrategiska modell för
miljöanpassade offentliga inköp och upphandlingar. Ett grundläggande utkast på olika nivåer
och föreslagna verktyg arbetades fram. Konsulter anlitades för att säkra att modellen är
förankrad i inköpsstrategiskt tänkande och att relevanta miljö- och energiaspekter, liksom att
kommunala aspekter kommit med.
Modellen är strukturerad så verktyg som hanterar fler inköps- och upphandlingsaspekter kan
läggas till. Samma sak gäller för hållbarhetsaspekter, modellen kan exempelvis utrustas med
verktyg för att hantera etiska och sociala aspekter i inköp och upphandling.
Modellen har presenterats för Miljöstyrningsrådets referensgrupp inom det övergripande
projektet för Energimyndigheten samt internt för Miljöstyrningsrådets medarbetare.
Denna skrift är inte en vetenskaplig rapport eller en utredning. Skriften är underlaget till och
en sammanfattning av det konceptet Miljöstyrningsrådets inköpsstrategiska modell för
miljöanpassade offentliga inköp och upphandlingar.
Grunderna för modellen förklaras (avsnitt 2.2) genom texter delvis lånade från
projektledarens egna tidigare texter i ämnet(2008, 2010) som i denne rapport kompletterats
och reviderats. Några avsnitt bygger även på text ur Miljöstyrningsrådets rapport 2014:09.
När Miljöstyrningsrådets uppgifter enligt regeringsbeslut övergår till Konkurrensverket
hoppas Miljöstyrningsrådet att arbetet att fördjupa, utveckla och testa, inte bara modellen
utan även genomföra en studie, kan fortsätta inom ramen för det nya upphandlingsstödet.
Eller som upphandlingsutredningen uttryckt ”Det samordnade upphandlingsstödet bör därför
få i uppdrag att utveckla processbeskrivningar och vägledningar för hur strategiskt
upphandlingsarbete bör bedrivas på ledningsnivå.” (SOU 2013:12, sid 108)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
3 (52)
INNEHÅLL
Bakgrund ............................................................................................................................................. 2 1 Utmaningarna .............................................................................................................................. 4 2 Kort om strategiskt inköpsarbete .............................................................................................. 6 3 4 2.1 Defintioner ........................................................................................................................... 6 2.2 Strategiskt inköpsarbete -teoretiskt .................................................................................. 7 2.3 Strategiskt inköpsarbetet – miljöaspekter ...................................................................... 19 Koncept för en Modell .............................................................................................................. 27 3.1 Övergripande om modellen ............................................................................................. 27 3.2 Sätt ramarna ...................................................................................................................... 29 3.3 Kategorispecifika strategier ............................................................................................. 43 3.4 Verkställ upphandling ...................................................................................................... 49 3.5 Uppföljning och förbättring .............................................................................................. 49 Referenser.................................................................................................................................. 50 MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
1
2014-06-25
SIDOR
4 (52)
UTMANINGARNA
Demografiska prognoser över Sverige påvisar en ökande andel pensionärer i befolkningen
och därigenom en förväntad minskande skattebas (minskande intäkter) för bland annat
kommunerna. En större andel äldre i befolkningen förväntas samtidigt att ställa större krav på
vård och olika samhälleliga stödfunktioner och tjänster till dessa grupper.
Illustration av Danerlöv(2013)
Kommunernas totala kostnader uppgick till 505,7 miljarder kronor under 2012. Kostnaderna
för köp av verksamhet, externa varor, tjänster, konsultuppdrag, externa lokalhyror, uppgick
sammanlagt till 154,1 miljarder kronor (bidrag borträknat). Räknas bidrag bort uppgår
externa kostnader till 30,5 %. Verksamheternas totala kostnader i landstingen och regionerna
uppgick år 2012 till 282 miljarder kronor. Externa kostnader uppgick till ca 44.6 % av totala
kostnader 1.
För organisationer vars ekonomi till stor del utgörs av inköp så är ett sätt att hantera
kostnader och ta till vara på rationaliserings- och utvecklingspotentialer genom att arbeta
strategiskt med inköp och upphandling. Att i mycket härma de framgångsrikaste företagens
inköpsarbete är fullt möjligt även för offentliga organisationer som lyder under EU:s
upphandlingsdirektiv. Men det skulle inte leda till hållbar utveckling om det inte bidrog till att
lösa miljöproblemen. De rationaliserings- och utvecklingsmöjligheter som finns i ett
strategiskt arbetssätt med inköp och upphandling, de måste aktivt bidra till hållbara lösningar.
Svensk samhällsekonomi påverkas av globala trender och konjunkturer som i sin tur påverkas
av och ytterst vilar på en ekologisk bas. Det svenska samhället är också beroende av sin natur
1
SKL (2013)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
5 (52)
och de globala naturliga ekosystemen. Sveriges natur är också beroende både av globala
ekosystem, energi- och materialcykler och klimatsystem.
Ekosystemen producerar varor och tjänster till samhället för enorma värden. Men dessa
värden är bara i undantagsfall utbytbara eller möjliga att ersätta. Att kunna byta ut ekosystem
som leverantör till människan, likt en inköpare som agerar på en marknad och upphandlar en
ny leverantör, det är en illusion. Begreppet ekosystemtjänster är ett bra redskap för att påvisa
värden som varit osynliga i samhällsekonomin men det ändrar inte att ”leverantörerna
ekosystemen” fortfarande har naturliga monopol vars konkurser ingen har råd med.
Det globala samhällets resursuttag kommer att överskrida planetens gränser när i-ländernas
konsumtionsmönster anammas av u-länderna. Därför är det omöjligt att längre bara ha en
snäv nationell syn på miljöfrågor2.
Utsläppen av växthusgaser ökar. Minst 2/3 av de viktigaste ekosystem – som tropiska skogar,
odlingsmark, färskvattenresurser och marina resurser - är överutnyttjade. Många ekosystem
står under en ökande press från människans samhällen och ekonomiska system vilket ökar
utrotningen av arter och minskar återhämtningsförmågan. De naturliga system som
människan behöver för att bättre klara de globala klimatförändringarna undermineras.
Överutnyttjandet av en rad ändliga råvaror, som råolja, fosfor och sällsynta metaller, blir
alltmera uppenbar. Prisökningar är ett resultat av knappheten men fosfor är också en viktig
beståndsdel i industriellt framställd gödsel, som används för livsmedelsodling, knapphet på
vissa råvaror kan alltså få betydligt mer långtgående konsekvenser.
Av Sveriges nationella miljökvalitetsmål kommer 14 av 16 mål inte att nås till år 2020. För att
nå målen krävs tydligare prioriteringar och att miljöarbetet samordnas med andra aktiviteter i
samhället.3
Klimat och sårbarhetsutredningen4 har bedömt påverkan på det svenska samhället av den
ökande växthuseffekten. Slutsatserna är bland annat ökade påfrestningar på byggnader och
infrastruktur (trafik, vatten och avlopp med mera) och ökad smittspridning, fler skadeinsekter
och fler extrema värmetoppar, längre värmeböljor och fler översvämningar. Detta leder
(bland annat) till ökade kostnader för samhället. Det offentliga har stora åtaganden på många
av de områden där kostnaderna förväntas öka.
Förväntade kostnadsökningar genom utmaningar på många områden och samtidigt
förväntade intäktsminskningar. Ett strategiskt inköpsarbete som kan åstadkomma mer än
bara gradvisa förbättringar av ekonomi och hushållning av resurser behövs för att hjälpa till
att hantera utmaningarna.
2
Naturvårdsverket (2010)
3
http://www.miljomal.nu/
4
(SOU 2007: 60)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2
KORT OM STRATEGISKT INKÖPSARBETE
2.1
DEFINTIONER
6 (52)
I denna rapport används följande definitioner eller avgränsningar om orden inköp,
upphandling och avrop och beställning.
INKÖP
”Styrningen av en organisations resurser som läggs ut på externa utförare. Styrning som sker
på ett sådant sätt att anskaffning av alla de varor, tjänster, förmågor och all den kompetens
som är nödvändig för att driva, underhålla och hantera organisationens primära och stödjande
aktiviteter är säkrade till de fördelaktigaste villkoren.”
Vilket är en definition fritt översatt efter van Weele (2005).
Upphandling
En process i en organisation som syftar till att upprätta de relationer och de avtal (skriftliga,
muntliga eller de facto)som behövs med externa utförare för få tillgång till de varor och
tjänster som är nödvändig för att driva, underhålla och hantera organisationens primära och
stödjande aktiviteter.
Avrop och beställning
En process i en organisation som syftar till att vid enstaka eller upprepade tillfällen anskaffa
de externa resurser som organisationen har behov av, inom ramen för de upphandlade
relationer och avtal organisationen har med externa organisationer.
(Inom bygg- och anläggningssektorn likställs emellertid beställare med upphandlare, men
beställningen likställs inte alltid med upphandlingen. )
Strategi
Leenders et al (2005)beskriver att en strategi som ett verktyg utformad för att styra det arbete
som krävs för uppnå de specificerade långsiktiga mål och syften som en organisation har.
Strategin bör beskriva faktorer som är nödvändiga för att nå framgång och beskriva de
huvudsakliga aktiviteter som behöver genomföras nu för att nå framtida mål. Att arbeta fram
en strategi innebär en process där mål sätts upp för organisationens förhållande till
omvärlden, långsiktiga mål sätts upp och beskriva hur dessa kan uppnås genom effektivare
allokering av organisationens resurser. Upphandlingsutredningen (SOU 2013:12) utgår från
en strategidefinition som används i modern managementlitteratur. En sammanhängande
strategi ska då bestå av fyra komponenter.
1. Tydliga och gärna utmanande mål.
2. Tydliggöra vilka aktiviteter som ska genomföras för att nå målen.
3. Planer för hur man ska gå tillväga för att nå målen.
4. Ha en uppfattning, baserad på ett kritiskt och rationellt förhållningsätt, om varför den valda
strategin bedöms vara effektiv.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2.2
2014-06-25
SIDOR
7 (52)
STRATEGISKT INKÖPSARBETE -TEORETISKT
INKÖPSVERKSAMHETENS STRATEGISKA ROLLER
Krall och Sandberg5 beskriver inköpsverksamhetens strategiska betydelse för att uppnå
affärsmässigt bra inköp/upphandlingar. Det bör ske genom att inköpsverksamheten
samordnar och styr organisationens samlade behov av olika inköp. Med affärsmässigt bra
avses bland annat att rikta fokus på totala kostnader (inte på priser) och att se till
organisationens behov av respektive köp.
Ett övergripande perspektiv beskrivs av Gadde och Håkanssons 6 hur inköpsverksamheten
kan spela främst tre roller som är av strategisk betydelse för en organisation.
Dels rollen att effektivisera eller minska kostnader, vilket kallas rationaliseringsrollen.
Kostnader kan utgöras av priser på köpta varor och tjänster men även utgöras av flöden av
material, information, administrativa flöden och finansiella flöden. Här uppstår också frågan
om det är mer kostnadseffektivt att köpa in istället för att göra själv.
Dels den utvecklingsroll som uppstår i beröringspunkter mellan organisationen och
leverantörerna. Att samordna olika insatser och att ta till vara kompetens hos leverantörerna
kan leda till utveckling av den egna organisationen.
Dels så har köparen en strukturell påverkan på hur leverantörsmarknaden. Ju större köpare
desto större påverkan och ju fler köpare som väljer samma produkter och/eller samma
leverantör desto större påverkan. Köparna medverkar till om marknaden går mot fler eller
färre leverantörer. Leverantörernas lokalisering påverkas också av köpbeteenden.
INKÖPSSTRATEGINS ROLL
Förutom att inköpsverksamheten har en roll att fylla i en organisation så har också
inköpsstrategierna sina syften. Litteraturen nämner bland annat att syftet med
inköpsstrategier måste vara att agera som stöd eller förstärkare till organisationens
övergripande mål och strategier.
För säljande organisationer som företag så bör inköpsstrategierna utformas så att de stöder
företagets strategier för de produkter företaget säljer.7
För offentliga organisationer kan istället synsättet att utgå ifrån organisationens övergripande
mål och strategier vara matnyttigare. I företag kan övergripande mål delas in i fyra kategorier:
Överlevnadsmål (kostnadsfokusering med mera), tillväxtmål (för ett företag exempelvis
marknadsandelar), finansiella mål (exempelvis återbäring på investerade medel) eller
omvärldsmål (exempelvis att förbättra sin miljöprestanda, leva upp till uttalade värden med
mera). Inköparens första strategiska utmaning, menar författarna, är att skapa
inköpsstrategier som stödjer målen8.
5
Krall och Sandberg (2010)
6
Gadde och Håkanssons (1998)
7
van Weele (2005)
8
Leenders et al (2005).
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
8 (52)
I exemplen ovan skulle man för en offentlig organisation kunna läsa tillväxtmålet som
exempelvis att få fram fler förskole- eller vårdplatser. Finansiella mål skulle då kunna
exemplifieras med ett mål i budgetar. Många offentliga organisationer har omvärldsmål
exempelvis så som miljömål, energieffektivisering etcetera.
Upphandlingsutredningen9 nämner mål som att tillföra det offentliga nya effektivare lösningar
än vad som tidigare varit fallet och kontinuerlig kvalitetsutveckling viket kan exemplifiera
både överlevnadsmål och finansiella mål. Man nämner att minska negativ miljöpåverkan
avseende upphandlade varor, entreprenader och tjänster, att bidra till utveckling av och
möjligheter för små och medelstora företag, eller bidra till ett ökat socialt ansvarstagande och
att främja innovativa lösningar som stimulerar näringslivet - alla så kallade omvärldsmål.
I SKL skrift Kvalitetssäkring av Upphandlingsprocessen10 används inköpsstrategi liktydigt
med upphandlingsstrategi. Däremot skriver man att det inom området kan finnas policy och
strategier som har till syfte att uppnå styrning och strategiska effekter för hela verksamheter,
så som mål för upphandlingsverksamheten, beaktande av totalekonomi, miljöaspekter, former
för samverkan, kompetensutveckling.
