Företagsledning och organisation

FÖRETAGSLEDNING OCH ORGANISATION
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(1/28)
2.10.2006
Innehåll
1
2
3
4
5
6
7
8
Inledning till kapitlet .................................................................................. 3
Företagets livscykel .................................................................................. 3
Olika ledarskapsstilar i olika skeden ......................................................... 6
Organisationsförändringar ........................................................................ 7
4.1
Organisationsmodeller ....................................................................... 7
4.1.1
Flat eller platt .............................................................................. 7
4.1.2
Funktionsorganisation ................................................................ 8
4.1.2
Matrisorganisation ...................................................................... 8
4.1.3
Linje-stabsorganisation............................................................... 9
4.1.4
Projektorganisation ..................................................................... 9
4.1.5
Arbetslag (team) ....................................................................... 10
4.2
Ändring av företagsformen under livscykeln .................................... 10
4.3
Andra samarbetsformer ................................................................... 10
4.3.1
Agentur ..................................................................................... 11
4.3.2
Franchising ............................................................................... 11
4.3.3
Outsourcing .............................................................................. 12
4.3.4
Nätverk ..................................................................................... 12
Expansion ............................................................................................... 14
5.1
Utvidgning uppåt/neråt eller till sidorna ............................................ 14
5.2
Export .............................................................................................. 15
Humankapitalet ....................................................................................... 16
6.1
Åtskillnad av ägande och operativ ledning....................................... 16
6.2
Organ och befattningsbeskrivningar ................................................ 17
6.2.1
Styrelsen .................................................................................. 17
6.2.2
VD ............................................................................................ 17
6.3
Delegering och personalens storlek ................................................ 17
6.4
Nyckel och maktpersoner ................................................................ 18
6.5
Arbetsmotivation .............................................................................. 18
6.6
Intern marknadsföring ...................................................................... 20
6.7
Incentiv ............................................................................................ 21
6.7.1
Belöning (Månads, accord etc.) ................................................ 21
6.7.2
Optioner.................................................................................... 22
6.8
Fackliga aspekter ............................................................................ 22
6.9
Personutveckling ............................................................................. 23
6.10 Dialog och kommunikation............................................................... 23
Den föränderliga rollen på marknaden .................................................... 24
7.1
Postionering..................................................................................... 24
7.2
Konkurrens ...................................................................................... 25
7.3
Kort anknytning till sortiment............................................................ 25
7.4
Branding .......................................................................................... 26
7.5
Plats och lokalfrågor ........................................................................ 26
Nyttiga länkar och litteratur ..................................................................... 27
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(2/28)
2.10.2006
1
Inledning till kapitlet
Detta kapitel grundar sig på tanken att man kan betrakta företagets utveckling
som en föränderlig process som man ofta kallar för företagets livscykel.
Tanken är att företag, lik människor, går igenom vissa utvecklingsfaser såsom
ex. födsel, tillväxt, kriser, blomning och efter ett gott liv en död. Analogin är
dessutom inte så långsökt som man kunde tro, då man inom ekonomin gör
skillnad mellan fysiska och juridiska personer, där det förstnämnda hänför sig
till människor och det sistnämnda till företag. Kapitlet riktar sig speciellt till
nuvarande och blivande småföretagare. Vi har eftersträvat att inte teoretisera
allt för mycket utan i stället beklä teorierna i praktiska ordalag.
Då en eller flera personer beslutar sig för att starta ett företag så blir det ju
mången gång så att man sätter i gång med verksamheten i rätt blygsam
utsträckning. Givet är att ju också att i desto större skala man sätter igång,
desto mera krävs det också pengar. Den andra sidan på slanten är förstås att
om man inte satsar tillräckligt, så kan det hända att företagsverksamheten
aldrig riktigt får luft under vingarna. Hur storskaligt man börjar, varierar som
det redan tidigare kommit fram, bl.a. med hur kapitalkrävande branschen är,
konkurrenssituationen, de finansiella möjligheterna samt hur stor risk man är
beredd att ta och vad man tror att utkomsten av satsningen blir.
Kapitlet skrapar tyvärr bara på ytan av många intressanta fenomen och om
man vill sätta sig in i något specifikt så hänvisar vi här till referenserna i slutet
av kapitlet.
2
Företagets livscykel
Låt oss fundera på tanken om livscykel utgående från ett exempel. Vi tänker
att Du och din bästa vän startat en bilverkstad tillsammans. Ni har kanske valt
varandra som kompanjoner p.g.a. att ni kommer väldigt bra överens eller
kanske för att ni båda kan saker som den andra inte kan och att ni på så sätt
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(3/28)
2.10.2006
blir ni starkare ihop, än om ni båda skulle verka på varsitt håll. Som
företagsform har ni valt öppet bolag.
Då ni börjar med er verksamhet sköter båda om hela skalan av uppgifter som
finns i företaget, allt från att byta olja i bilarna till ekonomisk planering. Allt
detta sker an efter att ni upptäcker ett behov eller får en ny idé. Båda beställer
exempelvis delar och båda tar emot arbeten, helt beroende på hur det råkar.
Kommunikationen
är
informell
och
ni
strävar
till
konsensus
vid
beslutsfattandet fastän den ena av er fungerar som verkstadschef till pappers.
Det är jobbigt i början att hitta nya kunder och ni kämpar för att få företaget att
bli lönsamt.
