SAPA Profiler AB
Elin Gunnarsson, Sandra Larsson, Sanja Petkovic & Berenice Torres
GRUPP 13: Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management, 722A29
Innehållsförteckning
1 Introduktion .............................................................................................................. 3
1.1 Bakgrund .............................................................................................................. 3
Grundämnet Aluminium ....................................................................................... 3
Sapa Group .......................................................................................................... 3
Sapa Profiler ........................................................................................................ 4
Kärnvärde ............................................................................................................ 5
Vision ................................................................................................................... 5
Affärside ............................................................................................................... 5
Konkurrens ........................................................................................................... 5
1.2 Problemformulering ........................................................................................... 5
1.3 Syfte .................................................................................................................. 5
Frågeställningar ................................................................................................... 6
1.4 Avgränsning ...................................................................................................... 6
2 Metod....................................................................................................................... 6
2.1 Metoddiskussion................................................................................................ 6
3 Teoretisk referensram.............................................................................................. 7
3.1 De nya affärsrelationerna .................................................................................. 7
3.2 The Agile Supply Chain ..................................................................................... 7
3.3 Postponement ................................................................................................... 8
3.4 The core competence of the corporation ........................................................... 8
3.5 How To Sell Services More Profitabily .............................................................. 9
3.6 Framing the problematic relationship between the marketing and operations
functions ................................................................................................................ 10
3.7 The role of logistics managers in the cross-functional implementation of SCM 10
4 Empiri .................................................................................................................... 11
4.1Helhetserbjudande/kärnkompetens (från idé till färdig produkt) ....................... 11
4.2 Entreprenörsanada .......................................................................................... 11
4.3 Profilakademin (om det känns relevant) .......................................................... 12
4.4 Högkvalitativa produkter .................................................................................. 12
4.5 Logistikens koppling till marknadsföring .......................................................... 12
4.6 Nya marknader ................................................................................................ 12
4.7 Underleverantörer ........................................................................................... 13
5 Analys .................................................................................................................... 14
5.1 Kundanpassning: för- och nackdelar ............................................................... 14
1
5.2 Kärnkompetens ............................................................................................... 16
5.3 Agile versus Lean och Postponement (inte klart) ............................................ 17
5.4 Logistikens roll i Sapa ..................................................................................... 18
6 Slutsats .................................................................................................................. 18
7 Källor: .................................................................................................................... 20
7.1 Tryckta källor ................................................................................................... 20
7.2 Internetkällor:................................................................................................... 20
2
1 Introduktion
Till följd av den senaste tidens snabba tekniska utveckling och globalisering verkar
dagens företag i en allt mer dynamisk omvärld med en allt intensivare konkurrens
och kortare produktlivscykler. Detta har enligt Christopher (2000) skapat en ny
marknadssituation där det ställs höga krav på flexibilitet och företagens förmåga att
anpassa sig efter kundernas behov. För att uppnå en högre grad av flexibilitet är det
viktigt för företag att känna sin marknad och vara uppmärksam på förändringar i
efterfrågan. Det blir också enligt Brege, Kindström och Brehmer (2009) allt vanligare
att företagen fördjupar relationen med sina kunder genom att erbjuda en
helhetslösning, där leverantörens affärsmodell bygger på att knyta kunden till sig
under hela produktens livscykel. Detta kräver att leverantören är insatt i kundernas
affärer och upprätthåller en god relation för att kunna skapa ett attraktivt erbjudande.
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) går trenden från ett tydligt fokus på
operationell effektivitet till att företagsledningar även visar ett ökat intresse för
strategisk positionering. De menar att vägen till framgång numera är att vara
förberedd på förändringar i marknadsförhållanden och att kunna röra sig från en
strategisk position till en annan. De framhäver också vikten av att kontinuerligt kunna
bibehålla en interaktion mellan marknadstrategier och logistik som en proaktiv
respons på den allt mer dynamiska omvärlden. Logistik är också något som har fått
allt större uppmärksamhet och har gått från att tidigare enbart syftat till att distribuera
en produkt till att vara en möjlighet att skapa konkurrenskraft.
1.1 Bakgrund
Grundämnet Aluminium
Aluminium är ett material som finns i enorma mängder i jordskorpans ytterlager.
Råvaran som aluminium mest bryts från är bauxit. Processen till att bli
primäraluminium från bauxit sker genom av elektrolys. I världen finns det många
smältverk som ägnar sig åt produktion av primäraluminium (World-Aluminiun.org). I
Sverige finns det endast ett smältverk, beläget i Sundsvall, som går under namnet
Kubal och är en division av det ryska företaget Rusal.(Rusal.ru). De så kallade göten
som skapats i smältverken, värms upp, och gjuts ut i olika former till produkter och
komponenter.(Aluminiumriket.com). Detta är den typ av verksamhet som Sapa
Profiler arbetar med och blivit världsledande i.
Aluminium är en metall med hög potential då den har låg vikt, hög hållfasthet, den
rostar inte och kan återvinnas med låg energiinsats och miljöpåverkan. Branschen för
aluminium är relativt ung och det är enligt Sapa en metall på uppgång som besitter
stor potential i dagens industri där krav på miljömedvetenhet och energieffektivitet blir
allt viktigare.
Sapa Group
Sapa grundades år 1963 av Nils Bouveng och Lars Bergenhem och hette då
Skandinaviska aluminiumprofiler AB. Verksamheten startades i Vetlanda, men finns
nu över hela världen. Sapa-andan grundades tidigt och innebär att de anställda är
involverade på ett unikt sätt redan från start och arbetar tätt ihop med kunden. Detta
var på den tiden ett ovanligt sätt att arbeta mot kund och gjorde Sapa
konkurrenskraftiga och unika.
3
År 1976 slogs Sapa ihop med sina största konkurrenter, Gränges, och fördubblade
såväl omsättning som personalstyrka. Några år senare köpte Electrolux upp
Gränges, vilket innebar en snabb internationell expansion. År 1997 blev Gränges ett
självständigt börsnoterat företag. Vid millenniumskiftet bytte verksamheten namn till
Sapa och år 2007 slår sig Sapa samman med Alcoa Soft Alloy Extrusions
alumiumprofilverksamhet och blir världens största bolag inom aluminiumprofiler. Året
därpå blir Sapa helägt av norska Orkla ASA. År 2012 slås Orkla ihop med Norsk
Hydros verksamhet inom profiler, byggsystem och rör för att bilda ett joint venturebolag under namnet Sapa som idag har 23,000 anställda i mer än 40 länder. Sapa är
indelat i tre affärsområden: Sapa Profiles, Sapa Building System och Sapa Heat
Transfer.
Sapa Profiler
Sapa Profiler är den svenska profilverksamheten i koncernen och ingår i
affärsområdet Sapa Profiles. Sapa Profiler har cirka 885 anställda och omsatte år
2012 drygt 2,3 miljarder kronor. Sapa Profiler har produktion i Europa, Nordamerika
och Asien. I Sverige bedriver Sapa profiler sin produktion i Vetlanda och Finsprång.