I Strategiska offentliga inköp11 så beskrivs inköpsstrategin roll som en strategi för hur
inköpen skall bedrivas för att bland annat stå i överensstämmelse med ledningens mål för
verksamheten. (Det är dock svårt att utläsa om det är inköpsverksamheten i sig eller hela
organisationen som avses.) Strategins fokus bör ligga på det som betyder mest för
verksamheten (också odefinierat) och ekonomiskt.
Gadde och Håkanssons12 identifierar tre grundläggande frågor för strategiskt inköpsarbete.
Författarna påtalar att ingen av dessa frågeställningar är nya, de har alltid varit viktiga i
inköpsarbete men att frågorna vuxit i betydelse för företagens inköp.
1) Vad skall organisationen tillverka och vad skall köpas in?
2) Vilka relationer bör organisationen ha till sina leverantörer?
3) Hur kan man organisera sin leverantörsbas?
För offentliga organisationer kan dessutom tillkomma en frågeställning av strategisk vikt, som
skulle kunna uttryckas som…
4) Hur och när bör organisationen samordna sina inköp med andra organisationer?
Offentliga organisationer konkurrerar sällan mot varandra, har ofta samma organisatoriska
struktur, ofta samma behov av varor och tjänster, ofta liknande och ej konkurrerande
målsättningarna och agerar ofta på samma leverantörsmarknader. Att offentliga
organisationer samverkar i inköpsfrågor förekommer inte bara i Sverige. Sådan samverkan
kan om det görs rätt leda till stora fördelar för dem som samverkar13.
9
SOU 2013:12
10
SKL (2005)
11
Krall och Sandbergs (2010)
12
Gadde och Håkansson (1998)
13
Schotanuos (2007)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
9 (52)
MODELLER FÖR STRATEGISKT INKÖPSARBETE
Om inköpsverksamhetens strategiska roll och den övergripande inköpsstrategins roll är
tydliggjorda kan en av de naturliga följdfrågorna bli – hur kan inköpsverksamhetens arbete
gestaltas för att ta vara på de ovan nämnda strategiska faktorerna?
Många modeller för strategiskt inköpsarbete utgår på ett eller annat sätt ifrån samma typ av
modeller som grundläggande kvalitetslednings- eller miljöledningssystem baseras på. De kan
förenklat beskrivas som en process som återupprepar stegen inventering, målsättning,
handlingsplaner, genomförande, mätning mot mål, korrigerande åtgärder, ny inventering och
så vidare.
Leenders et al14 beskriver vad de kallar en ”strategic purchasing planning process” eller ett
flödesschema för kontinuerligt arbete med inköpsstrategier.
B. Definiera försörjningsmålen
så de bidrar till organisationens
mål/strategier
C. Definiera framgångsfaktorer och
hot/risker som kan påverka
försörjningsmålen
A. Ange organisationens
mål/strategier
D. Identifiera och
analysera alternativ
E. Fastställ
inköpsstrategier
H. Utvärdera
G. Genomför strategierna i
inköpen
F. Revidera faktorer som
påverkar implementeringen av
strategierna
Fritt efter Leenders et al.
(2005)
Ytterligare en modell beskrivs av van Weele15 för att utveckla och arbeta med
inköpsstrategier. Modellen har använts och utvecklats av Michigan State University i ett
forskningsprogram där flera stora företag involverades. Man skulle kunna se det som att
modellen van Weele beskriver kompletterar Leenders et al´s modellen för ”strategic
purchasing planning process”. Det genom att fördjupa steg D till och med G.
14
Leenders et al (2005)
15
van Weele (2005)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
10 (52)
3) Utveckla leverantörsbasen
2) Utveckla strategier för
varugrupper
4) Utveckla och administrera
relationer med leverantörerna
5) Integrera leverantörer i nya
produkter och utvecklingsprojekt
1) Hantera frågor om
insourcing/outsourcing
6) Integrera leverantörerna i
beställningsprocess från slutkund
till tillverkning.
8) Arbeta strategiskt med
kostnader i leverantörskedjan
7) Leverantörsutveckling
och kvalitetsarbete
Fritt efter van Weele
Medan de två ovanstående modellerna handlar om ett övergripande arbete så tar Krall och
Sandberg16 fasta på en modell för strategiskt arbete med respektive köp eller upphandling.
”Den strategiska inköpsprocessen innefattar följande huvudmoment:
1. Affärsstrategisk analys
2. Upphandling
3. Leverans
4. Avtalsuppföljning/avtalsstyrning” (sidan 11.)
Det är lite otydligt vad som avses med den affärsstrategiska analysen men det mesta tyder på
att det är den enskilda affären som avses och inte något övergripande ramverk.
Modellen i SKL:s skrift Kvalitetssäkring av Upphandlingsprocessen (2005) avses helt tydligt
den enskilda affären och någon övergripande process beskrivs inte.
Klarlägg och beskriv behov -> Upphandla och teckna avtal -> Hantera avrop -> Hantera
leverans -> Behandla faktura och betalning -> Utför ekonomisk redovisning -> Följ upp säkrat
behov och ramavtal -> Mät och följ upp processerna
(Efter SKL 2005)
Upphandlingsutredningen gav AffärsConcept AB i uppdrag att arbeta fram en definition av
och kriterier som kännetecknar strategiskt upphandlingsarbete. Kriterierna för ett strategiskt
16
Krall och Sandberg (2010)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
11 (52)
upphandlingsarbete enligt denna definition omfattar organisation, ansvar, målformuleringar,
policy- och styrdokument, kompetens, kvalitet och kostnader.
Det av avgörande att den organisationen har en väl anpassad upphandlingsfunktion, att man
har överblick över upphandlingsmönster, styrdokument, affärskompetens och en ledning med
förmåga att inse vilket betydelsefullt instrument upphandlingen är.
Faktorer som pekades ut som särskilt viktiga för att säkerställa ett strategiskt
upphandlingsarbete är att ledningen ger sitt stöd till arbetet, att upphandlingsfrågor är
representerade på ledningsnivå, att upphandlingsfunktionen anpassas till organisationens
övriga verksamhet samt att det finns en samverkan med andra upphandlande organisationer.17
ATT GENOMFÖRA ARBETET
Ett strategiskt arbete med inköpen och upphandlingar bör alltså följa en process som har
ledningens mandat och en samsyn i de delar av organisationen som är avgörande för om
arbetet ska lyckas. De strategiska frågorna nedan bör också besvaras i arbetet.
1.
2.
3.
4.
Vad skall organisationen tillverka och vad skall köpas in?
Vilka relationer bör organisationen ha till sina leverantörer?
Hur kan man organisera sin leverantörsbas?
Hur och när bör organisationen samordna sina inköp med andra organisationer?
För att få hjälp att analysera och besvara frågorna så finns ett stort antal analysverktyg och
förhållningssätt som vi bara kort kan nämna här för att inte ta upp för mycket utrymme.
Vad skall organisationen göra själv och vad skall köpas in?
Att starta ny verksamhet/ inkorporera verksamhet/insourca (att göra själv) eller köpa av
leverantör, respektive att outsourca redan befintlig verksamhet (köpa av leverantör) eller att
behålla den (att göra själv) är inköpsteoretiskt ungefär samma frågställning.
Frågorna kräver väl utarbetade övergripande strategier men även detaljerade rutiner. För
konkreta fall krävs också konkreta analyser och planer. Tre faser kan ses i outsourcingen: den
strategiska fasen, överföringsfasen och driftsfasen. I den strategiska fasen bör minst tre frågor
besvaras: Varför skall något outsourcas alls? Vad skall i så fall outsourcas och varför just
detta? Hur bör leverantören se ut för respektive outsourcing? Till detta knyts analyser vilka
värden och kompetenser som ska behållas och hur, samt om ekonomiskt utfall.18
I skriften Konkurrens på kommunala villkor19 skriver författaren att det krävs kompetens hos
köparen för att en framgångsrik konkurrensutsättning skall kunna uppnås både i samband
med upphandlingar och i uppföljningen av egenregin. Författarens slutsats att det är själva
förekomsten av konkurrensen som är avgörande för att positiva effekter skall uppnås,
huruvida om något verkligen drivs av en privat eller offentlig aktör eller inte, spelar mindre
roll. Slutsatsen gäller svenska kommuner under senare delen av 1990-talet.
17
SOU 2013:12
18
van Weele (2005)
19
Andersson (2002)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
12 (52)
SKL menar att upphandling enligt LOU i början handlade mycket om kostnader och ideologi
men senare år har kapacitet hamnat i fokus. Då kommuner och landsting inte haft resurser att
själva utveckla och vidmakthålla kompetens och kapacitet har externa köp visat sig vara en
strategi för att klara sina åtaganden. Upphandling (och LOU) stimulerar dock i huvudsak
konkurrens med priser snarare än kvalitet och innovation. Båda dessa tendenser ställer större
krav på att en kommun utvecklar en strategi- och beställarfunktion som kan hålla samman
verksamheten och agera för långsiktig utveckling.20
I frågeställningarna om in- respektive outsourcing finns trots det politisk- ideologiska
skiljelinjer på ett helt annat sätt än i ett företag. I en inköpsstrategisk modell som ska fungera i
offentliga organisationer blir det därför avgörande att tidigt i processen säkra det politiska
inflytandet över de strategiska vägvalen. Att uppnå samsyn om, och återkommande förankra
det inköpsstrategiska arbetet måste ingå i en modell för offentlig sektor.
Relationer till leverantörer
När en organisation har tusentals leverantörer men begränsade resurserna för att hantera
dem måste ett övergripande förhållningssätt sökas. För kommuner och landsting är det inte
ovanligt att många tusen leverantörer finns i leverantörsreskontran. Att lägga lika mycket tid
på alla leverantörer blir inte bara ogörligt utan även ett slöseri med de egna resurserna – alla
leverantörer är inte lika viktiga. Prioriteringsverktyg behövs för att bedöma vilken typ av
relation den egna organisationen bör ha till de olika leverantörerna.
Peter Kraljics21 modell är en klassiker. Den analyserar och kategoriserar de varor och tjänster
som organisationen köper och därefter analyseras leverantörernas styrka gentemot köparen i
syfte att maximera vinsten. Modellen är inriktad på att exploatera sina leverantörer, trenderna
under 2000-talet har varit att istället försöka balansera relationerna till mer ömsesidighet.
En översikt bärande ”dimensionerna” i den teoretiska utvecklingen av modeller för
leverantörssegmentering presenteras av Dubois och Pedersen (2001) och Persson och
Håkansson (2007).
Modell
Kraljic (1983)
van Stekelnborg /
Kornelius (1994)
Olsen och Ellram (1997)
Bensaou (1999)
Gelderman och van
Weele (2000, 2001)
20
SKL (2011)
21
Kraljic (1983)
Dimensioner som ligger till grund för segmenteringen
Inköpets betydelse för köparens ekonomiska resultat
Leverantörsmarknadens komplexitet
Behov att kontrollera intern marknad
Behov att kontrollera extern marknad
Svårigheter att hantera inköpssituationen
Inköpets strategiska betydelse
Köparens specifika investeringskostnader
Leverantörens specifika investeringskostnader
Köparens beroendesituation
Leverantörens beroendesituation
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
13 (52)
SKL (2005) nämner att organisationens relation till leverantörerna kan variera från låg grad av
samarbete (närhet) till ett fördjupat och stabilt samarbete som ger större möjligheter att
arbeta med de indirekta kostnaderna. Inget alternativ är generellt sett bättre än det andra för
att minska en organisations kostnader menar SKL , viket motsägs av annan litteratur,
exempelvis den som anförts ovan. Det ges ingen ledning i hur man kan analysera vilken form
av relation som skulle kunna passa när.
Krall och Sandberg (2010) tycks använda sig av Kraljics modell som de beskriver som en
matris för bedömning av affärstaktik. Istället för effekt på vinsten sker bedömningen efter
ekonomisk volym vilket borde vara rationellt med tanke på att offentliga verksamheter oftast
inte har vinst som huvudsyftet.
Man skriver att det är strategiskt inköpsarbete att balansera kraven på leverantören visavi den
egna organisationen och att ett effektivt inköpsarbete kännetecknas av en förtroendefull och
öppen relation med leverantören.
Stor volym
Ekonomisk volym
Centraliserat inköp,
standardkrav, standardavtal, lägsta pris, en
leverantör väljs, låg
hanteringskostnad,
avtalstid beror på
konkurrensen
Centraliserat inköp, val av
ekonomiskt mest
fördelaktigaste, förhandlingar,
uppföljning av krav, fler
leverantörer, specialavtal,
högre hanteringskostnader
Decentralisering av
inköp, tydliga krav, lägsta
pris, en leverantör väljs,
standardavtal, låg
hanteringskostnad
Som ovan
stor vikt
Fritt efter Krall och Sandberg
Strategisk vikt
Ramavtal bör inte utan att det särskilt kan motiveras vara längre än fyra år. Vilket ju också
LOU anger. Författarna nämner 14 frågor som inköparen bör överväga om en längre relation,
i form av ramavtal eller om inköpen bör lösas genom enstaka objektsupphandlingar.
Segmenterade modeller behöver inte vara tvådimensionella och bestå av fyra fält. Fler
modeller finns där en tredje dimension tillförts vilket ökar komplexiteten och svårigheten att
använda modellen men kanske gör att den bättre kan beskriva den köpande organisationens
verklighet. En sådan är exempelvis Kamanns kub där de tre dimensionerna består av
försörjningsrisker, köpets ekonomiska betydelse och komplexiteten på marknaden.22
22
Lind (2008)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
14 (52)
Persson och Håkansson23 har föreslagit, som de menar, ett flexiblare förhållningssätt än
portföljmodeller. Relationer förändras ju över tiden. Köparen bör se på vilka ömsesidiga
potentiella nyttor som kan finnas i respektive relation. Därefter undersöka vad som kan
utvecklas och vad som bör justeras. Författarna analyserar därför stadier av samarbeten och
beroendeförhållanden köpare och leverantör emellan. De anser att båda parter bör sträva
efter att balansera relationen så att ingen överutnyttjar den andre.