Tiden går och eftersom företaget sköter sina åtaganden, gör ett bra jobb till ett
lämpligt pris och ni gör kloka strategiska beslut så växer efterfrågan på era
tjänster. Eftersom ni vet att ett sätt att öka den ekonomiska vinningen är att
sälja mera, så försöker ni matcha utbudet efter efterfrågan. Ni jobbar långa
dagar men märker snart att ni inte mera kan hålla de deadlines ni lovat och
beslutar att anställa ny personal, en första riktig anställd.
Ni märker att det inte räckte med endast en person för att matcha
arbetsbördan och anställer en till. Ni upplever nu också ett ökat behov av att
strukturera era förehavanden. Då ni tidigare kunde komma överens om saker
informellt kring kaffebordet, justera arbetstiden enligt personliga preferenser
och sköta jobbet enligt ”alla gör allt”, så måste ni nu strukturera det hela på
något sätt.
Ni organiserar ert företag på nytt enligt funktionerna i företaget. Du tar emot
jobben, fakturerar kunden, marknadsför er och är i kontakt med byrån som
sköter om er redovisning. Din vän övervakar alla arbeten, beställer in varor,
hjälper till på verkstadsgolvet vid behov och håller reda på allas arbetstimmar.
Era två anställda sköter om själva reparationerna. Ni hänger upp ett block
papper på väggen där alla skriver in när de kommit och gått så att din vän kan
hålla reda på arbetstimmarna. Ni inför ett system där man skriver en kort
beskrivning på dator med vad som utförts på vilken bil så att Du kan berätta
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(4/28)
2.10.2006
för kunden hur kostnaderna uppstått. Om någon av er är sjuk så kan de andra
överta dennas uppgifter för någon dag.
Då ni anställer er tredje person delegerar Din vän beställningen av varor till en
den av de anställda som varit längst i företaget och utser honom till
verkstadschef. Din vän åtar sig att utreda och utveckla användningen av
modern informationsteknik i era processer. Kunde man ex. sköta om
beställningen av tid via Internet i framtiden?
Med exemplet ovan har vi velat visualisera att det för varje företagare är bra
att inse att företaget kräver olika typer av styrning och organisation i olika
skeden av dess livscykel. Med begreppet företagets livscykel avser man alltså
olika åtskiljbara skeden i ett företags utveckling. Man kunde ex. tänka sig att
skilja mellan en startfas, utvecklingsfas, expansionsfas, osv.
Nedan
presenteras en godtycklig och förenklad modell:
Start
Expansion
Mogenhet
Figur 1 - Företagets livscykel
Vanligtvis brukar man även betona att det vid övergången av två skeden finns
ett brytningsskede som ter sig i någon form av kris. Ex. då man bygger upp en
organisationsstruktur som är väldigt hierarkisk med chefer och mellanchefer
så brukar man ofta komma till en fas där byråkratin i organisationen ökar i en
sådan grad att man är tvungen att omorganisera företaget på nytt.
Utvecklingen behöver man inte heller nödvändigtvis se som lineär utan man
kan gå in expansionsfaser i olika skeden av utvecklingen.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(5/28)
2.10.2006
3
Olika ledarskapsstilar i olika skeden
Ledningens ledarskapsstil och syn på personalens allmänna arbetsmotivation
går ofta hand i hand. Läs gärna mera om detta i snutten om arbetsmotivation
senare i detta kapitel. Traditionellt sett har ju ledarens roll varit att leda och att
se till att arbetskraften är på plats och jobbar hårt. Arbetskraften vill egentligen
inte jobba men gör det då man hela tiden styr deras förehavanden och
bestraffar de som bryter mot reglerna. Man utgår från att de anställda inte
skall få ut någonting annat av sin arbetsdag än en så låg ekonomisk
ersättning som möjligt.
Synsättet anses idag ganska långt föråldrat men där finns förstås en del
sanningar att hämta. Idag fungerar många organisationer så att man utgår
från att människor i grund och botten vill jobba. Olika motiv går dock sedan att
hämta ex. från Maslows behovshierarki (se senare i texten).
Kanske en mera lyckad modell i dagens samhälle vore att leda genom att
rekrytera till företaget sådan personal som man antar att vill jobba och kan
jobba utan detaljstyrning. Ledaren strävar efter att delegera ansvaret för
dagliga beslut så lång ut i organisationen spetsar som möjligt. Ledandet sker
genom generella direktiv eller ramstyrning och en gemensam delad vision i
företaget som beskriver det tillstånd man vill att företaget skall uppnå i
framtiden.
Man kunde kanske lite karikerat säga att då företagsledarens roll i
företagsstarten är att visionera, starta, expandera och marknadsföra företaget
så skiftar ledarens roll sannolikt senare till att se till att de olika
produktionsfaktorerna (ex. material,
arbetskraft etc.) finns till handa i
organisationen i en sådan mängd, tid och plats som är optimalt för
organisationen. Ex. bör man se till att inte för mycket kapital binds i lagret och
att det finns buffertar vid fall av eventuella leveranssvårigheter för
underleverantörer. Sannolikt finns det också en tid i företagets liv då det är
viktigt att rekrytera just de rätta förmågorna till företaget.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(6/28)
2.10.2006
Ekonomi handlar ju om att hushålla med begränsade resurser och på sätt och
viss handlar ledarskap till åtminstone en del också om det. Lika viktigt som att
det finns en vision är att se till att det finns någon som jobbar produktivt för att
föra företaget mot målsättningarna.
4
Organisationsförändringar
Ett behov för organisationsförändringar kan orsakas av såväl interna som
externa faktorer. Det kan t.ex. handla om att man måste utöka produktionen
för att kunna mätta efterfrågan, nya lagar eller förordningar som stiftats eller
helt enkelt en vilja till att effektivera företagets verksamhet och på så sätt få
ner produktionskostnaderna.
