Marknadsföring - Stockholms universitet

C – Uppsats
VT 1998
Företagsekonomiska institutionen
Stockholms Universitet
Service Management
Service och marknadsföring inom privat sjukvård
Handledare
Carl Norrbom
Författare
Annamaija Nenonen-Strömberg
Sammanfattning
Arbetet belyser deskriptivt service management konceptet och marknadsföringen
hos ett selektivt urval av privata vårdgivare i Stockholmsregionen
Studien ger vid handen att företagen till del har byggt in service management
konceptets kriterier i sin verksamhet. Detta har troligen inte skett med
utgångspunkt från kunskap om konceptet utan mer med anledning av att
lagstiftare och andra intressenter kräver viss nivå på funktionerna inom ett
sjukvårdande system.
De större vårdenheterna skiljer sig från landstingets sjukvårdande enheter främst i
fråga om ägandeförhållanden och de administrativa enheternas storlek. De enheter
som skall leverera kärntjänsten, har som hos landstingets sjukvårdande enheter väl
utbyggda interna resurser med liten möjlighet att anpassa sig till förändringar på
marknaden.
Konkurrensen om patienterna mellan de större vårdenheterna är begränsad på
grund av att politiska beslut har gjort det möjligt för landstinget, efter de har
genomfört en upphandling, att hänvisa patienter till den privata vårdgivaren eller
gjort det möjligt för den enskilde patienten att själv välja ett privat vårdalternativ.
Detta medför att det inte finns en reell konkurrenssituation och att vårdenheterna
därmed inte aktivt behöver marknadsföra sina tjänster.
De mindre enheterna har inte denna koppling till ett landstingsavtal. De konkurrerar
dels sinsemellan dels med de stora privata vårdgivarna. För att klara denna konkurrens har de skapat en nisch inom sjukvården som inte erbjuds av landstinget.
Behovet av uttalade marknadsföringsstrategier och marknadsföringsåtgärder
bedöms troligen av parterna som mindre nödvändigt då konkurrensen inte är
speciellt hård med anledning av kundsegmentets uppdelning. Ytterligare ett skäl
till det vaga intresset för marknadsföring kan vara att denna kompetens inte finns i
ledningsgrupperna och att ledningsgrupperna består av medicinska specialister
som har obetydlig erfarenhet från privat affärsverksamhet. Det traditionella
synsättet i Sverige att marknadsföring av sjukvård är mindre lämpligt är troligen
ett hinder för företagen att skapa ökad kännedom hos allmänheten om deras
existens och tjänster.
Kvalitetsarbete genomförs med ett undantag efter egna modeller och efter krav
från landsting. Den kundupplevda kvaliteten bedöms genomgående med stöd av
enkäter vars resultat ligger till grund för arbete med kontinuerliga förbättringar.
Det finns stora möjligheter till framtida utveckling och förfining av ett service
management koncept inom den privata vården vilket med stor sannolikhet borde
öka attraktiviteten för dess tjänster. Företagen bör vidare arbeta med
profilstärkande åtgärder genom att synas mer utåt på marknaden.
Ledord:
Privat sjukvård
Service management
Kvalitet
Marknadsföring
Tjänster
Innehållsförteckning
1
Inledning
1.1 Bakgrund
1.2 Problemformulering
1.3 Frågeställningar
1.4 Syfte
1.5 Avgränsning
1.6 Metodik och datainsamling
1.7 Några centrala begrepp
1.8 Disposition och arbetsmodell
1
1
1
2
2
2
3
3
4
2
Teori
2.1 Marknadsföring – allmänt
2.2 Tjänster – definition och särprägel
2.2.1 Definition av tjänst
2.2.2 Tjänsters särprägel
2.3 Service management system
2.3.1 Servicekonceptet
2.3.2 Marknadssegmentet
2.3.3 Serviceleveranssystemet
2.3.4 Image
2.3.5 Kultur och filosofi
2.3.6 Tjänstekvalitet
6
6
6
6
7
9
9
10
11
12
13
14
3
Något om offentliga och privata sjukvården
3.1 Stockholms läns landstings organisation och verksamhet
3.2 Privata sjukvårdens utveckling
16
16
16
4
Presentation av i studien ingående privata vårdgivare
4.1 Sophiahemmet AB
4.2 Täby Närsjukhus
4.3 Akademikliniken
4.4 Kirurg-Centrum
18
18
18
19
19
5
Redovisning av service management enkäterna
5.1 Sophiahemmet AB
5.1.1 Servicekonceptet
5.1.2 Marknadssegmentet
5.1.3 Serviceleveranssystemet
5.1.4 Image
5.1.5 Marknadsföring
5.2 Täby Närsjukhus
5.2.1 Servicekonceptet
5.2.2 Marknadssegmentet
5.2.3 Serviceleveranssystemet
5.2.4 Image
5.2.5 Marknadsföring
5.3 Akademikliniken
21
21
21
21
22
24
25
25
25
25
26
27
28
28
i
5.3.1 Servicekonceptet
5.3.2 Marknadssegmentet
5.3.3 Serviceleveranssystemet
5.3.4 Image
5.3.5 Marknadsföring
5.4 Kirurg-Centrum
5.4.1 Servicekonceptet
5.4.2 Marknadssegmentet
5.4.3 Serviceleveranssystemet
5.4.4 Image
5.4.5 Marknadsföring
28
28
29
29
30
31
31
31
31
32
33
6
Analys
6.1 Jämförelse mellan studiens privata enheter
6.1.1 Organisation
6.1.2 Servicekonceptet
6.1.3 Marknadssegmentet
6.1.4 Serviceleveranssystemet
6.1.5 Image
6.1.6 Marknadsföring
6.2 Sammanfattande slutsatser
34
34
34
34
35
35
36
37
38
7
Förslag
43
8
Avslutning
8.1 Kritisk granskning av eget arbete
8.2 Förslag till fortsatt forskning
45
45
45
Källförteckning
47
Bilagor:
1. Introduktionsbrev till enkät
2. Enkät
ii
1. Inledning
1.1
Bakgrund
Traditionellt är inte sjukvården ett område som marknadsförs aktivt genom olika
marknadsföringsåtgärder. Det har inte ansetts lämpligt att köpslå med människors
hälsa då alla i vårt system skall ha rätt till god sjukvård.
Enligt landstingets målformulering skall hälso- och sjukvården bota eller lindra
sjukdomar samt bidra till allas goda hälsa på lika villkor (Några fakta 1998, s. 13).
Företagsekonomisk lönsamhet har överhuvudtaget inte tidigare varit ett begrepp
inom hälso- och sjukvård.
Sjukvårdstjänster har inte heller setts som andra tjänster i affärsmässig verksamhet
och därför är service management inte lika utvecklat inom sjukvården som på
andra områden. Men sedan 1980-talet då landstingets ineffektivitet orsakade långa
operationsköer började den privata sjukvårdens tjänster utnyttjas i större omfattning och nya vårdgivare etablerade sig på marknaden. Valfrihet för patienterna
och prestationsersättning för vårdinsatserna samt tillkomst av nya vårdgivare har
lett till ökad konkurrens. Det torde även ha fört med sig annat tänkande bl a om
marknadsföring och kvalitet.
1.2
Problemformulering
De olika etablerade privata sjukvårdande enheterna möter en ny konkurrenssituation med anledning av minskande ekonomiska resurser i samhället.
Tidigare år, i slutet på 1980-talet, då landstinget fortfarande hade ekonomiska
resurser valde det kortsiktigt samarbete med de privata vårdgivare för att enbart
lösa uppkomna svårhanterliga situationer. När operationsköerna på vissa
specialiteter var extremt långa, utförde dåvarande Sophiahemmet operationer åt
flera olika sjukvårdsområden inom Stockholms läns landsting.
Stockholmsmodellens införande i början på 1990-talet ledde till att Stockholms läns
landsting slöt licensavtal med Sophiahemmet och förband sig att betala en bestämd
summa per år för utförda DRG-operationer. Under efterföljande åren har den årliga
summan minskat och landstinget bedöms idag vara mera ekonomiskt inriktat i
samband med upphandling av extern sjukvårdsservice. Detta innebär att det kan
utnyttja den befintliga konkurrensen på marknaden.
