2013-12-11
Modul 4
Kurskod: 722A29
Grupp 1
Overcoming the Service Paradox in Manufacturing
Companies – Gebauer. H, Fleisch, E & Friedli, T
Introduktion
För att svara på sjunkande produktmarginaler har tillverkande företag utvecklat ett
växande intresse för att utöka serviceverksamhet som ytterligare en intäktskälla.
I artikeln beskriver författarna hur managers i tillverkningsföretag framgångsrikt ska
kunna utöka sin tjänsteverksamhet och därmed sagt bemästra ”tjänsteparadoxen”.
”Tjänsteparadoxen” inträffar då väsentliga investeringar för utökning av
tjänsteverksamheten leder till ökat tjänsteutbud och högre kostnader, dock resulterar
detta inte i förväntad högre avkastning.
Man kan se det som att det finns en
övergångslinje från rena
produkttillverkare till
tjänsteleverantörer. Vid den ena
extremen av linjen finns tillverkande
företag som tillhandahåller
kärnprodukter, med tjänster som ”addons”. Tjänsterna blir i det här fallet en
av de främsta differentieringsfaktorerna
i tillverkarens marknadsföringsstrategi.
Vid den andra extremen finns en
tjänsteleverantör med produkter som
”add-ons”, produkterna utgör endast en
liten del av det totala värdeskapandet.
Den logiska grunden för företag att
utvidga serviceverksamheten och/eller gå från produkter till tjänster fortskrider längs
tre linjer: ekonomisk, marknadsföring och strategisk.
Ledningens drivkraft utökning av tjänsteverksamheten
Ledningens motivation är resultatet av tre faktorer:
Hur mycket en individ eftersträvar en belöning (valence)
Hans/hennes uppskattning av sannolikheten för att ansträngning leder till
framgång (expectancy)
En bedömning av att prestation kommer att resultera i mottagande av belöning
(instrumentality)
Managers är motiverade till att utöka tjänsteverksamheten när de placerar hög belöning
på utökningen, när de upplever en hög sannolikhet att deras ansträngningar kommer att
leda till framgångsrika resultat samt när de tror att prestationen kommer att resultera i
belöning. Dock begränsas dessa tre faktorer av kognitiva fenomen;
1. Överbetoning på uppenbara och konkreta egenskaper (valance)
2. Brist på insikt i den ekonomiska potentialen i utökad tjänsteverksamhet
(expectancy)
3. Riskaversion (instrumentality)
2013-12-11
Grupp 1
Modul 4
Kurskod: 722A29
Ledningen föredrar de mindre riskfyllda utfallen av att investera resurser i produkter
framför det mer osäkra resultatet av att investera i tjänster. Risken för att att utöka
serviceverksamheten härrör dels från interna källor. Ex. Att erbjuda högt
kundanpassade tjänster baserade på intensiv kundkontakt kräver mer av företagets
resurser och förmågor. Det finns externa risker med detta eftersom tjänster ofta stödjer
kärnverksamheten och bidrar till att maximera alla processer i samband med
leverantörens produkt. Leverantören erhåller därmed en ingående kunskap om kundens
verksamhet. Dock finns risken för att kunderna inte är intresserade av att dela med sig
av denna kunskap, detta är ofta orsaken till varför ledningen föredrar att investera
resurser i produkter. Tvivel på den ekonomiska potentialen förklarar varför chefer tycks
underskatta sannolikheten för att deras insatser inom serviceområdet kan resultera i
framgångsrika resultat. Denna riskaversion begränsar ledningens förmåga att korrekt
uppskatta effekten av prestationerna.
