Uppsala universitet
Projektledares
egenskaper, succé
eller oväsentligt för
projekt?
En studie om projektledarens egenskapers i relation till
medarbetarna och dess påverkan på projektet
Frida Iwar
2011-01-10
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
Innehåll
1.
2.
3.
Bakgrund................................................................................................................. 3
Problemställning ..................................................................................................... 3
Referensram ............................................................................................................ 4
3.1 Ledarskapsstilar och kommunikationens betydelse ............................................. 4
3.2 Kritik mot fokus på projektledaren ...................................................................... 5
3.3 Gruppens betydelse .............................................................................................. 6
4. Analys ..................................................................................................................... 7
4.1 Ledarskapsstilar, kommunikationens och gruppens betydelse ............................ 7
4.2 Kritik mot fokus på projektledaren .................................................................... 10
5 Slutsatser ............................................................................................................... 10
6 Diskussion............................................................................................................. 11
7 Referenser ............................................................................................................. 12
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
1. Bakgrund
Projekt är ett begrepp som används i många sammanhang. Det finns många olika
sätt att definiera ett projekt men det vanligaste är att det är temporärt. En
definition som sammanfattar vad ett projekt är kommer från Turner och Müller
(2003);
”A project is a temporary organization to which resources are assigned to
undertake a unique, novel and transient endeavour managing the inherent
uncertainty and need for integration in order to deliver beneficial objectives of
change.” (Turner och Müller, 2003, s. 7)
Packendorff (1993) karaktäriserar vidare ett projekt som ett engångsuppdrag
som är tidbegränsat med ett visst mål. För att uppnå detta mål behövs en del
resurser. Självklart finns det fler definitioner av vad ett projekt är men i grund
och botten är ett projekt tidsbegränsat med en viss budget och med vissa resurser.
Projekt blir en allt vanligare arbetsform och således har projektledare blivit allt
vanligare som yrke. Många kallar sig kanske projektledare utan att ha läst en
kurs eller bok om projektledning. Att leda en temporär organisation innebär
ibland fokus på andra aspekter jämfört med traditionellt ledarskap i och med att
organisationen är tidsbegränsad enligt definition. Då tidsbegränsningen är så
pass viktig hamnar uppgiften i fokus och den viktigaste utmaningen är att lösa
den. Projektledningsarbete är således ingen lätt uppgift. Att slå fast planer hur
projektet ska genomföras är viktigt men att sedan kunna leda så att dessa planer
följs och sedan veta när planerna måste ruckas på är svårt. Då arbetet i projekt är
komplext ställer detta krav på ledaren för projektet, projektledaren. Att beskriva
en teori för hur denna projektledare ska vara och bete sig är givetvis svårt
eftersom en teori är en förenkling av verkligheten. Det är dock intressant att
studera denna komplexitet med hjälp av både tidigare litteratur och empiri.
Att leda ett projekt till framgång innebär många utmaningar. Inte alla projekt
lyckas och det har därför varit intressant att studera framgångsfaktorer inom
projekt. Vissa menar att kompetenser och egenskaper hos projektledaren kan få
projekt att lyckas (Turner & Müller, 2005). Andra menar att det inte är
projektledarens egenskaper som ledare till framgång utan snarare relationen
mellan ledaren och medarbetarna. Att en god ledare utan bra medarbetare skulle
lyckas är kanske inte särskilt troligt och styrks också av Lindgren och
Packendorff (2009). Därav är en intressant vinkel om projektledarens
egenskaper tillsammans med ledare-medarbetare-dynamiken kan påverka
projektets framgång.
2. Problemställning
Att studera företagsledares egenskaper har länge varit föremål för diskussion.
Projektledares egenskaper är heller inget undantag. Teorier har traditionellt
fokuserat på att bestämma specifika egenskaper som skiljer en ledare från en
följare. Trait-teorier av bland annat Stogdill (1974) bygger på uppfattningen om
att vissa människor föds med egenskaper som gör dem bra ledare. En annan
populär teori är situationsledarskap som säger att det inte finns ett bästa sätt att
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
vara ledare utan situationen bestämmer hur de olika faktorerna ska fördelas.