Nerbantningen av landstingets budget har vidare lett till att öka effektiviteten inom
landstingets egna sjukhus, och det kan befaras att upphandlingen av extern service
ytterligare kommer att minska. Under sämre ekonomiska tider minskar även
1
enskilda människors intresse för privat sjukvård och konkurrensen hårdnar
ytterligare mellan de privata vårdgivarna.
Krav på flexibel organisation och nya tjänsteformer ökar för att kunna behålla
marknadsandelarna. Nya marknadsandelar behöver sökas varvid marknaden måste
bearbetas aktivt med olika former av marknadsföringsaktiviteter vilka är inte
nödvändigtvis synliga mot allmänheten som t ex relationer och nätverk. Tjänsteföretaget inom sjukvården ställs inför samma krav på service management som
andra tjänsteföretag.
1.3
Frågeställningar
Utvecklingen hittills har väckt ett antal frågor angående service management och
marknadsföring inom den privata sjukvården. Dock är inte syftet att behandla alla
dessa frågor och besvara desamma.









Vilka typer av privata sjukvårdande enheter finns?
Vilket tjänsteutbud finns – dagkirurgi och elektiv kirurgi?
Inom vilka tjänsteområden konkurrerar de?
Vilka kundsegment köper tjänster av den privata sjukvården?
Vilken affärsidé och vilka strategier arbetar ledningarna med?
Hur ser organisationerna ut?
Hur ser företagsledningarna ut?
Vilken marknadsföringsstrategi finns och hur genomförs denna?
Finns ett service management koncept och hur väl utvecklat är det?
1.4
Syfte
Syftet med denna uppsats är att kartlägga och jämföra befintlig service management
och eventuella marknadsföringsåtgärder för operationssjukvård bland olika privata
vårdgivare.
1.5
Avgränsning
Denna studie omfattar enbart privat operationssjukvård inom Storstockholmsområdet. Studien belyser två större och två mindre enheter som alla konkurrerar på
den privata marknaden. De båda större enheterna har tecknat vårdavtal med
lanstinget.
Enligt Normans modell ingår i service management fem delkomponenter, men
denna studie avgränsas till att omfatta bara fyra: servicekoncept, marknadssegment, serviceleverans och image. Kultur och filosofi behandlas inte i denna
studie.
2
1.6
Metodik och datainsamling
Arbetet är dels av deskriptiv dels normativ karaktär. Operationssjukvård bland olika
privata vårdgivare kommer att ligga till grund för fallstudien.
Undersökningen beskriver studerade enheters marknadssituation i syfte att redogöra
deras förutsättningar jämfört med konkurrenterna. Utredningen får karaktären av en
fallstudie då den omfattar endast ett begränsat antal studerade enheter.
Datainsamlingen omfattar både primärt och sekundärt material, dvs både data
inhämtat speciellt för ändamålet och information som andra sammanställt för andra
syften.
Det primära materialet för utredningen omfattar en enkät som har skickats till de
utvalda privata sjukvårdande organisationerna. Totalt fyra enkäter har skickats och
svar har erhållits från alla fyra enheter. Den ekonomiansvariga för varje enhet har
fått svara på ett stort antal frågor med färdiga svarsalternativ. Enkäten är mycket
omfattande då den skulle vara avgörande för hela utredningen. Utöver enkäterna
har kompletterande telefonintervjuer och personliga intervjuer använts.
Enkätundersökning och intervjuer samt telefonintervjuer har genomförts under maj
och juni 1998. Urval av personer för intervjuerna har skett med hänsyn till att de är
ansvariga för eller har kunskap om de områden som uppsatsen belyser. Sekundär
data har varit interna dokument (t.ex. policies), extern information (t.ex.
kundinformation) eller information hämtad från källor som studielitteratur, av-§
handlingar och artiklar.
Ovanstående metoder för datainsamling används traditionellt vid en fallstudieansats (Merriam 1988, s. 24-34).
1.7
Några centrala begrepp
Termerna tjänst och service används omväxlande i uppsatsen. Orden har fått samma
innebörd med anledning av att olika författare använder översättningen tjänst i
svenskan för engelskans service.
Det förekommer en del medicinska uttryck och termer i uppsatsen vilka förklaras
här nedan.
Analgesi betyder att patienten inte behöver känna smärta t ex under operation.
Anestesi betyder att patienten har försvagad förmåga att uppfatta sinnesintryck.
Anestesiformen kan vara allmän då patienten sover djupt eller mera lokal då enbart
en viss del av patienten är bedövad.
Datortomografi eller skiktröntgen är en teknik att ta röntgenbilder i flera skikt av
objektet. Patienten läggs i en tunnel där röntgenröret snurrar runt patienten och
vänder sedan tillbaka och samtidigt flyttas patienten framåt ett bestämt antal
3
centimetrar. Vid datortomogrfi används inte film utan dator för fram bilderna på
monitorn och bilderna tas med en laserkamera efteråt.
DRG är en förkortning av orden diagnosrelaterade grupper. DRG är egentligen ett
ersättningssystem för utförda operationer.
Elektiv eller selektiv kirurgi syftar på operationer som görs enligt planering och inte
är akuta fall.
Epiduralbedövning betyder att bedövningsmedlet förs in i utrymmet mellan
väggarna i ryggmärgskanalen. Då förlorar patienten förmågan att känna smärta,
värme och kyla samt rörelseförmågan i nedre delan av kroppen.
Estetiska operationer är samma som skönhetsoperationer då patienten önskar att
ändra sitt utseende för att bli ”vackrare”.
Vid intravenös regional bedövning töms patientens arm av blod och på överarmen
anbringas tryckförband. Efter detta fylls kärlen med bedövningsmedel. Denna form
används ofta vid handoperationer men har begränsad längd.
Plastikoperation är ett samlingsnamn för alla typer av rekonstruktiva operationer.
Plastikoperationer då kirurgen försöker återställa patientens utseende och funktion
efter t ex olycka eller brännskada är prioriterade och sköts av landstinget.
Plexusbedövning syftar på bedövningsformen där bedövningsmedlet förs in i en
nervknut i armhålan. Denna används mest vid handoperationer.
Spinalbedövning, ryggmärgsbedövning kallad, innebär att bedövningsmedlet förs in
i det utrymmet där ryggmärgen finns, men långt nedanför själva ryggmärgen.
Effekten och användningsområdet är ungefär samma som vid epiduralbedövning.
Stockholmsmodellen innebär att Stockholms läns landsting införde ett nytt
ekonomiskt styrsystem inom vilket man använder köp- och säljsystem. Detta är
baserad på prestationsersättning för att kunna effektivisera utnyttjandet av
resurserna.
1.8
Disposition och arbetsmodell
Studien inleds med en redogörelse för marknadsföring av tjänster och service
management konceptet.
En övergripande beskrivning lämnas om Stockholms läns landstings organisation
och verksamhet samt den privata sjukvårdens utveckling och struktur.
Teori och underlag från enkätundersökning och intervjuer läggs samman i en analys
som skall ligga till grund för förslag till utveckling av marknadsföring och service
management konceptet inom den privata sjukvården.
4
Arbetsmodell
Kapitel 1
Studiens syfte
Metodik för analys
Preciserad uppgift och datainsamling
Kapitel 2
Teoretisk referensram
Kapitel 3
Allmän bakgrund
Kapitel 4
Presentation av i studien
ingående privata vårdgivare
Kapitel 5
Fallbeskrivning
Kapitel 6
Analys
Kapitel 7
Förslag
Kapitel 8
Avslutning
5
2. Teori
2.1
Marknadsföring - allmänt
Marknadsföring definieras på olika sätt. En definition lyder:
Marknadsföring är en social och styrd process genom vilken enskilda individer
och grupper får det de behöver och önskar genom att skapa, erbjuda och byta
produkter av värde till andra (Kotler 1991, s. 10).