Establishing a Market-oriented and clearly Defined Service Development Process
Marknadsorientering utgör en nödvändig förutsättning för utvecklingen av nya och
framgångsrika tjänster. Tjänsterna kommer att utformas för att bättre kunna möta
kundens behov samt att uppnå ökad konkurrenskraft på marknaden. För att lyckas med
att förlänga sitt serviceerbjudande behövs en förståelse för kundens behov. Denna
förståelse uppnås genom marknadsundersökningar för att erhålla värdefull data, samt
work-shops med utvalda kunder för att få inspiration till nya tjänster. Vidare hävdas att
ett systematiskt samordnat och öppet tillvägagångssätt stödjer utvecklingen av nya
framgångsrika tjänster. Att förlänga tjänsteverksamheten kräver en ny process som
liknar den som används i tjänsteföretag. Denna process bör definieras exakt och
innehåller vanligtvis fem steg: identifiering av marknadsbehov, skapande av nya
tjänsteidéer, preliminärt utformande av tjänstekoncept, pilotundersökning samt
introduktion av ny tjänst på marknaden.
Fokusering på värdeerbjudandet till kunden
Utökningen av tjänsteerbjudandet bör inledas med produktrelaterade tjänster, vilka
säkrar att produkten fungerar som den ska samt att den finns tillgänglig på marknaden.
Tidigare framgång med produktrelaterade tjänster kan spela en viktig roll vid
reducering av den risk som kunden överväger vid köp av en ny typ av kundsupport.
Författarna rekommenderar att företag bör optimera de produktrelaterade tjänsterna
innan man börjar erbjuda kundsupport. Kundsupport inkluderar bland annat
processorienterad ingenjörsteknik, tillhandahållande av reservdelar samt underhåll. Att
erbjuda både produktrelaterade tjänster och kundsupport gör det möjligt för företag att
sälja helhetslösningar, något som ger två viktiga effekter. För det första ändras fokus på
värdeerbjudandet från att säkerställa den korrekta funktionen av produkten, till dess
produktivitet och effektivitet inom kundprocessen. Den andra effekten är att ändra
fokus på interaktionen med kunden från transaktionsbasis till relationsbasis.
Relationship Marketing
Företag använder ofta underhållsavtal för att bättre kunna utnyttja sin
tjänsteorganisation. En tjänsteorganisation innebär en fast kostnad för företaget och
kapacitetsutnyttjandet blir därmed den största motivationen till lönsamhet. Etablerade
tjänstekontrakt minskar variationen och oförutsägbarheten av efterfrågan över
tillgänglig kapacitet samt tillåter en högre grad av kapacitetsutnyttjande. Dock menar
2013-12-11
Grupp 1
Modul 4
Kurskod: 722A29
vissa författare att det inte finns något övertygande argument för varför slutanvändaren
bör outsourca underhållsfunktionen. För att göra erbjudandet mer konkret bör priset
för dessa tjänster sättas på basis av utrustningens tillgänglighet. Detta innebär att
prissättningen antingen kommer baseras på alternativkostnaden för maskinproblem
eller på slutkundens kostnader för underhåll. Att externt utforma tjänsteerbjudandet
kräver marknadsföringsinsatser och tid, detta för att etablera en kontinuerlig relation
med kunden.
Relationsmarknadsföring är en lämplig metod för att övertyga fler kunder om att köpa
fler tjänster och/eller acceptera ett fast pris som täcker samtliga tjänster under en
överenskommen period. Relationsmarknadsföring bör implementeras utifrån tre olika
dimensioner; extern-, intern- samt interaktiv marknadsföring.
Den externa marknadsföringen syftar till att skapa löften. Denna typ av marknadsföring
lägger grunden för kundens förväntningar samt tillgodoseende av kundens behov.
Framgångsrika företag skapar en specifik image, vilken understryker det unika i dess
tjänster i jämförelse med företagets konkurrenter. Intern marknadsföring syftar till att
uppfylla dessa löften. Vidare handlar interaktiv marknadsföring om de gränssnitt som är
avgörande för kundens uppfattning av tjänsten och kundens långsiktiga köpebeteende.
Här är det viktigt med kontinuerlig kommunikation mellan kunden och
tjänsteorganisationen. Det är även viktigt att utbilda säljpersonalen och
tjänsteteknikerna så att de aktivt kan erbjuda tjänster, detta fungerar endast när de
anställda har rätt mindset. Att förändra personalens mindset kräver stark intern
marknadsföring och ökad förståelse för tjänsten. Samtliga tre dimensioner är
nödvändiga för att effektivt kunna länka samman relationsmarknadsföring med
kundbehov, och på så sätt hjälpa till att öka efterfrågan på företagets tjänster.