Liksom olika ledarskapsstilar, krävs det även olika organisationsstrukturer och
handlingssätt för organisationer i olika skeden av sin livscykel. Förslag på nya
sätt att organisera arbetet kommer med jämn takt och nedan tar vi bara upp
några vanliga modeller för organisationsstrukturer.
4.1
Organisationsmodeller
Nedan presenterar vi några vanliga organisationsmodeller eller sätt att
gestalta organisationer. Dessa är naturligtvis inte de enda utan endast ett
axplock av alla olika möjligheter.
4.1.1 Flat eller platt
Då man startar ett företag med någon godtyckligt kompanjon så är
organiseringsgraden rätt låg emedan den informella kommunikationen är hög.
Klara hierarkiska linjedragningar fattas och alla har lika mycket att säga till om
i alla saker. Man kan säga att organisationen är flat eftersom det finns få
hierarkiska strukturer.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(7/28)
2.10.2006
4.1.2 Funktionsorganisation
En funktionsorganisation är en organisationsmodell där man delat in
organisationen i delar utgående från den funktion som den aktuella delen av
organisationen utför. T.ex. kunde man göra en indelning i försäljnings-,
ekonomi-, FoU- (forskning – och utveckling) och produktionsavdelningen.
Detta visualiseras i bilden nedan.
VD
Försäljning
Ekonomi
FoU
Produktion
Figur 2 - Funktionsorganisation
4.1.2 Matrisorganisation
En matrisorganisation är en kombination av olika organisationsstrukturer. Det
kan ex. handla om en kombination av en funktionsorganisation och en
geografisk indelning som i exemplet nedan. Fördelen är ex. att man kan få en
lokal prägel på
funktionen,
men
ändå
upprätthålla
ett
gemensamt
handlingssätt för hela funktionen.
Försäljning
Ekonomi
FoU
Produktion
Europa
Asien
Amerika
Figur 3 - Matrisorganisation
Ex. kan man dela in försäljningsavdelningen i en Europa – och en Asienenhet.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(8/28)
2.10.2006
4.1.3 Linje-stabsorganisation
Modellen presenteras nedan.
VD
Stab
Försäljning
Ekonomi
FoU
Produktion
Figur 4 – Linjestabsorganisation
4.1.4 Projektorganisation
En projektorganisation kunde ex. vara ett team (arbetslag) som har blivit
sammansatt för att utföra en viss specifik funktion eller förverkliga ett projekt.
För att trygga att resultatet skall vara optimalt har man till gruppen valt
människor som representerar olika branscher, funktioner eller utbildningar.
Modellen drar nytta av all den olika typers expertis som finns i organisationen.
VD
Försäljning
Ekonomi
FoU
Produktion
Figur 5 - Projektorganisation
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(9/28)
2.10.2006
4.1.5 Arbetslag (team)
Ett sätt att organisera arbetet i företagen som fått allt större spaltbredd i
dagspressen och allt flera anhängare det senaste decenniumet är lag- eller
teamarbetet (som det också kallas). Idén är ganska simpel och lätt att tro på,
nämligen att flera människor tillsammans ofta bättre kan lösa ett problem än
en människa ensam. Fördelen med lagarbete är också den, att eftersom
arbetaren inte hela tiden utför samma repetitiva, enformiga arbetsinsats så
kan personen upprätthålla sin arbetsförmåga längre än om denna skulle
utföra endast en och samma uppgift om och om igen.
4.2
Ändring av företagsformen under livscykeln
En sak som är viktig att notera är att det är fullt möjligt att byta företagsform i
ett senare skede av företagets livscykel. Du kan t.ex. starta som enskild
näringsidkare och i ett senare skede besluta Dig för att förvandla
bolagsformen ex. till ett aktiebolag. Mera information om detta finner Du bl.a.
på Patent- och registerstyrelsens webbplats (www.prh.fi).
De vanligaste bolagsformerna är som redan tidigare kommit fram: enskild
näringsidkare, öppet bolag, kommanditbolag, privat och publikt aktiebolag.
4.3
Andra samarbetsformer
Nedan tar vi upp några samarbetsformer mellan företag och organisationer som inte i
sig hänför sig till någon specifik företagsform, utan till kontrakt och
överenskommelser företag emellan.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(10/28)
2.10.2006
4.3.1 Agentur
Med agentur menas att ett företag har rättighet att sälja varor åt ett annat
företag och i
dennes namn. Företaget som har agenturen kallas agent. Vanligast är det
med agenter när det gäller import och export. Agenten säljer exportörens
varorpå kommissionsbasis. Kommissionsavtalet kan vara utformat på olika
sätt, från en procentuell andel av försäljningen till en grundlön som
kompletteras av en procentuell eller fast summa per försåld enhet.
Agenten har inget produktansvar och tar ingen finansiell risk. Han
marknadsför företagets produkter genom kundbesök, mässor, kataloger,
varuprov etc. Oftast arbetar han utifrån en fastställd prislista.
Agentavtalet bör uppta bl a på vilket geografiskt område agenten skall verka,
ifall han har ensamrätt. Likaså är det viktigt att det framgår hur ersättningen till
agenten beräknas.
4.3.2 Franchising
Franchising innebär i korthet att någon, som har ett framgångsrikt
affärskoncept för marknadsföring av varor och tjänster, upplåter åt andra, att
mot en avgift, få använda det för sin egen affärsverksamhet. McDonald´s och
Kotipizza hör till de mest kända franchisingföretagen.