Denna beskrivning innebär att befintligt behov av, önskemål om och efterfrågan
på en produkt skall täckas. Produkten skall vara värdefull eller skapa ett visst mått
av tillfredsställelse hos den som efterfrågar den. I utbyte mot produkten måste den
som efterfrågar varan lämna något i utbyte för att erhålla den.
Marknadsföring syftar till att sälja och för att nå detta mål vidtas ett antal åtgärder
t ex försäljning, marknadsinformation, prissättning. Den s k marketingmixen
används ofta i planering av marknadsföring. Denna marketingmix består av
McCarthys ”4 P” där variablerna är produkt, pris, plats och påverkan. Dessa är de
fyra faktorer som i samverkan skall påverka en presumtiv köpare att besluta sig
för att köpa. Nya former för påverkan utvecklas parallellt med utvecklingen av
informationssystem.
Marknadsföringen kan således ses som ett samverkan mellan olika aktörer och
därmed överbrygga olika slag av avstånd. Avstånden är av olika slag som
rumsliga, tidsmässiga och perception. Skall ett företag bli framgångsrikt måste det
skapa förutsättningar att minska dessa avstånd genom olika aktiviteter (Axelsson
1996, s. 27 och 29).
Det traditionella synsättet på marknadsföring som beskrivits ovan utvecklades och
började att tillämpas av konsumentvarusektorn. Grunden går att använda även vid
marknadsföring av tjänster. Det är dock viktigt att tänka på att tjänster skiljer sig
från en konsumentvara och därmed ställer andra krav på marknadsföringen.
2.2
Tjänster - definition och särprägel
2.2.1
Definition av tjänst
Kotler definierar service på följande sätt:
A service is any act or performance that one party can offer to another that is essentially
intangible and dopes not result in the ownership of anything. Its production may or may
not be tied to a physical product (Kotler 1991, s. 455).
6
Grönroos har ett mer utvecklat servicebegrepp genom att definiera det som:
A service is an activity or series of activities of more or less intangible nature that normally,
but not necessarily, take place in interaction between the customer problems (Grönroos 1990,
s. 27).
International Standardization Organization (ISO) använder i sin kvalitetsstandard ISO 9000 följande tjänstedefinition:
Supplier activities at the interface with a customer and the results of all supplier activities to
meet customer needs (ISO 9004, 1991 s. 5).
I samtliga referat poängteras aktiviteter som beskriver tjänstens processuella
egenskap och resultat som lösningar på kundproblem. Det finns inbyggt en tanke
på att tjänster består av ett antal värdeskapande delar i ett samspel med varandra
som kunden upplever som den slutliga tjänsten. Det går att säga att tjänsten är en
kundupplevelse och att precisera denna upplevelse är att definiera tjänsten i ett
kundperspektiv. Med detta synsätt är det avgörande att förstå vad som skapar eller
formar kundupplevelsen för olika kunder eller kundgrupper.
2.2.2
Tjänsters särprägel
Ett vanligt sätt inom service management området för att beskriva karakteristiken
på tjänst är att dela in beskrivningen i fyra kännetecken. Dessa anses vara:

Immateriell
Tjänster är abstrakta och kan svårligen bedömas innan
de köps. Detta torde vara fallet även för många fysiska
produkter. En skillnad är dock att det ofta är lättare att
prova produkter före köp och få viss uppfattning om
dess kvalitet jämfört med prov av tjänster före köp.

Samproduktion
Tjänster produceras, levereras och konsumeras ofta
delvis samtidigt. Kunden är ofta med som medproducent genom att bidra med information och utföra
delar av tjänsteprocessen men även genom att vara
marknadsförare på deltid.

Heterogen
Kunden deltar som medproducent, med sina delvis
unika krav och beteende vilket medför variation i både
process och resultat. Detta gör det svårt att standardisera processen och därmed resultatet.

Förgänglighet
Många tjänster produceras, levereras och konsumeras
delvis samtidigt. Det är fråga om tid och rum, delvis
överlappande processer. Tjänster kan därför vanligen
inte lagras eller sparas (Zeithalm, Parasuraman &
Berry 1990, s. 35 – 46).
7
En tjänsts egenskaper kan sålunda beskrivas som att:





tjänsten är immateriell, dvs den är abstrakt.
tjänsten är inte ett föremål, utan en aktivitet eller en process av varierande
längd men som upphör när den har utförts.
tjänsten kan inte lagras utan den kan beskrivas som om den är en del av
”lagringsprocessen av konsumenten”.
tjänsten produceras och konsumeras i stor utsträckning samtidigt.
kunden medverkar i tjänsteproduktionen. Kunden har rollen som både
konsument och produktionsresurs (Grönroos 1990, s. 32 - 34).
Marknadsföringen av tjänster är mer komplicerad och kan inte enbart använda de
traditionella marknadsföringsmetoderna. I den vanliga konsumtionsvarumarknaden är produkterna vanligtvis standardiserade och lätt tillgängliga i butiken för
kunden. I tjänstesammanhang ser kunden inte produkten men ser andra kunder
som väntar på samma eller en annan tjänst. Vidare ser han den fysiska miljön som
inredning och annan utrustning och utom synhåll finns annan stödutrustning.
Denna komplexa sammansättning för att kunna leverera tjänster behöver inte
enbart de traditionella 4 P:na utan också två ytterligare marknadsdrivkrafter enligt
Grönroos, nämligen intern marknadsföring och interaktiv marknadsföring. Den
interna marknadsföringen omfattar bl a utveckling och motivation av egna
personalen och samspelet dem emellan. Den interaktiva marknadsföringen
beskriver de anställdas förmåga att hantera kundkontakter (Kotler 1991, s. 459460).
Den traditionella bilden med marknadsföringens 4 P har utvecklats under senare
år genom att ett 5:e P (people) lagts till. Detta kan anses vara ett tecken på
personalens betydelse vid tjänstemarknadsföring.
Evert Gummesson talar istället om 30 R i sin bok Relationsmarknadsföring: Från
4 P till 30 R. Han anser att två grupper av marknadsförare kan identifieras i all
marknadsföring. Dessa är marknadsförare på heltid och marknadsförare på deltid.
Marknadsförarna delas vidare in i externa och interna marknadsförare. Det är
uppenbart att det inte bara är organisationer som producerar varor eller tjänster,
utan även köparna och konsumenterna utför vissa av dessa aktiviteter. De senare
skall ses som marknadsförare på deltid. Detta innebär att varje medarbetare är på
olika sätt delaktig i marknadsföringen. Uppdelningen av marknadsförarna i två
grupper får naturligtvis följder vid planeringen och val av marknadsföringsaktiviteter (Gummesson 1995, s. 69). Detta förhållande gäller speciellt inom
tjänstesektorn där stor del av marknadsföringen utförs av interna och externa
marknadsförare på deltid.
Tjänsteföretaget måste skapa stabila kundrelationer. Det är i interaktionerna
mellan kund – säljare som förutsättningarna skapas för företagets överlevnad.
Dessa kan delas in i tre slag av interaktioner mellan:



kund och företagets personella resurser
kund och företagets system och fysisk-tekniska resurser
kunder
8
Detta påvisar att det är viktigt att tjänsteföretaget genomgående har tillgång på
rätt personal, då bl a det första intrycket ofta är bestående hos kunden. Företagens
system och fysisk-tekniska resurser kan vara olika stödsystem men också
relaterat till lokaler och i vårt fall den tekniska sjukhusutrustningen. Interaktioner
mellan kunder omfattar samhörighetskriterier med övriga kunder. Interaktionen
mellan kunder kan skapa positiva imageeffekter (Grönroos 1990, s. 37).
2.3
Service management systemet
Richard Normans modell för service management bygger på fem olika delområden. Dessa delar benämns servicekonceptet, marknadssegmentet, serviceleveranssystemet, image samt kultur och filosofi. Denna uppsats begränsar sig, som
tidigare nämnts, till att belysa de första fyra delkomponenter vilka har stor
betydelse för tjänsteföretagens konkurrensmöjligheter.