De har försäljningskontor i Vetlanda, Göteborg, Stockholm och Umeå, samt tre
försäljningsbolag i Skandinavien (Danmark, Finland och Norge). Sapa profilers
kunder finns inom alla branscher: hem och kontor, bygg, industri, elektronik, transport
med flera. Sapa Profiler kommer i fortsättningen att benämnas Sapa i texten.
Sapa Profiler tillverkar och distribuerar aluminiumprofiler över hela världen, och är
idag världsledande inom aluminiumprofiler med fokus på kreativa lösningar som
skapar mervärde för kunden. (Förklara profiler ytterligare?) Dessa profiler kan formas
nästan hur som helst och det finns därmed väldigt stora användningsområden för
Sapas produkter, enligt dem själva är det endast fantasin som sätter gränser. Med
hjälp av sin kunskap och expertis inom strängpressning av aluminium skapar de i
nära samarbete med sina kunder komponenter och slutprodukter som motsvarar de
höga krav som ställs på bland annat kvalitet, formgivning, energieffektivitet och
miljöansvar.
“Vi tar reda på så mycket som möjligt om kundernas behov och hjälper dem att dra
största möjliga nytta av fördelarna med aluminiumprofilerna.” (Shape magazine Nr 2
2012)
4
Kärnvärde
Sapas kärnvärden är viktiga och styr deras vardag. Entreprenörsanda och
Engagemang uppmuntras hos de anställda, samt ansvar och ärlighet. Ansvar och
ärlighet är något som ska visas internt men också ut mot kunden. Innovation och
kundorientering är ett kärnvärde som tas på stort allvar och har en stor betydelse för
företagets värde. Kundernas och marknadens behov ska speglas i lösningarna.
Vision
Sapas vision är att de ska uppfattas som den mest attraktiva partnern genom att
kombinera innovation, affärsmässighet, know-how och kostnadseffektivitet.
Affärside
Sapa Profilers affärsidé är att marknadsföra och producera aluminiumprofiler samt
system, komponenter och produkter uppbyggda av aluminiumprofiler med hög
förädlingsgrad.
Konkurrens
År 2012 slog Sapa ihop sin verksamhet med en av sina största konkurrenter, Hydro,
vilket gjorde att konkurrensen minskade markant. Konkurrensen består numera
främst av ett antal mindre lokala aktörer och tillverkare i lågkostnadsländer. Sapa ser
sig själva som en premiumleverantör som levererar hög service och kvalitet och är
ligger därför i ett dyrare prissegment än sina konkurrenter. (intervju 2013-12-06)
Sapa uppger att de uppfattar konkurrens som något positivt då detta sätter press på
dem att ständigt utvecklas och vara lyhörda för förändringar i omvärlden. För tillfället
finns det inte några större hot från substitut, eftersom det inte finns någon annan
metall som kan ersätta aluminiumens unika egenskaper. Däremot kan järn vara en
metall som föredras vid förhållanden då det krävs en metall som är starkare och mer
tålig.
“Sapa has learned what it takes to create successful, close and mutually profitable
partnerships with customers” Årsredovisning 2011
1.2 Problemformulering
Enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) har den ökade globaliseringen och den allt
intensivare konkurrensen bidragit till att många svenska företag väljer att skapa
djupare relationer med sina kunder genom att skapa mer heltäckande lösningar för
sina kunder. Detta kräver att leverantören verkligen förstår kunden så att de i sin tur
kan skapa attraktiva erbjudanden som kunden efterfrågar.
Detta leder oss in på det problemområde som vi har valt att undersöka inom ramarna
för vårt projektarbete. Vi har valt att genom en fallstudie av Sapa Profiler undersöka
hur företag använder sig av helhetslösningar för att skilja sig från sina konkurrenter ur
ett marknadsföring- och logistikperspektiv.
1.3 Syfte
Att analysera användningen av helhetslösningar och relationsbyggande som strategi
för att skapa konkurrenskraft
5
Frågeställningar
Vad är det som skiljer Sapa från deras konkurrenter?
Vad är deras kärnkompetens?
Vilka för- och nackdelar uppstår vid kundanpassning?
Vilken betydande roll har logistiken för helhetslösningen?
1.4 Avgränsning
Vi har valt att fokusera vår undersökning på den svenska verksamheten i Sapa
Profiler och deras helheltslösningar ur ett marknadsförings- och logistikperspektiv. Då
helhetslösningar är Sapas nisch har vi valt att begränsa oss till detta område och
endast analysera Sapas verksamhet utifrån de två förstnämnda perspektiven. Vi har
därför valt bort sådant som vi uppfattar som icke relevant för vårt valda företags
strategi.
2 Metod
Vi har i detta arbete använt oss av en kvalitativ metod och genomfört en fallstudie av
Sapa Profiler. För att samla in relevant empiri har vi genomfört intervjuer med
logistikansvarig, personalansvarig och marknadschef för Sapa Profiler den 6
december 2013 på huvudkontoret i Vetlanda. Den 18:e december gjordes en kortare
telefonintervju med logistikansvarig och personalansvarig för att komplettera det
material vi samlat in vid tidigare tillfälle. Vi har även använt oss av sekundärdata i
form av hemsida, årsrapporter och tidskriften Shape som Sapakoncernen själva ger
ut.
Den teoretiska referensramen som har tillämpats är främst forskningsartiklar inom
relevant område.
2.1 Metoddiskussion
Den empiri som huvudsakligen ligger till grund för detta arbete är inhämtat från
anställda på Sapa profiler eller information som Sapa själva har producerat. Vi är
medvetna om att detta innebär att det finns en risk för att den information som vi
delgivits kan vara assymetrisk eller vinklad och därmed inte fullkomligt objektiv. Vi
har varit medvetna om detta i vår analys men vi har på grund av den begränsade
tidsramen för projektet inte bedömt det möjligt att inhämta annan information för att
väga upp för denna risk. Om tiden hade räckt till hade vi alternativt kunnat intervjua
Sapas kunder för att få en mer rättvis information/objektiv syn/annat perspektiv.
Vi upplevde att antalet intervjuobjekt var lagom för vårt syfte. Genom att intervjua
personer med olika roller på Sapa fick vi flera infallsvinklar och kunde därmed skaffa
oss en helhetsuppfattning av företaget och valt (problem)område. Hade vi gjort ett
mer omfattande projekt hade det varit intressant att intervjua fler personer och
kanske även utanför Sapa.
6
3 Teoretisk referensram
3.1 De nya affärsrelationerna
Enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) har den ökade konkurrensen bidragit till
att många svenska företag tvingats skapa djupare relationer med sina kunder.
Genom att skapa mer heltäckande lösningar, helhetserbjudanden, kan företagen
fördjupa sina relationer med kunderna och detta är vad Brege, Brehmer och
Kindström (2009) kallar för ”de nya affärsrelationerna”. De nya affärsrelationerna
innebär därmed att man ägnar sig åt hela kundens livscykel istället för att endast
ägna sig åt nyförsäljning. Detta kräver att leverantören verkligen förstår kunden så att
leverantören i sin tur kan skapa attraktiva erbjudanden som kunden vill ha.
