INTERNATIONELLA HANDELSHÖGSKOLAN
HÖGSKOLAN I JÖNKÖPING
K ommunikativ t ledar skap
Kommunikationens roll och villkor vid framgångsrik stadskärneutveckling
Projektarbete inom Centrumfunktion
Författare:
Jan Bergman Lotta Berthner Maria Havskog
Handledare:
Tomas Kruth
Framläggningsdatum 2009-06-01
Jönköping Juni 2009
1
Sammanfattning
Kommuner har sedan 90-talet allt mer anammat näringslivets bruk av strategiskt
varumärkesarbete. En anledning kan ha varit ökad kännedom om regioners konkurrens
om boende, näringslivsetableringar samt besöksnäring. Givetvis har inträde i
kommunerna av medarbetare på kommunikationsfunktioner från det privata näringslivet
snabbat på denna anpassning.
När varumärkestänket nu är allmänt utbrett i kommunerna blir mottagligheten för
stadskärneutveckling allt större. Tätorters stadskärna är en viktig del av den ”produkt”
kommunens varumärke symboliserar. Dess attraktivitet är av största betydelse för
samtliga av de målgrupper kommunens marknadsföring oftast vänder sig till; existerande
och potentiella invånare, näringsliv samt besökare.
Kommunen måste ta en aktiv roll i det nätverk som måste upprättas för samverkan kring
förnyelseprojekt i stadskärnan. Ingen annan part har samma färdiga organisation och
processkompetens för detta arbete och i många frågor har kommunen dessutom
vetorätt.
Samverkansorganisation etableras ofta som ett samägd bolag med partrna kommun,
fastighetsägare samt näringsidkares samlingsorganisation såsom köpmannaförening,
centrumförening etc. Sådan organisation ska dra nytta av parternas kompetens och vara
koordinerande till sin funktion.
Ledare för denna, ofta med titel VD, City- eller Centrumledare, ska personifiera
organisationens vision och vara dess ansikte utåt, s k ideologiskt ledarskap.
Ska också bedriva nätverksarbete i alla de intressentgrupperingar vars stöd
organisationen behöver för att erkännas som högsta koordinerande funktion i
nätverkshierakin. Verka för en förhöjd kommunikationskompetens i nätverket samt föra
in ny kunskap i organisationen från externa källor såsom branschorganisationer,
intresseföreningar, forskning etc. Detta kan benämnas kontextuellt ledarskap.
Bidragande orsak till denna utveckling i kommunerna har Föreningen Svenska
Stadskärnor och deras pris ”Årets Stadskärna”. Som samlande resurscenter för frågor
kring utvecklingsarbete i stadskärna med processbeskrivningar, case från såväl Sverige
som internationellt har de spelat en viktig roll. Dess pris ger städerna ett konkret mål för
sitt arbete och ansökningshandlingarnas krav på mätbarhet och dokumentation vägleder
organisationerna att fokusera på detta vilket ger kontinuerligt ökande kunskap och
därmed bättre argument för det egna arbetet.
2
Syfte
Vårt arbete syftar till att förstå kommunikationens roll och villkor för framgång i
förnyelsearbete i stadskärna.
3
Metod
Vi har valt att studera kommunikationens roll i samverkansorganisationer för
stadskärneutveckling i Örnsköldsvik, Växjö och Skellefteå.
Vi valde dessa i samråd med vår handledare Tomas Kruth, Centrumfunktion, för att de
anses vara exempel på framgångsrikt förändringsarbete. Alla tre har under de senaste
åren genomfört stora förändringar i sin stadskärna.
Vi har valt en kvalitativ casemetodik för fördjupad insikt i städernas framgångsrecept.
Varje gruppmedlem ansvar för kontakten med var sin stad.
Från de enskilda städernas erfarenheter vill vi söka allmängiltiga lärdomar. Vi har
utforma en frågeenkät för insamling av primärdata. Denna kompletteras med
sekundärdata från organisationernas hemsida, pressklipp mm för fylligare underlag.
För att säkerställa realibitet söker vi intervjupersoner(IP) med central roll i
förändringsarbetet och därmed god inblick i såväl helhet som delar.