Franchising är med andra ord en sorts säljrätt och den kan tillämpas inom
praktisk taget varje område av näringslivet där försäljning av varor, tjänster
och/ eller service förekommer. Franchisegivaren måste se till att konceptet
hela tiden utvecklas och att förbättringar görs. Franchisegivaren förser
franchisetagaren med handböcker och delar med sig av sina erfarenheter för
att stärka marknadsföringen av sina varor och tjänster. Franchisetagaren hyr
rättigheten att arbeta under franchisegivarens namn och varumärke, men
driver
sitt
eget
företag
och
är
ägarmässigt
helt
oberoende
från
franchisegivaren.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(11/28)
2.10.2006
Franchisegivaren begär normalt en " inträdesavgift" och sedan en avgift
(royalty) under kontraktstiden som vanligen beräknas i procent av omsättning.
4.3.3 Outsourcing
Outsourcing betyder att ett företag låter ett annat företag sköta en eller flera
processer i verksamheten, tex bokföring och städning. Orsaken till att man
anlitar andra företag är delvis att minska på egna personalkostnader. Det kan
också vara svårt att hitta egen kunnig personal. Med oustsourcing kan
företaget koncentrera personalresurserna till kärnverksamheten, tex
produktion och kundservice.
4.3.4 Nätverk
Ett affärsnätverk som är till gagn för företaget uppstår inte av sig själv. Det
gäller att bygga upp det med personliga kontakter. För företaget gäller det
även att ingå i redan etablerade nätverk, t ex föreningar och organisationer.
Alla har ett personligt nätverk. Personer som man kan fråga om råd, personer
man hjälper på olika sätt. Kunskap är makt och kunskap erhålls genom
deltagande i olika typer av affärs- nätverk. Att aktivt deltaga i affärsnätverk är
en konkurrensfördel.
Förutom det personliga nätverket finns det affärsnätverk som är bildade eller
kan bildas kring:
Andra företag
Det vanligaste är att nätverk är lokalt eller regionalt förankrade. Ett nätverk
kan bestå av företag som hyr lokaler i ett så kallat företagshotell. Även om
företagen arbetar inom helt skilda områden finns det alltid mycket kunskap att
hämta av varandra.
Exempel på samverkan kan vara kunskaps- och
erfarenhetsutbyte, samarbete kring kostnader och resurser och utbildning.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(12/28)
2.10.2006
Branschorganisationer
Företag inom samma bransch som samverkar i frågor som är viktiga för
branschens utveckling. De vanligaste när det gäller intressegruppering är
branschorganisationer,
företagsgrupper
lokala
tillhörande
och
ett
regionala
begränsat
handelsföreningar,
geografiskt
område,
arbetsgivarorganisationer, sammanslutningar av mindre företag.
Intresseorganisationer
Organisationer utvecklade kring en intressegemenskap. Viktiga frågor som
behandlas
berör
företagandets
villkor
t ex
skatter,
myndighetskrav,
remissinstanser för nya lagar, arbetsmiljö, tillgång till utbildad arbetskraft.
Arbetsgivarorganisationer är till för att hjälpa sina medlemmar att sluta
kollektiv- avtal, bistå i lönesättningsfrågor, kollektiva försäkringar, olika
personalfrågor, statistik mm.
Rådgivare
Rådgivare kan vara personer som lyfts in i företagets styrelse eller agerar
som mentorer till företaget eller till en personlig individ i företaget och
konsulter som företaget använder mer än bara tillfälligt t ex en revisor.
Rådgivarna är till för att ställa upp som bollplank, inspirera och generera
idéer, bidra med sin kunskap och sina kontakter. För en nybliven företagare
kan det vara bra att knyta till sig en mentor. En mentor är en person som man
i förtroende kan diskutera både idéer, problem och sin egen personliga roll
med. Om det är möjligt så försök att få en erfaren företagsledare från orten
som mentor.
Exempel på andra personer som kan ingå i företagets nätverk av rådgivare
kan vara en lokal politiker, någon näringslivsansvarig i kommunen, personer
med specialkunskap inom branschen. Är företaget ett aktiebolag bör ägarna
ta in kunniga och erfarna personer i styrelsen.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(13/28)
2.10.2006
5
För
Expansion
många
företag
företagsverksamheten
blir
expansion
någon
gång
eller
utvidgning
aktuell.
av
Vissa
den
egna
typer
av
företagsverksamhet, ex. sådan verksamhet som sker inom en väldigt liten
nisch ex. för ett litet segment, som ex. vässning av skridskor, kan vara svår att
expandera. Vanligtvis är en expansion att eftersträva eftersom man då kan
uppnå skalfördelar och nå ett vidare segment eller del av marknaden.
5.1
Utvidgning uppåt/neråt eller till sidorna
Ett vanligt sätt att expandera sin verksamhet är att utvidga till led i kedjan som
ligger ovanför eller under där det egna företaget har positionerat sig (mera om
detta senare i detta kapitel). Ex. om ett företag säljer cyklar kunde det utvidga
sin verksamhet till att även importera cyklar och på så sätt utesluta ett externt
steg i kedjan. Detta visualiseras i bilden nedan.
Utvidgning till andra …
Utvidgning till närliggande verksamhet
… produktionsled
Figur 6 - Expansion
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(14/28)
2.10.2006
Ett annat vanligt sätt att expandera är att expandera till verksamhet som ligger
i näraliggande branscher. Om vi funderar på vårt exempelföretag med
cyklarna så kunde företagarna ex. expandera sin verksamhet till att även gälla
försäljning av mopeder, skotrar eller ex. rullskridskor. Även detta visualiseras i
bilden ovan.
5.2
Export
Export är lockande eftersom man har en betydligt större marknad framför sig.