Den ökade globaliseringen har bidragit till ett större antal potentiella
leverantörsföretag och därmed även ökad konkurrens från länder med låga
arbetskraftskostnader. Enligt Brege, Brehmer och Kindström (2009) har svenska
företag satsat på att öka sin kostnadseffektivitet samtidigt som de försöker knyta
kunden närmare sig för att vara mer konkurrenskraftiga. Brege, Brehmer och
Kindström (2009) talar om ”tjänstefiering” som innebär att man fortfarande har
produkten som grund och sedan bygger vidare med tjänster kring denna. Produkten
och produktkunskapen är fortfarande grunden till konkurrenskraften trots att
tjänsterna allt mer sätts i fokus.
Brege, Brehmer och Kindström (2009) kallar processen då man flyttar kundens fokus
från produkt till funktion för ”service encapsulator”. Det är viktigt för leverantören att få
in utvecklingen av eftermarknadstjänster redan i produktutvecklingsstadiet. Brege,
Brehmer och Kindström (2009) förenklar processen när de delar upp den i tre faser
längs med ett kontinuum från produkt till erbjudande. I fas ett befinner sig företaget i
produktstadiet och därefter ger man sig in i processtadiet som innebär att man
övergår från produkt till komplext erbjudande för att slutligen gå över i fas tre som
utgörs av affärsstadiet där kunden erbjuds funktions- och affärslösningar. Tredje
fasen kräver en djupare relation mellan leverantör och kund för att sammanställa en
helhetslösning.
Brege, Brehmer och Kindström (2009) tar även upp nackdelen med servicekontakt
då de leder till minskad nyförsäljning eftersom de gamla produkterna får en längre
livslängd. Det är därför relevant att se efter sin strategi och utesluta service då man
exempelvis vill sälja så många produkter som möjligt. En annan nackdel uppstår då
verksamheten inte omorganiserar sig utan fortsätter med samma gamla
organisationsstruktur trots att företaget har övergått till en verksamhet som också
erbjuder tjänster. Det krävs en annan organisationsstruktur och även andra resurser
när man säljer tjänster jämfört med när man säljer en produkt. Tjänster är abstrakta
och därmed också svåra att mäta. Detta kan skapa problem då man vill utvärdera
tjänsterna och mäta lönsamheten. Brege, Brehmer och Kindström (2009) menar att
man bör se på tjänster som tillväxtfaktorer och intäktsgeneratorer som ska
maximeras.
3.2 The Agile Supply Chain
Agility är enligt Christopher (2000) en kompetens som omfattar
organisationsstrukturer, informationssystem, logistikprocesser och i synnerhet
tankesätt. Flexibilitet är nyckeln till en agile organisation. Det är dock viktigt att skilja
på agility och lean. Att vara agile innebär att man är snabbfotad och följsam och där
7
flexibilitet är den främsta egenskapen. Då man använder sig av lean innebär det att
man ”gör mer med mindre” och filosofin bygger på att man ska ha mindre lager,
mindre personal och JIT-leveranser.
Samtidigt som man måste synkronisera utbudet med kundens efterfrågan måste man
också ta hänsyn till kundens efterfrågan på kortare leveranstider. Enligt Christopher
(2000)är agility nyckeln som tillgodoser kundens nya behov. Genom agility kan man
vara snabb och samtidigt ha en hög flexibilitet.
Den begränsade kännedomen om verklig efterfrågan är ett stort problem i de flesta
logistiksystem. Christopher (2000) menar att man kan lösa detta genom att använda
sig av en agile logistikkedja där man tillverkar standardiserade halvfärdiga produkter
som hålls i lager till dess att den verkliga efterfrågan är känd. Därmed är det smidigt
att snabbt tillverka den produkt som efterfrågas vid en beställning. Där produktionen
övergår från att vara prognosstyrd till att vara kundspecifik kallas för kundorderpunkt.
Konceptet där man skjuter upp den slutliga kundanpassningen kallas för
senareläggning (postponement). Detta innebär att den slutgiltiga kundanpassningen
görs när det kundspecifika önskemålet är känt.
3.3 Postponement
Enligt Pagh och Cooper (1998) erbjuder en uppskjutningsstrategi(postponement)
möjligheten att leverera produkter på ett tids- och kostnadseffektivt sätt genom att se
över produktion och logistiska strukturer. Logiken bakom postponement innebär att
risk och osäkerhet är knuten till den kundanpassning av produkten som gör att
produkten blir kundspecifik och inte längre generell. Genom att skjuta upp denna
anpassning kan man reducera, eller till och med eliminera, risk och osäkerhet vid
framställande av färdiga produkter. Vinsterna med en uppskjutningsstrategi är lägre
lagerkostnader i produktion såväl som i distributionssystemet. Dock är det troligt att
möjligheten till att uppnå logistiska skalfördelar kommer att begränsas vid tillämpning
av en sådan strategi.
Viktiga faktorer att ta hänsyn till vid val av strategi är produktlivscykel, monetär
densitet, produktens karaktär(standard vs anpassad produkt)
3.4 The core competence of the corporation
Enligt Prahalad & Hamel (1990) måste företag rikta in sig på specifika produkter och
marknader för att klara konkurrensen i den allt mer dynamiska omvärlden. Prahalad
& Hamel (1990) beskriver företaget som inifråndrivet, vilket kan vara en stor risk då
man producerar det man är bra på istället för att producera det kunden vill ha.
Företagen måste erbjuda produkter som konsumenterna inte vill vara utan. Under
1990-talet blev det allt mer vanligt att identifiera företagets kärnkompetens eftersom
man såg ett sammanhang mellan kärnkompetens och ökad tillväxt. Lägre
produktionskostnad och effektivare produktion än konkurrenterna sågs som en
konkurrensfördel, men kärnkompetensens betydelse började växa fram och fick stor
betydelse på lång sikt. Prahalad & Hamel (1990) liknar företags diversifierade
organisationer vid ett träd. I Prahalad & Hamel (1990) liknelse är trädstammen
företagets kärnprodukter, trädets grenar är affärsenheter, löven är slutprodukter och
trädets rötter är företagets kärnkompetens. På samma sätt som man kan missa
8
trädets styrka genom att endast kolla på löven, kan man också missa konkurrenters
styrka genom att endast kolla på slutprodukten.
Prahalad & Hamel (1990) beskriver kärnkompetensen som något organisationen är
väldigt bra på jämfört med konkurrenterna. Det kan handla om att koordinera olika
produktegenskaper, teknologi, god intern kommunikation, samt engagemang i hela
organisationen där man gärna arbetar över organisationsgränserna och involverar
många olika nivåer och funktioner inom företaget. Kärnkompetens ska vara svår för
konkurrenter att imitera. Enligt Prahalad & Hamel (1990) kan man förlora sin
kärnkompetens om man använder sig av outsourcing.