Ekonomiska
potentialer
Beroendeförhållanden
Typ av samarbete
Management
fokus
Skalfördelar
”Pooled” två eller fler
aktiviteter är beroende av
samma resurs eller
samma tredje aktivitet
Distribuerande/förmedlande
= enkel distribution,
allokering, av resurser till
organisationen.
Standardisering,
sök likheter
eller
specialisering
Fördelar
genom
integrering
”Sekventiellt” en aktivitet
är beroende av endast den
föregående aktiviteten
eller en föregående resurs
Länkat/funktionellt =
parterna genomför
gemensamma aktiviteter för
att utvärdera och säkerställa
utbytet mellan parterna
Koordinera
insatser,
anpassning
Innovationer
Ömsesidighet = aktiviteter
är förbundna med
varandra genom att vad
som sker vid en aktivitet
påverkar de övriga,
påverkan är dubbelriktad
och komplex
Problemlösande/samarbete =
parternas roller i aktiviteterna
är svårare att definiera och
inte självklara. Svårigheter att
i bestämma parametrar för
mätning och utvärdering,
samarbete sker i en process;
parterna ingår på så sätt i ett
gemensamt system.
Lärande och
minska
konfrontation
och ”Scope”
Smidighet/
flexibilitet
Fritt efter Persson och Håkansson (2007)
23
Persson och Håkansson (2007)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
15 (52)
Kraljics portföljmodell tycks dock vara seglivad. I en uppsats från Stockholms Universitet
undersöks hur Kraljics modell skulle kunna anpassas till offentlig verksamhet och göra det
möjligt att kategorisera inköpen utifrån den. 24
Stor
Hävstänger
Fokus på kvalitet och pris
med störst fokus på pris.
Ex, datorer, fordon
Prispress
Upphandlingens
ekonomiska
betydelse
Strategiska produkter
Fokus på kvalitet, fast pris
tävlan om kvalitet.
Ex Konsulter, vård, utbildning
Relationsbyggande och
incitamentssystem
Icke-kritiska
Kostnadsreducering
Ex, kontorsmaterial,
enkla tjänster
Direktupphandlingar
Flaskhalsar
Fokus kvalitet och pris.
Ex, städtjänster,
byggentreprenader.
Långa kontrakt, alternativa
leverantörer
hög
Fritt efter Jonsson & Sköld (2012)
Upphandlingens komplexitet
Som synes varierar dimensionerna något jämfört med Krall och Sandberg; ”Upphandlingens
ekonomiska betydelse” och ”ekonomisk volym” behöver inte nödvändigtvis betyda samma
sak men tycks ligga nära Kraljics ” Inköpets betydelse för köparens ekonomiska resultat”
”Upphandlingens komplexitet” ligger dock nära ”Svårigheter att hantera inköpssituationen”
som föreslås av Olsen och Ellram. Krall och Sandberg har istället hamnat nära Olsen och
Ellram vid valet av ”Inköpets strategiska betydelse”.
Exakt vilka de parametrar eller dimensioner är och hur de uttrycks, som en offentlig
organisation utgår ifrån, om man ställer upp en fyrfälts portföljmodell eller en med fler fält
eller fler dimensioner, kanske inte spelar en avgörande roll. Det viktiga bör vara att de valda
parametrarna speglar de mål som satts upp för inköpsverksamheten.
Behandlar portföljmodellen ekonomin i inköpen så bör ju emellertid påverkan på kostnad vara
en dimension. Kostnader kan dock analyseras och definieras på olika sätt; kostnad per år,
livscykelkostnad, kostnad per artikel, aktivitetsbaserade kostnader, kostnad per kategori,
kostnad per leverantör och så vidare.
Ekonomiska kostnader speglar sällan god hushållning med naturresurser och ekosystem
men det måste vara med i en hållbar modell.
24
Jonsson och Sköld (2012)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
16 (52)
Organiserande av leverantörsbasen
Efter vad leverantörer levererar och hur starka de är, eller andra bedömningsgrunder
beroende på modell, så segmenteras leverantörerna. De delas in i kategorier eller portföljer
med liknande leverantörer. Förfarandet underlättar prioriterandet av hur mycket tid och
resurser som ska läggas på olika leverantörer och därmed hur de olika leverantörssegmenten
ska hanteras.
Att segmentera leverantörerna kallas också för att ha portföljmodeller för leverantörer.
Dubois och Pedersen25 skriver att portföljmodeller på olika sätt och ibland indirekt, men dock
alltid utgår ifrån de produkter som köps. Kostnader och värden, så som utveckling och
användning, saknas ofta i analyserna varpå viktiga inköpsaspekter glöms bort.
Modellerna tycks också ofta utgå ifrån att köparen är den som ensam behärskar
specifikationerna eller kravställandet vilket i realiteten är undantag. Möjlighet till utveckling
och innovationer med hjälp av leverantören riskerar att försvinna om den inte passar in i
modellen.
Relationer till leverantörer bör istället utvecklas i nätverk. Analyser av köpare och dess
leverantörer bör utgå från hur parterna interagerar med varandra och vad utbytet ger. Hur
anpassar de sig efter varandra och vilka effekter ger det på produktivitet och utveckling hos
parterna och de andra leverantörer som ingår i köparens och leverantörens nätverk?
Produkter blir då enheter i de nätverk som köparen, leverantörer och distributörer utgör
istället för att vara statiska objekt.
Synen på inköp har breddats från att handla om själva köpet till att handla om att designa och
samverka med leverantörer i nätverk för att styra och optimera resurser hela vägen från
källan till tillverkningen och fram till slutkunden och ibland även till att omfatta den
färdiganvända produkten26.
Det är en utveckling som passar in i synen på att inköpsfunktioner ska styra och hantera
försörjningskedjor eller värdekedjor snarare än att genom ett kameralt synsätt endast göra ett
inköp i taget och bara ha kontakt med den leverantör som kommer med varan eller tjänsten.
Det ligger också i linje med samma utveckling att minimera hanteringskostnaderna; ju färre
leverantörer som levererar direkt till porten, desto mindre kostnader för hantering och
administration.
Nätverksanalyser är dock inte lika hanterbart som att analysera utifrån portföljmodeller vilket
är en klar nackdel.
Nätverksbyggande med leverantörer till offentlig sektor kanske oftast uppträder i
upphandling av bygg- och anläggningsentreprenader. Olika entreprenadformer ger köparen
mer eller mindre arbete med att samordna leverantörerna i nätverk för att se till att byggandet
fungerar. Därmed inte sagt att samverkan med och kontroller av entreprenören under
entreprenadens gång inte behövs även när någon annan samordnar nätverket av leverantörer.
25
Dubois och Pedersen (2001)
26
Andersson och Narus (2004), van Weele (2005), Gadde och Håkansson (2001)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
17 (52)
Ett annat exempel är när en del kommuner kräver att stora livsmedelsgrossister som man
tecknar avtal med också skall ta in och distribuera andra upphandlade leverantörers
avgränsade sortiment (mjölk, kött grönsaker med mera).
Att organisera leverantörsbasen och styra leverantörerna utifrån hur köparen segmenterat
dem eller organiserat leverantörerna i nätverk, möjliggör en rationellare hantering också av
uppföljning och kontroll av krav i upphandlingar och avtalsvillkor.
ANALYSVERKTYG
För att kunna kategorisera varor, tjänster och entreprenader samt för att kunna segmentera
leverantörer eller bygga nätverk med dem måste emellertid inköpen och leverantörerna
analyseras, åtminstone på ett övergripande plan. Olika analysmetoder passar till olika
verksamheter och vilket mål verksamheten har men kan också passa bättre beroende på hur
man har segmenterat leverantörerna. 27
Analyser kan delas in i olika typer, exempelvis tre huvudsakliga typer, interna analyser,
leverantörsanalyser och omvärldsanalyser. De interna analyserna visar organisationens inköp
ur olika aspekter. En bra bas är att först använda en grundläggande metod för att reda ut vad
som köps och vilka leverantörer som finns.
Utgångspunkten för analyserna är det som köps in och de leverantörer som organisationen
har. Många upphandlare kan uppleva en frustration över att befintliga kontoplaner och vanlig
bokföring är ett otillräckligt instrument för att mäta inköpen. Bokföringen har inte
inköpsperspektivet, vilket i sig är förvånande med tanke på hur stor del av ekonomin som
beror på externa leverantörer. Det är en av orsakerna till att allt fler upphandlingsavdelningar
arbetar för att införa elektroniska beställningssystem. Det är kanske inte alla
beställningssystem som passar att ta hand om alla de leverantörer och varor, tjänster och
entreprenader och direktupphandlingar som en organisation har och gör. Dessutom tar
införandet ofta tid. För de som lyckas kan de dock ge ett utmärkt underlag för inköpsanalyser.
Emellertid kan man utgå från leverantörsreskontran; rensad från korrigeringar och
dubbelinföranden, överföringar till andra offentliga organisationer som inte är inköp och
utredning av vilka leverantörer som döljer sig bakom fakturor från kredit och finansinstitut
etcetera. Tillsammans med övrig bokföring, statistik från leverantörer och beställningssystem
finns ändå en bra bas att analysera.
För att analysera underlaget finns sedan ett stort antal olika metoder. En metod är en
spendanalys28. Spendanalyser kan göras genom att först bygga en trädliknande struktur för
varor, tjänster och entreprenader. I valet av hur trädstrukturen ska byggas upp kan man som
offentligt organisation utgå ifrån CPV-koderna och den strukturen. CPV-koderna finns
angivna och förklaras på exempelvis SIMAP.29
27
Exempel på olika anlysmetoder finns i Lind (2008)
28
Exempel på spendanalys finnsexempelvis på http://tools.effso.se/artiklar/spendanalys/
29
http://simap.europa.eu/codes-and-nomenclatures/codes-cpv/codes-cpv_sv.htm
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
18 (52)
Koderna är uppdelade i en trädstruktur enligt:
Huvudgrupper, identifierade av de två första siffrorna i koden (XX000000-Y),
Grupper, identifierade av de tre första siffrorna i koden (XXX00000-Y),
Undergrupper, identifierade av de fyra första siffrorna i koden (XXXX0000-Y),
Kategorier, identifierade av de fem första siffrorna i koden (XXXXX000-Y),
Det gäller att välja en nivå som är tillräckligt bra, inte en nivå som är så noggrann som möjligt.
Fördelen att använda CPV för spendträdet är naturligtvis att det är genom CPV-koder i
upphandlingsannonserna som statistik samlas in på EU-nivå över vad som upphandlas. Att
knyta CPV-koderna till direkt till inköpsanalyserna i den egna organisationen skulle kunna ge
både den egna inköpsstatistiken och samhällets statistikinsamling av offentliga inköp en
bättre grund.
Utifrån leverantörerna analyseras fakturor och vad dessa består av. Ofta återfinns en
begränsad mängd olika varor och tjänster hos en leverantör och när man kunna avgränsa
detta för de olika leverantörerna ger leverantörsreskontran en bra utgångspunkt även för vad
för olika typer av varor och tjänster som köpts. In i trädstrukturen sorteras sedan
leverantörerna och inköpen. Till trädstrukturen kan knytas en mängd information som kan
följas upp och löpande analyseras.
Genom en spendanalys hittar man de stora volymerna av vad som köps, dessa kan delas upp i
olika kategorier av varor, tjänster och entreprenader. Analysen visar vilka leverantörerna är
och vilka kategorier de levererar. Avtalstrohet kan kartläggas, vilka delar av organisationen
som köper vad och så vidare.
Återkommande spendanalyser visar hur köpbeteenden förändras och hur väl det strategiska
arbetet lyckas. För det strategiska inköpsarbetet så kan prognoser om framtida volymer
göras, budgetarbete underlättas och hur styrningen av inköp av olika kategorier av varor och
tjänster och hur man ska förhålla sig till leverantörerna möjliggörs.
Kartläggning av energianvändning, miljöpåverkan och investeringar kan också knytas till
spendträdet vilket hjälper till (tillsammans med andra analyser) att visa var den största
miljöpåverkan finns och hur vi kan förändra denna.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2.3
2014-06-25
SIDOR
19 (52)
STRATEGISKT INKÖPSARBETET – MILJÖASPEKTER
DET GLOBALA PERSPEKTIVET
Den ökande specialiseringen inom företagen bland annat innebär att det krävs stora resurser
och allt högre kompetens att vara specialiserad. Det blir därför allt mer kostsamt och svårare
att vara specialiserad på många områden samtidigt vilket delvis tvingar fram att företag måste
förlita sig allt mer på sina relationer med externa leverantörer. Köpare och leverantörer
bygger upp allt mer av komplexare aktiviteter och infrastruktur mellan varandra vilket ökar
det ömsesidiga beroendet mellan företagen.30
De stora rationaliserings-, utvecklings- och effektiviseringspotentialerna i inköpsprocessen
ligger mycket tidigt i arbetet och ofta på en strategisk nivå i organisationen. Dessa strategier
har ibland lett till drastiska förändringar i fråga om kostnadsminskningar, effektiviseringar
och teknikutveckling. Man har samtidigt utvecklat den egna organisationen och produkter,
utveckling av nätverk med leverantörer och så vidare. Men ökad konkurrens ökar jakten på
kostnader vilket också lett till att outsourcade verksamheter och leverantörer söks i länder
med fördelaktigare kostnadslägen.
Den internationella handeln har tredubblats sedan 1970, räknat andel av världens
bruttonationalprodukt (BNP).31 Utvecklingen är en del av ”globaliseringen” och har varit
drivande i att flytta utsläpp geografiskt, från ”tidigt” industrialiserade länderna till de ”nyligen”
industrialiserade länderna.