Men man bör komma ihåg att konkurrensen kan vara minst lika hård i ett
annat land som på hemmamarknaden. Dessutom finns det en hel del sociala
och kulturella frågor att ta ställning till, liksom en annan företagskultur. Rent
produktionstekniska förändringar kan bli aktuella för att hålla
distributionskostnaderna nere. För att inte tala om marknadsföringsåtgärder
och köparbeteende som kan skilja sig från land till land.
Trots stora utmaningar är export en möjlighet när det blir för trångt på den
inhemska marknaden eller när det finns ett behov av företagets speciella
produkter någon annanstans. Export ställer akuta krav på företagets
personalresurser, t ex vad gäller språkkunskaper, kunskaper om avtal och
tullrestriktioner i samband med handel inom och utanför EU:s gränser och
framför allt krav på investeringsmöjligheter och risktagande.
En grundregel är att samma process med analys av marknaden, kunder,
distribution och finansiering gäller som i hemlandet, men att allting tar mycket
längre tid och företaget bör räkna med att binda upp resurser för en lång tid
framöver. Man bör analysera och överväga vilken exportmetod passar
företaget bäst - direkt export, licens eller franchising, samföretag eller egen
verksamhet utomlands.
Finlands utrikeshandelsförbund ger många goda råd i
internationaliseringsfrågor. Det lönar sig att bekanta sig med deras hemsidor
och kundrådgivning (www.finnpro.fi). Utrikeshandelsförbundet har även lokala
avdelningar i många länder, som kan värdefulla kunskaper om landets
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(15/28)
2.10.2006
företagskultur. Även banker, företagarcentraler och exportkonsultföretag kan
ge råd om t ex kreditgarantier och andra lösningsmodeller vid export.
6
Humankapitalet
Termen humankapital använder man ofta för att beskriva den mänskliga
resursen som finns i ett visst specifikt företag, d.v.s. människorna och
kunskapen de besitter. Begreppet påskiner även en viss förändring i
tankesättet sen ex. industrialismens guldår då arbetarna närmast sågs som
en kostnad och en utbytbar del av produktionsapparaten. Nuförtiden ser man
kunskapen i företaget som en av de viktigaste konkurrensfördelarna. En
spännande utmaning är att fundera på hur man kan binda kunskapen till
företaget och inte till vissa individer i företaget. Vad tror Du, går det ?
6.1
Åtskillnad av ägande och operativ ledning
I något skede kan det bli aktuellt att skilja på den operativa ledningen och
ägandeskapet. Som exempel på detta fungerar många av våra finska såväl
privata som publika aktiebolag där ägarna i bolaget inte deltar i
beslutsfattandet vad berör den vardagliga verksamheten i företaget. Om
ägarna (i synnerhet små ägare) i ett börsnoterat bolag byts så påverkar detta
inte oftast på något sätt den operativa verksamheten på kort sikt.
Tankegången bygger på en gammal sund grundläggande ekonomisk
tankegång om att den som inte har kunskap om att driva ett företag kan
fungera som finansiär, emedan den som har kunskap men inte pengar kan
tjäna pengar genom att sälja sin kunskap vidare . Detta bygger ju just ex.
kommanditbolagsformen på.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(16/28)
2.10.2006
6.2
Organ och befattningsbeskrivningar
6.2.1 Styrelsen
En välfungerande och effektiv styrelse är sammansatt av individer som har
intressen i och för företaget, kunskap att bidra med och passar i just den fas
som företaget befinner sig i. Styrelsens medlemmar bör ser sig som en
strategisk resurs och betrakta företaget som en eget skötebarn som de vill se
växa och ge bra avkastning i framtiden. De kan vara strategiskt klokt att även
ta in personer med någon form av samhällspolitisk engagemang och en unik
kunskap om branschen, trots att de inte direkt har kunskap om det specifika
företaget.
Genom att begära in rapporter från företagets VD och ledning kan styrelsen
följa och utvärdera den löpande verksamheten. Särskilt viktigt är det då
företaget börjar få ekonomiska problem. Exempel på andra tillfällen då
kontrollbehovet kan vara stort är t ex då företaget går in i projekt med stora
finansiella risker eller följderna av ändringar på marknaden, produktions- och
kvalitetsproblem och vid ökad sjukfrånvaro bland personalen.
6.2.2 VD
Det är styrelsens uppgift att tillsätta företagets VD, verkställande direktör. Det
är också på styrelsens ansvar att avsätta VD:n om omständigheterna är
sådana att företaget kan utvecklas bättre med en ny ledande kraft.
Det är styrelsen och VD som tillsammans leder företaget. För att gränsdragningen ska bli korrekt mellan parternas arbetsuppgifter utfärdar styrelsen en
instruktion och arbetsfördelning som tydliggör VD:s arbetsuppgifter och
befogenheter, t ex vad gäller namnteckningsrätt.
6.3
Delegering och personalens storlek
VD:s uppgift är att leda företaget och personalen internt enligt företagets och
styrelsens målsättningar. Så länge personalen är liten är det inga större
svårigheter att upprätthålla en kontroll och arbetsmotivation. Men i takt med
att personalstyrkan ökar behövs mer och mer delegering och organisering av
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(17/28)
2.10.2006
kontroll och ansvar. När VD:n inte längre är du med alla i personalen finns en
risk att det ömsesidiga förtroendet minskar. Man känner inte varandra och litar
inte på varandra. I ett modernt företag kan man knappast upprätthålla en
arbetsmotivation enbart med kontroll och maktutövande, det krävs andra
metoder och en bra organisationsstruktur för att verksamheten skall rulla.