Prahalad & Hamel (1990) har identifierat 3 egenskaper som krävs för att klassificera
företagets diversifierade egenskap som kärnkompetens.
1. En kärnkompetens ger potentiell tillgång till flera marknader.
2. Kärnkompetens bör ge ett betydande bidrag till upplevd kundnytta i slutprodukten.
3. Kärnkompetens bör vara svår att imitera/kopiera av konkurrenter.
3.5 How To Sell Services More Profitabily
Det har blivit allt vanligare bland företag att använda sig av tjänster för att skapa
konkurrensfördel gentemot konkurrenterna. I vissa fall upptäcker man att tjänsterna
genererar större intäkter än produkten, men i många fall är de svårt att mäta
lönsamheten och företaget är ovetande angående tjänstens lönsamhet. Reinartz &
Ulaga (2008) uppmärksammar processen från att endast ha en produkt till att utöver
produkten även använda sig av tjänster. Enligt Reinartz & Ulaga (2008) brukar
processen ofta ske alldeles för snabbt då företaget inte är redo för en förändring.
Reinartz & Ulaga (2008) har tagit fram en fyrstegsmodell som industriella företag kan
använda sig av då de inför tjänster till portföljen.
Innan man börjar erbjuda tjänster måste man förstå varför man är i behov av att
erbjuda tjänster. Reinartz & Ulaga (2008) tar upp orsaker till varför företag i allt större
utsträckning erbjuder tjänster.
Externt:
1. Outsourcing trend: Företag som vill satsa på sin kärnverksamhet outsourcar
istället serviceverksamhet. Detta kan exempelvis vara att företag väljer att
outsourca service och produktunderhåll som behövs när produkten går
sönder.
2. Mättnad i grunderbjudandet: Det går endast att sälja till en viss grad, därefter
finns det ingen efterfrågan då marknaden är mättad. För att företaget ska ha
en möjlighet att ytterligare växa krävs det att man även erbjuder tjänster.
3. Differentiering: Man erbjuder tjänster för att särskilja sig från konkurrenter som
erbjuder samma produkt.
Internt:
1. Förstå kunden: Ett sätt att få insyn hos kund, förstå kundens behov och
preferenser samt knyta kunden närmare och därigenom öka switching-cost.
2. Möjlighet att sälja andra produkter: Fungerar som inkörsport till nya möjligheter
att sälja andra produkter.
9
3. Konkurrensfördel: Ett sätt att differentiera sig från konkurrenterna.
4. Långsiktigt relationsskapande: Skapa närmare relation till kunden som
möjliggör långsiktigt samarbete samt försäljning.
3.6 Framing the problematic relationship between the marketing and operations
functions
Enligt Piercy (2007) är marknadsföring och den operationella verksamheten de
områden som i huvudsak adderar värde till en organisation. Ett nära samarbete
mellan dessa är därför avgörande för en effektiv uppfyllelse av organisationens
övergripande mål. I praktiken finns det dock en tradition av fientlighet snarare än
samarbete och partnerskap mellan dessa funktioner och ett icke fungerande
samarbete är en av de största utmaningarna som dagens organisationer står inför.
Piercy tar upp sex problemområden som bör diskuteras för att möjliggöra ett nära
samarbete. Dessa områden är: motstridiga bonussystem, olika bakgrunder och
skillnader i kultur, funktionell separation och bristande styrning.
Vidare menar Piercy (2007) att det finns en konkurrensmässig nödvändighet för
samarbete mellan marknadsavdelningen och de operationella aktiviteterna i ett
företag. Produktionen är beroende av marknadsavdelningen för
produktionsprognoser, medan ett motsatt beroendeförhållande uppstår för att kunna
lyckas med en framgångsrik produktutveckling, produktlansering, kundservice och
för att kunna göra en korrekt prissättning. Majoriteten av det som
marknadsavdelningen lovar sina kunder i sin marknadskommunkation är utom deras
egen kontroll och det är därför av yttersta vikt att marknadsavdelningen är medvetna
om vad produktion kan leverera och att samarbetet fungerar för en smidig leverans
till kunden. Utan en förståelse för vad produktion har för kapacitet kan det uppstå
problem i form av förseningar och överproduktion. Det finns förutom risken för en
försämrad marknadsposition även en risk för en ökning av interna konflikter.
3.7 The role of logistics managers in the cross-functional implementation of SCM
Ett flertal forskare är överens om att ett framgångsrikt supply chain management
kräver korsfunktionellt samarbete och integration mellan inköp, produktion och
logistik. Lambert, García-Dastugue och Croxton (2008) menar dessutom att det finns
potentiella vinster att hämta genom att integrera företages funktioner ytterligare och
att man bör integrera logistik även med andra funktioner så som försäljning,
marknadsföring, kundservice, produktutveckling och administration. Författarna
menar att supply chain management till största del handlar om att hantera relationer
med leverantörer och kunder, och att alla funktioner i företaget bör involveras i detta,
framförallt har logistikerna en kritisk roll att spela. Till exempel kan ett väl utvecklat
samarbete leda till positiva effekter i form av mer rättvisande kalkyler vid beräkning
av produktutvecklingskostnader och kundpropositioner samt att man lättare kan
identifiera brister och har möjlighet att åtgärda dessa innan det uppstår problem.
Dock poängteras att potentiella samarbeten är lättare att identifiera än att
implementera. En annan sak att ta i beaktande är den roll som en tredje part i form
av transportföretag spelar då det blir allt vanligare att företag outsourcar sin
logistikfunktion.
10
4 Empiri
4.1Helhetserbjudande/kärnkompetens (från idé till färdig produkt)
Sapa har inga standardprodukter, då de inte designar och säljer några egna
produkter. Istället skapar de produkter efter kundens specifika önskemål och
kunderna äger verktygen som används. Genom Sapas kunskap kan de enkelt och
snabbt ställa om maskinerna och skapa specifika profiler enligt kundens önskemål.
Något som de själva är mycket stolta över är att de är duktiga på att utveckla
enskilda produkter som kan användas och sättas ihop på många olika sätt. Det vill
säga att de kan hjälpa sin kund att få en standardprodukt som passar många olika
slutkunder. Som redan nämnt använder sig Sapa av ett koncept som innebär att de
skapar helhetslösningar för kunden där Sapa samarbetar med kunden från idé till
slutprodukt. Detta innebär att Sapa alltid ser till kundens behov och tillfredsställer
dennes önskemål.
Sapas helheltslösning innebär alla stegen från idé, strängpressning, ytbehandling,
mekaniskt bearbetning, tillläggstjänster till distribution. Tilläggstjänster uppkommer
efter att en aluminiumprofil blivit pressad, bearbetad och ytbehandlad. Det innebär att
Sapa inte bara säljer en profil utan en färdigprodukt. Sapa bär då ansvaret för
montering, inköp av kompletterande delar, packning av den halvfärdig eller färdig
produkten och hantering av distribution. Hur mycket Sapas tilläggstjänster tillför
mervärde är svårt att mäta, då Sapas kunder finns inom många branscher och vill ha
olika typer av service.