Frågornas validitet, dvs relevans för undersökningens syfte, försöker vi säkerställa
genom gemensam och enskild kritisk granskning av frågeenkät.
Vi anstränger oss att undvika tvetydiga formuleringar och kompletter vissa av frågorna
med exemplifiering av svarsalternativ. Enkäten inleds med stycke kring undersökningens
syfte för att höja motivationen hos IP att ta sig nödvändig tid samt instruktioner för att
minimera risken för missförstånd.
Intervjuerna sänds via e-mail (se bilaga). Frågeställningarna följs i vissa fall upp med
telefonsamtal för fördjupning och komplettering i några frågor.
Vid arbetsmöte i projektgruppen där samtliga närvara sammanställs och tolkas svaren.
Rapporten skrivs utifrån frågeenkätens insamlade svar, information insamlad från
sekundärdata samt litteraturgenomgång av ämnen såsom kommunikation, påverkan,
nätverk och visionsformulering.
En brist i rapporten är att vi inte kunnat kontrollera intervjusituationen och vet därmed
inte om IP har upplevt tidsbrist då den svarat eller om miljön stört deras fokusering.
Personliga intervjuer som hade varit att föredra var av tids- och avståndsmässiga skäl
inte möjliga att genomföra.
4
Teori
I vårt arbete önskar vi fördjupad förståelse för kommunikations roll för
samverkansorganisationer arbete med stadskärneutveckling.
För att sprida en vision krävs kommunikation. Är syftet att påverka mottagaren av
budskapet att omfamna idéen, vara villig att lägga egna resurser(tid och/eller pengar) och
själv verka som ambassadör för idéen krävs en hel del.
Acceptans för behovet av förändring dvs nuläges ohållbara situation
Övertygande argumentering för att visionens utlovade tillstånd löser de problem
som föreligger eller frigör den möjlighet som finns
Visionen bör vara utmanande och engagerande men kännas genomförbar med
avseende på tidsåtgång, kostnad, legala krav, sociala normer etc
Individen måste känna att den har personlig eller verksamhetsnära nytta av att
engagera sig i förnyelsearbetet
I stadskärna ryms många verksamheter och ingen enskild aktör har oinskränkt makt att
genomdriva förändring. Kommunen har genom Plan- och Bygglagen(PBL) beslutsrätt
över markanvändning. Den kommunala förvaltningen har också långtgående ansvar för
många av de tjänster som berörs vid förnyelsearbete i stadskärna.
Egendomsrätten ånjuter dock en stark ställning och således har fastighetsägare i
stadskärnan långtgående möjligheter att genom aktiv eller passiv hållning påverka
förutsättningarna för sådant utvecklingsarbete.
Näringsidkare verksamma i stadskärnan med betoning på handel och besöksintensiv
verksamhet har enskilt och i samverkan påverkansmöjligheter genom såväl
hyresavtalslagstiftning, näringsfrihetsprinciper samt allmänt erkänd roll som ”stadens
kommersiella motor”.
Dessa tre intressentgrupperingar är huvudaktörer i den nätverkssamverkan som krävs
för utvecklingsarbete i stadskärna. Tillkommer sedan en lång rad intressenter vars stöd
och medverkan är väsentlig för framgång men som inte har samma verksamhetsnära
intresse av arbetet.
Kommunen utgör med sin tudelade struktur två huvudsakliga intressentgrupper,
politiskt tillsatta ledamöter av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen samt på
utförarsidan kommunens tjänstemän.
De senare är ofta organiserade i nämnder där vissa av dessa kan vara av större betydelse
för utvecklingsprojekt även om en bred förankring alltid är att eftersträva. Dit hör
exempelvis Bygg & Teknik, Kultur & Fritid och Miljönämnden.
Den politiska majoritetens företrädare är givetvis viktig aktörer men då utvecklingsarbete
spänner över lång tidsrymd vill man ha förankring på bred front så att arbete inte
omprioriteras vid förändrad sammansättning till följd av val, något som ju också gäller
kommunens varumärkesarbete.