Vidare bygger modellen på att ledare kan antingen vara uppgiftsorienterade eller
relationsorienterade. Uppgiftsbeteende handlar om hur ledaren hanterar olika
uppgifter som de anställda ska göra. Relationsbeteende rör kommunikation och
hur vida ledaren lyssnar och talar till de anställda och på vilket sätt hon/han
stödjer dem. (Hersey, 1985). Dessa olika teorier har lett fram till idag då
interaktionen mellan ledare och medarbetare studeras. Dock är det fortfarande
populärt att studera ledares egenskaper men nu ofta i tron om att inte alla
egenskaper är medfödda och att andra faktorer också påverkar. Detta leder oss
in på kursen Projektledning II och vad som studerats där.
Under kursen har flera empiriska studier genomförts på både stora och mindre
företag. Att genom denna bredd på företag se vilka intressanta faktorer som
finns kopplat till projektledarskap och dess egenskaper är syftet med denna
uppsats. Då det finns mycket kritik om att ledarens egenskaper isolerat inte har
den största påverkan på projektet ska således relationen mellan projektledare
och projektmedarbetare också studeras utifrån empirin. Genom empiriskt
material och relevant teori ska denna uppsats problematisera ämnet och komma
fram till slutsatser som leder till vidare diskussion inom området.
3. Referensram
Det finns skillnader i teorierna rörande traditionellt ledarskap i ett företag och
ledarskap i ett projekt. Att ledaren påverkar framgången för ett företag har länge
varit erkänt i ledarskapsteorin men detsamma gäller inte för projektteorin.
Teorier om projekts framgångsfaktorer har länge ignorerat det faktum att
projektledaren har stort inflytande (Turner & Müller, 2005). Turner och Müller
(2005) menar att projektledarna självklart påverkar framgången för projektet
men att de kan påverka till mindre del än en traditionell ledare i och med
projektets tidsbegränsning.
Denna uppsats ska försöka utröna projektledarens egenskapers betydelse. I och
med det belyses även andra aspekter som anses relevanta. Projektmedarbetarna
och relationen till ledaren har visats sig påverka. Uppsatsen har en bred
referensram men hittar sina huvudargument i artiklarna Project leaderhip
revisited: towards distributed leadership perspectives in project resarch av Monica
Lindgren och Johann Packendorff (2009) samt The collapse of sensemaking in
organizations: The Mann Gulch disaster av Weick (1993). Artikeln av Lindgren
och Packendorff argumenterar kring projektledares egenskaper och i
förlängningen hur medarbetarna kan bidra till ledarskapet med distribuerat
ledarskap. Weick har inte ett direkt fokus på ledares egenskaper men ändå kan
relevanta aspekter om ledarskap och gruppens betydelse utrönas.
3.1 Ledarskapsstilar och kommunikationens betydelse
Lewis et al (2002) skriver om skillnader i ledarskapstil inom projektledning av
produktutvecklingsprojekt i sin artikel. De två typer de behandlar är den
framväxande och den planerande. Den förstnämna innebär styrning genom att
underlätta medarbetares flexibilitet, kreativitet och improvisation. Den
planerande rör styrning genom disciplin och föreskrifter. De kommer dock fram
till att de olika typerna av ledarstil bör kombineras och användas under olika
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
faser i projektet. Studier har även visat att styrningen inom
produktutvecklingsprojekt starkt hör hemma med kommunikation och
människor och de olika metoder som används för att styra projekt (Lewis et al,
2002)
Turner och Müller (2005) beskriver att projektledarens roll innebär att skapa en
effektiv arbetsmiljö för projektledningen. I enlighet med Lewis et al (2002)
beskriver de att olika typer av ledarskap är bättre lämpade vid olika stadier
under projektets livscykel.
Distribuerat ledarskap betonar samarbete och utmanar individfokus. Lindgren
och Packendorff (2009) menar att ledarskap ska vara något som individer
konstruerar tillsammans i sociala interaktioner. En projektledare ska leda andra
att leda sig själva vilket vilar på uppfattning om att ledarna kan utveckla
ledarskapskapacitet i andra. Fokus ska ligga på samverkande processer snarare
än en enstaka ledare (Lindgren & Parkendorff, 2009). Detta synsätt styrks av
Barker et al (1988) som tidigare förespråkade att arbetet underlättas om
projektledaren släpper in projektpersonalen i beslutsprocessen. (Barker,
Tjosvold & Andrews, 1988)
Weick (1993) nämner attityden till visdom som en viktig del av en tillfällig
grupp. Det bör uppmärksammas att vishet kan vara en källa till motståndskraft.