Trots att Sapa inte har några standardprodukter, har de fortfarande över 100 000
olika profilkonstruktioner, det vill säga ritningar. Detta bidrar till att de med lätthet kan
komma med nya infallsvinklar i ett projekt. En lösning på fönsterprofil kan få en
liknande användning i en motor, fartygskontruktion eller segelbåtsmast.
När Sapa utvecklar en ny affärsrelation sätter de ihop ett team av experter bestående
av kundansvarig, teknisk support, administrativ support och den nischade
spetskompetens som projektet kräver. Detta team arbetar sedan tillsammans med
kunden för att utveckla bästa möjliga lösning.
4.2 Entreprenörsanada
Sapa har en hög entreprenörsanda och jobbar ständigt för att utveckla sina produkter
och hitta nya lösningar och användningsområden för deras profiler. Ett exempel är att
de har köpt in en lastbil från Scania för att kunna hitta alla förbättringspunkter och
räknade då på en lösning och funderade på vilka stålkomponenter de skulle kunna
byta ut mot aluminium för att minska deras vikt. De gick sedan till Scania med ett
affärsförslag där de med sina profiler skulle kunna minska lastbilens vikt med flera
hundra kilo och därmed sänka bränsleförbrukningen markant. De har även hjälpt en
lokal H&M butik med en smart galjlösning som kunden var så nöjd med att den nu
finns genomgående i alla butiker över världen.
11
4.3 Profilakademin (om det känns relevant)
Sapa erbjuder sina kunder att delta i ProfilAkademin som är ett forum för
kunskapsutbyte mellan Sapa och deras kunder, dit även forskare och fristående
experter bjuds in som gästföreläsare. Akademin är tänkt att fungera som en
inspirationskälla till djupare kunskap om aluminiumprofilens möjligheter och ett forum
för utbyte av kunskap och erfarenheter.
4.4 Högkvalitativa produkter
Sapa har många års erfarenhet av aluminium och besitter kompetens som är svår för
andra företag att efterlikna. Produkten i sig är enkla profiler som andra företag lätt
kan imitera, men däremot är det svårt att kopiera Sapas interna kompetens,
företagskultur och kvalitet. Den goda kvalitén skapas genom den höga kunskapen.
Det sker ständiga kontroller då de granskar aluminiumets egenskaper på
mikroskopnivå för att säkerställa att dess unika egenskaper inte försämrats i
smältprocessen. Sapa har kunskapen om rätt temperatur för att skapa den bästa och
mest hållbara profilen. Kvaliteten hos deras eget aluminium från deras omsmältverk
är känt inom industrin och kunder försöker ofta avtala specifikt att de ska få detta i
sina produkter. Sapas kunskap gör att företaget kan använda sin kärnkompetens då
de skapar helhetslösningarna för kunden. Vanligtvis tar det lång tid för andra företag
att skapa nya produkter och ställa om maskiner i produktionen, men för Sapas del är
det deras vardag och de gör produkter till många olika kunder inom olika branscher.
4.5 Logistikens koppling till marknadsföring
En av de tilläggstjänster som Sapa erbjuder sina kunder är logistikutveckling och en
anpassad lösning som passar kundens särskilda behov. Bland annat kan de erbjuda
ett eget lager ute hos kunden, en pick-up-point nära kunden eller att kunden får
möjlighet att förvara sina färdiga aliminiumprofiler på Sapas centrallager i väntan på
transport. I förhandlingen med en ny kund kopplas en logistiker in i det team som
satts ihop för att utveckla bästa möjliga erbjudande efter att en färdig förfrågan har
kommit in. De diskuterar då i samverkan med kunden hur de ska skicka ordrar och
de arbetar tillsammans fram hur kundens leveransplan ska se ut, allt för att få fram
bästa möjliga lösning för kunden.
Logistikavdelningen arbetar aktivt på två plan för att förmedla vilka lösningar de kan
erbjuda Sapas kunder. Dels arbetar de med intern försäljning där de säljer in sina
tjänster och informerar Sapas säljare om hur de arbetar. Dessutom gör logistikerna
egna kundbesök där de i säljer in logistiska alternativ direkt till slutkunden.
4.6 Nya marknader
Sapa använder sig av olika tillvägagångssätt för att komma in i nya marknader. Sapa
har sedan de startades slagit sig ihop med ett flertal företag. Några av dessa är bland
annat den australienska företaget Alcoa, den kinesiska Chalco och den
nordamerikanska Indalez. Joint venturen med Alcoa innebar ett samarbete med en
av världens mest ledande producenter av primiäraluminium och halvfärdig
aluminium. Alcoa finns inom rymd-, transport-, bygg-, designindustri med flera.
(alcoa.au). Kina som är en marknad för sig har de senaste tre åren i rad stått för den
högsta aluminium konsumtionen (European Aluminium Association, Aleeurope) och
Sapa har velat ha många aktörer inom denna marknad. Ett känt samarbete är joint12
venture med Kinas största aluminium producent Chalco. (Shape, nummer 1). Dessa
sammanslagningar och förvärv kan i många fall innebära flera månaders arbete
innan något avtal skrivs under. Vid vissa tillfällen har parterna inte kommit överens
och affären har efter en period avslutats. Detta hände Sapa Profiler med det
kinesiska företaget Kam Kiu. Efter en period på sju sju månaders betänketid kring
uppköpet, valde Sapa att inte ingå något avtal. Trots att Kam Kius starka kapacitet
och strategiska läge var betydande för Sapa, vägde de olika villkoren mer och man
valde att inte ingå något avtal(Sapa Group).
Sapa Profiler har mindre kunder i Sydamerika och Afrika, i dessa länder är
aluminiumkonsumtionen också lägre jämfört med de andra kontinenterna.
(Aleeurope). Inom Sapa Profiler som vi fokuserar på har vi sett detta mönster när
Sapas koncern Orkla gick ihop med det norska företaget Hydro och skapade Sapa.
Ett mer långsiktigt sätt att nå ut till framtida kunder är genom att sprida kunskap om
ämnet aluminium för studenter runt om i Sverige. Marknadschefen är ansvarig för
detta och åker varje år till ett flertal universitet och lärosäten. I mötena med studenter
ges viktig information om aluminium och dess potential. Sapa talar även de om deras
roll med aluminium, vad de sysslar med och vilka möjligheter Sapa erbjuder. Detta
sätt att kommunicera kallar de för kunskapsmarknadsföring.
4.7 Underleverantörer
Sapa har tre leverantörer som förser verksamheten med aluminium och dessa är
Kubal, Sjunnen och Elkem. Kubal är Sveriges enda producent av primäraluminium
och Sapa har en långsiktig relation med Kubal sedan samarbetet med Gränges.
Sjunnen är Sapas egna omsmältverk.