Tjänstemän är de som rent praktiskt kommer att involveras i beslutade
utvecklingsinsatser i stadskärnans fysiska miljö och är därmed nyckelpersoner. Speciellt
de med utpekat ansvar för områden som kan beröras såsom Stadsarkitekt,
Stadsträdgårdsmästare,
Näringslivschef,
Turistansvarig,
Marknad
&
Informationsansvarig mfl.
I sin bok ”Kommunen som varumärke”(Bokförlaget Kommunlitteratur, 2006) belyser
Agneta Spjuth hur allt fler kommuner lånar näringslivets perspektiv på sin verksamhet.
”Tillväxt är viktigt för alla kommuner och en överlevnadsfråga för många. De
kommuner som på sikt ska överleva måste arbeta konsekvent med att visa sig värdiga
sina invånare, sina företag och sina besökare. Dessutom bör de kunna attrahera fler för
att säkerställa en framtid. I det arbetet är varumärket en viktig framgångsfaktor att
inverstera i.”
Idag är detta närmaste en självklarhet att Sveriges kommuner satsar på marknadsföring
mot potentiella inflyttare, turister, etablerare.
Det är dock inte många år sedan näringslivsjournalisten Malin Siwe gav kommuner
svidande kritik för detta i Veckans Affärer(11 april 2005). ”En kommun är inte ett
varumärke. Det är inte den som anlitar dyrast konsulter som vinner. Det är den som har
skolor där eleverna lär sig mycket, den som har en snabb planprocess (gärna för hus på
sjötomter), den som låter ungar gå på dagis i grannkommunen om det passar föräldrarna
bäst, den som hellre hjälper mormor gå till affären än bygger industrihus. Kort sagt, den
kommun som gör det en kommun ska och gör det bra. Den kommunen får medborgare
och företag som talar väl om sig. Utan att, som en del av varumärkesplattformen, utse
ambassadörer.”
Tiden verkar därmed mogen för kommuner att se över huvudortens stadskärna då denna
är en betydande del av den ”produkt” varumärket ska sälja.
Den starka trenden i kommunerna att se sig som aktörer på en marknad där olika
regioner konkurrerar om investeringar, skatteunderlag samt besöksnäring ger en större
förståelse för kommunens centrala roll och ansvar för att utvecklingsarbete kontinuerligt
genomförs.
”Kan inte kommunen ta ledningen blir det ingen process, i alla fall ingen samordnad”
som Bertil Gustafsson, f.d. stadsbyggnadsdirektör i Jönköping konstaterar i skriften
”Den Goda Staden-Stadsutveckling Jönsköping”.
I Spjuths bok lyfter man fram tre perspektiv för framgångsrikt varumärkesarbete i
kommuner:
Internt perspektiv- veta vad man vill. Samsyn mellan politiker och tjänstemän. Få med
intressegrupper och allmänhet
Externt perspektiv-förstå nuläge. Plan för att uppnå önskad förändring. Omsätta plan i
kreativa delprojekt.
Processperspektivet- skapa stödjande processer för att säkerställa att man uppfyller planen
och når målet. Aktiviteter och åtgärder som ska stärka varumärket ska ses som processer.
Det sista steget glöms ofta bort och då tappar man styrkan processer har i att
manifestera visionen, leda det dagliga beslutsfattandet i organisationen och omsätta
planer i handling.
I sin bok ”Kommunikativt Ledarskap-Den Nya Tidens Ledarskap i Värdeskapande
Nätverk”(Nordstedts Akademiska Förlag 2009) beskriver Sven Hamrefors två
funktioner av kommunikativt ledarskap.
Det ena är ett ideologiskt ledarskap som mejslar ut den direkta rollen för organisationen
i sin värdeskapande position. Detta ledarskap utvecklas därför primärt gentemot de
direkta partner man skapar värde tillsammans med, men det visas också upp för en
bredare publik för att ytterligare förstärka organisationens position.
Det ideologiska ledarskapet är en uppgift för den högsta ledningen i organisationen och
ofta personifierar ledaren själv den ideologi som organisationen står för .
Den andra typen av ledarskap är kontextuellt. Uppgiften är att hantera de komplexa
relationer som nätverket är beroende av på olika sätt. Därför blir det centrala ansvaret
för detta ledarskap att utveckla organisationens kommunikativa förmåga på alla plan.