Ju mer vi lär oss om ett visst område desto större antal osäkerhetsfaktorer,
tvivel, frågor och komplexitet vet vi. Att vara klok är inte att veta all fakta, utan
att veta utan alltför stort förtroende eller överdriven försiktighet. Visdom är
alltså inte en uppsättning fakta eller en uppsättning särskilda förmågor eller
färdigheter. Kloka människor vet att de inte fullt ut förstår vad som händer just
nu eftersom de aldrig har sett just den här händelsen tidigare. Extremt
självförtroende och stor försiktighet kan förstöra vad organisationer mest
behöver i föränderliga tider nämligen nyfikenhet och öppenhet. Både
försiktighet och totalt självförtroende är trångsynt vilket innebär att ingen av
dessa gör bra bedömningar. Det är denna betydelse som vishet utan överdrivet
självförtroende förbättrar anpassningsförmåga. (Weick, 1993)
3.2 Kritik mot fokus på projektledaren
Lindgren och Packedorff (2009) beskriver i sin artikel om att fokus på
projektledaren som individ och dess egenskaper är en förlegad syn. De har
studerat ledarskapsteorins framväxt och finner en del kritik mot det traditionella
synsättet. Denna kritik delar de upp i fyra huvudpunkter; fokus på individen, det
otydliga begreppet kompetens, fokus på kompetens snarare än praktiken och
slutligen projektfokus. (Lindgren & Packedorff, 2009)
Fokus på individen handlar om att nästan alla studier av projektledning menar att
ledarskap är synonymt med en enda person: en ledare. Detta förstärks av de
certifieringar i projektledning som sveper över världen. Att man kan få en
certifiering och sedan kalla sig själv projektledare. Samtidigt betonar den
nuvarande ledarskapsforskning lagarbete och att projektledare snarare är några
som handleder. Detta tyder på att viktig kunskap om ledarskap finns i relationen
mellan medarbetare snarare än i ledaren som individ. Även om detta är
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
uppmärksammat riktas ändå mycket fokus på projektledaren och vad denne har
för påverkan på projektet som ensam individ. Detta leder oss in på nästa kritik
som är riktat mot det otydliga begreppet kompetens. Om ett projekt leds av en
person och denna person är avgörande för projektets framgång, då är det
naturligtvis mest intressant att ta reda på vilka individer som är lämpade för ett
sådant uppdrag. Därför har det varit populärt att studera framgångsrika
projektledare utifrån deras egenskaper. Lindgren och Packendorff tar också upp
något som kallas för "pseudo-egenskaper" – som handlar om vad bra
projektledare bör kunna göra eller ska göra. Det här utformas sedan till krav på
de individer som övervägs för att leda projekt. Farorna med detta menar
författarna är att människor ses som några som besitter egenskaper som inte
kan förändras snarare än som aktiva aktörer som kan använda sig av
projektledningsverktyg. (Lindgren och Packendorff, 2009, s. )
Fokus på kompetens snarare än praktiken rör ett problem i samband med
intresset för enskilda projektledare och deras personligheter nämligen bristen
på praktiskt inriktad studier, det vill säga forskning om vad som egentligen
händer på projektarbetsplatser och hur ledarskapet utövas i vardagliga
interaktioner. Genom att inte studera ledarskapet i praktiken misslyckas
forskningen hitta teorier om interaktionsmönster, de dagliga aktiviteter som
utgör ledarskap och hur projektledningsverktyg faktiskt kommer till
användning. (Lindgren och Packendorff, 2009)
Projektfokus handlar om hur projektledning har flyttat fokus från enskilda
projekt till multiprojekt och projektportföljhantering. Men när det gäller
forskningen är den fortfarande främst inriktad på enskilda projekt. Idag är ofta
både projektledare och projektmedlemmar involverade i flera projekt parallellt.
Detta innebär att enskilda projekt inte längre är den enda relevanta analysnivå.
Ledarskapsforskningen är inte är anpassade till det moderna portföljtänkande.