Den ökande handeln med varor och tjänster leder till att emissioner från exempelvis
råvaruutvinning, tillverkning, transporter och användning sker i många geografiska regioner,
och till att den totala miljöpåverkan blir allt svårare att fastställa.32 Miljöproblem som uppstår
vid tillverkningen flyttar runt i global skala. Emissioner från industrier har i sig förändrats och
utsläppspunkterna har flyttats men de har inte försvunnit.33 Konsumtion av varor på ett ställe
orsakar miljöproblem i råvaru- och tillverkningsländerna, genom att påverka konsumtionen
kan problemen minskas inte bara i konsumtionslandet utan även i ursprungsländerna.34
Genom att se på emissioner utifrån hur konsumtionen i världen ser ut ges en annan bild än
när man ser på emissioner beräknade vid utsläppskällan. Med konsumtion avses den slutliga
användningen av varor och tjänster. I konsumtionsperspektiv studeras den miljöpåverkan som
uppstår under en varas eller tjänsts hela livscykel oavsett var i världen eller i tillverkningen
som miljöpåverkan sker. Effekterna får därefter belasta slutkonsumenten.35
30
Gadde och Håkansson (2001)
31
Naturvårdsverket (2010)
32
Naturvårdsverket (2010)
33
Davis and Caldeira (2010). Även illustrationen.
34
Zhang and Chen (2010), Naturvårdsverket (2010), Davis and Caldeira (2010)
35
Naturvårdsverket (2010)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
20 (52)
Illustrationen visar en konsumtionsbaserad beräkning av CO2-utsläpp som fanns inbäddade i
handelsflöden år 2004 (miljoner ton CO2 per år).
Det betyder att de varor och tjänster som exporteras ska avräknas tillverkningslandet och
belasta landet där konsumtionen sker. Även nyligen industrialiserade länder importerar
således miljöbelastning. Emellertid så är det mer CO2 – ekvivalenter per krona inbäddade i
varor som importeras till Västeuropa och Japan än vad som finns inbäddat i varor som
exporteras. Stora delar av konsumtionen sker i rika och glesare befolkade länder. En studie
visar att en person i de mest välbärgade och minst tätbefolkade länderna i Västeuropa
(exempelvis Sverige)importerar motsvarande lika mycket CO2 som 5 till 10 personer i Kina
exporterar.36
Effekterna på klimatet som orsakas av växthusgaser är lika stora oavsett var på jorden
utsläppen sker. Det är därför egentligen oväsentligt om den svenska konsumtionen orsakar
utsläpp i Sverige eller i andra länder; det är de totala utsläppen i världen som påverkar
klimatet.
DET NATIONELLA PERSPEKTIVET
Sveriges utrikeshandel har vuxit med i genomsnitt 6 procent per år under de senaste 150 åren
och importen motsvarade (2010) ett värde av ca 43 % av BNP. En ökande andel av
konsumtionsvaror importeras från nyligen industrialiserade länder och länder som är på väg
att industrialiseras. Sveriges export motsvarade ett värde av ca 51 % av BNP.
36
Davis and Caldeira (2010).
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
21 (52)
Importen från EU-länder står för ca 85 % av importen med Tyskland som ledande exportör.
Emellertid saknar statistiken uppgift om ursprungsland. Med andra ord ser det i statistiken ut
som att varorna kommer från sista avsändningslandet oavsett var de har sitt ursprung.37
Kunskap om hur tillverkningen och inköpsstrategierna har förändrats visar att allt fler
tillverkare endast gör slutstegen i tillverkningen medan man lägger ut större delen av
tillverkningen på underleverantörer, exempelvis i lågkostnadsländer.
I ett konsumtionsperspektiv innebär det att svensk import från EU- länder i realiteten kan vara
överskattad38.
Importen av varor ökade från ca 7 ton per person till ca 9 ton per person mellan 1995 till 2008.
Störst andel av importen till Sverige stod oljebaserade varor för, 40–50 %. Trävaror som virke
stod för 10–18 % av importen under samma period.39
Importen till Sverige uppskattas 2003 ha orsakat utsläpp av växthusgaser i andra länder
motsvarande cirka 43 miljoner ton CO2 – ekvivalenter. Tillverkning och transport av de varor
som importeras till Sverige har alltså lett till utsläpp i andra länder som ska inkluderas när
man ser till Sveriges utsläpp i ett konsumtionsperspektiv.
Ungefär 20 % av den globala klimatpåverkan beror på förändrad markanvändning och
skogsbruk, främst avverkning av tropisk regnskog. Sverige påverkar genom import av
livsmedel, djurfoder, trävaror och drivmedel. Framför allt genom import från Brasilien,
Malaysia och Indonesien där regnskog avverkas i stor omfattning. Förändrad
markanvändning sker framför allt i Brasilien där savanner används till betesmark och
odlingsmark. I Malaysia och Indonesien används före detta regnskogsmarker med högt
torvinnehåll för odling. Allt detta orsakar stora utsläpp av växthusgaser. Räkneexempel
37
Naturvårdsverket (2010)
38
Naturvårdsverket (2010)
39
Naturvårdsverket (2010)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
22 (52)
indikerar att emissioner knuten till importerade varor som medverkat till förändrad
markanvändning kan uppgå till 2–3 miljoner ton CO2ekvivalenter per år enbart för Sverige40.
Motsvarande analyser har gjorts för svaveldioxider och kvävedioxider.
Konsumtionsperspektivet kan också anläggas på exempelvis kemikalieanvändning och
vattenanvändning och markanvändning, antibiotikaemissioner och så vidare.
DET ORGANISATIONSBASERADE PERSPEKTIVET
Den klimatpåverkan som sker då organisationen använder energi i form av el, värme, kyla och
bränslen är alltså bara en del av organisationens klimatpåverkan. De varor och tjänster
organisationen köper orsakar också klimatpåverkande utsläpp och miljöpåverkan (exempelvis
ändrad landanvändning) som i sin tur ger bidrar till global uppvärmning.
En övervägande del av inköpta tjänsters klimatpåverkan orsakas också av de varor och
material som används i tjänsterna. Denna miljöpåverkan uppstår vid utvinning av råvaror,
”förädling” av råvaror och i tillverkningsleden (fabrikerna).
LOU
Illustration Peter Nohrstedt
Som ovanstående bild visar omfattar upphandlingsfasen, som lag om offentlig upphandling
behandlar mest, endast en mycket liten del av värdekedjan, varans väg, från naturresurs till
köparen och till att den blir avfall. Inköpsarbetets potentialer ligger längs hela kedjan men
många offentliga organisationer arbetar endast med ”LOU-delen”.
Trenden är att kommunernas och landstingens inköp av verksamhet, varor, tjänster,
konsultuppdrag, och lokalhyror ökar41.
40
Naturvårdsverket (2010)
41
SKL (2013)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
23 (52)
Miljöstyrningsrådet arbetar med att ta fram kriterier med miljökrav och sociala krav som kan
användas i offentlig upphandling. Men när en inköpsfråga väl når upphandlaren sitter denne
ofta i ett läge där potentialer till effektivisering och många lösningsförslag som upptäcks i
upphandlingsarbetet är omöjliga att uppnå eftersom inriktning och uppdraget i upphandlingen
redan är bestämda på andra nivåer. Kriterierna används när föremålet för upphandlingen
redan har bestämts. Upphandlaren blir enbart en handläggare.
Genom krav på exempelvis energiprestanda för datorer har energieffektivare datorer
uppnåtts. Livscykelanalyser visar emellertid att huvuddelen av energianvändningen sker vid
tillverkning av datorer och annan IT-utrustning. Tillverkningen, som orsakas av efterfrågan på
billiga varor, sker ofta i länder med svagare miljölagstiftning, mer korruption och dålig
lagefterlevnad och ökar exempelvis utsläppen av växthusgaser. Exemplen är legio.
Dessa indirekta miljöeffekter, som beror på inköpen, överstiger i många fall organisationens
direkta miljöpåverkan. Det visar studier av offentliga organisationers inköp. Bland annat
Sollentunastudien och studier av kommuner i Norge och en region i Danmark.
Sollentunastudien42 visar, genom en så kallad LCA input-output metod, kommunens
miljöbelastning i form av koldioxidekvivalenter. Miljöbelastningen som uppstår vid
tillverkningen och utvinning av råvaror för att åstadkomma de varor och tjänster som
kommunen köper in är betydande och kan inte bortses ifrån. Dessa studier har undersökt
varors miljöpåverkan genom livscykelanalyser (LCA).
Några områden, byggande av hus och anläggningar, livsmedel och transporter ger stor
påverkan men deras relativa andel av den totala klimatpåverkan minskar betydligt och istället
växer IT och datorer fram som en betydande post. Men den största andelen av de totala
utsläppen utgörs av en mängd olika små poster i inköpen.
42
Wedin (2014-04-28)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
24 (52)
Under 2012 genomfördes enligt uppgift inga större entreprenader av byggnader eller
anläggningar. Sådana arbeten hade påverkat utfallet och uppvisat dessa arbeten som en
enskilt stor post. Posterna är beräknade som koldioxidekvivalenter per ekonomisk aktivitet
per nämnd och sedan sammanräknade.
Beräknas koldioxidekvivalenterna istället tvärs över organisationsindelningar och per inköp
och konto, vilket kan motsvara en kategorisering, så blir utfallet annorlunda.
Miljöstyrningsrådet har beställt en fördjupad analys43 av Sollentunastudien. Fördjupningen
handlar om att gruppera konton för inköp, tvärs över alla nämnder, som är av samma typ eller
representerar en specifik miljöaspekt som skall identifieras.
Studien kan ge en fingervisning om klimatpåverkan från kommuners inköp men är inte
statistiskt representativt eftersom inga studier på fler kommuner har gjorts.
43
Wedin (2014-06-08)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
25 (52)
I Sollentunastudien stod några kategorier för ca 35 % av kommunens totala klimatpåverkan.
Övriga ca 65 % utgörs av ca 65 000 olika poster, ännu ej kategoriserade. Hade större hus eller
anläggningsbyggen varit igång hade kategorins andel varit större och därmed även
uppräknade kategoriers andel av totalen.
Fördjupningen har skett genom att analysera materialet utifrån ett inköpsmässigt
kategoritänkande. Hade de posterna varit kategoriserade i exempelvis en spendstruktur44
hade ytterligare och tydligare analyser kunnat göras baserat på olika kategorier av varor och
tjänster som köps in.
En sådan spendstruktur – som bör utgöra en grundläggande inköpsanalys och del av ett
strategiskt inköpsarbete – med analys av vilka leverantörer som är knutna till vilka kategorier
av varor och tjänster och vilka inköpsvolymer (i kronor) dessa står för, kan alltså också
underlätta för att miljöanpassa det strategiska inköpsarbetet och upphandlingarna.
Vilka som är de stora problemen blir tydligare och prioriteringarna underlättas av
övergripande analyser som är förankrade i hur organisationens inköp ser ut.
MINSKADE INKÖPSKOSTNADER OCH MINSKAD MILJÖBELASTNING.
De stora möjligheterna till förbättringar i inköpen ligger tidigt i inköpsarbetet. De stora
förbättringarna kan vara både miljömässiga men även av traditionellt ekonomiska slag så som
rationaliseringar, effektiviseringar eller kvalitetsmässig utveckling.
Här kommer några få exempel på förbättringar som för rätt organisation kan leda till
minskade inköpskostnader (och totala kostnader)och minskad miljöbelastning.
Problemet är ofta att upphandlare eller inköpare eller beställare som ser dessa möjligheter
inte har möjlighet att analysera om förslagen är genomförbara, vad de ger och om de har
potential så kan man inte heller åstadkomma förändringar. Genomförande ligger också på
andra i organisationen.
Exempel på förbättringsförslag på strategisk nivå för lokalansvar eller fastighetsförvaltning:
Välj ett strategiskt grepp om renoveringar; utgå ifrån BeLoks totalmetodik. Anpassa
upphandlingarna efter det strategiska valen. Miljöstyrningsrådet har exempel på
kriterier för upphandling vid renovering.
Eller exempel för kategorin datorer och IT:
•
•
•
•
44
Tänk över det verkliga behovet av antal datorer och läsplattor.
Tas utrymme i servrar upp av information (dokument etc) som kan gallras?
Prioritera tunna klienter istället för ”fullt utrustade” maskiner.
Vid tillverkning och köp av konstruktion av webbsidor, program, databaser. Undersök
med leverantören hur dessa kan konstrueras så energianvändningen för driften av
dem, minimeras.
Se sid 17 för förklaring av ordet spendanalys, spendträd eller spendstruktur.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
26 (52)
VARFÖR ÄR DET INKÖPSSTRATEGISKA FRÅGOR?
Ett inköpsstrategiskt arbete ska hjälpa organisationen att uppnå sina övergripande mål.
Genom övergripande analyser av inköpens olika aspekter tillförs organisationen kunskap som
annars inte är synlig eller som finns på fel nivå för att kunna åtgärda problem och fel nivå för
att åstadkomma förbättringar.
När hållbarhetsaspekter tas med i det strategiska inköpsarbetet vidgas dessutom arbetets
ramar. Övergripande analyser kan göras med hjälp av exempelvis ett spendträd,
energikartläggning och med en jämförelse av varor och tjänsters miljöbelastning som
exempelvis i Sollentunastudien och livcykelkostnadsberäkningar på investeringar och system.
Analyser av inköp bör resultera i förbättringsförslag som minskar kostnaderna och
miljöbelastningen.
Förbättringarna sker genom att analysera, omprioritera, effektivisera och utveckla
användningen av de resurser organisationen har och som (vanligtvis) läggs på leverantörer,
det kan också ske genom att minska inköpsvolymerna. Exemplen på förbättringsförslag kan
dessutom genomföras på olika sätt. De kan ju lösas i egen regi, genom omorganiseringar,
samordning eller genom att köpa tjänster för att låta leverantörer genomföra dem.
Det sker också genom att förbättra styrningen av och balansera relationerna med de
leverantörer man har och förbättra hur och vad organisationen köper och beställer och
förbättrar samordningen med andra upphandlande organisationer.
Att det är frågor som ligger på strategisk nivå i organisationen illustreras dels av att många
förbättringsförslag kommer att innebära att verksamheter inom organisationen måste
samordna sig eller till och med förändras samordnat för att möjliggöra vissa förbättringar som
kan gynna organisationen som helhet i form av utveckling eller kostnadsminskningar och
minskad miljöbelastning.