Sådant ledarskap utövas alltså mot de bredare och svagare relationerna i värdenätverket, i
syfte att få de aktörer som finns där att stödja organisationens position.
Ledarskap handlar om kommunikation. I boken ”Att förstå strategi”(Studentlitteratur,
2008) skriver Tomas Müllern ”Många menar att organisering i allt väsentligt kan ses som
en kommunikativ utmaning och där den klassiska retoriken får en ny och aktuell roll
både som redskap och teoretiskt perspektiv.”
Kommunikationsfunktionen skall genom ett kontextuellt ledarskap inte bara stödja
effektiviteten i nätverksmiljön, utan även ge stöd till det ideologiska ledarskapet.
Det innebär att kommunikationsfunktionen måste ha sin förankring i
kommunledningen, samtidigt som den skall vara närvarande på alla nivåer i den
kommunala organisationen. Det gäller även externt, nära kunderna och nära de
samarbetspartner som kommunen har eller hoppas på att attrahera.
Organisationens interaktion med nätverket ska utvecklas så att den uppnår bästa
kombination med de andra resurser som finns i nätverket. Den ska få stöd i många andra
organisationer utan att dessa kan stjälpa den egna organisationsdesignen. Innehåller
därför sällan fasta funktioner utan har så lite som möjligt, är ofta s k ”virtuella
organisationer”.
Det ideologiska ledarskapet stärker organisationens förmåga att precisera sin roll i de
värdeskapande processerna i nätverket, och det kontextuella ledarskapet skapar stabilitet
i den positionen. Kombinationen stabilitet och precision skapar förutsättningar för att
organisationen skall upplevas som en viktig aktör av de andra i nätverket, och därmed bli
placerad högt i nätverkshierarkin.
Det ideologiska ledarskapet är en förutsättning för det kontextuella ledarskapet. Medan
det ideologiska ledarskapet måste tas av den centrala ledargestalten kan det kontextuella
ledarskapet med fördel tas av de personer som ansvarar för kommunikationsfrågor.
De har ofta titeln informationschef, kommunikationschef eller liknande. I grunden
informatörer med kompetens att driva kommunikationsprocessen i chefsroll. Förmågan
att generera förslag på alternativa och konstruktiva lösningar är alltså ett signum för det
kontextuella ledarskapet. Bidra med ett ”bredare perspektiv”. Grunden för det
kontextuella ledarskapet måste vara en djup insikt om att ”allt kommunicerar” och att
det gäller att förstå hur.
5
Analys
Vid genomgång av insamlat material ser vi flera gemensamma faktorer för framgång.
Våra respondenter har alla haft kommunen eller kommun/fastighetsägare som
initiativtagare till förnyelseprocessen. I ett fall genom rent politiskt initiativ i de andra en
bredd av fastighetsägare samt tjänstemän/politiker.
En subjektiv tolkning av det material vi tittat på är att näringsidkares
samverkansorganisationer såsom köpmannaföreningar, centrumföreningar mfl inte
verkar kunna fungera som igångsättare eller ledare av ett förnyelsearbete. Oftast finns
varken tid, kompetens eller resurser. Föreningarnas stadgar föreskriver viss verksamhet
och större förnyelsearbete rymms inte inom dessa ramar. Medlemmarna är i sig
fragmenterad, delvis konkurrerande där små aktörer blandas med större
kedjerepresentanter. De konkreta frågorna dominerar därmed såsom öppettider och
gemensam marknadsföring. Däremot är denna intressentgrupp en naturlig del i en
trepartssamverkan med kommun och fastighetsägare.
Inom den kommunala strukturen däremot finns oftast en organisatorisk förmåga som
underlättar kommunikationerna. Ledningarna är redan dragna så att säga. För att leda ett
arbete krävs att man kan kommunicera. Att använda de nätverk som redan finns inom
kommunledning, förvaltningar, centrumföreningar och fastighetsägarna underlättar
kommunikationerna. Men, och här är det en bedömning vi gör utifrån våra erfarenheter,
det mesta hänger på att det finns en person som brinner för sakfrågan och då
entusiasmerar andra. Den bedömningen tycker vi oss finna stöd för när vi ser vem som
har hållit i taktpinnen i de städer vi tittat på.