Det är inte alltid projektmedlemmarna arbetar tillsammans ansikte mot ansikte
under hela projektets gång utan virtuella möten har fått större plats. Den här
kritiken leder författarna fram till ett perspektiv på projektledning som kallas
det distribuerade ledarskapsperspektiv. Genom att hänvisa till etablerade teorier
om gruppsammansättningar och roller blir det vanligt att beskriva
ledningsuppgifter som kräver flera olika roller på en och samma gång. (Lindgren
& Packendorff, 2009)
3.3 Gruppens betydelse
Weick (1993) presenterar i sin artikel The collapse of sensemaking in
organizations: The Mann Gulch disaster en annan vinkel på team,
grupptillhörighet och ledarskap. En viktig del om gruppdynamik som Weick
beskriver är meningsskapande. Gruppmedlemmar använder sig av
meningsskapandemekanismer för att ge mening åt händelser. De centrala
frågorna är hur människor konstruerar verkligheten, varför och med vilka
verktyg. Meningsskapande är förenat med handlande. Weick menar att
meningsskapande kommer från både individuella och sociala aktiviteter. Kaos
uppstår om medlemmarna i en grupp lider brist på gemensamma mål. Det gäller
därför att hitta mål för gruppen istället för individuella. Att känna tillhörighet till
andra genom att exempelvis ha en partner är viktigt för att känna samhörighet.
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
Meningsskapande handlar inte om att göra saker rätt utan det är en social
process som kräver kommunikation och interaktion med andra. (Weick, 1993)
Händelsen i Weicks artikel visar både brist på kommunikation och på ledarskap.
Ledaren och de andra i besättningen kände inte varandra väl vilket bidrog till att
deras förtroende för varandra inte var särskilt starkt. Att ha god kommunikation,
både vokal och icke-verbal, är en viktig källa till samordning i komplexa system.
Bristen på kommunikation i kombination med det faktum att projekt består av
en tillfällig grupp förstärker organisationens sårbarhet för störningar. Vissa
gruppband måste vara tillräckligt utvecklade för att ha gruppen ska kunna ha ett
gemensamt gruppmål som åsidosätter egenintresse. (Weick, 1993)
4. Analys
I denna uppsats har sex olika studier undersökts. I den första har tre
teknikkonsulter intervjuats som bestod av projektbeställare som arbetade för ÅF
konsult som har 4000 anställda men var vid tillfället uthyrd till GE Healthcare,
projektledaren var konsult åt Ericsson med 82 500 anställda och medarbetaren
arbetade för Sandvik IT med 900 anställda i 40 länder. Sedan har även en studie
om Ramböll projektledning som arbetar inom byggindustrin använts. Ramböll
projektledning är en del av Ramböll som har 9000 anställda runt om i världen.
Connecta representerar den tredje studien. De är ett svenskt konsultbolag som
har 600 anställda i Stockholm och Malmö. Nästa studie representeras av ett
samarbete av tre företag; Krav, Studio Dicore och Aplace. Krav arbetar med att
certifiering av matvaror. Studio Dicore är en konsultfirma som främst arbetar
med populärkultur och slutligen Aplace som är ett företag som säljer kläder.
Tillsammans ska de designa och tillverka en klädkollektion. Krav i Uppsala har
16 anställda, Dicore 3 anställda och Aplace 20 anställda och lika många
projektanställda. Denator är nästa företagsstudie som granskade projektet Kit
som hanterar biologisk vävnad. Denator är ett litet svenskt företag med 11
anställda. Sist har empiri om GE och ett projekt hos dem undersökts.