Alternativt kanske vissa verksamheter måste ta större kostnader för att öka kvaliteten i
verksamhetens resultat och minska dess miljöpåverkan. Ingen verksamhet med budgetansvar
är särskilt villig att ta sådant på sig utan kompensation eller omfördelningar eller andra
åtgärder. Beslut som möjliggör det ligger på ofta på högsta strategisk nivå i organisationen.
Inköps- och upphandlingsverksamheten ska inte själva avgöra alla strategiska frågor men det
är inköp och upphandlingskunskapen som i de flesta fall saknas på strategisk nivå i offentliga
organisationer.
Man kan välja att inte se detta som inköpsfrågor men det vore att avstå från ett kraftfullt
analys- och förbättringsverktyg. Det vore också att avhända sig styrningen över de egna
ekonomiska resurserna (30 till 50 %) som går till externa leverantörer. Dessa ekonomiska
resurser ska naturligtvis användas så de bidrar att utveckla organisationen och till att uppnå
organisationens miljömål.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
3
KONCEPT FÖR EN MODELL
3.1
ÖVERGRIPANDE OM MODELLEN
2014-06-25
SIDOR
27 (52)
Syftet med modellen är att även avseende miljöarbetet bättre utnyttja potentialerna för
rationalisering och utveckling som ligger tidigt i inköpsarbetet.
En strategisk modell som ska fungera för att öka utväxlingen av arbete med miljö- och
hållbarhetsaspekterna i inköpen bör inte vara fristående från ett generellt inköpsarbete. Miljöoch hållbarhetsaspekterna bör vara självklara även i det strategiska inköpsarbetet. Miljö-och
hållbarhetsaspekter utgår från god hushållning med resurser vilket också är en
grundläggande utgångspunkt för ett gott strategisk inköpsarbete.
Den teoretiska utgångspunkten för denna modell är en kombination av van Weeles och
Leenders et al´s modeller och tar fasta på de ingående momenten i dessa modeller.
Som tidigare noterats så följer processen i mycket samma cirkulära flöde som processer vilka
beskriver förbättringsarbete i standardiserade ledningssystem så som EMAS eller ISO 9001
eller ISO 14001. Arbetet med Miljöstyrningsrådets modell har utgått från en linjär bild med
blockpilar kan men kan också illustreras mer pedagogiskt i cirkelform.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
28 (52)
Oavsett om modellen illustreras med en ”linjär figur” eller en ”cirkelfigur” är innehållet och
stegen de samma i modellen.
Modellen består av ett antal ingående moduler. I arbetets början var ett antal delmoment
synliga i modellens övergripande bild men av pedagogiska orsaker lades de ingående delarna
som fördjupningar i fyra övergripande moduler. Modulerna består alltså nu i sin tur av delar,
ytterligare moduler, som fördjupar modellen. Modellen ska beskriva ett arbetsflöde och
därför kopplar de delmoduler som finns ”djupast” i modellen tillbaka till nästa steg i arbetet,
nästa övergripande modul. I slutet på de två sista modulerna binds flödet ihop vilket illustrerar
att det strategiska inköpsarbetet är en process som efter att ha utvärderats återupprepas men
med justeringar och förbättringar.
I vissa delmoduler finns specifika verktyg som kan användas för olika arbetsuppgifter eller
moment, exempelvis energikartläggning och spendträd.
Modellen har utvecklade verktyg men även hänvisningar till andra verktyg än
Miljöstyrningsrådets. Som exempel kan nämnas Energimyndighetens olika
energikartläggningar45 och andra aktörers exempel på hur spendträd kan byggas.
Miljöstyrningsrådets verktyg som knutits till modellen är kriteriedatabasen med kriterier för
upphandlingssituationen och Livscykelkostnadsberäkningar (LCC). Miljöstyrningsrådets
andra verktyg kan också med fördel knytas till modellen så somuppföljningsverktyget CSRkompassen, uppföljningsarbetet inom livsmedelsområdet och EPD-databasen46.
Till varje modul och delmodul kan vägledande dokument knytas, liksom hypotetiska eller
verkliga exempel. För vissa delmoduler och verktyg finns nivåer att välja på efter hur långt
inköpsarbetet kommit i organisationen och vilken ambitionsnivå som finns. Dessa nivåer
följer Miljöstyrningsrådets övriga indelning i nivåer med basnivå, avancerad nivå och
spjutspetsnivå.
Modellen är uppbyggd så att det går att bygga på ytterligare verktyg och fördjupningar och
utformad så att den kan byggas upp som en processbaserad vägledning på webben.
Modellens fokus såhär långt ligger på de strategiska modulerna och är ett utvecklingsbart
koncept.
45
Energimyndigheten (2004, 2005, 2006, 2013)
46
www.msr.se
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
3.2
2014-06-25
SIDOR
29 (52)
SÄTT RAMARNA
Den första modulen innehåller ett antal delmoduler vars syften är att tillsammans sätta
ramarna för det inköpsstrategiska arbetet.
Delen innehåller aktiviteter som syftar till att inom organisationen först säkerställa att en
samsyn finns om vad det inköpsstrategiska arbetet innebär. Vilka övergripande mål i
organisationen ska inköpsarbetet ska stödja och vilka övergripande analyser ska genomföras
är frågor måste besvaras. Utifrån detta ska förbättringsförslag skapas och prioriteringar göras.
Förväntat resultat av första modulen är att en samsyn för att införa ett miljöanpassat
inköpsstrategiskt arbete har uppnåtts liksom en samsyn om hur arbetet ska införas och
organiseras. Mandat och resurser ska tilldelas för arbetet. Dessutom ska paket med
förbättringar ha tagits fram, analyserats och prioriterats och planer upprättats för
genomförande.
Myndighetschef, kommunchef, Vd eller den som fått mandatet direkt delegerat till sig bör
leda arbetet. Övriga medverkande och inblandade bör vara den politiska och opolitiska
ledningen, såsom kommunstyrelse, styrelse, ledningsgrupp eller förvaltningschefer men med
nödvändighet även miljöstrateg och energistrateg och naturligtvis inköps eller
upphandlingsfunktionen.
UPPNÅ SAMSYN
Syftet med delmodulen är att samma syn ska formas mellan ledning, andra nyckelpersoner
och eldsjälar om vad den inköpsstrategiska arbetsprocessen skall vara till för, hur
inköpsarbetet i organisationen ska se ut och vad gränserna för inköpsarbetet är. Att miljö och energiaspekter ska integreras i arbetet ska göras tydligt. Tydliga mål för det
inköpsstrategiska arbetet ska sättas och den politiska ledningen/högsta ledningen ska ge
mandat och resurser så arbetet kan bedrivas. Dessa ska delegeras vidare till effektiv nivå.
Exempel på aktiviteter och moment som bör genomföras är att projektledaren som ansvarar
för arbetet upprätthåller dialoger med den politiska ledningen och den opolitiska ledningen.
En person utses och ges mandat att säkerställa att hållbarhets-, miljö och energiaspekterna
integreras i införandet. Eldsjälar, det vill säga engagerade, tongivande och drivande
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
30 (52)
medarbetare identifieras och tas med i arbetet. Nyckelpersoner så som miljösamordnare,
representanter för brukare/användare, för avropare och vissa chefer identifieras och tas med i
arbetet. Eventuella utbildningar i inköpsstrategiskt arbete och miljöpåverkan vid inköp
genomförs. Arbetsmöten (work shops) genomförs för utformning av organisation, mandat,
resurser och mål. En förstudie genomförs för att utreda viktiga frågor och intervjua ledning,
nyckelpersoner och eldsjälar samt upprätta förslag om organisering, resurser, mandat och
införande. Kommunikationsplaner för intern kommunikation ska upprättas.
Ett förslag på genomförandet tas fram och politisk och opolitisk ledning fattar beslut, tilldelar
mandat och resurser.
Nedan listas ett antal frågor som kan behöva utredas i arbetet och förstudien:
Vad av och hur kan modellen föras över på den egna organisationen?
Ska hela organisationen omfattas från början eller ska en utrullning ske
förvaltningsvis/sektorsvis/divisionsvis?
Vilka styrande dokument påverkar inköpsarbetet, vad av dessa måste tas med i
processen?
Vilka är de övergripande målen för organisationen som inköpsarbetet ska verka för?
Vilka är de övergripande miljömålen för organisationen som inköp kan stödja?
Vilka är de mål olika nämnder eller förvaltningar/divisioner som inköpsarbetet ska
verka för?
Vilka är miljömålen för olika nämnder eller förvaltningar/divisioner?
Vilka nyckeltal följs målen upp med, ge förslag på hur inköp kan påverka nyckeltalen.
Hur säkerställs att miljö- och energiaspekterna tas med genom hela processen?
Vilken myndighetsutövning sker i organisationen?
Vilka huvudsakliga resultat och värden levereras av organisationen?
Vilka kompetenser och resurser är strategiska för att klara av de två ovanstående?
Vilka ramar och huvudsaklig inriktning ger politiska ledningen för in- & outsourcing?
Hur ska det nya inköpsarbetet organiseras?
Hur ska det nya inköpsarbetet införas?
Vilka tidsramar ska finnas?
Vilket mandat ska ges?
Vilka resurser ska ges?
Vilken roll ska den politiska ledningen ha i införandet?
Vilken roll ska den politiska ledningen ha i det löpande inköpsarbetet?
När en tillräcklig samsyn mellan ledning, andra nyckelpersoner och eldsjälar om vad den
inköpsstrategiska arbetsprocessen skall vara till för har uppnåtts; När tillräcklig samsyn om
hur inköpsarbetet i organisationen ska se ut och gränserna för inköpsarbetet satts och tydliga
mål för det inköpsstrategiska arbetet upprättats; Och politisk ledningen/högsta ledningen har
gett mandat och resurser att bedriva arbetet och detta mandat med tillhörande resurser har
delegeras vidare till effektiv nivå; Då kan arbetet fortsätta.
Hur en ny inköpsorganisation införs eller omformas tar modellen emellertid inte upp, det
ligger utanför ramarna för modellen.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
31 (52)
ÖVERGRIPANDE ANALYSER
Syftet med delmodulen är att skapa en översiktlig bild av organisationens inköp och ge en
översiktsbild av inköpens betydelse för påverkan på miljö- och natur. I första versionen
fokuseras på energibesparingar och klimatpåverkan. Delmodulen ger en översiktsbild av
inköpens betydelse för organisationens kostnader men kan utvecklas till att ge en bild av
potentialer för kvalitetsutveckling med hjälp av leverantörerna.
En strategisk inköpsfunktion kan genomföra ett antal aktiviteter och momentför att göra
övergripande analyser. Analyserna bör ske av organisationen (internanalyser)av leverantörer
och marknader och eventuellt analyser på makronivå. Det viktiga är att göra analyserna
tillräckligt bra, inte så noggrant som möjligt!
Resultatet av att genomföra de övergripande analyserna är en översiktlig bild av nuläget och
att den nödvändiga grunden för förbättringsarbetet ges.
INTERNANALYSER
Internanalyserna undersöker och kartlägger hur resurser används och hur ekonomiskt och
miljömässigt effektivt de används i organisationen. De möjliggör förbättringar genom
samordning och organisering och externa samarbeten. Analyserna gör kategorisering av alla
inköp möjligt. De ger en insikt i förbättringar om; köpmängd (volymer), resursförbrukning,
energianvändning, klimatpåverkan, annan miljöpåverkan och kostnader. Och
internanalyserna hjälper till att prioritera förbättringsinsatser.
De analysverktyg som föreslås i Miljöstyrningsrådets modell är
En enkel spendanalys och byggande av spendträd utifrån CPV-koderna.
Kartläggning av investeringsbehov (förslås verktyg på basnivå, avancerad nivå och
spjutspetsnivå)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2014-06-25
SIDOR
32 (52)
Energikartläggning (förslås på basnivå och avancerad nivå)
Kartläggning av klimatpåverkan från varor och tjänster (basnivå och spjutspetsnivå)
Förslag på utveckling av ytterligare analysverktyg ges: Intervjuer med intressenter om
köpbeteenden, kartläggning av större material och varuflöden i organisationen,
kartläggning av aktivitetsbaserade kostnader, livcykelkostnadsanalyser på
identifierade flöden och aktiviteter.
Spendanalys och spendträd
Är i denna modell ett nödvändigt verktyg för att knyta samman alla analyser, prioriteringar av
förbättringsförslag och uppföljning av förbättringsarbetets resultat47.
Kartläggning av investeringsbehov
Genom att kartlägga de kommande investeringarna hittar man de stora enskilda
upphandlingarna som behöver göras framöver. Ofta innebär investeringar också att direkt
energianvändning berörs eller är inblandad, exempelvis transformatorstationer, fordon,
arbetsmaskiner, värme/kyl- och ventilationssystem, tappvattensystem, pumpar,
pumpstationer, förbränningsanläggningar, värmepannor, belysning, renoveringar av fönster
och klimatskärmar på byggnader, datorer och IT-utrustning, medicinteknisk apparatur.
Investeringar kan även innebära indirekt energianvändning, vilket avser att vissa material och
varor är energikrävande att tillverka och den största påverkan för att hejda den globala
uppvärmning görs genom att välja de som har en energieffektiv tillverkning. Exempel på
sådana varor och material kan vara när investeringar görs som innebär köp av betong,
armering, asfalt, datorer och IT-utrustning, medicinteknisk apparatur.
Investeringskartläggning förslås som verktyg på basnivå, avancerad nivå och spjutspetsnivå.
Varje nivå innehåller ett antal moment och förslag på verktyg och datakällor.
Med hjälp av investeringskartläggningen kan budgetkontrollen öka, det ger också möjlighet
att ta större strategiska grepp om investeringar och organisationens utvekling, det underlättar
för att upptäcka oönskade fastlåsningar i teknik eller organisation eller leverantörer etcetera.
Investeringsöversikten hjälper till med framförhållning som möjliggör styrning av energi- och
miljöaspekter men även för att minska kostnader (tillsammans med andra analyser). Den
visar var organisationens stora potentialer finns avseende samordning, organisering och
samverkan med andra. Möjligheten att nå organisationens miljömål på lång sikt ökar.