Det vi också har kunnat utläsa av svaren är att ett visst mått av hot har verkat som
katalysator för förnyelseprocessen. Då menar vi hot i form av tex vikande handel, ”en
ful” och förfallande stadskärna eller externetableringar. Detta hot kan då kommunikativt
användas som retoriskt grepp för att öka engagemanget för samverkansprojekt.
Samtliga har i någon fas av processen använt sig av externa konsulter för att stärka
argumenten till de ännu icke frälsta – ”svårt att vara profet i sin egen stad”!
Föreningen Svenska Stadskärnor tycks ha varit ett viktigt bollplank hos samtliga och
deras utmärkelse ”Årets Stadskärna” verkar varit en morot i arbetet med
centrumförnyelsen.
Målbilden har formulerats gemensamt men med tydliga delmål för varje målgrupp. Detta
för att alla ska kunna se nyttan med ett förnyelsearbete. För att kommunicera ut
målbilden har man använt sig av foldrar, broschyrer, webbsidor i varierande omfattning.
En sak finns gemensamt hos alla och det är det personliga mötet. Vi har kunnat utläsa
att det är det viktigaste instrumentet för att nå ut till alla då man i det personliga mötet
kan ha en direkt och dubbelriktad kommunikation vilket inte går att få med trycksaker
eller webbsidor. Det budskap man ha velat få fram har i de städer vi tillfrågat anpassats
något beroende på vem mottagaren är. Detta för att förstärka känslan av angelägenhet
för den aktuella mottagaren. – Det är viktigt att använda sig av rätt språk till rätt
målgrupp.
Till att kommunicera det gemensamma målet har företrädare med stark ställning i den
egna organisationen från varje deltagande part valts. Personer med hög trovärdighet och
övertygelse har fått med sig andra inom den egna organisationen. Ändå kan det ibland
vara nödvändigt med extern hjälp för att stärka vissa argument. Detta genom företag och
organisationer som Nordplan, Svenska Stadskärnor mfl. Vi har då vi studerat de olika
städerna insett hur viktig en riktig och stabil projektorganisation är. Det underlättar
finansiering, ger beslutsmandat samt ger bra samordningsfunktioner för tex
kommunikation.
Samtliga städer har en samägd samverkansorganisation på tredjedelsbasis
Kommun/Fastighetsägare/Näringsidkare. Man har haft konkreta målbilder som tilltalat
de olika delarna med tydliga och mätbara mål på vägen.
6
Slutsats
Utvecklingsarbete i stadskärna är per definition en nätverksaktivitet. Därför krävs
koordinerande funktion. För beslutskraft krävs att kommun finns med. Finansiering
måste lösas genom att nyckelintressenter såsom fastighetsägare, kommun och
näringsidkare skjuter till kapital till koordineringsorganisation.
Att upprätta sådan samordnande organisation är för städer som saknar sådan en första
naturlig målbild även om det främst är ett medel att nå andra.
Kommunikationsfunktionen är central för framgång i nätverksorganisation.
Troligtvis är en separat, gemensamägd organisation en förutsättning för framgångsrikt
förnyelsearbete i stadskärna. Dess företrädare kan då helt fokusera på måluppfyllelsen av
gemensamt beslutade aktiviteter, personifiera det ideologiska ledarskapet utan
intressekonflikter med annan organisationstillhörighet.
Då sådan samverkansorganisation främst har koordinerande roll kan inte belastas med
omfattande åtaganden av praktiskt natur såsom eventhantering.
Samverkansorganisationens företrädare kan då personifiera visionens tankar såväl internt
som externt som ideologisk ledare. Kontextuellt ledarskap innebär ett brett
nätverksarbete för att få stöd för organisationens roll i arbetet med stadskärnans
utvecklingsarbete samt som kommunikationsexpert verka för en förhöjd
kommunikationskompetens hos nätverkets intressenter. Sprida förståelse och acceptans
för varumärkesarbete samt agera insamlare av idéer och information för att säkerställa ett
brett angreppsätt vid lösningskreation och motverka spårbeteende(”som vi alltid gjort”).