Dessa företag representerar ett brett spann av företag. Det är mestadels
konsultföretag men inom vitt skilda områden; energi, byggindustrin, IT &
management, bioteknik. För att få en mer diversifierad bild har även Kravs
designerprojekt där tre företag är delaktiga tagits med. Genom att ha med en rad
olika företag och olika branscher kan likheter angående projektledares
egenskaper utrönas som kan ses förhållandevis representativ för dessa mindre
undersökningar. För att kunna dra helt generella slutsatser skulle djupare
undersökningar behöva genomföras. Då det har visat sig att ledarskapsstilar och
ledarens egenskaper går samman med kommunikationens betydelse men även
gruppens betydelse kommer dessa aspekter presenteras under samma rubrik
4.1. I 4.2 hanteras kritiken mot fokus på projektledaren.
4.1 Ledarskapsstilar, kommunikationens och gruppens betydelse
Trots att inte alla de studerade företagen rör produktutveckling är en intressant
iakttagelse att de flesta projektmedarbetare som intervjuats fördrar en
projektledare som är bra på att ta beslut. Detta lutar åt det håll som Lewis et al
(2002) beskriver med den planerande ledarskapsstilen. Samtlig empiri som
behandlas i denna uppsats betonar hur viktigt det är att projektledaren är
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
beslutstagande och att de är tydliga med vad som ska göras. Detta kan jämföras
med Lewis et al´s beskrivning av styrning genom disciplin och föreskrifter. Å
andra sidan beskrivs också ett ledarskap som är lyhört, kommunikativt och
socialt i empirin. Detta tyder mer åt framväxande ledarskap som Lewis et al
beskriver med ord som flexibilitet och improvisation. De menar att en
kombination att ledarskapsstilarna är att föredra vilket också studierna visar.
Lewis et al poängterar också vikten av kommunikation som har belysts i samtliga
empiriska undersökningar.
Att kommunikationen är viktig framkommer som sagt av alla studier och
Connecta är inget undantag. Att vara en tydlig kommunikatör anses vara en
viktig ledarskapsegenskap. Medarbetaren uppskattade raka order och att
projektledaren stod för sina beslut. Ledaren poängterade hur viktigt det vara att
vara tydlig med vad som ska göras. Ledaren tyckte det var viktigare att det fick ta
lite längre tid i början av projektet så att alla visste vad allas uppgifter innebar
istället för att upptäcka förvirring längre fram. Projektledaren betonade också
vikten av ärlighet så att problem kan lösas gemensamt inom rimlig tid istället för
att fel upptäcks vid projektets slut. Om medarbetarna ska kunna vara ärliga mot
projektledaren är det viktigt att även projektledaren är ärlig tillbaka.
Trovärdighet anses vara en god egenskap hos en projektledare. Detta är i
relation till både god kommunikatör och att vara lyhörd. Projektledaren ska ha
gott självförtroende för att kunna stå för sina beslut och att inte komma med
undanflykter. (Connecta)
Studien av Kravs designerprojekt visar att “prata samma språk” värderas högre
än rutiner och utvecklade kommunikationsvägar. I detta fall har alltså
personligheten en betydligt större roll än vad erfarenhet och utbildning har i
detta mindre projekt. (Krav-studien)
Enligt Weick har ledaren för en organisation störst inverkan på sin personal
innan de hamnar i en kritisk situation. Goda ledare håller sig nära sina
medarbetare och ser till att de vet vad som ska göras, vilka gränser som finns,
normer och väntat beteende och befogenheter. Även andra i personalen än just
ledaren måste ta sitt ansvar för sin uppgift. Det kan ske misstag, ingen är perfekt
så alla bör hjälpas åt att se till att alla klarar sina uppgifter. Som ledare gäller det
att vara demokratisk och delaktighet och att engagera personalen. (Weick, 1993)
Detta är något som går i linje med empirin. Just kritiska situationer har inte
studerats i dessa undersökningar om man inte ser projekt som kritiskt då den
har sin begränsade tid, budget och resurser. I linje med Weick och empirin är det
dock viktigt att vara en tydlig ledare. I studien om projektbeställare,
projektmedarbetare och projektledare från tre olika stora företag (ÅF konsult,
Ericsson, Sandvik IT) kommer många intressanta aspekter rörande detta upp.
Projektledaren utrycker det som att en projektledare behöver vara en social
kameleont. Med det menar denne att roller kräver en social personlighet och
förmågan att sammansvetsa gruppen. Projektmedarbetaren däremot lade mer
fokus på att projektledaren ska kunna ta beslut, samordna och fördela arbetet
rätt. Detta stämmer också överens med Weicks syn på ledaren och att denne ser
till att gruppen vet vad den ska göra. Dock är det intressant att notera att denna
projektmedlem endast hade arbetat i projekt där denne känner alla i gruppen. Då
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
dynamiken i gruppen på något sätt redan då är bestämd ser kanske
projektmedlemmen inte projektledaren som någon som måste vara den som
hjälper alla att hittar sin roll i gruppen. Den sociala aspekten fick på så sätt ingen
vikt. Medarbetaren satt också kvar på sin gamla arbetsplats och kanske inte såg
helheten av allas roller på samma sätt. Här ser vi tydligt hur sociala band redan
har skapats och samordning mellan medlemmarna gick smidigt just som Weicks
teori. (ÅF, Ericsson, Sandvik-studien)
Social kameleont som beskrivs av tre storföretag stämmer också överens med
Connecta. På Connecta behöver projektledaren kunna anpassa sina metoder
utefter gruppens medlemmar. Genom att delegera uppgifter visar projektledaren
sitt förtroende för projektmedlemmarna. Att kunna motivera och engagera
projektgruppen är också viktiga egenskaper för projektledaren eftersom det
påverkar hela gruppens dynamik. Detta ska dock finnas i projektledarens natur
eftersom ingen i gruppen vill ha en ledare som låtsas vara någon de inte är.