2.3.1
Servicekonceptet
Servicekonceptet innehåller alla de fördelar som kommer kunden tillgodo. Det kan
handla om värden som visar sig svåra att analysera då de inte behöver vara enbart
fysiska utan kan också vara psykologiska eller emotionella. En del av tjänsterna kan
vara mer väsentliga än andra och kallas därför ”kärnservice” och andra mindre
betydelsefulla och kallas ”perifer” service (Norman 1991, s. 34).
Det gäller att skapa ett riktigt innehåll i servicekonceptet. Det är därför viktigt att
konstruera och utveckla servicekonceptet så att det uppfyller kundernas
förväntningar.
One of the key service-quality challanges for the 1990´s is service design. Service design is a
form of architecture that involves processes rather than bricks and mortar. The idea is to
design high quality into service system from outset, to consider and respond to customers´
expectations in designing each element of the service.
The quality of virtually any service depends on how well myriad elements function together in
the same service process to meet customers´ expectations. These elements include people who
perfom various services that relate to the overall service, equipment that supports the
performances, and the physical environment in which the services are performed (Zeithaml,
Parasuraman & Berry 1990, s.157-158).
Inom tillverkande företag finns sedan många år tillbaka erfarenheter och flera väl
beprövade metoder för konstruktion av produkter och utformning av produktionsprocesser. Produktutveckling är ett etablerat område inne i företagen. Inom
tjänsteområdet finns självfallet också en del erfarenheter inom detta område men
metodik och systematik är inte lika väl utvecklad.
One of the main reasons for the absence of service design is the fact that there is no tradition
of service design. Or, if there is a planned design process, it is not in the hands of the people
who have a thorough understanding of the needs and wishes of the market and of the
consumers of the services to be designed (Grönroos 1990, s 57)
Konstruktionsfelen är allvarliga men har uppmärksammats mindre inom service
management området. Dessa fel blir inbyggda i serviceleveranssystemet och den
9
enskilde anställde kan göra mycket litet åt felen när han eller hon skall betjäna en
kund. Loppet är redan kört. Detta hör man ständigt när man talar med offentliga
serviceorgan: …Vi följer våra bestämmelser…. Man hör liknande tongångar också
när man talar med privata företag (Gummesson 1998, s. 74).
Enligt Edvardsson m.fl innebär tjänstekonstruktion :
Konstruktion av tjänstekonceptet eller förebilden för tjänsten d v s den kundnytta och de fördelar (värden för användaren/nyttjaren) som tjänsten och dess olika element
avser att vara bärare av och förmedla till kunden. Tjänstekonceptet skall matcha de kundbehov
man avser att tillgodose.
Konstruktion av system och process med vars hjälp tjänsten alstras. Målet är att den tjänst som
uppstår under processen med stöd av systemet stämmer överens med tjänstekonceptet. Rätt
kundupplevd kvalitet på tjänsten byggs in från början (Edvardsson, Thomasson 1996, s.228).
Det vill säga att servicekonceptet avser förebilden för servicen d v s den kund- nytta
och de fördelar som tjänsten och dess olika deltjänster är avsedda att vara bärare av
och förmedla till kunden. Servicekonceptet preciserar behoven med avseende på
omfattning och karaktär samt serviceerbjudandet som svarar mot behoven.
Grönroos använder sig av tre servicekategorier:



kärntjänsten
bitjänst inklusive fysiska produkter och
stödtjänster inklusive fysiska produkter
Med kärntjänsten avses basen för verksamheten och kärnan i kunderbjudandet.
Bitjänster är de tjänster, den service och det tillhandahållande av de varor som
behövs för att tjänsten skall fungera. Stödtjänster eller produkter vilka inte är
nödvändiga utan har till syfte att göra erbjudandet mer attraktivt och kanske bidra
till tjänstedifferensiering (Grönroos 1990, s. 74-75).
2.3.2
Marknadssegmentet
Uppdelning av kunder i grupper är ett väsentligt verktyg i all marknadsföring. Det
gäller att göra en marknad begriplig och hanterlig. Segment är detsamma som
väldefinierade och homogena delmarknader. Skälen till segmentering kan vara att
tjänsteutformningen kan göras effektivare i och med att man känner segmentets
specifika önskemål. Ett annat skäl är att kundens behov, förväntningar eller
värderingar kan vara olika mellan segmenten, och därmed ställer krav på olika
argument och budskap beroende på segment och därmed möjligheten att välja
bästa medel för påverkan. Grunden är att anpassa tjänstevarianter, kvalitetsnivå,
prisnivå etc. till de olika särdragen hos kunderna. Kunder inom ett och samma
segment skall i huvudsak vad gäller kärntjänsten vara den samma, medan det
mellan segment skall finnas klara skillnader. Segmenteringen skapar förutsättningar till att effektivisera marknadsbearbetningen och utformningen av
erbjudanden till marknaden (Arnerup-Cooper m.fl 1998, s. 265).
Det specifika med tjänsteproduktion att kunden spelar en aktiv roll som medproducent innebär att det inte räcker med att göra en marknadssegmentering efter
10
kundernas behov utan även ta hänsyn till kundens förmåga att medverka i
tjänsteprocessen. Segmenteringsprocessen för tjänster kan göras i fyra steg:




Definition av marknaden
Identifiering av alternativa segmenteringsvariabler
Analys och val av variablar
Identifiering av individuella marknadssegment, analys av deras attraktivitet och
val av specifika målsegment (Payne 1993, s. 70).
Marknadssegmentet syftar till just den kundtypen som hela servicesystemet har
utformats för (Norman 1991, s. 34).
2.3.3
Serviceleveranssystemet
Serviceleveranssystemet omfattar tre olika delar vilka är lika viktiga för den
upplevda servicekvaliteten. Det kan liknas med ”produktionssystemet” och
”distributionssystemet” inom tillverkningsindustrin, men i tjänstesammanhang
består den av personalen, kunden samt teknologin och det fysiska stödet (Norman
1991, s.34).
Produktion och leverans av tjänster innebär att kunden delvis är närvarande,
varvid en relation uppstår mellan kunden och leverantörens kontaktpersoner.
Detta gäller alla kontakter mellan kunden och serviceleverantörens personal och
utrustning under tjänstens produktion och leverans. De interaktiva relationerna
omfattar även utveckling, produktion och leverans av tjänster. En viktig faktor i
leveransservicesystemet är således mötet mellan kund och leverantör det s k
servicemötet. Gummesson beskriver ett antal interaktiva relationer som kan
definieras i servicemötet, sett ur ett kundperspektiv.

Interaktionen mellan kunden och leverantörens kontaktpersoner. Denna
interaktion är viktig för medverkar inte kunden i tjänsteproduktionen så blir
produktion och leverans lidande, både vad avser dess kvalitet och
produktivitet.

Interaktion mellan kunden och leverantörens produkter och fysiska miljö. Den
fysiska miljön kan förstärka intrycket av produkterna genom att tilltala kunden
och därmed skapa en tillfredsställelse – relation till kunden.

Interaktion mellan kunden och leverantörens system. Interaktionen mellan kund
och system är lika viktig som interaktionen mellan kund och leverantörens
kontaktpersoner. Om systemet och den fysiska miljön inte är pedagogiska och
kundvänliga i sin konstruktion, kommer kunden att fungera dåligt i miljön och
upplever därmed relationen till leverantören som mindre tillfredsställande
(Gummesson 1995, s. 75-76).
Tjänsteföretag är normalt mycket personlighetsintensiva och det krävs
uppfinningsrikedom för att tillvarata all energi som finns bland personalen. Ett sätt
att uppmuntra personalen till bättre prestationer är utbildning både internt och
externt. Indoktrinering leder till att personalen förmås att anamma för företaget
11
lämpligt förhållningssätt och lika sig med företagets värderingar. Karriärplanering
kan vara ett annat sätt för att uppnå högre ambitionsnivå hos vissa anställda.
Organisationsutveckling gagnar hela företaget men får även personalen känna att de
medverkar i högkvalitativ service. Ytterligare en viktig faktor är personalrekryteringen då företaget måste redan från starten anstränga sig för att anställa den
personal som fyller kraven för tjänstekompetens (Normann 1991, s. 50-51).
Kunden har också roll i serviceorganisationen och inte enbart som mottagare och
konsument utan som en komponent i produktionen och leveransen av densamma.