Utvecklingsarbete kan givetvis inkludera event men huvudlinjen är att strategiska
framgångsfaktorer ska lokaliseras, prioriteras och efter beslut planläggas med
resursallokering.
Näringsidkares samverkansorganisationer såsom centrumförening, köpmannaförening
etc är viktig part, dock verkar dessa sammanslutningar inte ha tid, kompetens eller
resurser att leda detta arbete(varken personellt eller finansiellt). Deras mångskiftande
verksamheter och förutsättningar ger olika fokus och föreningarnas verksamhetstadgar
rymmer inte omfattande projekt varför det saknar mandat för beslut.
Föreningen Svenska Stadskärnor har med sin specialisering kring utvecklingsprojekt varit
viktig inspirationskälla med handfasta processbeskrivningar samt case från såväl Sverige
som internationellt. Deras pris ”Årets Stadskärna” har fungerat som morot och
kandideringskraven om mätbar förändring har väglett till såväl nulägesundersökningar
som fortlöpande mätningar. Därmed kan subjektivt tro och tyckande ersättas med mer
objektiva fakta varpå en professionalisering i arbetet nås och uppslutning kring arbetet
erhålls. En nulägesanalys är en bra grund att stå på.
Krismedvetenhet och de retoriska möjligheter detta ger utnyttjas ofta i
kommunikationen kring visionen. Dock viktigt att själva visionen framstår som positiv
och engagerande och att förändring är såväl nödvändig, ständig som eftersträvansvärd.
Vidare måste man effektivt hantera de konflikter och intressemotsättningar som naturligt
finns i en så mångfacetterad verksamhetsmiljö som en stadskärna.
Engagemang erhålls lättast om målgruppsindivider ser det direkta behovet för sin egen
verksamhets framgång och därför måste kommunikation anpassas så detta framgår
tydligt för varje intressent.
För genomförandekraft krävs en god organisation med tydligt anvisat ansvar,
befogenheter samt beslutsgång. Denna ska kommunicera internt och externt
måluppfyllelsen av de tydliga, mätbara mål som sats. Uppmärksamma delmål som
genomförts för att manifestera progress och verkställighetskraft.
Länkar
www.cesam.nu
Örnsköldsvik
www.vaxjocity.se
Växjö
www.destinationskelleftea.se
Skellefteå
www.svensksastadskarnor.se
Svenska Stadskärnor
www.tpgroup.se
Nordplan
Litteratur
Hamrefors, Sven Kommunikativt ledarskap- den nya tidens ledarskap i
värdeskapande nätverk, Nordstedts Akademiska Förlag, 2009
Spjuth, Agneta Kommunen som varumärke- att stärka kommunens profil,
Bokförlaget Kommunlitteratur, 2006
Melander, A. Nordqvist, M.(Red.) Att förstå strategi- process och kontext,
Studentlitteratur, 2008
Bilagor
Frågeenkät
Artikel ” Kacklar bäst som kacklar sist” av Malin Siwe ur Veckans Affärer 11 april 2005
Frågeenkät
Kommunikationens roll för framgång vid skapande och förankring av
målbild för förnyelsesamverkan i stadskärnor.
Syfte
Förstå hur kommunikation använts för att erhålla intressenters entusiasm och
delaktighet kring gemensam målbild för stadskärnans förnyelse.
Respondent
Svara på enkätens frågor bör den eller de göra som varit nyckelaktörer i
målbildens skapande och i kommunikationen mot identifierade
huvudintressenter under förankringsfasen.
Instruktioner
Skriv svar direkt under varje fråga. Uttömmande svar uppskattas och inget
behov av att begränsa längd finns. För vissa frågor finns inom parantes
exempel på tänkbara svar för bättre förståelse av frågans syfte. Dessa ska inte
ses som låsta svarsalternativ.
Spar ifyllt dokument och returnera via mail till din studentkontakt.
Stort tack på förhand för din medverkan!
Jan Bergman
Lotta Berthner
Maria Havskog
Förfas: Framtagning målbild
Vilka var initiativtagare, sammankallande för de initiala arbetet?
Vilka roller representerade de medverkande?
Vad föranledde arbetet?
Hur skapades målbild?
Användes externa källor för beslutsunderlag (bransch- & intresseföreningar,
externa konsulter, offentliga rapporter etc)?