Utifrån investeringskartläggningen kan livscykelkostnadsberäkningar (LCC) och
livscykelstudier (LCA) underlättas.
47
För utförligare förklaring se sid 17
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
33 (52)
Energikartläggning
Energikartläggningen ger en översiktlig bild av var energianvändandet sker i organisationen
och var inköp kan påverka för att minska kostnader och energianvändning men även minska
eller omfördela effektuttag.
Energikartläggningen visar var och hur stor den direkta energianvändningen är, exempelvis i
transformatorstationer, för fordon, arbetsmaskiner, i värme/kyl- och ventilationssystem, i
tappvattensystem, pumpar, pumpstationer, värmepannor, belysning, medicinteknisk
apparatur.
Energikartläggningen omfattar el men även värme (fjärr- eller närvärme) samt flytande och
fasta bränslen.
Energikartläggningen utgår från spendträdet och investeringskartläggningen för att
identifiera energibärare så som el, värme och bränslen.
På basnivå kartläggs energibärare, hur mycket som köps och deras miljöpåverkan.
Kartläggningen föreslår 11 moment. Energibärarnas totala emissioner av CO2-ekvivalenter
beräknas och knyts till spendträdet.
Avancerad nivå utgår från delvis från energiledningssystemet SSEN-ISO 5001: 2011.
Kartläggningen föreslår 21 moment. Uttagspunkter och leveranspunkter kartläggs och de
punkter där 50 % av kostnaderna ligger studeras djupare (siffran kan behöva justeras
beroende på storlek och typ av organisation). De anläggningar, fordon och utrustning med
mera som finns vid dessa punkter och som förbrukar mest energi ska kartläggas och
kategoriseras i spendträdet. Anläggningarnas och utrustningens (med mera) emissioner av
CO2-ekvivalenter beräknas och knyts till spendträdet. Genom att knyta uppgifterna om vilka
kategorier energianvändande utrustning hör, till spendträdet så möjliggörs en spridning till
hela inköpskategorier och upphandlingar av alla varor eller investeringar inom de
kategorierna även om en mindre del av organisationen har kartlagts.
Som stöd i energikartläggningen kan Energimyndighetens skrifter om energikartläggning
användas.48
Energikartläggningen visar var organisationens stora potentialer finns avseende
energibesparing, energieffektivisering, samordning, organisering och samverkan med andra.
Kartläggningen hjälper även till att prioritera bland förbättringsförslagen.
Kartläggning av klimatpåverkan från varor och tjänster
De varor och tjänster organisationen köper orsakar klimatpåverkande utsläpp och
miljöpåverkan (exempelvis förändrad markanvändning) som i sin tur bidrar till global
uppvärmning. En övervägande del av inköpta tjänsters klimatpåverkan orsakas av de varor
och material som används i tjänsterna. Också denna miljöpåverkan uppstår vid utvinning av
råvaror, ”förädling” av råvaror och i tillverkningsleden (fabrikerna).
Kartläggningen utgår från spendträdet och investeringskartläggningen.
48
Energimyndigheten (2004, 2005, 2006 och 2013)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
34 (52)
I Sollentunastudien och en fördjupningsstudie av denna49 har poster i Sollentunas bokföring
som påvisar betydande klimatpåverkan identifierats. Studien har tagit fram genom så kallade
input-/outputdata av livscykelanalyser (LCA) och gjort bedömningar av hur inköpen påverkar
klimatet. Annan miljöpåverkan kan också tas fram genom samma förfarande.
Med hjälp av bedömningarna kan en jämförelse med den egna organisationens poster i
bokföringen göras och därefter görs en uppskattning av klimatpåverkan. Det är ett grovt
verktyg som behöver ytterligare utveckling eftersom underlaget dels litet (studie över en
kommun, som visserligen backats upp av erfarenheter från studier i Norge och Danmark) och
dels är verksamheter och kontering i bokföringen inte likadan i kommunerna.
På basnivå ger verktyget endast en indikation. Kartläggningen av vilka inköpsområden som
kan ge störst klimatpåverkan ger möjlighet till en grov överblick.
Förslag på verktyg på avancerad nivå har inte upprättats.
På spjutspetsnivå föreslås att organisationen tar hjälp av LCA-expertis och gör en egen studie
motsvarande Sollentunastudien över sina inköp. Det ger ett skräddarsytt underlag.
Resultaten, i form av indikationer av klimatpåverkan, knyts till spendträdet. Därefter kan
resultaten anlyseras djupare. För energi- och miljöaspekter hjälper kartläggning till
(tillsammans med andra analyser) att visa var den största miljöpåverkan finns och hur vi kan
förändra denna. Kartläggningen hjälper även till att prioritera förbättringsförslagen.
Analyser och portföljmodell
Då kartläggningarnas resultat, av kostnader och miljöbelastning, har knutits till spendträdet
så kan sammanställda analyser göras.
Exempelvis kan enkla ABC-analyser eller andra spendanalyser göras utifrån följande
dimensioner:
49
Wedin (2014)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2014-06-25
SIDOR
35 (52)
Sammantagen klimatpåverkan och kostnad per kategori
Annan miljöpåverkan och kostnad per kategori
Miljöpåverkan per leverantör
Kostnad per leverantör
Sammantagen klimatpåverkan per investering
Livscykelkostnad per investering för mest energianvändande investering
Största livscykelkostnad per leverantör
Analyserna kan åskådliggöras med hjälp av tabeller eller diagram.
Med hjälp av analyserna och utvalda dimensioner (exempelvis klimatpåverkan och kostnad
per kategori, klimatpåverkan och leverantör) så kan enkla portföljmodeller, exempelvis med
fyra fält, enligt exempel nedan upprättas. Dessa åskådliggör på ett enkelt (och förenklat)sätt
vilka kategorier och leverantörer som står för störst miljöpåverkan.
För att inte komplicera modellen har inte nätverksanalyser av leverantörer föreslagits.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
36 (52)
Analyserna och modellen är sedan till stor hjälp när förbättringsförslag tas fram och när
prioritering görs av vilka förslag som ska genomföras.
LEVERANTÖRSANALYSER OCH MARKNADSANALYSER
I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller
marknadsanalyser utarbetats.
En grund för att utarbeta sådana analyser finns bland annat i Miljöstyrningsrådets rapport om
Hållbara leverantörskedjor.50
MAKROANALYSER
I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller
marknadsanalyser utarbetats.
50
Laurell (2014)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
37 (52)
SKAPA FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG
Syftet med delmodulen är att säkerställa att inköpsarbetet hjälper organisationen att använda
sina resurser på bästa sätt. Syftet är att få in sökandet efter transformativa (var god se nedan)
lösningar i arbetet och att eventuella korsbefruktningar mellan olika kategorier prövas.
När förslagen tas fram ska delmodulen hjälpa till att integrera hållbarhetsaspekter eller miljöoch energiaspekter i förslagen. Delmodulen hjälper till att undersöka vilka de bästa
förbättringsförslagen för de mest betydande inköpskategorierna är. Delmodulen ska hjälpa till
att säkerställa att de viktigaste möjligheterna till förbättring tas fram och att tillräckligt med
förslag drivs för att uppnå de övergripande målen.
Exempel på aktiviteter och moment som bör genomföras är att skapa förbättringsförslag på
olika nivåer. När övergripande förbättringar tas fram behöver de också analyseras.
Övergripande analyser kan behöva justeras för att få en överblick av vad olika förslag och
scenarios kan innebära. Övergripande analyser och genererandet av förbättringsförslag sker
därför ofta i en process där arbetet löper parallellt.
Miljöstyrningsrådets rekommendation är att hitta de förbättringar som ger störst minskning
av global uppvärmning och annan miljöpåverkan och samtidigt kan ge kostnadsförbättringar.
När gränser ställs upp för vad en tillräcklig kostnadsförbättring är så är det viktigt att sätta
upp rimliga avskrivningstider eller avkastningskrav. Det kan betyda att tidsrymden för vad
som är en rimlig avskrivningstid kan behöva förlängas och att nivån på avkastningar kan
behöva sänkas. Långsiktigt god hushållning och uthållig utveckling kan stå mot snabbast eller
störst avkastning, då är det viktigt att balansera dessa genom att främja hållbar utveckling.
Arbetsgången är upplagd så att förslag på transformativa förbättringar arbetas fram först,
därefter ses på andra övergripande förbättringsförslag och därefter skapas grova
förbättringsförslag inom olika kategorier. Delmodulen hjälper till att prioritera
förbättringsförslagen i rätt ordning, att prioritera mellan förslagen och att prioritera förslag
inom olika inköpskategorier samt prioritering mellan olika kategorier för att hitta bästa
möjliga portfölj av förslag att driva. Prioritering sker utifrån de grunder som ligger i de
övergripande analyserna.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
38 (52)
Förslagen kan samlas i paket och en grov planering för genomförande av de prioriterade
paketen med förslag ska upprättas. Därefter ska resurser tilldelas och ansvarig personer utses
för att genomföra paketen av förslag.
Resultatet ska bli paket med förbättringsförslag som är prioriterade och att resurser finns för
respektive paket så att de kan genomföras.
TA FRAM PAKET MED IDÉER
Delmodulen ”idégenerering” innehåller verktyg som ska hjälpa till i processen att ta fram
förbättringsförslag. Verktygen behöver utvecklas ytterligare.
Undermodul för transformativa lösningar
Undermodul med förslag på övergripande lösningar
Undermodul med förslag på lösningar inom olika inköpskategorier.
Exempel på nyckeltal för olika miljö- och energiaspekter, med koppling till nyckeltal
för inköpsvärden.
Därutöver kan man tänka sig att delmodulen kan stödjas av processverktyg exempelvis med
förslag på kreativa processer, strukturerad idégenerering och beslutsträd med integrerade
hållbarhetsaspekter..
Undermodul transformativa lösningar
Med en transformativ lösning menas en lösning som ger en 5-faldig resursförbättring,
exempelvis en hållbar lösning som har 80 % lägre klimatutsläpp eller rent av har en positiv
påverkan jämfört med en lösning som bara förändrar marginellt. Ett klassiskt exempel på en
transformativ lösning är att ersätta fysiska resor med möten via videokonferens-system eller
andra webb-lösningar. En utförligare förklaring av vad som menas med transformativa
lösningar kan läsas i Miljöstyrningsrådets rapport 2014:251 eller Pamlin (2013).
51
Johansson och Hoflin red. (2014)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
39 (52)
Då verkligt behov och funktioner sätts i fokus så leder sökandet efter transformativa lösningar
ofta från varor och material mot tjänster och systemlösningar. Kanske är lösningen en
organisationsförändring hos köparen?
Metoder kan också handla om mer ordinär organisering av användning och styrning av flöden
av varor och material inom organisationen, att byta fokus från detaljspecifikationer till
funktioner, se samarbeten i upphandlingar och att bättre tillvarata leverantörers kunskaper
och erfarenheter, att bygga nätverk av potentiella leverantörer, med mera.
För att konkretisera följer här exempel från Upphandlingsutredningen52.
Exempel på hur en behovsanalys inför en transformativ lösning kan gå till:
Utgångspunkten är att det föreligger ett behov av att flytta ett eller flera
föremål från en punkt till en annan. Det kan till exempel gälla att få böcker
eller kataloger levererade från ett centrallager till en arbetsplats.
Vid en första anblick förefaller behovet omfatta ett transportmedel, dvs.
upphandling av en bil eller lastbil. Vid en djupare analys har man urskilt att
det är fråga om att leverera vissa produkter från en plats till en annan, vilket
skulle leda till upphandling av en transporttjänst i stället för en lastbil. Man
skulle också kunna tänka sig att katalogerna eller böckerna trycks nära
beställaren, dvs. print on demand, alternativt att det går att samköra med
andra varor som ska till samma plats, vilket leder till energi- och miljövinster.
Enligt det transformativa angreppssättet ska dock analysen fördjupas
ytterligare. Nästa steg kan visa att det egentligen saknas ett absolut behov av
fysisk tillgång till de enskilda katalogerna eller böckerna. Be-hovet består i
realiteten av att få tillgång till en viss tjänst eller service. Tjänsten – dvs. att
hålla informationen tillgänglig – kan tillhandahållas digitalt utan vare sig
transporter eller tryckning av kataloger eller böcker. Vinsterna i form av
lägre resursför-brukning och miljöpåverkan blir därmed betydande.
Tidigt i inköpsprocessen undersöks alltså också vad andra marknader än den traditionella har
att erbjuda och om synergieffekter kan finnas.
De transformativa delarna i modellen ska Miljöstyrningsrådets Tankesmedjan för
transformativa lösningar i inköp och upphandling, utveckla vidare och konkretisera. Efter 1 juli
2014 tar Konkurrensverket över som koordinerande part.
Undermodul övergripande lösningar
Med övergripande lösningar avses lösningar som griper över flera olika inköpskategorier men
som inte når fram till att vara transformativa. Dessa förbättringar kan vara radikala eller
gradvisa och ändå vara bra nog för att undersöka.
Ett exempel inom livsmedelområdet som ligger på en övergripande nivå kan vara att utreda
hur stort matsvinnet är och vad som kan göras för att minska det. Tillagning nära brukaren
kan exempelvis minska svinnet. Ur ett inköpsperspektiv är det intressant eftersom det
minskar volymbehovet av livsmedelsköpen. I kommuner är livsmedel en mycket stor
kostnadspost. Ur miljösynpunkt är det intressant eftersom produktionen av livsmedel orsakar
stora miljöproblem. Inte minst utsläpp av klimatpåverkande gaser som koldioxid och metan.
52
SOU: 2013:12, s.452
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
40 (52)
Ett annat exempel är om man genom förändrad utformning av olika geografisk områden för
verksamheter med mycket trafik – exempelvis hemtjänst, avfallshämtning och liknande
verksamheter – kan minska transportarbetet. Miljökonsekvenser av olika utformningar bör
analysera. Ur ett inköpsperspektiv är det intressant eftersom det minskar volymbehovet av
bränslen och ibland fordon. Ur miljösynpunkt är det intressant eftersom det minskar
energibehovet och utsläpp av luftföroreningar och klimatpåverkande gaser.