Detta leder till att även kunderna måste rekryteras och styras mycket noggrant
liksom anställda (Norman 1991, s. 34). Kundens medverkan kan handla om
specificering av tjänsten vilket inom sjukvården begränsas oftast till att lämna data
för diagnos eller medverka för att finna denna diagnos. En annan funktion av
kundmedverkan kan vara samproduktion då kunden gör en del av tjänsteföretagets
arbete själv. En tredje och mycket viktig del för kundens medverkan är kvalitetskontroll vilket han är den bäste att bedöma. Till sist är kundmedverkan och
kundinteraktion väsentlig för anställdas erfarenheter och upplevelser genom
feedback (Normann 1991, s. 75).
Tjänsterna är normalt också utrustningsintensiva men denna faktor skiljer inte
tjänsteföretagen från tillverkningsföretagen på något nämnvärt sätt (Norman 1991,
s. 34). Dock säger Norman (s. 96) att ju mer utrustning som ingår i serviceoperationen desto mer kan effektiv användning av tillgängliga resurser vara
beroende på personalens och kundernas engagemang.
2.3.4
Image
A major part of audience analysis is to assess the audience´s current image of the company, its
products, and its competitors. People´s attitudes and actions towards an object are highly
conditioned by their beliefs about the object. Image is the set of beliefs, ideas, and impressions
that a person holds of an object (Kotler 1991, s.570).
Image är en del av företagets positionering som direkt eller indirekt påverkar
kundrelationerna. Det är därför viktigt att verka för att skaffa en fördelaktig
position genom att bli uppfattade på ett visst sätt, antingen avseende företaget i
helhet, företagets tjänster eller som individer. Företagets, produktens eller
individens image eller profil skall hjälpa till att nå uppsatta mål (Axelsson 1996,
s. 168).
Företagets profil representerar sålunda värden som kunder, potentiella kunder,
förlorade kunder och andra grupper av människor kopplar ihop med företaget.
Värdet av ett företags profil varierar med enskilda individers eller grupper av
individers åsikter. Profil inom ett företag finns på olika nivåer. Ett företag eller en
koncern kan ha en övergripande profil men även delar av dessa kan ha en egen
profil. En positiv och välkänd profil är en tillgång för alla företag, då profilen har
en påverkan på kundernas förväntningar av företagets kommunikation och
verksamhet. Har företaget inte en känd och accepterad profil, intresserar sig
kanske de kundgrupper som man riktar sig till inte alls för företagets
marknadskommunikationsåtgärder. Profilen är en viktig angelägenhet för
företagsledningen och dess betydelse är åtminstone trefaldig.
12



Profilen kommunicerar förväntningar tillsammans med externa marknadskampanjer. Själva profilen påverkar genom sin närvaro kundernas förväntningar. En positiv profil gör det lättare för ett företag att kommunicera
dess budskap.
Profilen är ett filter som påverkar uppfattningen om företaget. Om profilen är
god verkar den som ett filter som temporärt kan mildra konsumenternas
negativa upplevelser av den tekniska och funktionella kvaliteten och tvärtom
kan en dålig profil förstärka t o m mindre fel i kvalitetskomponenterna.
Profilen är en funktion av kundernas erfarenheter och förväntningar. Kundens
upplevelser bygger dels på den tekniska kvaliteten av slutresultatet, dels på
den funktionella kvaliteten av samspelet med företaget, dess personal,
funktionssystem och olika fysiska och tekniska resurser. Profilen blir på nytt
ett filter, varigenom kundens faktiska upplevelser mer eller mindre påverkas
eller färgas av den profiluppfattning han har i detta skede (Grönroos 1990,
s. 168-170).
Normann betraktar image som ett informationsinstrument som hjälper företagsledningen att påverka både kunder och personal i rätt riktning i strävan att behålla
sin position på marknaden. Samtidigt finns möjlighet att utveckla företagets
kostnadseffektivitet. Men företagets image i längden är huvudsakligen beroende av
tjänstekvaliteten och även av de kunder som företaget kan knyta till sig. (Normann
1991, s. 35).
2.3.5
Kultur och filosofi
De övergripande principerna, kultur och filosofi, är den femte komponenten för
service management och är viktig för serviceföretagets effektivitet. De ger kunden
ett mervärde och måste därför både vidmakthållas och vidareutvecklas. Ofta är det
ledningen för serviceföretaget som skapar förutsättningarna och sätter exemplet för
företagets anda. Ledningen måste också se till att de anställda har tillräcklig
motivation och hög kompetens samt frihet att sköta kundkontakterna (Normann
1991, s. 31-35).
Om organisationen har en svag kultur, kan det skapa osäkerhet för de anställda vid
deras kontakter med kunderna och de får det svårt att lösa oväntade situationer. En
svag kultur kan också orsaka inflexibilitet vid uppträdande gentemot kunderna och
därmed försämra den kundupplevda kvaliteten. En stark kultur däremot hjälper de
anställda att möta varierande situationer och förbättrar deras förmåga att ge bra
service åt kunderna. Effekten av en stark kultur sprids lätt till alla i företaget och
nyanställda formas snabbt av högt serviceorienterad anda inom före- taget. Det
finns dock situationer då en stark kultur inte är enbart positivt. Vid förändringar och
nytänkande kan en stark kultur vara ett hinder för utvecklingen. (Grönroos 1992, s.
242-243).
Alla organisationer har en kultur som bildas av normer och värderingar vilka styr
människors handlande vid samverkan. Även om kulturen är förhållandevis stabil,
kan den också förändras främst genom påverkan av historia och miljö. En annan
13
påverkande faktor kan vara företagsledningens vilja att styra organisationens
värderingar och trossatser åt annat håll. Normer som kommer inifrån företaget
formar dess filosofi och är en del av dess kultur. För serviceorganisationer är kultur
och filosofi särskilt viktiga styrmedel. Som Normann konstaterar är kultur och
filosofi mest praktiska fenomen, men kan vara svåra att fånga att analysera
(Normann 1991, s. 174-176).
I den har framställningen lämnas kultur och filosofi utanför utredningen. Syftet är
att koncentrera redogörelsen på de andra fyra komponenterna.
2.3.6
Tjänstekvalitet
Det finns många generella definitioner på tjänstekvalitet. En allmängiltig
definition som används inom marknadsföringslitteraturen är att tjänsten skall
motsvara kundernas förväntningar och tillgodose deras behov.
Enligt den internationella kvalitetsstandarden ISO 9000 är kvalitet detsamma
som alla sammantagna egenskaper hos en produkt som ger dess förmåga att
tillfredsställa uttalade och underförstådda behov (ISO 9004-2 1991, s. 3).
Edvardsson m.fl definierar rätt kvalitet på följande sätt: ”Rätt kvalitet uppstår när
förväntningar infrias, behov tillfredsställs och krav uppfylls; kundernas,
personalens/medarbetarnas och ägarnas/huvudmännens” (Edvarsson m.fl 1992,
s. 63).
Zeithaml m.fl beskriver tjänstekvalitet med tio faktorer: påtaglighet, pålitlighet,
villighet, kompetens, tillgänglighet, artighet, kommunikation, trovärdighet,
säkerhet och förståelse för kunden (Zeithaml m.fl.1990, s 21-22). I ett senare
skede har de reducerat de tio faktorerna till fem kvalitetsfaktorer och hävdar att
dessa är generellt giltiga. Dessa fem faktorer är påtaglighet, pålitlighet, villighet,
säkerhet och empati (Zeithaml m.fl.1990, s. 26).
Grönroos beskriver tjänstekvalitet som teknisk och funktionell. Den tekniska
kvaliteten står för vad kunden erbjuds eller får och den funktionella för hur
kunden erhåller tjänsten. Företagets profil eller image, som beskrivits ovan, utgör
ett filter när det gäller kundens bedömning av en tjänsts kvalitet (Grönroos 1987,
s. 17 och 83-84).
Grönroos visar att det finns ett antal studier av kundupplevd tjänstekvalitet som
visar på likartade resultat. Han för samman resultaten till en lista på sex kriterier
på god upplevd tjänstekvalitet.