Sapa har utvecklat långsiktiga relationer med sina leverantörer för att bygga upp ett
samarbete med kunskapsutbyte och kunskapsutveckling. Många artiklar är samlade
hos samma leverantör, vilket skapar svårigheter vid utbyte av leverantör. Sapa
använder sig av få leverantörer där de jobbar brett inom dessa företag med flera
gemensamma träffpunkter för till exempel säljare, inköpare, säljtekniker,
teknikerkonstruktörer och logistiker. Vissa kunder ställer krav på vilka
underleverantörer som måste användas för att säkerställa kvalitet och dylikt. Det är
speciellt viktigt inom bilindustrin där säkerhet och hållbarhet är avgörande.
Sapa är beroende av sina aluminiumleverantörer och mindre beroende av de
leverantörer som förser dom med annat utöver aluminium. För att minska beroendet
och som de själva uttrycker “inte lägga alla ägg hos samma leverantör” använder sig
Sapa av flera olika leverantörer. När Sapa vill ha specialkompetens finns det kanske
inte lika många leverantörer som kan tillgodose behovet och detta leder i sin tur till
beroende av just denna leverantör.
13
5 Analys
5.1 Kundanpassning: för- och nackdelar
När man använder sig av ett koncept där man som Sapa skapar helhetslösningar
innebär det att processen från idé till levererad produkt till kund blir mer komplex
jämfört med företag som erbjuder standardprodukter. Enligt Sapa beror denna
komplexitet på att varje order är kundanpassad, specifik och kräver en individuell
process. Detta innebär minskad möjlighet för Sapa att dra nytta av skalfördelar och
sänka sin produktionskostnad genom att producera stora volymer. I Sapas fall har
produktionen trots detta utvecklats och effektiviserats så att Sapa har en lägre
kostnad och snabbare verktygsbyte jämfört med sina konkurrenter. Trots detta finns
det fortfarande begränsningar när det handlar om att nyttja skalfördelar just på grund
av att ordrarna är kundanpassade.
Brege, Brehmer & Kindström (2009) påstår att den ökade konkurrensen har bidragit
till att företag skapar mer heltäckande lösningar och helhetserbjudande, men i Sapas
fall har helhetskonceptet varit en del av Sapa sedan verksamheten grundades. Detta
kan skapa fördelar då de har varit först på marknaden med ett sådant koncept och
därmed borde har mer kunskap om hur en sådan anpassning sker jämfört med sina
konkurrenter. (http://www.pearsoned.co.uk/Bookshop/article.asp?item=312)
Helhetslösningar kräver enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) att leverantören
förstår sig på kunden och känner kunden tillräckligt väl för att kunna skapa de
erbjudanden som kunden vill ha. Då varje kund har sin specifika order så innebär det
att Sapa måste förstå alla sina kunder, vilket självklart innebär att det kräver mycket
resurser, speciellt i Sapas fall då man skapar ett helt team som tillsammans med
kunden ska ta fram den bästa lösningen. Det skulle innebära en onödig kostnad om
det skulle visa sig att kunden ångrar sig och inte köper lösningen. Det finns alltså en
risk att det uppstår kostnader för engagemang som man kanske inte får utdelning för.
En annan nackdel med kundanpassade lösningar är att man är ovetande om hur
mycket resurser och tid, det vill säga hur mycket pengar, som behövs för att utveckla
en lösning. Enligt Brege, Brehmer & Kindström (2009) är tjänster abstrakta och så är
även fallet för den ansträngning som det innebär när Sapa tar fram en lösning. Det är
också svårt att utvärdera och mäta lönsamheten hos denna ansträngning, men enligt
Brege, Brehmer & Kindström (2009) bör man se på detta som en tillväxtfaktor som på
lång sikt ger utdelning.
Kunderna ställer ofta krav på att Sapa levererar profiler som är producerade av deras
egna omsmälta aluminium, eftersom den är berömd för sin goda kvalitet. Detta är
något Sapa inte alltid kan gå med på av det enkla skälet att de inte kan hålla reda på
göten som är från Sjunnen respektive de andra verken. Detta kan vara en nackdel då
kunden kanske inte förstår hur svårt det kan vara att garantera sina kunder sitt eget
aluminium och detta kan skapa irritation. Att de är beroende av sitt rykte för att
marknadsföra sig gör att de är väldigt beroende av att kunderna faktiskt sprider
genomgående bra saker. Deras främsta marknadsföring är deras
högkvalitetsprodukter samt deras goda relationer, och en “sämre” lösning kan
potentiellt skada deras varumärke.
14
Sapas avsikt med att erbjuda tjänster är, som Reinartz & Ulaga (2008) tar upp i sin
artikel, interna och de vill genom helhetslösningar förstå kunden och på så vis knyta
kunden närmare. Detta skapar en relation som tenderar till långsiktighet och som
följd också en relation som leder till ökade switching-costs för kunden. Sapa
använder helhetslösningar som ett sätt att differentiera sig från sina konkurrenter,
skapa långsiktiga och djupa kundrelationer och förstå kunden för att skapa så bra
lösningar som möjligt. De litar på denna goda relation och använder mindre
marknadsföring vilket gör den ännu viktigare. Dessa faktorer är så klart fördelar som
Sapa har gentemot konkurrenterna, men det är inget som tyder på att konkurrenterna
inte kan imitera detta och använda sig av samma koncept. Fördelen som Sapa har
med att vara först på marknaden att använda sig av detta koncept är därför en viktig
faktor som ger Sapa stora konkurrensfördelar och ett försprång.
Även när produkten är klar för leverans skräddarsyr Sapa en leveransplan som ska
passa kunden på bästa sätt och man får därför inte glömma bort att det är
kundanpassat efter produktion lika väl som innan produktion. Då det krävs att se till
kundens behov under hela processen kan det på vägen uppstå problem, eller som
Sapa själva uttrycker det ”att de slår knut på sig själva”. Detta visar på hur komplex
processen kan vara när man vill vara kundanpassad. Brege, Brehmer & Kindström
(2009) tar upp att det finns problem med att gå från att vara produktanpassad till att
även erbjuda tjänster om man inte omorganiserar hela verksamheten eftersom det
krävs en annan struktur samt andra resurser när man säljer tjänster eftersom dessa
är abstrakta och svåra att mäta. Sapas organisation har från start varit anpassad för
helhetslösningar, men problem kan ändå uppstå på vägen och detta tyder också på
hur komplexa och svårhanterade kundanpassningar kan vara. Det är främst i
kringtjänsterna som problem kan uppstå och detta kan bero på att man inte lagt så
mycket krut på att förbättra och effektivisera dessa då de inte ingår i Sapas
kärnkompetens och inte väntas skapa lika stort kundvärde. Kundvärdet kan dock
fortfarande påverkas om det skulle uppstå komplikationer som påverkar kunden trots
att de handlar om mindre kringtjänster och inte produkten i sig. Det är därför viktigt att
verkligen se till kundens behov i alla steg i processen och inte bara i de moment som
Sapa upplever skapar värde för kunden. Som ovan nämnt är det extra viktigt att se till
alla stegen i processen just för att Sapas rykte står på spel beroende på kundens
åsikter och uppfattning av samarbetet.