(Connecta-studien)
Att skapa delaktighet och att ledaren håller sig nära sina anställda syns också i
Denator-studien. Enligt projektmedarbetaren är det väldigt uppskattat om
projektledaren är delaktig i arbetet på “golvet”. Denne anser också att
projektledaren bör ha expertis inom många områden och att ha en starkt
styrande roll (Denator-studien)
Litteraturen pekar på en användning av distribuerat ledarskap. Ledarskap ska
vara något skapas tillsammans i projektgruppen genom sociala interaktioner.
Enligt teorin ska ledarskapet delas men det säger inte mycket om hur detta ska
gå till i verkligheten. Enligt empirin kan vi tyda ett exempel på distribuerat
ledarskap. I Kravs designerprojekt var rollerna i projektet väl definierade. Ändå
benämnde sig både beställaren och ledaren som projektledare i olika avseenden.
Detta berodde enligt studien på att projektet hade stort personligt värde för
dessa personer och båda visade stort engagemang. Detta hade sina fördelar i att
bristen på kommunikation inte blev lika påtaglig. Å andra sidan blev risken för
dubbelarbete mycket större. Det så kallade distribuerade ledarskapet i denna
mening är mer av ett kontrollbehov än ett medvetet val av att dela på
ledarskapet. (Krav-studien) Det är dock inte riktigt det som beskrivs av
Lindgren och Packendorff då ledaren ska få medarbetarna att leda sig själva. Att
ha viss frihet i arbetsuppgifterna kan empirin styrka genom bland annat
Connecta. Detta visar klart och tydligt att arbetet inom projektgruppen
underlättas genom att släppa in projektpersonalen i beslutsprocessen. Men att
ledarskapet helt delas är inget som styrks.
En intressant reflektion som finnes hos GE är att projektmedarbetaren anser att
projektledaren bör ha stor kompetens inom det område som projektet rör.
Projektbeställaren anser dock att en god projektledare bör kunna leda i princip
vilket projekt som helst. Denna skillnad kan bero på den interaktion som finns
mellan projektmedarbetare och projektledare. Då de oftast arbetar närmare
varandra kan denna kompetens vara nödvändig men för projektbeställare n är
det inte lika tydligt (GE-studien). Även Ramböll nämner skillnader mellan olika
projektledare. Projektledaren på Ramböll projektledning beskriver två sorters
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
projektledare; en som besitter god kunskap om det ämne de projektleder och en
som är duktig på projektledning och klarar att leda projekt som de inte är insatta
i ämnet i (Ramböll-studien). Då endast projektledare intervjuades hos Ramböll
kan inte samma slutsats som i GEs fall göras. Denna syn skiljer sig från
projektledarens, från företaget Denator, erfarenheter. Han påstår att det finns en
uppfattning av att en duktig projektledare kan leda vilken typ av projekt som
helst. Denna uppfattning delar inte projektledaren och säger att en viss
kompetens inom området behövs. Annars kan ledaren inte förstå produkten fullt
ut och således inte heller målet som ska nås. Detta kan göra projektet lidande.
(Denator-studien)
4.2 Kritik mot fokus på projektledaren
Det kan tydligen vara så att en person kan få en certifiering och vara duktig på
sin sak, projektledning. Som både studien av Ramböll och GE visar finns det
projektledare som har detta som specialisering och som kan leda en grupp utan
att ha speciell kompetens i området de projektleder. Lindgren och Packendorff
(2009) nämner denna certifiering och fokus på individen som kritik men det
kanske ligger något i det. Detta motsäger inte att dynamiken mellan projektledar
och medarbetare är oväsentligt. Det är bara en till dimension som påverkar
projektet.