Framförallt krävs det delegering och en lyhördhet bland chefer och .förmän. Vi
är alla människor och det handlar inte alltid enbart om kunskap ifall jobbet blir
väl utfört. Se vidare avsnittet om intern marknadsföring.
6.4
Nyckel och maktpersoner
En nyckelperson är en person som är så viktig för företaget att hela företagets
framgång kan hänga på denna eller flera liknade personers axlar. Vad händer
ex. om en av 2 kompanjoner beslutar sig för att den inte sen heller vill fungera
som företagare. Kan företaget gå vidare trots detta? Vanligtvis brukar man ha
en inlösningsklausul så att kompanjonen har förtur till att köpa den andras
aktier.
Vad kommer till maktpersoner finne det i varje organisation personer som
innehar en viss makt, må den sedan vara formell eller informell. För att
framgångsrikt
kunna leda ett företag måste man kunna identifiera
maktstrukturen i företaget och kunna dra nytta av även de informella
strukturerna. Vem skall du tala med för att få s.k. Critical mass (tillräckligt
många med för att det skall lyckas) bakom ett utvecklingsprojekt? Vem är
opinionsbildare på verkstadsgolvet?
6.5
Arbetsmotivation
Nedan tar vi upp några tankar om arbetsmotivationen som den mänskliga
resursen, humankapitlet besitter.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(18/28)
2.10.2006
Om man funderar på ledande av sin arbetskraft har man traditionellt sett skilt
på två olika sätt att se på sin personal. Det ena sättet utgår från att
personalen strävar efter att göra sitt bästa även utan konstant uppföljelse
emedan den andra utgår från att de anställda i grunden är lata och försöker
undvika att arbeta. Vilkendera synen Du ter Dig till är upp till Dig, och
sanningen ligger säkert närmast i en kombination av de nyssnämnda.
En
annan
grundläggande
behovshierarki.
teori
om
arbetsmotivation
är
Maslows
Nedan presenteras ytligt den kortare versionen av den
amerikanske psykologen Maslows behovshierarki.
Självförverkligande
Kognitiva behov
Ex. kunskap och förståelse
Sociala behov
Ex. kärlek, vänskap
Trygghetsbehov
Ex. familj, tillvaro utan fara
Fysiologiska behov
Ex. mat och dryck
Figur 7 - Maslows behovshierarki
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(19/28)
2.10.2006
Idén är att människan alltid först måste mätta behoven på de lägre nivåerna
för att kunna börja tänka på att mätta behoven på en högre nivå. För en
företagsledare kunde man tänka sig att detta ex. har en viss betydelse i och
med att det är tämligen lönlöst att gå omkring och gratulera alla de anställda
för en god insats i företaget om deras löner inte räcker till att trygga ex.
tillgången till livsmedel. Om man tror på modellen så är människans högsta
behov att få förverkliga sig själv.
6.6
Intern marknadsföring
Intern marknadsföring är ett omfattande begrepp och skulle behöva mera
utrymme än ett avsnitt här. Men vi tar i korthet upp behovet och betydelsen av
intern marknadsföring, speciellt inom växande och stora företag. Intern
marknadsföring handlar om att ledningen ser den egna personalen som den
primära marknaden som i sin tur ska ta hand om den
externa
marknadsföringen, dvs direkt eller indirekt kunderna. Mest synligt blir den
interna marknadsföringen, eller bristande sådan, vid olika kampanjer och
erbjudanden. Då ledningen planerar en åtgärd som avviker från den
rutinmässiga verksamheten måste informationen fungera rakt genom
företaget för att åtgärden skall kunna genomföras på ett effektivt sätt. Och sist
men inte minst är det personalen som jobbar bland kunderna, tex i en butik
eller restaurang som är den enda kontakten med kunderna och därför bör
denna personal veta exakt vad ledningen tänkt sig. Ju större företag, desto
viktigare blir delegeringen och vid varje länk i informationskedjan finns det en
risk att informationen ändras.
Regeln är ganska enkel: är personalen nöjd med sitt företag och sina
produkter, så är det lättare att göra kunden nöjd. Och tvärtom. Missnöjda
kunder kan ha en förödande effekt på personalens arbetsmotivation och
därför bör företagsledningen omedelbart ta itu med att analysera vad
missnöjet grundar sig i. Information är vanligen det största problemet - eller
snarare ett bristande informationsflöde. Den ena handen vet inte vad den
andra gör.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(20/28)
2.10.2006
Ett konkurrenskraftigt företag vet vad det sysslar med - kunderna vill genast
ha
svar
på
sina
frågor.
Sedan
början
av
1990-talet
har
relationsmarknadsföring och tjänstemarknadsföring varit viktiga delar av
företagets totala marknadsföringstrategi, dvs hur man skapar kundkontakter
och hur man förmedlar tjänster via sin personal. Allt handlar om mänskliga
kontakter och system som stöder detta. Och då handlar det om hur
människan mår i företaget - en direkt återspegling av hur livskraftigt företaget
är.