Brege, Brehmer & Kindström (2009) tar upp nackdelen med service och menar att en
bra service leder till minskad nyförsäljning. Detta är ingen risk som påverkar Sapa
eftersom de erbjuder andra typer av tjänster och inte service i den bemärkelsen att
de underhåller eller reparerar produkterna. Däremot innebär den goda kvaliteten och
aluminiumets långa hållbarhet en minskad nyförsäljning jämfört med om de hade
använt sig av ett annat material som oftare måste bytas ut. Sapas strategi är att vara
ett tillverkningsföretag som erbjuder helhetslösningar med hög kvalitet och inte ett
företag som ägnar sig åt nyförsäljning vilket man tydligt ser då de säljer
kundanpassade produkter och inte ägnar sig åt massproduktion. Då man säljer
kundanpassade produkter behöver företaget mäta kundnöjdheten, dvs. hur väl man
lyckats stärka kundrelationer, hur väl man lyckats tillfredsställa kunden under hela
processen och hur väl man lyckats skapa/stärka värde för kunden. I dagsläget mäter
Sapa detta i viss mån och följer upp detta internt för att ständigt förbättra processen
så att kunden uppfattar dessa faktorer positivt och värdesätter dem. För att motivera
de anställda att vara mer serviceinriktade och se till kundens behov kan det vara en
lösning att införa ett incitament kopplat till hur väl man lyckats. Dock kan dessa
15
faktorer vara svåra att mäta vilket kan skapa problem i utformningen av ett rättvist
incitamentssystem.
Det kan vara riskabelt att kundanpassa för mycket om de visar sig att kostnaderna för
att ta fram en lösning överstiger intäkterna. Då det som redan nämnt kan vara svårt
att exakt mäta kostnaderna för ansträngningen som görs för att ta fram en lösning,
försvåras utvärderingen av kostnaderna. Kundanpassningen försvårar processen och
gör den mer komplext vilket också gör processen från idé till slutprodukt dyrare. Sapa
kan i viss mån välja vilka de vill sälja till, vilket innebär en fördel som gör att de kan
välja att inte sälja vissa lösningar som inte motsvarar den höga standard som de
vanligtvis har eller ifall kostnaden att utveckla lösningen överstiger affärens intäkter.
5.2 Kärnkompetens
Sapa Profilers kärnkompetens är att skapa och leverera profiler. Ledningen inom
Sapa Profiler är noga med att framhålla att deras specialitet är att omvandla kunders
idéer till verklighet. Detta är ett tankesätt som går ihop med Prahalad & Hamels teori
om kärnkompetens där företag måste rikta in sig på specifika produkter och att
företagen måste erbjuda produkter som efterfrågas av konsumenterna. Prahalad &
Hamels teori talar även om företag som bör inrikta sig på relevanta marknader för att
nå ut till fler kunder. Dock kan en relevant marknad, som exempelvis Kina, innebära
höga inträdesbarriärer, det vill säga att Sapa måste anpassa sig till en viss marknad
och därför ändra sina egna strategier och ledarskapsstil, vilket kan leda till att
kärnkompetensen försämras.
Relevanta marknader behöver inte bara kategoriseras geografiskt utan kan även
delas upp beroende på industrier. Detta är något Sapa idag är väldigt bra på då de
säljer aluminiumprofiler bland annat för byggnads-, transport-, verkstads-, och
möbelindustrin.
En annan aspekt som Prahalad och Hamel tar upp i sin teori om kärnkompetens är
att företag bör sälja produkter som konsumenterna inte kan vara utan. Det finns i
dagsläget väldigt många branscher som använder sig av Sapas aluminiumprofiler,
men att dessa branscher skulle gå i konkurs utan Sapas aluminiumprofiler går inte
generellt att påstå. Som motvikt till denna beroendeställning kan det tilläggas att det
idag finns väldigt många länder som har väldigt låg konsumtion av aluminium som till
exempel Sydamerikanska och afrikanska länder som därför inte är beroende av
Sapas aluminiumprofiler. Om det i framtiden skulle kunna antas att aluminium blir en
komponent som många företag blir tvungna att använda av till exempel politiska skäl,
skulle Sapas aluminiumprofiler bli något kunderna inte skulle kunna vara utan.
Skulle man beskriva Sapas kärnkompetens utifrån Prahalad & Hamels träd-modell,
skulle trädstammen representera deras aluminiumprofiler, trädets grenar vara
affärsenheterna, löven skulle representera slutprodukterna och trädets rötter skulle
vara företagets kärnkompetens som i Sapas fall är att skapa och leverera
skräddarsydda aluminiumprofiler till kunder över hela världen. Detta har genomförts
tack vare deras know-how (kunskapsskola, kunskapsmarknadsföring), teknologiska
avancemang inom strängpressning och deras egna Sapa-anda.
För att klassificera hur unik och vilka komplikationer Sapas kärnkompetens kan
innebära använder vi av Prahalads och Hamels tre kriterium. Första kriteriet går ut på
att ett företags kärnkompetens ska ge potentiell tillgång till flera marknader. Detta är
16
något Sapa ständigt arbetar med bland annat genom att slå ihop sig med viktiga
aktörer.
Det andra kriteriet är att kärnkompetens bör ge ett betydande bidrag till upplevd
kundnytta i slutprodukten. Detta stämmer delvis in på med Sapa. Att Sapa
skräddarsyr aluminiumprofiler till kunder visar på att de skapar kundnytta i deras
slutprodukt. Däremot kan vissa tilläggstjänster skapa förvirring för kunderna då det
inte framgår tydligt att tilläggstjänsterna skapar kundnytta. Här har Sapa en stor
pedagogisk utmaning.
En helhetslösning kan exempelvis handla om en färdig bokhylla till IKEA. Detta
innebär att andra komponenter än aluminium används, som trä och glas. En sådan
anpassning kan leda till en kostsam och tidskrävande planering, då de bygger upp en
helhetslösning som de från början inte sysslade med. Detta kan även innebära att
Sapa hamnar i en beroendeställning till dessa kunder som efterfrågar andra
komponenter än aluminium, och därför hamnar deras kärnkompetens i skymundan.
Sapa har även skapat kundnytta i slutprodukten genom att de hjälper sina kunder
med problem som inte inkluderar aluminium genom att rekommendera andra företag
som är bättre på detta.
Tredje och sista kriteriet är punkten som Sapa har svårast att uppfylla. I den menar
författarna att kärnkompetens bör vara svår för konkurrenter att imitera. Deras unika
Sapa-anda kan vara svår att imitera, men när det kommer till teknologi och kunskap
om aluminium kommer konkurrenter att vara hack i häl. Det är viktigt att Sapa alltid
ligger steget före sina konkurrenter, då det är svårt att patentera vissa lösningar och
konkurrenter lätt kan köpa deras lösningar och till och med förbättra dem.