1.
2.
Professionalism and Skills
The customers realize that the service provider, its employees, operational systems, and
physical resources, have the knowledge and skills required to solve their problems in a
professional way (outcome-related criteria).
Attitudes and Behavior
The customers feel that the service employees (contact persons) are concerned about them and
interested in solving their problems in a friendly and spontaneous way (process-related
criteria).
14
3.
Accessibilty and Flexibility
The customers feel the service provider, its location, operating hours, employees, and
operational systems are designed and operate so that it is easy to get access to the service and
so that they are prepared to adjust to the demands and wishes of the customer in a flexible way
(process-related criteria).
4. Reliability ans Trustworthiness
The customers know that whatever takes place or has been agreed upon, they can rely on the
service provider, its employees and systems, to keep promises and perform with the best
interest of the customers at heart (process-related criteria).
5. Recovery
The customers realize that whenever something goes wrong or something unpredictable
unexpectedly happens the service provider will immediately and actively take actions to keep
them in control of the situation and find a new, acceptable solution (process-related creteria).
6. Reputation and Credibility
The customers believe that the operations of the service provider can be trusted and gives
adequate value for money, and that it stands for good performance and values which can be
shared by customers and the service provider (image-related criteria) (Grönroos 1990, s. 4347).
Kvalitet är således en komplex faktor inom tjänsteföretag och får inte bli en
isolerad aktivitet, skilt från den övriga verksamheten. Kvalitet får alltid sitt mer
specifika innehåll i en given kontext. I ett tjänsteföretag bör kvalitet främst
relateras till affärsidén och de strategiska och operativa målen, till kundernas men
även till medarbetarnas professionella uppfattning om vad som konstituerade
kvalitet.
15
3.
Något om offentliga och privata
sjukvården
3.1
Stockholms läns landstings organisation och
verksamhet
Hälso- och sjukvårdsnämnden (HSN) bär hela ansvaret för hälso- och sjukvårdens
praktiska utövande i Stockholms län. Dess koncernledning är uppbyggd av en
tjänstemannaorganisation som på uppdrag av politikerna har det övergripande
ansvaret bl a för sjukvårdsekonomin. Ytterligare har Stockholms län indelats i nio
sjukvårdsområden vilka har var sin politisk styrelse. Dessa nio områden både köper
och ansvarar för den vård som befolkningen behöver. Den efterfrågade vården köps
på sjukvårdsområdets akutsjukhus eller hos privata vårdgivare med vilka avtal
slutits. För akutsjukhusens drift ansvarar sjukhusstyrelsen i Stockholms läns
landsting utom S:t Görans sjukhus som har en egen styrelse (Några fakta 1998, s.
2).
Verksamheten inom landstingets hälso- och sjukvård omfattar den lokala
sjukvården som sköts av primärvården med vårdcentraler, husläkare och
distriktssköterskor. Vid behov får patienten hjälp att komma till akutsjukhusen för
mer krävande vård t ex olika kirurgiska ingrepp. Akutsjukhusen erbjuder antingen
bassjukvård eller högspecialiserad vård på universitetssjukhusen. Genom avtal med
privata vårdgivare t ex Sophiahemmet och Närsjukhuset Sabbatsberg kan
Stockholms läns landsting erbjuda sina invånare vård på privata vårdanläggningar
(Några fakta 1998, s. 3).
Utmärkande för primärvården är att invånare i länet har valfrihet att välja sin egen
husläkare och distriktssköterska och andra sjukvårdskontakter. Det är även möjligt
för enskilda personer att fritt välja sjukhus och specialistläkare i öppenvården samt
privat vårdgivare om det finns avtal med landstinget. Primärvården omfattar också
vårdgarantin vilket betyder att länsinvånare kan få kontakt med vård- instanser
inom tidsintervallen från samma dag till tre månader (Några fakta 1998, s. 7).
Akutsjukhusen har öppet dygnet runt för akuta sjukdomstillstånd samt för
remitterade patienter. Vården är i första hand avsedd för det egna landstingets
befolkning men enligt speciella avtal erbjuds vård även patienter från andra
landsting (Några fakta… 1998, s. 11).
3.2
Privata sjukvårdens utveckling
Den offentliga sjukvården har en lång historia i Sverige och 1960- och 1970talens sjukvårdsexpansion stod landstingen för. Den offentliga finansieringen av
sjukvården förknippades med offentliga vårdgivare. Men i början på 1980-talet
16
blottades offentliga sjukvårdens brister och tiden var mogen att starta Cityakuterna i
Stockholm och Göteborg. Även många landstingsanställda läkare öppnade privata
mottagningar för att komplettera den bristfälliga offentliga vården (Rehnberg,
Garpenby 1997, s. 11).
Å andra sidan fanns ett par kvalificerade privata vårdgivare inom sluten vård sedan
1800-talets slutskede (Sophiahemmet i Stockholm och Carlanderska sjukhemmet i
Göteborg). När operationsköerna växte 1980-talet, var det många patienter som
valde att själva betala för operationen för att kunna få hjälp inom rimlig tid. Av
samma anledning började vissa försäkringsbolag sälja privata sjukvårdsförsäkringar
i första hand till egenföretagare men sedan också till nyckelpersoner i större bolag.
Dessa reaktioner gentemot den offentliga vårdens dåliga tillgänglighet och
obefintlig valfrihet orsakade förhoppningar hos privata vårdgivare och
försäkringsbolag om ökande marknadsandelar av vården. Samtidigt möjliggjordes
konkurrens mellan olika vårdgivare såväl privata som offentliga (Rehnberg,
Garpenby 1997, s. 12-14).
I dagens läge finns det många små privata vårdgivare vid sidan av de få etablerade
privata större sjukhusen. Detta torde leda till en konkurrenssituation där tjänsteutbudet, priset och kvaliteten är viktiga faktorer men även marknadsföringen bör ha
en avgörande betydelse.
Reglering, bl a legitimationskrav och kontroll av sjukvården är naturligtvis en del
av kvalitetsgarantin. Ytterligare har svenska studier visat att privata vårdgivare är
effektivare än offentliga men det är inte helt obestridd uppfattning (Rehnberg,
Garpenby 1997, s. 64).
17
4.
Presentation av i studien ingående
privata vårdgivare
4.1
Sophiahemmet AB
Drottning Sophia startade den första sjuksköterskeutbildningen i Sverige år 1884
vilken senare utökades att omfatta även sjukvård. Detta ledde senare till att själva
sjukhuset, Sophiahemmet, grundades år 1889. Sjukhuset ägdes av en stiftelse långt
in på 1980-talet (Pernow 1995, s. 11).
Under åren då Sophiahemmet ägdes av stiftelsen var patienterna enbart privata
patienter. I slutet på 1980-talet började landstinget köpa tjänster av Sophiahemmet
för att förkorta operationsköer inom ortopedi och thoraxkirurgi. Sedermera har
avtal slutits med Stockholms läns landsting och stor del av patienterna är idag
landstingspatienter. Försäkringspatienter tillhör idag också kundkretsen.
Numera är Sophiahemmet AB i fortsättningen kallat SH AB ett modernt privat
sjukhus med gamla anor. Sjukhuset drivs i aktiebolagsform och stiftelsen är
fortfarande den största aktieägaren i bolaget. Styrelsen är sammansatt av enbart
ägare och har under sig en verkställande direktör.
Nuvarande VD är läkare som har arbetat några år som politiker och har en bra insyn
i de politiska besluten samt en bred kontaktyta. Hon har också kompletterat sin
utbildning som företagsledare på Institutet för Högre Marknadsföring. I
ledningsgruppen ingår sex andra läkare och en civilekonom. VD har olika
supportfunktioner till sin hjälp t ex personaladministration, ekonomi och inköp.
Själva vårdverksamheten är delad i tre ansvarsområden: sluten vård, hälsovård och
radiologi vilka har var sin verksamhetschef.
På SH AB finns det varken marknadsförare och eller försäljningsansvarig.
Företaget köper däremot marknadsföringstjänster utifrån. För närvarande har SH
AB licensavtal att utföra operationer åt Stockholms läns landsting (i fortsättningen
kallat SLL).