Förankringsfas: Kommunikation av målbild
Vem ansvarade för kommunikationen av målbilden?
Upprättades kommunikationsstrategi/marknadsplan?
Anlitades extern resurs(reklambyrå, PR-byrå etc)?
Visualiserades målbilden(idéskisser, modeller, film/bildspel etc)?
Vilka intressenter ville man nå? Fanns prioritetsordning?
Hur presenterades målbilden mot de olika intressenterna(personliga möten,
gruppmöten, tryckt material etc)?
Anpassades budskap och kommunikationsform för olika intressenter?
Vilken roll spelade den lokala pressen? Fanns samarbete, om så, hur såg detta
samarbete ut?
Samverkansfas
Fick man med dem man ville? Vilka argument fungerade?
Tillkom intressenter som man inte beaktat från start?
Hur säkerställdes intressenters
kommunikation av målbild?
engagemang
och
delaktighet
Fanns struktur för samverkan klar(organisation, möten, webb etc)?
efter
Veckans Affärer
Mån 11 april 2005
Kacklar bäst som kacklar sist
Kommun är en administrativ enhet för lokal självstyre. I Sverige har vi, för
tillfället, 290 sådana. Bara en påminnelse, eftersom hälften av kommunerna
tror att de är något annat; ett varumärke. De sätter marknadsföringsstrategier
och plattformar på pränt. Som den här: "Det är mörkt och vinden är stark. Det
blåser upp till storm Fyrens klara sken vägleder i mörkret. Kommunens
varumärke är fyren "
Man tänker Långe Jan och Mörbylånga, Långe Erik och Borgholm. Eller
någon ö-kommun i Bohuslän. Man tänker inte på Uppvidinge i Smålands
inland. Man tänker fel. Fyren var bara en metafor för att varumärket
ska ange färdriktning. Själva märket är ett annat: Its Uppvidinge.
Man tänker att man missat något. Sveriges dolda IT-centrum. Har man
inte. Its ska uttydas individ- och tillväxtorienterade
samhällsutveckling, något som ska "bli nationellt känt".
Uppvidinge är en av de där okända kommunerna. Huvudortens namn får en
varumärkesklocka att klinga. Åseda. Gräddost. Fast den sista osten
tillverkades den 24 november i fjol. Numera sker produktionen i Norra
Vium. I Danmark. Lessebo känner alla till. Handgjort finpapper. Bruket
ingår i krisande börsbolaget Klippan. Lessebo är en kommun också, liksom
Klippan som säger "nära till det mesta". Det är annat än "Med allting
så nära", vilket Malå, 12 mil VNV Skellefteå, lockar med. Lekeberg,
utanför Örebro, har "naturen som närmast". Medan Enköping är
"Sveriges Närmaste Stad". Om ni undrar så bär inte vägarna till Rom,
utan till Åsele. Torsås kallar sig "En fullfjädrad kommun". Man tänker
broilerfabrik och kycklingfileer, med eller utan saltvatteninsprutning.
Fel igen. Torsåsens Fågelprodukter AB huserar i Falkenbergs kommun, vars
fastslagna policy är att bli "ett av Sveriges starkaste kommunala
varumärken". Torsås hämtar sina fjädrar från sin symbol, en snidad
tupp. För Torsås är inte bara Torsås. Torsås är Slöjdriket.
Uppvidinge och Lessebo ingår däremot i Glasriket.
Sverige är fullt av riken. Guldriket bildas av Malå, Lycksele, Norsjö
och Skellefteå. Delar av Skellefteå bildar tillsammans med
Robertsfors Ostriket. Järnriket är Gästrikland. Träriket håller till
i Hässleholm. Vattenriket är Helgeåns avrinningsområde i
Kristianstad. Själva kommunen ser sig som ett varumärke vars logotype
är "Spirit of Food". Tingsryd är Hästriket, medan den tidigare nämnda
staden i Halland kallar sig "Falkenberg Hästkommunen". Älgriket
ligger i Alsen, Krokom - "En bra del av Jämtland". "En stark del av
Göteborg" ligger inte alls i Göteborg, det är grannkommunen Ale.