Ytterligare ett exempel är hur omsättningen av köpta varor kan minska. Att återanvända eller
förlängd användning av många typer av varor minskar behovet av att köpa nya och minskar
miljöbelastningen. Undersök vilka typer eller kategorier av varor som kan återanvändas eller
användas längre inom organisationen. Det kan exempelvis ske med interna regler om längre
avskrivningstider (så länge lagreglerade bokförings- och skatteregler efterlevs). Exempelvis
möbler och inredning, datorer och IT-utrustning, gasdrivna fordon. Ta hjälp av
miljökompetens för att välja rätt sak att förlänga användningstiden på, vissa saker bör ju bytas.
Förbättringsförslagen bör undersökas så att de inte leder till inlåsningseffekter, exempelvis
att köp av miljöfordon förhindrar köp av videokonferensutrustning som kunna ersätta behovet
av en mängd fordon, eller att satsning på EPC-projekt för en fastighet kan förhindra större
satsningar på fastigheten så som genom totalmetodiken vilket skulle kunna ha gett större
energibesparingar53.
Undermodul lösningar inom inköpskategorier
Med lösningar för olika inköpskategorier avses lösningar som bara gäller en inköpskategori.
Lösningarna kan vara både transformativa, radikala eller gradvisa.
Undermodulen har ett antal förslag inom olika inköpskategorier. Fokus ligger på de
kategorier som pekats ut i fördjupningen av Sollentunastudien.54 Som hjälp att ta fram
förbättringsförslag inom olika kategorier så knyts även Miljöstyrningsrådets
upphandlingskriterier an till verktyget.
De strategiska lösningarna sker emellertid inte alltid genom upphandlingen.
Exempelvis för fastighetsdrift så är det viktigt att optimera driften av värme-, kyl- och
ventilationssystem innan EPC-kontrakt eller renoveringar upphandlas. Många felaktigt
inställda system eller illa underhållna system drar mycket energi helt i onödan samtidigt som
inomhusklimatet är dåligt. Ett annat exempel är att styra lokalanvändningen så att befintliga
lokaler används optimalt, det minskar ad hoc-lösningar och kan minska behovet av om- och
nybyggnad. Upprätta en lokalsamordningsfunktion som koordinerar organisationens
användning av lokalytor och behov av lokalytor och lokalernas funktionalitet.
Exempel inom kategorin livsmedel så kan de strategiska valen för att minska klimatpåverkan
vara att minska totalmängden rött kött i måltiderna och istället öka antalet helt vegetariska
måltider eller öka inblandningen av vegetabilier i kött- och fiskrätter. Det är även viktigt att
säsongsanpassa måltiderna, anpassa inköpen efter säsongsplaneringen och säsongsvis
tillgång hos leverantörer. Undermodulen har fler exempel.
53
I, Johansson och Hoflin red. (2014), finns ett något utförligare resonemang om inlåsningseffekt.
54
Wedin (2014)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
41 (52)
Potentialer i förbättringarna
För varje paket med förbättringsförlag uppskattas potentialer för miljö- och
energiförbättringar. Förbättringsförslagens potential kan uppskattas efter exempelvis:
Hur många av organisationens övergripande miljömål som påverkas positivt
Hur stor blir påverkan på vissa mål
Hur stor miljöförbättring som uppskattas nås
Hur kort eller lång tid det kan ta att implementera förslaget
Hur relativt enkelt eller relativt komplext det kan vara att implementera förslaget
Nyckeltal kan knytas till uppskattad potential. Om nyckeltal har använts i målsättning och
uppföljningar tidigare eller slagits fast i tidigare i det strategiska inköpsarbetet bör påverkan
på dessa nyckeltal uppskattas.
Uppskattningen kan därefter användas för att exempelvis upprätta fyrfältsmatriser och
bedöma förlaget efter.
För varje förbättringsförlag uppskattas också potentiella kostnadsminskningar.
Förbättringsförslagens potential kan uppskattas efter exempelvis:
Hur liten eller stor uppskattas kostnadsminskningen totalt över livstiden för förslaget
Hur kort eller lång tid det kan ta att implementera förslaget
Hur relativt enkelt eller relativt komplext det kan vara att implementera förslaget
Här kommer användningen av livscykelkostnadsberäkningar55 (LCC) in. Det bör ur
hushållningsperspektiv vara LCC som kostnaderna bedöms efter. LCC-verktyg finns inom
steg två i modellen (se sidan 46) men bör tas fram även för detta steg.
Till uppskattad potential kan även nyckeltal knytas. Om nyckeltal har använts i målsättning
och uppföljningar tidigare eller slagits fast i tidigare i det strategiska inköpsarbetet bör
påverkan på dessa nyckeltal uppskattas.
Uppskattningen kan därefter användas för att exempelvis upprätta fyrfältsmatriser och
bedöma förlaget efter.
55
För mer information om LCC var god se http://utbildning.msr.se/lcc/
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
42 (52)
PRIORITERING AV FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG
Alla förbättringsförslag sätts samman till paket. Potentialerna i varje paket bör bedömas med
samma metodik och med samma dimensioner och nyckeltal som gjorts tidigare (i Potentialer
i förbättringarna). Paketen läggs in i samma matris. Det gör att paketen kan jämföras med
varandra vilket underlättar en prioritering.
Om man har en stor mängd med förbättringspaket kan det behövas en struktur för att
prioritera bland dem. Delmodulen föreslår en process i fem steg. Stegen syftar till att se om
olika paket med förslag motverkar, påverkar eller konkurrerar med varandra och om förslag
kan leda till inlåsningseffekter i befintlig teknik eller situation? Transformativa eller
övergripande förslag kan också ha gjort förslag inom kategorier onödiga eller irrelevanta.
Priorieteringen ger en lista på förslag som kan vara organisationsövergripande och kan vara
transformativa eller innebära större förändringar till att beröra förbättringar i olika kategorier.
Prioriteringsordningen för transformativa och övergripande förslag fastställs exempelvis av
ledningen eller den som har mandat att besluta.
Prioriteringsordningen mellan kategorier och inom kategorier förslag fastställs av inköpseller upphandlingschef eller den som har mandat att besluta.
Prioriterade förslag kan knytas till spendträdets koder.
PLANERING OCH RESURSSÄTTNING
När prioriteringen av paketen med förbättringar är fastställd ska åtgärderna planeras in i tiden
och tilldelas resurser så de kan genomföras. Åtgärderna förankras i övriga organisationen.
Här kan delmodulen utvecklas ytterligare genom exempel på hur olika organisationer
genomfört olika förbättringar, hur de har gått till väga för att uppskatta hur lång tid införandet
tagit och vilka resurser som har behövts.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
3.3
2014-06-25
SIDOR
43 (52)
KATEGORISPECIFIKA STRATEGIER
Den andra modulen innehåller ett antal delmoduler vars syften är att, utifrån de strategiska
ramar och paket med förbättringsförslag som tagits fram i modul ett, styra inköpsarbetet inom
de olika inköpskategorier som organisationen satt upp.
Modulen innehåller aktiviteter som syftar till att fastställa mål för respektive kategori,
återkommande analysera respektive kategori och fastställa en strategi för respektive kategori
samt fastställa hur uppföljningsarbetet för respektive kategori ska gå till.
Förväntat resultat av modulen är att rätt miljö- och energiaspekter är integrerade i respektive
kategoris inköpsarbete. Genom arbetet kommer grunden för krav på leverantörer, tekniska
specifikationer och uppdrag, tilldelningskriterier samt avtalsvillkor och styrning av
leverantörerna har lagts fast. Det ska sedan styra förberedelserna för upphandlingar inom
respektive kategori. Genom arbetet fastställs även metoder och nyckeltal för
uppföljningsarbetet för respektive kategori.
Modulen består av tre delmoduler. Många steg från modul ett (Sätta ramarna) kan tycka
återupprepas i denna modul. Skillnaden mellan modulerna är dels precisionen i de mål och
analyser som görs, och dels hur ofta de görs.
I modulen för Kategorispecifika strategier så genomförs analyserna med större noggrannhet
och ur delvis kompletterande aspekter. Dessutom sker justeringar kontinuerligt eller oftare
för respektive kategori, än i modul ett. Det säkerställer att inköpsarbetet styr mot målen.
Arbetet leds av inköps- eller upphandlingsfunktionen och respektive kategoriansvarig
tjänsteperson. Övriga medverkande bör vara miljöstrateg och energistrateg och naturligtvis
representanter för avropare och brukare. Medverkan kan ske i form av expertgrupper.
DEFINIERA KATEGORINS MÅL OCH ANALYSERA
Syftet är dels att definiera målen för varje kategori så att de stöder de övergripande målen.
Syftet är också att utarbeta mer detaljerade planer för förbättringspaketen så att de blir såpass
tydliga att de kan genomföras. Tidigare uppskattningar av förbättringspotentialer för
kostnader och för miljöaspekter ska preciseras. Syftet är slutligen att säkerställa att det
inköpsstrategiska och upphandlingstaktiska arbetet bidrar till måluppfyllnad.
Om uppdraget att genomföra någon övergripande förbättring har lagts på en kategoriansvarig
kan även dessa projekt preciseras med samma metoder, ett flexibelt förhållningssätt
anbefalles dock.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
44 (52)
Exempel på saker att utreda inom varje kategori är exempelvis:
Vilka varor eller tjänster driver kostnaderna för verksamheten?
Vilka övriga kostnader utöver pris påverkas vid upphandling och avrop?
Vilken kvalitet vill vi ha, vilken betalar vi för och vilken får vi?
Vilken miljöprestanda vill vi ha, vilken betalar vi för och vilken får vi?
Vilken energiprestanda vill vi ha, vilken betalar vi för och vilken får vi?
Hur stor är klimatpåverkan av varor/tjänster?
Vilken klimatpåverkan ger aktiviteter knutna till inköpet?
Vem köper vad, från vem och hur mycket köps?
Hur går upphandlingar och avrop till?
Hur ser konsumtionen mellan jämförbara verksamheter inom organisationen och i
andra organisationer ut?
Analyserna bör ske av organisationen (internanalyser), av leverantörer och marknader och
eventuellt analyser på makronivå. Det viktiga är att göra analyserna tillräckligt bra, inte så
noggrant som möjligt men noggrannare än på den övergripande nivån!
INTERNANALYSER
Internanalyserna undersöker och kartlägger hur varor/tjänster i inköpskategorin används
och hur ekonomiskt och miljömässigt effektivt de används i organisationen.
De ger en insikt i förbättringar om köpmängd (volymer), resursförbrukning, användning,
energianvändning, miljöpåverkan och kostnader. De möjliggör förbättringar genom
samordning och organisering och externa samarbeten.
De analysverktyg som föreslås i Miljöstyrningsrådets modell är:
En detaljerad spendanalys per kategori
Processkarläggning
Livscykelkostnader (LCC)
Jämförelse av krav på leverantörer, tekniska specifikationer och tilldelningskriterier
mot Miljöstyrningsrådets upphandlingskriterier
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
2014-06-25
SIDOR
45 (52)
Konsumtionsanalys
Detaljerad spendanalys
För att kategoriansvarig ska få bättre kunskap om hur fördelningen mellan olika typer av
varor/tjänster och leverantörer inom respektive kategori ser ut, så bör en mer detaljerad
spendanalys göras. Resultaten av övriga mer detaljerade kartläggningar och analyser kan
knytas till spendanalysen.
Processkartläggning
Processkartläggningen syftar till att undersöka vilka moment som en vara eller tjänst följer
inom organisationen. Processkartläggningen utgår ifrån de kostnadsmässigt största
varorna/tjänsterna inom kategorin. Med hjälp av de övergripande analyserna kan det även bli
möjligt att se på de varor/tjänster i kategorin som medför störst miljöbelastning.
Processkartläggningen kan dels ske av administration; en kartläggning av vilka moment så
som inköp, upphandling, avrop, leveransmottagning och fakturahantering med mera som
görs för respektive vara/tjänst. Därigenom läggs en grund för effektivisering av
administrationen av de strategiska, taktiska och operativa delarna av inköpen.
Dels kan en processkartläggning se på hur varan eller tjänsten används i organisationen, vilka
som använder den och vilka kostnader eller vilken energianvändning den medför och vilka
behov den täcker.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
46 (52)
Livscykelkostnader
Inom relevanta kategorier genomförs livscykelkostnadsberäkningar (LCC) eller beräkningar
av Total Cost of Ownership (TCO) som det kallas inom industrin.
Grunden för LCC-beräkningarna utgörs av övergripande energikartläggning och
investeringskartläggning. De pekar ut de relevanta kategorierna att genomföra LCC: er inom.
LCC: beräkningar föreslås på två nivåer; basnivå och avancerad nivå.
Basnivå kräver genomförd investeringskartläggning på basnivå och energikartläggning på
basnivå. LCC- beräknas på kartlagda investeringar inom kategorin och de på varor (maskiner,
fordon, apparater, anläggningar etcetera) som enligt den fördjupade spendanalysen står för
störst kostnad (inom respektive kategori).
Avancerad nivå kräver genomförd investeringskartläggning på basnivå men energikartläggning på avancerad nivå. LCC beräknas på investeringar och de varor (anläggningar,
fordon och utrustning med mera) inom kategorin som enligt investeringskartläggning och
energikartläggning använder mest energi.
Resultaten av LCC-beräkningarna knyts till den detaljerade spendanalysen över kategorin.
Jämförelse mot Miljöstyrningsrådets verktyg
På basnivå undersöks för varor/tjänster i respektivekategori om Miljöstyrningsrådet har
upphandlingskriterier eller rekommendationer om sociala krav eller miljö- och energikrav.
Det sker genom kriteriedatabasen på Miljöstyrningsrådets webb.
Avancerad nivå består av basnivå men utökas med en undersökning av om LCA-baserade
miljödeklarationer, EPD: er, finns för de varor och tjänster med störst inköpsvolym.
Undersökningen ska då inriktas mot varor/tjänster som Miljöstyrningsrådet inte har
upphandlingskriterier för. EPD-databasen som nås via Miljöstyrningsrådets webb.
Resultaten noteras i spendträdet.