4.2
Täby Närsjukhus
I början på 1990-talet startade två läkare tillsammans M & M Medical AB för att
skapa bättre förutsättningar för privatläkare att konkurrera med landstinget. Sedan
1993 är den ena av läkarna ensam ägare till hela bolaget, som fortfarande har
namnet M & M Medical AB. I den koncernen ingår numera bl a Sabbatsberg
Närsjukhus, Europakliniken och Täby Närsjukhus (i fortsättningen kallat Täby sjh).
18
För denna studie har min intervjuperson valt Täby sjh, eftersom det har det bredaste
utbudet av operationssjukvård. Sjukhuset startades i januari 1997 som privat
alternativ i konkurrens med andra privata vårdgivare.
Täby sjh drivs i aktiebolagsform och har i styrelsen både interna och externa
ledamöter. Fördelning mellan interna och externa ledamöter är en tredjedel ägare
och två tredjedelar externa ledamöter. Företagets ledare är läkare till sin profession
och har vidare en filosofie kandidatexamen. Övriga ledamöter i ledningsgruppen är
en civilingenjör och en jurist.
Marknads- och försäljningsavdelning saknas. Ingen marknadsföring av tjänsterna
genomförs. Täby sjh har ett 5-årigt avtal med Nordöstra sjukvårdsområdet och har
därmed landstingspatienter bland sina kunder. Avtalet med landstinget innebär att
patienterna själva betalar enligt s. k. vårdtaxa (telefonintervju med verksamhetschef Bo Rönnqvist). Den är en överenskommen rimlig summa som är fastställd för
varje specialitet. Landstinget betalar därmed den största delen av kostnaden för
vården och denna intäkt skall täcka företagets kostnader
4.3
Akademikliniken
Akademikliniken startades 1992 av två läkare som ville nischa in sig som
specialister inom plastikkirurgin. Den specialiteten blev alltmer efterfrågad på
1990-talet, då lanstinget drog in resurser och plastikkirurgin var inte bland
prioriterade specialiteterna.
Akademikliniken är ett aktiebolag med en styrelse sammansatt av ägare och externa
ledamöter. Ägarandelen i styrelsen är 95% och andelen externa ledamöter är bara
5%. Företagsledaren är en läkare och övriga ledamöter i ledningsgruppen är en
civilekonom och en jurist.
I Akademiklinikens organisation ingår ingen marknads- och försäljningsavdelning. Ingen marknadsföring av tjänsterna genomförs.
I stort sett alla patienterna är privata patienter och betalar själva för operationerna.
Akademikliniken har inga avtal med landstinget, men i sällsynta fall utförs mycket
komplicerade operationer av patienter som kommer in via landstinget. Dessa
patienter opereras med en särskild teknik av experter som hyrt operationssalskapacitet bl a på SH AB.
4.4
Kirurg-Centrum
Kirurg-Centrum (i fortsättningen kallat K-C) startades i tidigt skede när regleringen
lättades. Redan 1984 grundade två läkare bolaget för att erbjuda privat alternativ
inom lättare operationsverksamhet (intervju med Eva Jurell, f.d. anställd).
19
K-C drivs som aktiebolag. Styrelsen är sammansatt av externa ledamöter och ägare.
Verksamheten leds av en läkare och en jurist och i ledningsgruppen ingår
ytterligare en läkare.
K-C har i sin organisation en person som sköter marknadsföringen och försäljningen för bolaget. Denna person står i nära kontakt med en mediabyrå som
företaget anlitar.
I början var utbudet mera omfattande än idag, bl a ögonkirurgi, plastikkirurgi och
allmän kirurgi. I samband med att ägandeförhålladena ändrades 1990 till ensamt
ägande övergick verksamheten till enbart plastikkirurgiska ingrepp. Som tidigare
fortsatte man att rikta sig in på enbart privata patienter (intervju med Eva Jurell f.
f.d. anställd). Inga avtal med SLL finns och är inte heller aktuella.
20
5.
Redovisning av service
management enkäterna
5.1
Sophiahemmet AB
5.1.1
Servicekonceptet
SH AB erbjuder ett brett utbud av produkter. Det finns tio olika specialiteter att
välja mellan och operationsverksamheten sköts av specialistutbildade läkare.
Patienter kan få allmänkirurgiska, ortopediska, gynekologiska, plastikkirurgiska,
handkirurgiska, neurokirurgiska och urologiska operationer utförda. Öron-, näs-och
halsoperationer samt ögonoperationer erbjuds också av SH AB. En
anestesiläkarstab stödjer operationsverksamheten.
Alla ovannämda specialiteter kan utföras antingen på dagkirurgiska operationsavdelningen, då patienterna kan gå hem på samma dag, eller på centrala
operationsavdelningen, då patienten läggs in efter operationen. Oskiljbar del av
kärnservicen är möjlighet till analgesi, vilket kan garanteras på flera olika sätt
genom allmän anestesi, spinal-, epidural- och plexusbedövning samt lokal
bedövning eller intravenös regional bedövning.
En naturlig följd av operativa ingrepp och olika anestesiformer är att det behövs
efterföljande övervakning på uppvakningsavdelning. Där har SH AB att erbjuda
både vidareutbildade sjuksköterskor och läkarexpertis som garanterar trygga
förhållanden för patienterna att återhämta sig. Patienterna har också möjlighet att få
fortsatt smärtbehandling efter stora och krävande ingrepp.
Operationerna räknas som kärnservice, men innan kunden kan komma till
utnyttjande av den behövs det en del förberedande åtgärder. En av de viktigaste
stödfunktionerna i detta skede är laboratorietjänsterna, vilka SH AB sköter via
samarbetspartner. Det finns blodcentral, kliniskt kemiskt, kliniskt fysiologiskt och
kliniskt patologiskt laboratorium. Den andra betydande kringservicen är röntgen
och SH AB har en egen röntgenavdelning som har lång tradition som banbrytare
inom området (Pernow 1995, s. 304-314). Den moderna röntgenutrustningen kan
användas till ultraljudsundersökningar, datortomografi och magnetkamerabilder
utöver vanlig slätröntgen.
5.1.2
Marknadssegmentet
SH AB har en kundkrets som består av dels privata patienter dels försäkrade
patienter och dels landstingspatienter. I prioritetsordningen är landstingspatienterna den viktigaste kundgruppen, följt av försäkringspatienterna och de
21
privata patienterna. Prioriteringen vad avser marknadsbeabetning av de största
grupperna överensstämmer med ovan redovisad ordning. Servicesystemet måste
följaktligen utformas för att kunna möta en diversifierad efterfrågan.
Landstingspatienter kan ha utnyttjat sin möjlighet som boende i Stockholms län att
välja vårdgivare enligt vårdgaranti. Skälet till att de väljer SH AB är att det går
fortare att få vissa operationer utförda om de vänder sig till privata vårdgivare.
Försäkrade patienter är oftast nyckelpersoner i olika affärsrörelser och kan inte vara
sjukskrivna i långa perioder. De har behov att komma under behandling snabbt och
effektivt för att kunna återgå till sin verksamhet så fort som möjligt.
Privata patienter kan vara personer som är inte nöjda med den offentliga vårdens
kvalitet och vill satsa sina besparingar på hälsa och välbefinnande. En andra typ av
privata patienter är personer som vill köpa estetiska operationer vilka samhället inte
har skyldighet att bekosta.
5.1.3
Serviceleveranssystemet
Personalen är den viktigaste komponenten vid serviceleveranssystemet och därmed
både dess kvalitet och kvantitet. Inom SH AB:s operationsenhet finns 30 läkare
som alla har specialistutbildning och lång praktisk erfarenhet, oftast från arbete
inom landstinget, innan de har blivit egna företagare. Det finns fem läkare inom
respektive allmän kirurgi, ortopedi och gynekologi. Läkarstaben omfattar vidare tre
läkare inom respektive urologi, öron-, näs- och halskirurgi samt ögonkirurgi.
Plastikkirurgi och handkirurgi handhas av var sin specialist. Anestesierna sköts av
fyra anestesiologer som också behandlar smärtproblem.