6.7
Incentiv
Men incentiv menar man olika former av belöning som gör att personalen
kommer att trivas och jobba bättre. Givetvis är lönen avgörande för hur väl
och gärna man jobbar, men inte alltid. Det handlar om olika konkreta bevis på
uppskattning för att arbetet utförs - allt från konkreta belöningsformer till
uttalad uppskattning i någon form, t ex bonus, personalgåvor, resor,
rekreation, olika sätt att upprätthålla en god hälsa mm
6.7.1 Belöning (Månads, accord etc.)
Förutom månadslön och lagstadgade samt företagets egna ersättningar för
resor och traktamenten finns det löneformer med avsikt att sporra anställda till
bättre resultat, exempelvis accordlön och provisionslön. Provisionen är ofta
endast en del av lönen, dvs företaget betalar en fast månadslön med en
tilläggslön som provision på utfört arbete, vanligen sålda varor. Provision och
accord kan var mycket sporrande då arbetet löper bra, men det krävs att den
anställda satsar hårt på sitt jobb. Dåliga arbetsdagar - och helt enkelt dåliga
dagar i en människas liv - ger en sämre lön och därför bör företag vara
noggranna med vem och i vilken form provisionslön tillämpas. För en anställd
är det ett sätt att höja sina inkomster, men även en risk att i situationer när
arbetet inte kan utföras i samma omfattning minskar lönen.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(21/28)
2.10.2006
6.7.2 Optioner
Det har blivit allt vanligare att företag använder sig av olika typer av
optionsprogram riktade till sina anställda. Dessa ger arbetsgivaren en
möjlighet att, i stället för en traditionell bonus, ge ut optioner till de anställda.
Företagets ledning eller dess ägare vill på detta sätt intressera de anställda till
delaktighet och inflytande i det egna företaget genom att erbjuda dessa en
möjlighet till ett framtida aktieägande i bolaget. Optioner erbjuds också för att
motivera de anställda till extra goda arbetsprestationer, som på sikt väntas
leda till en värdeökning på bolagets aktier. Det förekommer även att optioner
erbjuds anställda som belöning för redan utförda prestationer. Man kan t ex
erbjuda optioner till underpris eller gratis istället för kontant bonuslön är att
företaget på detta sätt kan knyta personalen starkare till företaget.
6.8
Fackliga aspekter
En anställd har inte bara skyldigheter att utföra ett jobb mot ersättning. Som
anställd har man även rättigheter att bli hörd och behandlad på ett regelrätt
sätt. Det gäller i första hand arbetstider och ersättning, men även arbetsmiljön
och respekt för människan inom företaget. Återigen, ju större företag, desto
större krav på olika stödfunktioner för att verksamheten skall fungera
tillfredsställande för både ledning och personal. Ofta handlar fackliga tvister
om att någon anställd blivit felbehandlad och ber sitt fack om hjälp i
förhandlingarna med företagets ledning. Som medlem i något fack kan
anställda
få
rättslig
hjälp
och
rådgivning
från
sakkunniga.
Men
fackföreringarna erbjuder inte bara arbetsskydd för sina medlemmar utan
även viktig information vid anställningsfrågor. Och man bör komma ihåg att
alla inom företaget är anställda, så även ledningen och har rätt till en rättvis
behandling, fackansluten eller ej.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(22/28)
2.10.2006
6.9
Personutveckling
Personalen på ett företag är en stor investering som ökar i värde då den
samlade kompetensen ökar. En ökad kompetensnivå leder till bättre
konkurrenskraft på flera olika plan. Arbetsuppgifter sköts på ett bättre sätt och
att ny teknik och nya metoder kan utnyttjas eftersom personalen vet hur de
ska hanteras. Från den dag man fattar beslut om att anställa en person till
dess att personen avgår ur sin tjänst är det kunskapskapital han eller hon bär
på det som företaget betalar för. En utbildning eller en enskild kurs kan verka
som en stor utgift på kort sikt för företaget. Och det ligger alltid en risk i att
kunniga anställda byter företag. Men den risken finns även om företaget inte
vill satsa på humankapitalet i företaget.
6.10 Dialog och kommunikation
Kommunikation är ett utnött ord idag. Man skall kunna kommunicera överallt
och med alla, kommunikation är A och O när man vill och behöver bli
förstådd. Vad betyder det då att kunna kommunicera? Och hur skall företaget
kunna hänga med i utvecklingen vad gäller kommunikationsredskap ss IKTprogram? En viktig förutsättning för att lyckas är att veta hur kommunikation
är uppbyggd, dvs en enkel modell består av en sändare och en mottagare och
till det behöver man en ett budskap och ett medium. Information blir till
kommunikation när mottagaren ger respons, dvs svarar. Och kommunikation
övergår i en dialog, när båda parterna utvecklas i processen, dvs båda har
något att ge varandra.
I företaget kan sändaren vara företagets ledning och mottagaren är anställda
på en viss avdelning. Man talar olika språk och man har olika mål med sina
handlingar. Ledningen bör kunna sätta sig in i personalens situation för att
kunna göra sig förstådda. Ju fler skikt (t ex avdelningschefer och förmän)
informationen passerar, desto större är risken för informationsbortfall eller
förändringar. Därför är det viktigt att informationen sker i olika former, skriftlig
information stöder den muntliga.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(23/28)
2.10.2006
Men hur skapar man dialog? Det måste finnas system där en anställd blir
hörd. Och den personal som har direkt kontakt med kunderna besitter en
oerhört viktig kunskap om marknaden, som han eller hon inte nödvändigtvis
själv
uppfattar
som
värdefull
för
ledningen.
Medarbetarsamtal,
arbetsrapporter, intranät och diskussionsforum kan vara medier att skapa en
dialog inom företaget. Och helt enkelt att ge sig tid till socialt umgänge är
viktigt.
7
Den föränderliga rollen på marknaden
Typisk för dagens samhälle är ett högt tempo. Allt ska gå undan, allt från
barnens utveckling till världspolitik. Företagsvärlden har inte undkommit detta
fenomen, tvärtom och speciellt bland nyetablerade företag är tempot något
man
bör
beakta.