Definition av tjänste-strategi
Författarna menar att tillverkningsföretag som saknar en väldefinierad servicestrategi
har en bristande intern marknadsföring och misslyckas med att skapa tjänster som
genererar hållbara kundfördelar. En tydlig servicestrategi uppmuntrar företag till att
utforma lämpliga organisatoriska aktiviteter samt ha god resursallokering.
Servicestrategin är huvudaspekten för företagets övergripande strategi och definierar
hur företag differentierar sig från konkurrenterna. Implementering av denna typ av
strategi består av två faser. I den första fasen tolkas servicestrategin som en växande
strategi, då den varken är avsiktlig eller uttalad. Tjänsterna ses i detta stadie endast som
en add-on till produkten och ett marknadsföringsverktyg för kärnprodukter. I den andra
fasen finns det en klar avsikt hos företaget att öka det totala värdeskapandet genom
tjänster.
För att kunna implementera en framgångsrik och effektiv tjänstestrategi bör företaget;
ha en förståelse för marknaden i termer av kundbehov, marknadspotential samt
framtida tjänstetrender. När relevant fakta samlats in, involveras de avdelningar som
påverkas av tjänstestrategin.
Inrättande av en separat tjänsteorganisation
Serviceorganisationen i tillverkande företag bör verka som en professionell organisation
genom att använda prestationsmått såsom kundnöjdhet, personalnöjdhet och
lönsamhet. Det är essentiellt att definiera mål som verkar genomgående och integrerat
för att möta det övergripande målet samt motivera anställda. Det är även viktigt att
2013-12-11
Grupp 1
Modul 4
Kurskod: 722A29
bryta ner målen till individuell nivå samt koppla förverkligandet av mål med ett
belöningssystem. Vidare behöver en nybildad serviceorganisation en tillägnad
säljpersonal, egna tjänstetekniker samt ett informationssystem för övervakning och
öppenhet av verksamheten.
Skapande av tjänstekultur
Tillverkningsföretag som inte historiskt sett inkluderat servicerelaterade mål, måste
eventuellt genomgå organisatoriska och kulturella förändringar för att stödja dessa mål.
Serviceorienterade värderingar kretsar kring innovation, kundanpassning och
inställningen att lönsamhet skapas genom flexibilitet och varians. Ledningens utmaning
är att skapa en servicekultur som innebär att upprätthålla ett komplicerat symbiotiskt
förhållande. Hantering av detta förhållande är ett medel för att minska resistansen mot
förändring genom att balansera effektivitet och flexibilitet, hellre än att helt byta ut en
uppsättning av värderingar mot en annan.
Servicekulturen inom ett tillverkande företag måste ständigt vårdas och växer över flera
år på basis av en lämplig servicemedvetenhet. För att kunna etablera en sådan
medvetenhet och servicekultur måste företaget övervinna de typiska kulturella vanorna,
vilka existerar både på lednings- och personalnivå. Managers måste även bli medvetna
om den ekonomiska potential som kan fås genom att förlänga serviceverksamheten och
de måste vara villiga att investera nödvändiga resurser. Dessutom bör managers
förändra sin uppfattning från att se tjänster som add-on till att de skapar mervärde.
Detta skapar i sin tur ett mervärde-tänkande samt en medvetenhet om tjänstevärde hos
de anställda. Därmed överkommer organisationen de typiska kulturella
beteendemönstren och går från att vara ett produkt-orienterat företag till att bli mer
service-inriktade.