Kritiken av Lindgren och Packendorff är logisk och lätt att förstå. Dock bör det
nämnas att vissa egenskaper faktiskt visar sig vara väldigt viktiga för en
projektledare. Författarna kritiserar hur dessa egenskaper utformas till krav på
de individer som övervägs för att leda projekt. De tycker snarare att individer
ska ses som aktiva aktörer som kan använda sig av projektledningsverktyg.
Självklart är det viktigt att använda sig av de verktyg som finns tillgängliga och
som kan hjälpa ledaren med att leda projektet. Med detta sagt är det inte givet att
projektledaren ändå behöver vara en skicklig kommunikatör och en person med
social kompetens.
Lindgren och Packendorff (200) rör också det faktum att det är mer fokus på
kompetens snarare än vad som försiggår i praktiken när det gäller
projektledningsforskning. Detta är kritik som bör tas upp i detta sammanhang då
dessa empiriska studier har genomförts genom intervjuer och inte g enom att
observera respondenterna i praktiken. Det finns kanske en viss skillnad i svar
och handling för projektledarna. De kan svara på vad gott projektledarskap är
men besitter de själva dessa egenskaper och kommer de fram? Dock får det tas i
beaktning att det inte bara är projektledarna som har besvarat dessa frågor och
det finns en god samstämmighet i svaren rörande vissa egenskaper.
5 Slutsatser
Kritik är bra för att skapa debatt. Det Lindgren och Packendorff säger är vettigt
men samtidigt kan man inte undgå att säga att projektledarens egenskaper har
viss betydelse. Det verkar inte som att vem som helst kan bli projektledare. Att
sitta på detaljnivå och tycka att det är intressant och givande kanske ger ett
tecken på att projektledning inte passar denna person. Efter studien av empiri
med teoretiska ögon kan projektledaren sägas behöva ha några speciella
egenskaper;
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
Social förmåga. Kunna leda en grupp och samverka med andra både
internt och externt.
Planeringsförmåga. Att driva projektet mot målet och planera för detta är
viktigt. Det är viktigt att gruppen skapar en gemensam målbild, att de
skapar mening till projektet.
Kommunikatör. Att kunna förmedla en vision, tala med olika sorters
människor, förmedla beslut och se till att gruppen kommunicerar.
Utöver detta syns tydligt hur gruppen är viktig för att projektledaren ska kunna
göra ett gott arbete och att dennes egenskaper ska kunna komma till sin rätt. I
detta spelar de tre ovanstående egenskaper en stor roll. Att ledaren har social
förmåga hjälper gruppen genom att ledaren kan anpassa sin interaktion jämte
mot vem han/hon talar med. Denne kan också hjälpa gruppen att hitta sin plats
genom att dela ut uppgifter och att få alla att känna sig delaktiga. Att ledaren är
duktig på att planera syns tydlig i alla undersökningar och hör samman med
Weicks bild om meningsskapande. Om alla i gruppen vet vad målet är och
gemensamt ger mening till detta mål är det lättare att arbeta tillsammans i
gruppen och de kommer hjälpa varandra. Att projektledaren är en
kommunikatör är en av de första sakerna respondenterna tar upp när de blev
tillfrågade om vad gott ledarskap är. Detta tillsammans med att
kommunikationen alltid tycks vara ett återkommande tema i alla intervjuer får
mig att dra slutsatsen om att detta är den viktigaste slutsatsen.
Trots att kommunikatör till synes är den viktigaste slutsatsen finns det en viss
svårighet att dra slutsatsen om vilka egenskaper som är mest betydelsefulla för
en projektledare. Detta är förstås på grund av att det oftast inte är en specifik
egenskap som väger tyngre än någon annan. Några framgår dock som
betydelsefulla enligt empirin och teorin. Projektledaren måste också kunna stå
på sig och ha en god dialog med de som behöver information. Genom detta kan
projektledaren inspirera och engagera sina medarbetare på ett trovärdigt sätt,
vilket anses som mycket viktigt. Projektledaren bör besitta en rad olika
egenskaper som både empiri och teori bekräftar. En god projektledare bör därför
kunna plocka fram de egenskaper som denne behöver i en specifik situation
eftersom att arbeta i projekt för det mesta handlar om så många olika
arbetsmoment.