Stenriket är inte ett rike. Det är flera. I skärningen Skåne,
Blekinge, Småland finns Stenriket som handlar om diabas. Det har
utvecklats med EU-pengar. Det har även Stenriket som består av
Malung, Älvdalen, Orsa och Ljusdal även om det riket har flera
bergarter. "I Ljusdal är det möjligt", medan Berg (Jämtland) är
"möjligheternas kommun". Allt det tål att skrattas åt. Om inte varje
haha vore så dyrt. I några fall har man säkert totat ihop sin slogan
och sin analys på kommunkontoret, då har det bara kostat förlorat
fokus. Men i de flesta fall har kommunerna anlitat utomstående
omvärldsanalytiker och varumärkeskonsulter. För kommunalskatten. Och
EU-pengarna som byggt alla rikena är skattepengar de med. Sedan
kostar de där bilagorna vi skakar ur riksmorgontidningar: de som
lovar livskvalitet, trygg skola och billiga hus när de vänder sig
till privatpersoner och trögrörlig arbetskraft, hjälp med lokaler,
goda kommunikationer och kluster när de vänder sig till företag.
Texterna är som klonade, oavsett vilken kommun det handlar om. Alla
vill få fler företag. Alla vill få fler invånare, helst unga och
välutbildade. Alla 290.
En kommun är inte ett varumärke. Det är inte den som anlitar dyrast
konsulter som vinner. Det är den som har skolor där eleverna lär sig
mycket, den som har en snabb planprocess (gärna för hus på
sjötomter), den som låter ungar gå på dagis i grannkommunen om det
passar föräldrarna bäst, den som hellre hjälper mormor gå till
affären än bygger industrihus. Kort sagt, den kommun som gör det en
kommun ska och gör det bra. Den kommunen får medborgare och företag
som talar väl om sig. Utan att, som en del av varumärkesplattformen,
utse ambassadörer.
PS. Stockholm ska lansera sig som Capital of Scandinavia. Okej,
Victorias Secret är upptaget (underkläder). Men Absolut Capital hade
varit roligare. Och Vin & Sprit kunde pröjsat.
MALIN SIWE
SKRIBENT: MALIN SIWE
CENTRUMFUNKTION
Förnyelse och ledning av stadskärnor och köpcentra kräver samordning, samarbete,
logistiska lösningar och attraktiva miljöer med kundens intresse i centrum. Det krävs en
organisation av människor som kan leda och samordna stora projekt och som kan
marknadsföra och göra hela koncept attraktiva och lönsamma. Detta är syftet med
utbildningen ”Förnyelse och ledning av stadskärnor och köpcentra” eller
”Centrumfunktion”, som den också kallas.
Denna utbildning stöds av hela branschen och är ledande inom sitt område.
Utbildning och forskning som bedrivs inom Centrumfunktion baseras på medverkan av
intressenter och samarbetspartners. Intressenterna bidrar ekonomiskt till kontinuiteten och
utvecklingen av forskningen och utbildningen och deras medverkan möjliggör
utbildningens nuvarande form. Samarbetspartners bidrar med kunskap och praktiska
exempel.
Intressenter: Atrium Ljungberg, Axfood Sverige AB, Centrumkronan, Fastighets AB LE
Lundberg, ICA-Handlarna, Internationella Handelshögskolan, Jönköpings kommun, KFF,
Nordplan, Nordplangruppen, Q-Park, Riksbyggen, Sparbanksstiftelsen Alfa, Steen&Ström
Sverige AB, Stockholm Parkering, Sundbybergs Fastighetsägare (Skanska Sverige AB,
Wasakronan, Fabege, Veidekke, Diligentia, Riksbyggen, Wåhlin Fastigheter, Humlegården
Fastigheter), AB Svenska Bostäder, TP Group, Ulricehamns kommun, Unibail-Rodamco,
Vägverket Region Sydöst, Värnamo kommun, White Arkitekter AB
Samarbetet med Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, KTH, Jönköpings kommun
och Svenska Stadskärnor noteras särskilt.
Kontakt:
CFUNK
Internationella Handelshögskolan
Box 1026
551 11 Jönköping
www.ihh.hj.se/doc/5666