5.3 Agile versus Lean och Postponement (inte klart)
Vi anser att Sapas organisation är i enlighet med Christophers (2000) resonemang
om Agility och vi anser att de har kommit långt i sin effektiviseringsprocess. Sapa har
lyckats väl med att kombinera både Lean och Agility då de har strömlinjeformat sin
produktion genom att minimera ledtider och omställningstider samtidigt som de är
flexibla och kan snabbt svara på kundens önskemål. Vidare har de lyckats med att
tillämpa Postponement (Pagh och Cooper, 1998) då de enbart tillverkar profiler efter
att de har fått en order. Detta innebär att deras kundorderpunkt ligger mellan
materialförrådet och produktionen och de behöver därför inte producera på
spekulation. Den komponent som de har i sitt lager i väntan på beställningar är
råmaterial, det vill säga aluminiumgöten, som är den input de använder i
strängpressningen av aluminiumprofiler. Färdiga produkter som har pressats klart
levereras ut till kunden inom ett dygn och behöver därför inte lagras i väntan på
order.
Figur 1: Sapas logistikrör
17
5.4 Logistikens roll i Sapa
Piercy (2007) framhäver vikten av korsfunktionellt samarbete och att företag lyckas
med att integrera marknadsavdelningen och produktion för att uppnå en
konkurrenskraftig organisation. En god kommunikation mellan dessa är viktigt för att
Sapa ska kunna uppfylla de löften som ges i marknadsföringen, eftersom det till
största del står utanför marknadsavdelningens förmåga att uppfylla dessa löften. Att
inte uppfylla de löften man ger i sina försäljningspropositioner och i sin
marknadsföring är enligt Piercy (2007) skadligt, då det kan få negativa effekter i form
av ryktesspridning, straffavgifter vid försenade leveranser och eventuellt även
förlorade kunder. Förutom de externa effekterna kan det även skapa interna
konflikter och turbulens inom företaget. Enligt Lambert, García-Dastugue och Croxton
(2008) finns det även vinster att hämta i ytterligare samarbeten med även andra
funktioner som till exempel samarbeten mellan logistik och försäljning, kundservice,
produktutveckling och administration.
Här ser vi en styrka hos Sapa. I och med de team som de tillhandahåller sina kunder
i produktutvecklingsfasen har de tagit ett steg i denna riktning och har utvecklat ett
samarbete över funktionsgränserna för att tillgodose sina kunders behov.
Logistikerna är även involverade i dessa team och är med och utvecklar lösningar i
samråd med kunderna och de logistiska kostnaderna kan därmed tas hänsyn till vid
produktutvecklingen. Enligt Lambert, García-Dastugue och Croxtons (2008) synsätt
är det tänkbart att Sapa skulle kunna integrera logistiken ytterligare, men det innebär
också en risk för att organisationen blir allt för komplex då det kräver resurser i form
av tid och personal.
Sapa använder sig även av logistik som ett sätt att differentiera sig och fördjupa
kundrelationerna då de erbjuder skräddarsydda transportlösningar så som pick-uppoints nära kunden eller direktleveranser på önskad tid. Det är ett bra sätt att utöka
sitt tjänsteerbjudande och leverera mervärde till kunden, men det är även viktigt att
utvärdera de lösningar man erbjuder kostnadsmässigt så att nyttan med lösningarna
överstiger kostnaderna. Sapa uttrycker själva att de ibland “slår knut på sig själva” för
att kunna uppfylla kundens önskemål på bästa möjliga sätt. (intervju 2013-12-06)
6 Slutsats
Globaliseringens hårda konkurrens ställer högre krav på diversifiering av dagens
företag, vilket leder till att företag ägnar sig åt strukturförändringar där syftet är att inta
starkare kundrelationer.
Sapa Profiler har sedan start använt sig av konceptet helhetslösningar för att hantera
globaliseringens utmaningar. Ett koncept som innebär att kunden får vara med i varje
steg från framställning till det att produkten levereras. Detta visar på en vilja att
kundanpassningen syns redan när de gör valet av leverantör för deras råmaterial till
att de kundanpassar logistiklösningar. Fördelarna är att organisationen redan från
start haft denna tankegång och därmed inte behövt göra allt för drastiska
strukturomvandlingar. Tillämpning av lean och agile är märkbart i deras organisation
och visar på att de hela tiden tänker på att minska ledtiderna för att snabbare svara
på kundernas önskemål. Däremot har denna kundanpassning inneburit höga
18
kostnader och de extra tjänsterna som företaget erbjuder är svåra att mäta
lönsamheten på.
Sapas aluminiumprofiler är ur konkurrenssynpunkt svåra att patentera och därför
heller inte omöjliga för konkurrenter att kopiera. Därmed är det i Sapas fall extra
viktigt att förbättra och vårda sina kundrelationer, vilket de gör genom sitt sätt att
arbeta med helhetslösningar. Deras kärnkompetens ligger just i denna förståelse för
kunden där de i nära samarbete med sina kunder arbetar för att ta fram bästa möjliga
lösning. Vi anser detta vara avgörande för huruvida de kommer lyckas i framtiden.
Vi anser att Sapa Profiler går i rätt riktning och har potential att förändras och vara
flexibla om globaliseringens utmaningar skulle bli ännu tuffare.
19
7 Källor:
7.1 Tryckta källor
Brege, Staffan, Kindström, D och Brehmer, P-O (2009), “De nya affärsrelationerna” i
"Marknadsföring: Myter och Möjligheter", ed Lars-Gunnar Mattsson, MTC, Stockholm
Prahalad, C.K. och Hamel, G. (1990) The Core Competence of an Organisation,
Harvard Business Review, May-June 1990
Christopher, M (2000), The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets,
Industrial Marketing Management, 29, 37–44.
Lambert D M, Garcia-Dastugue S J, Croxton K L (2008). The Role of Logistics
Managers in the Cross-Functional Implementation of Supply Chain Management,
Journal of Business Logistics, Vol. 29, No. 1, p113, 20p
Piercy N (2007) Framing the problematic relationship between the marketing and
operations function, Journal of Strategic Marketing, Vol.15 (May-July 2007), pp 185207
Pagh, J.D, Cooper, M. (1998) Supply chain postponement and speculation
strategies: how to choose the right strategy, Journal of Business Logistics, Vol. 19,
No. 2.1998 13
Reinartz, W. Ulaga, W. (2008), How to Sell Services More Profitably, Harvard
Business Review, 86 (5), 90-96.
Shape magazine Nr 1 2012
Shape magazine Nr 2 2012
Sapas årsredovisning, 2011
7.2 Internetkällor:
http://www.aluminiumriket.com/sv/framstaellning/framstaellning.php.
http://rusal.ru/en/about/50.aspx
http://www.sapagroup.com/pages/18115/SAPA_svensk_low.pdf
http://www.world-aluminium.org/statistics/primary-aluminium-production/#histogram.
http://listan.se/c/vetlanda/sapa-profiler-ab-hk-fabrik/165926
http://www.alueurope.eu/
http://www.sapagroup.com/upload/Europabroschyr_SV.pdf
http://www.pearsoned.co.uk/Bookshop/article.asp?item=312
20