Konsumtionskartläggning
Kartläggning av konsumtionen inom varje kategori föreslås på två nivåer; basnivå och
avancerad nivå.
På basnivå undersöks varje kategori utifrån resultat i fördjupningen av Sollentunastudien. Hur
ser det som köps in ut inom de utpekade kategorierna? Kartläggningsverktyget ger ett stöd
med olika steg för att undersöka hur den aktuella kategorin förhåller sig mot exemplet.
På avancerad nivå undersöks också om avroparna tar miljöhänsyn vid avrop/beställningar. De
avtal och ramavtal som undersöks är sådana där instruktioner givits till avroparna om att
beställa miljöanpassade varor/tjänster eller sådana där kraven i upphandlingen lett till ett
miljöanpassat sortiment, köps det avtalade sortimentet eller köps annat?
Resultaten noteras i spendträdet.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
47 (52)
LEVERANTÖRSANALYSER OCH MARKNADSANALYSER PER KATEGORI
I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller
marknadsanalyser utarbetats.
En grund för detta finns dock i Miljöstyrningsrådets rapport om Hållbara leverantörskedjor.56
Kartläggning av leverantörsmarknader bör göras också utifrån antal möjliga leverantörer och
hur antalet leverantörer på marknaden kan komma att påverkas av att köparen väljer en
leverantör eller om köparen ska arbeta för att få avtal med fler leverantörer. Går marknaden
mot oligopol eller monopol eller är antalet leverantörer stort?
En annan sak att utreda är hur stor påverkan vi som köpare kan ha på leverantörerna. Är vi så
små att vi inom en kategori ska använda standardiserade varor och satsa på andra kategorier
för att få bättre måluppfyllnad. Eller kan vi i samverka med andra köpare för att få en bättre
position gentemot leverantören och för vilka kategorier passar det för vår del?
MAKROANALYSER
I modellen, som är på konceptstadiet, har ännu inte leverantörsanalyser eller
marknadsanalyser utarbetats.
BESLUT OM STRATEGISKA VAL
Syftet är dels att ta fram en långsiktig plan per kategori, säkerställa att kategorin bidrar till att
uppfylla målen för kategorin. Syftet är också att säkerställa att de kortsiktiga förbättringarna
ligger i linje med den långsiktiga planen. Syftet är dels att planera strategiska aktiviteter.
Aktiviteter i delmodulen är exempelvis framtagande av strategier per inköpskategori, planlägg
detaljerade aktiviteter och sätt upp en plan för genomförandet.
Frågor som bör besvaras inom respektive kategori, med hjälp av tidigare analyser, är:
Hur är styrkeförhållandet gentemot leverantörerna (svagt/starkt)?
Hur svårt har vi att hitta nya eller byta leverantör (lätt/svårt)?
Hur stor påverkan har kategorin på vår klimatpåverkan (mindre/större)?
Hur stor påverkan har kategorin på vår energianvändning (mindre/större) ?
Hur stor påverkan har kategorin på miljömålen (mindre/större)?
Hur stor påverkan har kategorin på budgetmål?
Hur ska vi bäst hantera olika inköpskategorierna och leverantörerna
När frågorna är besvarade sammanställs dessa i exempelvis en portföljmodell (se sid Y). Olika
modeller kan väljas så länge de hanterar de dimensioner (eller frågeställningar) som är
viktiga för oss och är relativt lätta att hantera.
Denna del behöver ytterligare utveckling för att integrera energi- och miljöaspekter med
kostnadsaspekter i en portföljmodell som passar offentlig sektor. Ett förslag på modell, eller
hur en modell kan konstrueras, bör kunna ställas upp. En sådan modell ska kunna ge
56
Laurell (2014)
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
48 (52)
rekommendationer om strategier för olika kategorier beroende på hur de bedöms i
portföljmodellen.
Strategierna som faller ut från den portföljmodell som en organisation har valt bör kunna ange
vilken typ av krav på leverantörerna som ska ställas, vilka typer av krav i de tekniska
specifikationerna som ska användas och vad tilldelningen ska fokusera på när det är dags för
upphandling. Den bör kunna ange om det räcker att avtalsvillkoren är av standard- eller
branschtyp eller om avtal bör skräddarsys och vilka villkor som då bör betonas.
Avseende miljö- och energi kan också rekommendationer ges.
I dessa strategier bör även rekommendationer om upphandlingsförfaranden och avtalstyper
och avtalsperioder finnas.
FASTSTÄLL UPPFÖLJNING OCH DOKUMENTERA STRATEGIER
Syftet är att ta fram nyckeltal som kan mäta hur strategier genomförs och mäta resultatet av
inköp och upphandlingar. Nyckeltalen ska definieras och en bra hantering ska fastställas.
Frågor som bör utredas är:
Vilka mål ska mätas?
Hur kan rekommenderade krav på leverantören följas upp?
Hur kan rekommenderade krav i tekniska specifikationer följas upp?
Hur kan rekommenderade uppfyllda tilldelningskriterier följas upp?
Hur kan rekommenderade avtalsvillkor följas upp?
Vilka indikatorer visar hur väl vi lyckas implementera strategin?
Vilka nyckeltal visar resultatet?
Hur mäter vi nyckeltalen?
Hur ofta ska nyckeltal och andra parametrar mätas?
Vem ansvarar för att det blir gjort?
Hur kan nyckeltalen visas så att avvikelser uppfattas?
Hur ska uppföljningen koppla tillbaka till arbetet med kategorispecifika strategier?
Hur kan uppföljningen koppla tillbaka till den övergripande uppföljningen (som leder
till revision och uppdatering inom modulen sätta ramarna.)?
Aktiviteter i delmodulen är exempelvis att identifiera målen för kategorin, identifiera nuläge
med hjälp av tidigare analyser, ta fram indikatorer som kan mäta genomförandet och vilket
resultat strategin har. Ta fram tabeller och diagram för att grafiskt åskådliggöra uppföljningen
av nyckeltalen.
När detta är fastställt för respektive kategori forsätter arbetet i nästa delmodul, Verkställ
upphandling.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
3.4
2014-06-25
SIDOR
49 (52)
VERKSTÄLL UPPHANDLING
I modellen, som är på konceptstadiet, är denna del kvar att utveckla. Upphandlingsfasen utgör
den taktiska delen i inköpsprocessen.
Modulen bör innehålla en delmodul om uppdatering och justering av behovsanalyser så att de
anpassas till varje specifik upphandling.
Modulen bör innehålla en delmodul om hur strategin för respektive kategori säkerställs när
krav på leverantör, krav i tekniska specifikationerna eller uppdragsbeskrivningar och
tilldelningskriterier och avtalsvillkor, anpassas till varje specifik upphandling. I samma
delmodul kopplas Miljöstyrningsrådets upphandlingskriterier till arbetet.
Modulen bör innehålla en delmodul med hjälp till enklare marknadsundersökningar.
Modulen bör innehålla en delmodul med hjälp till hur upphandlingen kan marknadsföras.
Modulen kan innehålla en delmodul med hjälp till hur utvärderingsmodeller kan konstrueras.
Modulen kan innehålla en delmodul med hjälp till hur avroparna kan styras.
3.5
UPPFÖLJNING OCH FÖRBÄTTRING
I modellen, som är på konceptstadiet, är denna del kvar att utveckla.
Modulen bör innehålla delar som säkerställer uppföljningen och att den sker enligt de
kategorispecifika strategier som tagits fram.
Modulen bör innehålla delar som säkerställer att styrningen och samverkan med
avtalsleverantörer sker enligt de kategorispecifika strategier som tagits fram.
Modulen bör innehålla delar som säkerställer att avrop och beställningar inom organisationen
sker enligt de kategorispecifika strategier som tagits fram och de instruktioner som tagits
fram för specifika upphandlingar.
Modulen bör innehålla delar som säkerställer att uppföljning sker av det taktiska
upphandlingsarbetet och återkopplar till arbetet med kategorispecifika strategier.
Modulen bör innehålla delar som säkerställer att uppföljning sker av inköpsarbetet och
återkopplar till arbetet med att sätta ramarna (modul 1).
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
4
2014-06-25
SIDOR
50 (52)
REFERENSER
Andersson F (2002) Konkurrens på kommunala villkor. Om konkurrensutsättning och gränsen
mellan marknad och byråkrati. Svenska kommunförbundet, Stockholm.
Anderson J.C, Narus J.A. (2004) Business Market Management, 2nd ed. Person Education,
USA.
BeLok (2014) Totalmetodiken: Ekonomi och energieffektivitet i symbios.
http://belok.se/totalmetodiken
Danerlöv K (2013) Presentation för Tankesmedjan om utmaningar för kommuner och landsting.
Presentation 2013-10-09 på Miljöstyrningsrådet.
Davis S. J. and Caldeira K. Consumption-based accounting of CO2 emissions (2010) Proceedings
of the National Academy of Science of the United States of America. PNAS 2010; 107: 5687 - 5696
National Academy of Sciences. Washington D.C. USA
Dubois A. och Pedersen A-C. (2001) Why partners do not fit into purchansing portfolio models.
Competetive paper, IMP Conferense, Oslo (http://www.impgroup.org/)
Energimyndigheten (2004-11-18) Handbok för energiledningssystem – Tips och goda råd från
Energimyndigheten. Energimyndigheten, Eskilstuna.
Energimyndigheten (2004-12-08) Handbok för kartläggning och analys av energianvändning –
Tips och råd från Energimyndigheten. Energimyndigheten, Eskilstuna.
Energimyndigheten (2005-11-30) Kravspecifikation. Energimyndigheten, Eskilstuna.
Energimyndigheten (2006-07-07,) Energimyndighetens handbok om rutiner för inköp och
projektering inom PFE. Revision 1. Energimyndigheten, Eskilstuna.
Energimyndigheten (2013-10-23) Att beställa och genomföra energikartläggningar. Allmän.
Energimyndigheten, Eskilstuna.
Energimyndigheten (2013-10-25) Att beställa och genomföra energikartläggningar. Byggnader.
Energimyndigheten, Eskilstuna.
Gadde L.-E. och Håkansson H (1998) Professionellt inköp. Studentlitteratur, Lund.
Gadde L.-E. och Håkansson H(2001) Supply network strategies. IMP Group / Johan Wiley &
Sons LTD, Chichester.
Johansson J och Hoflin M red. (2014) Miljöstyrningsrådets tankesmedja för transformativa
lösningar i inköp och upphandling. Miljöstyrningsrådets rapport 2014:09. Miljöstyrningsrådet,
Stockholm.
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
51 (52)
Jonsson M och Sköld F (2012)Kan en kategoristyrd upphandlingsmodell bidra till förbättrade
arbetsprocesser? Kandidatuppsats. Företagsekonomiska institutionen, Stockholms Universitet.
Kraljic P (1983) Purchasing must become Supply Management. Harvard Business Review,
September-oktober
Krall K. och Sandberg E-L (2010) Strategiska offentliga inköp – en praktisk vägledning.
AffärsConcept och SKL Kommentus AB, Stockholm.
Laurell M (2014-06-14) Significance of Sustainability in Supply Chains, on behalf of SPP.
A pre study, final draft. Miljöstyrningsrådet Rapport. Miljöstyrningsrådet, Stockholm.
Leenders M, Johnson P. F, Flynn A. och Fearon H. E (2005) Purchasing and supply
management, with 50 supply chain cases. Irwin/McGraw-Hill.
Lind C (2008) Inköpshandboken. Analyser. InköpsforumAffärsutveckling i Sverige AB.,
Knivsta.
Miljömålsportalen http://www.miljomal.nu/
Naturvårdsverket (2010) Den Svenska konsumtionens globala påverkan. Naturvårdsverket och
Kemikalieinspektionen. Stockholm.
Pamlin D (2013) Transformativa lösningar och offentlig upphandling Fokus på vår generations
viktiga frågor i en värld som snabbt förändras Slutrapportför Upphandlingsutredningen 2013-0109. www.pamlin.net/new/?project-idea=public-procurement-for-transformative-solutions
Persson, G och Håkansson, H (2007) Supplier segmentation – When supplier relation matter.
IMP Journal, vol 1, no 3.
Schotanuos F. och Telgen J. (2007?) Implications of a classification of forms of cooperative
purchasing. University of Twente, Enschede.
SKL (2005) Kvalitetssäkring av upphandlingsprocessen. Sveriges kommuner och landsting,
Stockholm.
SKL (2011) Erfarenheter av konkurrensutsättning. En forskningsöversikt. Sveriges Kommuner
och Landsting, Stockholm.
SKL (2013) Köp av verksamhet. Kommuner, landsting och regioner 2006–2012. Sveriges
Kommuner och Landsting, Stockholm.
Statens offentliga utredningar(2007) Sverige inför klimatförändringarna - hot och möjligheter.
Klimat- och sårberhetsutredningen. SOU 2007:60. Stockholm
Statens offentliga utredningar(2013) Goda affärer – en strategi för hållbar offentlig
upphandling. Slutbetänkande av Upphandlingsutredningen 2010. SOU: 2013:12. Stockholm
MILJÖSTYRNINGSRÅDET
DATUM
2014-06-25
SIDOR
RAPPORT 2014:10
SAMMANFATTNING AV ETT KONCEPT FÖR
HÅLLBART INKÖPSSTRATEGISKT ARBETE
52 (52)
Wedin, M (2014-04-28) Klimatpåverkan av inköp för Sollentuna Kommun. Miljögiraff. Koucky
& Partners AB. MISA. LCA 2.0_consultants. Sollentuna kommun. Göteborg och Sollentuna
Wedin, M (2014-06-08) Miljöbedömning av kommunala inköp. Miljögiraff. Miljöstyrningsrådet.
Göteborg och Stockholm
van Weele, A.J. (2005) Purchasing & supply chain management. Analysis, strategy, planning
and practice. Thomson Learning, London.
Zhang R and Chen Q (2010) Who Is More Sustainable: Domestic or Foreign Consumption? An
empirical investigation on the relationship between consumption, export and pollution emission
in China. Shanghai University of Finance and Economics, School of International Business
Administration, Shanghai, China.