Informationsspridningen
går
i
en
rasande
takt,
produktutveckling och lansering kan ske på rekordtid. Och kunderna
förändras. Det som var in igår är out idag. Ta t ex utvecklingen av
mobiltelefoner. I början på 1990-talet var det endast de mest moderna
företagen som anskaffade "nallebjörnar" åt sina chefer och försäljare. 15 år
senare är det många företag som inte ens har trådtelefoner i aktivt bruk.
7.1
Positionering
Positionering innebär att företaget vill ta reda på sin position på marknaden,
sin position bland andra liknande företag. Är det ett mindre företag med en
given marknad/målgrupp är positioneringen lättare att utföra och framför allt
utnyttja. I den föränderliga värld vi lever i idag, blir det att svårare att behålla
sin position, eftersom det hela tiden uppstår nya företag och varumärken på
marknaden som slåss om samma kunder. Det räcker alltså inte med att man
lyckats skaffa sig en tillfredsställande marknadsandel. Nästa dag har en ny
och bättre produkt lanserats och kunderna följer med som råttorna efter
råttfångaren i Hameln. Vad kan man göra för att förhindra detta? Många
företag satsar på stamkundssystem för att skapa långsiktiga relationer till sina
kunder. Det gäller också att vara alert och hänga med utvecklingen inom
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(24/28)
2.10.2006
branschen, t ex delta i mässor, upprätthålla kontakter till andra företag och
vara lyhörd för vad t ex försäljarkåren har att rapportera.
7.2
Konkurrens
Konkurrensen är inte längre bara hård, utan även instabil. Mycket handlar om
att kunna profilera sig, visa upp en avvikande företagsbild, att helt enkelt skilja
sig ur mängden. Och då gäller det att hitta ett marknadsföringsbudskap, ett
koncept som verkar annorlunda, trots att den egentliga produkten är ganska
lik konkurrenternas.
7.3
Kort anknytning till sortiment
Ofta räcker det inte bara med att man säljer ett bra hårshampo. För att vara
konkurrenskraftig bör man även sälja hårbalsam och oljeinpackning. Och inte
enbart för en typ, utan för alla typer - torrt hår, sprött hår, tjock hår, tunnt hår
och fett hår osv. Hänger ni med? För att ytterligare komplettera utbudet och
sortimentet för att underlätta kundens liv och val, så säljer man hårspray,
hårgele, hårmousse, hårvax osv. Givetvis för alla hårtyper. För att ytterligare
underlätta kundens val tar man till olika färger - har du sprött hår ska du
använda burkarna med gul färg. Problemet är att även konkurrenterna säljer
alla dessa burkar med olika kulörer.
För att bli ännu mer unik kan man satsa på att priserbjudanden på olika
produktfamiljer. Men det gör förstås också konkurrenterna. Service då? Hur
vore det om man även gjorde hembesök och tvättade folks hår? För dyrt,
tyvärr.
Avsikten är att kunna knyta kunden till olika varumärken och olika
produktfamiljer. Allt för att lätta kundens val och tidsplanering. För som sagt,
vi lever i en föränderlig värld.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(25/28)
2.10.2006
7.4
Branding
Branding handlar inte enbart om varumärken utan i vidare utsträckning om de
värden och värderingar ett varumärke har för kunden och hur företaget kan
utnyttja detta i sin marknadsföring. Omvänt handlar det om vilka värderingar
ett företaget bygger upp kring ett varumärke och hur kunderna tar till sig detta.
Man bygger ett brand med en målmedveten reklam. Men brandingen skall nå
ut även till andra områden i företaget verksamhet. Vill man bygga upp
värderingen "bra kvalitet" kring sitt varumärke, då skall kvaliteten synas
genom hela
företaget. Affärsutrymmen, servicen, kunskapen bland
personalen, leverans, reklam och information, betalningssätt osv bör stöda
företagets budskap om hög kvalitet.
Detta gäller även återförsäljning av kända varumärken. Stora företag har ofta
någon slags brand manual eller färdigt koncept för hur varumärket skall
marknadsföras och överföras i kundens ägo.
7.5
Plats och lokalfrågor
En viktig aspekt i konkurrensen om kunderna är givetvis platsen där mötet
med kunden skall ske. Affärernas placering, tillgängligheten är till för att
underlätta livet för köparen. I tätorter är det alltför lätt att byta affär, medan
glesorten tampas med andra geografiska problem. Idag är näthandeln ett sätt
att kringgå platsfrågan. Företaget kommer hem till kunden via datorn och
kunden kan både "gå omkring" eller surfa i nätbutiken, göra sitt köpval och
betala via sin nätbank. Det gäller att hitta ett sätt att nå kunden på enklast
möjliga sätt. Det ska inte vara svårt för kunden att komma till företaget och
göra sina inköp. Är det så, finns det många avvägar att slinka in på. Och en
förlorad kund är ett bortfall. En grundregel är att det kostar mera att skaffa en
ny kund än att behålla den gamla.
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(26/28)
2.10.2006
8
Nyttiga länkar och litteratur
www.expowera.com
www.prh.fi
www.marknadsakuten.com
www.finnexpo.fi
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(27/28)
2.10.2006
Figurförteckning
Figur 1 - Företagets livscykel ........................................................................... 5
Figur 2 - Funktionsorganisation........................................................................ 8
Figur 3 - Matrisorganisation ............................................................................. 8
Figur 4 – Linjestabsorganisation ...................................................................... 9
Figur 5 - Projektorganisation ............................................................................ 9
Figur 6 - Expansion ........................................................................................ 14
Figur 7 - Maslows behovshierarki .................................................................. 19
© startaeget.fi, Majvor Taddele & Niklas Långström
(28/28)
2.10.2006