Oväntade sidoeffekter under implementeringen av nödvändiga
organisationsförändringar
Credibility gap
För att utöka tjänsteverksamheten genom implementering av nödvändiga
organisatoriska åtgärder krävs investering i mänskliga resurser på personalnivå. Detta
kan beskrivas som ”managerial push”. Dessvärre skapar detta ofta kortvarig entusiasm
som med tiden bör ersättas med en ”employee pull” effekt. ”Employee pull” effekten
uppstår när de anställda har full förståelse för fördelarna med investeringen i resurser,
är motiverade samt engagerade i utvidgningen av tjänsteverksamheten. En
framgångsrik utökning av tjänsteverksamheten kräver de anställdas hängivna och
fortgående engagemang samt ledningsstöd. ”Employee pull” effekten kan ses ha samma
egenskaper som en ”re-investment cycle”, den kan antingen fungera positivt genom att
organisatoriska åtgärder leder till bland annat ökade tjänsteintäkter, eller som en ond
cirkel där dåliga resultat leder till mindre ansträngningar och därmed ännu sämre
resultat.
Enligt aspirationsteorin bedömer de anställda hur mycket energi som ska avsättas för
den nödvändiga organisationsförändringen genom att jämföra resultatet av
förändringen med deras förväntningar, vilket även påverkas av ledningens uppsatta mål.
När de uppsatta målen upplevs för höga, överstiger förväntningarna fördelarna, och
”employee pull” effekten försvagas. Överambitiösa mål kan vara orsaken till att ett
2013-12-11
Grupp 1
Modul 4
Kurskod: 722A29
”credibility gap” skapas. Detta förklaras av att människor har en tendens att underskatta
omfattningen och svårigheten av uppgiften samt förvänta sig resultat orimligt tidigt i
processen.
Service quality erosion
Om ”employee pull” effekten uppstår och de anställda engagerar sig i förlängningen av
tjänsteverksamheten, spenderar de en del av sin begränsade tid på att implementera de
organisatoriska åtgärderna. De anställda anses ha bäst information och bör därmed vara
ansvariga för organisationsförändringar. Denna strategi har två fördelar: dels har de
anställda förståelse för den existerande organisationsmiljön vilket reducerar tid för
datainsamling och implementering. Dels har de anställda stort intresse av att
implementera förändringar som de själva utvecklat.
Däremot leder investering i resurser för organisatoriska åtgärder till ett avbrott i
tjänsteskapandet. Servicekvaliteten har definierats som en funktion av fördelad tid per
order. Ökad arbetsinsats leder till mindre tid per order och därmed lägre servicekvalitet.
Detta leder på sikt till en erosion av tjänstekvaliteten tyder på att
organisationsförändringar är svåra att genomföra på grund av brist i resurser. Lägre
tjänstekvalitet leder i sin tur till kundklagomål, lägre kundnöjdhet samt lägre
kundlojalitet. Ledningen bör därmed förvänta sig flaskhalsar och förbereda
förändringen genom att nyanställa i god tid.
Första graden versus andra gradens förbättringar
Då de anställda engagerar sig i förlängningen av tjänsteverksamheten och ledningen
svarar på resursbristen kommer tillräckligt mycket resurser att kunna ägnas till de
nödvändiga organisatoriska åtgärderna. För att implementera förändringarna kan
företaget använda sig av två varianter; första respektive andra gradens förbättringar.
Första gradens förbättringar innebär att motverka symptomen i den dagliga
verksamheten så som låg kundnöjdhet, dålig fit mellan existerande tjänsteerbjudanden
och kundens behov etc. Den andra gradens förbättringar innebär strukturella
förändringar som eliminerar orsakerna till fler symptom.
Trots detta finns det flera skäl till att de anställdas insatser medför första gradens
förbättringar snarare än andra gradens förbättringar, då dessa är mer självklara och
konkreta. Inom tjänsteverksamheten är exempelvis antalet kundklagomål väl synligt.