Beroende på vad det är för projektledartjänst har olika kvalifikationer och
egenskaper olika betydelse. Personliga egenskaper väger kanske ibland tyngre
än erfarenhet och kunskap men i vilka fall detta är kan inte dras utifrån denna
studie. Det viktiga är nog att se till många olika delar, både personliga
egenskaper och erfarenhet, för att kunna avgöra lämpligheten för en
projektledarroll. Att projektledarens egenskaper stämmer överens med den
grupp den ska leda kan vara avsevärt viktigare.
6 Diskussion
Slutsatserna från denna studie reser ett antal funderingar som skulle vara
intressant att studera vidare. En av dessa är vilka personliga egenskaper som
väger tyngst i olika typer av projekt. I dessa fall har vikten av kommunikation
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
visat sig i samtliga studier. I stora som små projekt, i stora som små företag. Dock
hade det varit intressant att se att om det är andra personliga egenskaper eller
kompetens som påverkar olika mycket i olika typer av projekt. I denna studie
anas en tendens att produktutvecklingsprojekt kräver en projektledare som har
stor kompetens inom området. Det har visat sig att det finns två starka åsikter
om en projektledare bör ha kompetens inom området de projektleder eller inte.
När det gäller Denator och dess syn på att projektledaren måste ha viss
kompetens inom området projektet behandlar delas inte av Ramböll och GE.
Detta kan ha många orsaker men en som ligger nära tillhands är att Denator är
ett litet företag och det är inte lika många involverade i projekten. Det kan också
vara det att det gäller produktutveckling där produkten ligger i fokus. Om
projektledaren inte förstår sig på produkten kan det vara svårt att ro projektet i
hamn. I GEs fall var det projektmedarbetaren som ändå tyckte att projektledaren
bör ha god kompetens inom området. Att relationen mellan medarbetare och
ledare är viktig och därmed möjligheten att även kunna kommunicera med
fackuttryck är således viktig. Att studera detta vidare vore intressant.
Weick tar upp många intressanta aspekter om ledarskap i en kritisk situation.
Hans teorier är förstås tillämpbara på andra sätt men det hade varit intressant
att studera projekt som utsätts för något oväntat som leder till en kritisk
situation. Det hade då varit intressant att se om meningsskapande och
kommunikation har sådan stor inverkan som det verkar enligt hans teori.
7 Referenser
Barker, Jeffrey; Tjosvold, Dean & Andrews, I Robert (1988) “Conflict Approaches
of Effective and Ineffective Project Managers: A Field Study in a Matrix
Organization.” Journal of Management Studies, Vol 25, No 2 (March)
Connecta – projektdrift och projektledning som yrke, studie inom kursen
Industriell projektledning II, 2010-12-10
Denator AB, studie inom kursen Industriell projektledning II, 2010-12-10
GE, studie inom kursen Industriell projektledning II, 2010-12-10
Hersey, P. (1985). The situational leader. New York, NY: Warner Books
KRAVs designersamarbete, studie inom kursen Industriell projektledning II,
2010-12-10
Lewis et al. (2002) Product Development Tensions: Exploring Contrasting Styles of
Project Management. The Academy of Management Journal vol. 45 (3) pp. 546564
Lindgren, M. & Packendorff, J. (2009) “Project leadership revisited: Towards
distributed leadership perspectives in project research”. International Journal of
Project Organisation and Management, Vol 1, No 3: pp. 285-308
Individuell uppgift Industriell projektledning II
Frida Iwar
Packendorff, J. (1993). Projektorganisation och projektorganisering – Projektet
som plan och temporär organisation (FE-publikation, nr 145). Handelshögskolan
i Umeå, institutionen för företagsekonomi.
Ramböll Projektledning, studie inom kursen Industriell projektledning II, 201012-10
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature, New
York: Free Press
Turner och Müller. (2003). On the nature of the project as a temporary
organization. International Journal of Project Management, 21, s. 7
Turner och Müller. (2005). The project manager's leadership style as a success
factor on projects: A literature review. Project management journal
Weick. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch
disaster. Administrative Science Quarterly vol. 38 (4)
ÅF konsult, Ericsson, Sandvik – Projektkultur, studie inom kursen Industriell
projektledning II, 2010-12-10