Brister i tjänstekvalitet som leder till kundklagomål är däremot mindre synliga, svårare
att observera samt kräver ofta mer resurser för att komma tillrätta med. Samtidigt som
andra gradens förbättringar motverkar framtida problem kan dessa inte eliminera
existerande problem. Existerande problem så som bristfälliga servicekoncept innebär
ofta stora investeringar i tid och pengar samt risk för ”sunk costs”, vilket påvisar
ytterligare behovet av första gradens förändringar. Överbetoning på första gradens
förbättringar gör det svårt att bibehålla organisationsförändringar. Fokusering på andra
gradens förbättringar hjälper företag att implementera organisationsförändringar. För
detta krävs metoder för kvalitetsförbättring, dessa metoder lär de anställda att skilja
mellan orsak och verkan.
2013-12-11
Modul 4
Kurskod: 722A29
Grupp 1
Reflektion
Tjänsteparaodoxen beskriver det faktum att många företag tror att det räcker med att
investera i resurser för att få tjänsteverksamheten att fungera. Detta anser vi vara ett
ytterst smalt synsätt då det är uppenbart att det krävs mycket mer för att etablera en
fungerande tjänsteverksamhet. En tjänsteverksamhet består av många olika delar och
skiljer sig betydligt från en tillverkningsorganisation. I detta fall är det om än viktigare
att få alla inom organisationen att sträva åt samma håll för att upprätthålla integration
mellan de olika delarna i företaget. När man går från att vara ett tillverkande företag till
att bli ett tjänsteföretag, bör ledningen vara medveten om vikten av att förändra
kulturen och att även kunna anpassa kulturen till tjänsterna. Kundanpassningar,
innovation och integration är viktiga verktyg för lönsamhet. För att bli ett framgångsrikt
tjänsteföretag anser vi att det är viktigt att få organisationens alla nivåer att sträva efter
att nå de uppsatta målen.
I och med övergången från tillverkande företag till tjänsteföretag är det viktigt att ta
hänsyn till de som förmedlar tjänsterna, exempelvis genom en bottom-up struktur.
Denna typ av struktur gynnar företaget då det är de anställda som har mest kontakt med
marknaden, och därmed kan känna av kundens behov på ett helt annat sätt än
ledningen. Det är även dessa personer som främst tar del av kundens klagomål och
därmed har bäst insikt om vad som kan och bör förbättras.
Kundens uppfattning av tjänsten skiljer sig från gång till gång, detta gör det väldigt
viktigt för tjänsteleverantören att förmedla tjänsten på ett bra och någorlunda
standardiserat sätt. Detta är svårt att uppnå då det ofta är olika personer som levererar
tjänsterna. Vid tjänsteförmedling blir de personliga faktorerna betydligt viktigare. Detta
innebär risker för företaget då de anställda personligen representerar företagets
produkter och varumärke. Vi anser även att de anställda bör uppleva att målen är
rimliga och att de har tillgång till de resurser som behövs för att nå målen, detta för att
de ska vara motiverade. Om de anställda däremot känner att målen är för högt uppsatta
skapar detta en klyfta inom organisationen, De anställdas motivation och engagemang
för att förmedla tjänsterna kommer då att minska och därmed påverka företagets
lönsamhet.
Vad gäller första respektive andra gradens förbättringar finns det många företag som
bortser från de indirekta problemen som bör åtgärdas, utan fokuserar på att endast
åtgärda de synliga bristerna, så som kundklagomål. Detta medför kortsiktiga
förbättringar men åtgärdar dock inte de underliggande problemen vilka på lång sikt kan
vara avgörande för företagets existens. Gällande de indirekta problemen kan dessa
exempelvis vara av strukturell, strategisk eller kulturell karaktär. Det är mycket svårare
för företaget att hantera dessa och de kräver stora resurser. Ofta är dessa
underliggande problem orsaken till att de synliga bristerna i första taget uppstår.
Sammanfattningsvis anser vi det vara av stor vikt att företaget är medveten om att en
övergång kräver stora resurser i form av både finansiell och organisatorisk karaktär.
Hänsyn bör tas till bland annat företagets kultur, anställda, mål och processer. Endast
genom att försöka lösa de underliggande problemen kan en framgångsrik övergång av
verksamheten implementeras.
2013-12-11
Modul 4
Kurskod: 722A29
Grupp 1