De 24 sjuksköterskorna på operationsavdelningen är vidareutbildade var och en på
specialiteterna operation, anestesi och intensivvård för att garantera adekvat och
högkvalitativ vård för kunden. I personalstaben ingår även nio undersköterskor
vilka är fortbildade på arbetsplatsen för sina skiftande arbetsuppgifter.
Inom läkarspecialistkompetens är SH AB självförsörjande och behöver inte köpa
läkarkompetens utifrån. Inom övriga vården uppstår ibland brist och då köper
företaget in sjukskötersketjänster samt läkarsekreterartjänster.
Läkarna inhämtar nya kunskaper genom kompetensutveckling på kurser och
seminarier både i Sverige och utomlands. Övrig personalutveckling inom SH AB
sker vanligtvis som fortbildning på arbetsplatsen och riktar sig till all personal utom
läkarna. Kompetens- och metodutveckling för övrig personal sker på kortare kurser
och seminarier. Leverantörsinformationsmöten är sporadiskt före- kommande vid
vilka personalen har möjlighet att få information om nyheter inom operations- och
anestesiverksamheten.
Kunden är enligt Normans modell en delkomponent i serviceleveranssystemet
(Norman 1991, s. 34). SH AB har som tidigare nämnts sina viktigaste och största
kundgrupper inom segmenten landstingspatienter, försäkrade patienter och enskilda
personer. Patienter från landstinget är en stor grupp och utgör ett viktigt ekonomiskt
22
underlag för företaget. De utgör också en egen specifik kundgrupp genom att
använda sin rätt att välja privat vårdgivare vilket visar att de inte är nöjda med
offentliga vården.
Försäkringspatienterna är oftast nyckelpersoner i stora och mindre bolag eller egna
företagare. Denna grupp kunder har sitt särdrag då de har valt att betala extra för att
garantera att de kan få en snabb behandling och specialistvård.
Enskilda personer önskar vanligt att köpa sig olika former av tjänster för vilka
samhället inte har något ansvar. Bland den kundgruppen finns också personer som
inte är nöjda med begränsningarna inom den offentliga vården. Samtliga tre
ovannämnda grupper kan anses vara noggrant utvalda kundsegment på grund av
deras speciella behov och önskemål som enbart privata vårdgivare bedöms kunna
tiifredsställa. De uppfyller kravet på speciellt utvalda kunder vilka Norman
poängterar bör väljas lika omsorgsfullt som de anställda (Norman 1991, s. 34).
Utrustningen benämns av Norman som delkomponent teknologi och fysiskt stöd
(Norman 1991, s. 34). Sjukvården är en personalintensiv tjänsteform men i dagens
sjukvård används mycket avancerad apparatur för både övervakning och
behandling av patienter. Vid operationer och dithörande anestesier är olika
elektriska och mekaniska apparater standard. SH AB kan också erbjuda ytterligare
högkvalitativa tjänster för sina kunder genom s.k. titthålskirurgi inom flera
specialiteter som allmän kirurgi, ortopedi, gynekologi och urologi. En annan
eftertraktad tjänst är laseroperationer vilka erbjuds inom allmän kirurgi,
plastikkirurgi, ögonkirurgi och öron-, näsa- och halskirurgi.
Operationspatienterna är oftast i behov av eftervård på vårdavdelningen och för
detta finns det 60 sängplatser. Moderna metoder och teknik gör att vårdtiden i
medeltal är mindre än tre dygn.
SH AB har vidare interna resurser för sjukgymnastik vilket skapar möjligheter till
en snabb och effektivare rehabilitering till ett normalt livsmönster.
Akutvårdsresurser finns inte vid företaget men skulle komplikationer tillstöta har
det ordnats resurser för intensivvård genom en samarbetspartner.
För många patienter är anhörigkontakten viktig, kanske t.o.m. avgörande för
läkningsprocessen. Av denna anledning har interna övernattningsmöjligheter
ordnats för anhöriga. Anhöriga kan eventuellt också behöva professionell hjälp i
form av krisgrupp och för detta ändamål har SH AB skaffat en samarbetspartner
som kan ge de anhöriga stöd.
En administrativ enhet svarar för företagets ekonomi och redovisning samt
lönehantering. Administrativa stödsystem används vidare för datorregistrerade
patientjournaler på respektive enheter. Varken kunddatabaser eller datastöd vid
eventuell uppföljning av patienter används..
För att nå nya kunder och få större marknadsandelar har SH AB valt att köpa
marknadsföringstjänster utifrån.
23
5.1.4
Image
Image som delkomponent av service management står för vår uppfattning om
verkligheten och är nödvändigtvis inte objektiv men dock en ”social realitet”
(Norman 1991, s. 102). Ur SH AB:s lednings synvinkel är det avgörande för en
framgångsrik affärsverksamhet att kunna styra kundernas uppfattning om företaget.
Ledningen anser att kvalitet är det viktigaste styrmedlet för den imagehöjande
verksamheten. SH AB har av denna anledning infört intern kvalitetssäkring.
Ledningen är engagerad i kvalitetssäkringsarbetet och det finns fastställda och
kommunicerade mål för detta arbete. Det finns också medel avsatta i budget för
utveckling och vidmakthållande av kvalitetssäkringssystem.
Företaget använder inte ISO 9000 eller internationell miljösäkringsstandards.
Företaget arbetar med eget system genom sk kvalitetspraktik och har egen
kvalitetsuppföljning. Ett stort och krävande arbete med att validera autoklaver har
startats för att undvika eventuella följdverkningar i form av stängning av
operationsavdelningen.
Kvalitetssäkringsarbetet skapar även tryggare och säkrare arbetsförhållanden för
personalen då arbetet utförs enligt skriftliga standarder och rutiner. Rekryteringsoch anställningsrutinerna är idag utformade så att det ökar möjligheten att finna
personal som fyller uppställda kompetenskrav och passar in i verksamheten. Utöver
kompetenskraven vad gäller nyanställd personal garanterar professionella
medarbetare på den medicintekniska avdelningen utrustningens kvalitet och
säkerhet vid användning.
För att höja kvaliteten särskilt för patienterna inför operation har skriftlig
information med föreskrifter om patientåtgärder och beskrivning av förloppet både
före och efter operation utformats. I samma syfte har också dokumentation av
vårdarbetet förbättrats och läkarsignaturerna för ordinationerna gjorts obligatoriska.
Vårdkontinuitet garanterar att patienten slipper att ha med flera läkare att göra
vilket ökar tryggheten och förtroendet för verksamheten. Utvärdering av
vårdupplevelsen (förväntade och upplevda kvaliteten) sker genom kontinuerliga
enkätintervjuer och telefonintervjuer för att kunna införa ytterligare förbättringar i
vårdrutinerna. PSD-studie (Problem Detection Study)1 har inte genomförts.
SH AB har traditionellt haft gott rykte och har därmed haft många betydande och
krävande personer som sina kunder vilket har stärkt imagen bland presumtiva
kunder. Enligt Norman påverkar ”kundklubben” positivt vid formande av företagets
image (Norman 1991, s. 104).
1
PDS undersökningen bygger på att ett stort antal frågor tas fram tillsammans med uppdragsgivaren. Frågorna syftar till att fastställa problemområden dvs vad kunderna upplever vara
mindre bra i t.ex. ett servicekoncept. Samma frågor får vidare besvaras av de som lämnar
servicen. Vanligtvis finns en skillnad – gap – mellan mottagarens och leverantörens syn på
befintlig service. I en PDS undersökning listas vidare problemområden från 1 till normalt 110,
varvid område 1 belyser det största problemområdet.
24
Sist men inte minst har SH AB mycket stort och varierande utbud av kärntjänster
kompletterade med annan tillhörande service (bitjänster). SH AB har genom sitt
nätverk och samarbete med försäkringsbolag, andra affärspartner och även med
landstinget stora möjligheter att erbjuda mångsidig service för sina kunder.
5.1.5
Marknadsföring
SH AB har inte en egen marknadsföringsenhet och inte heller en utarbetad
marknadsföringsstrategi. Vissa marknadsföringsåtgärder genomförs dock för att
göra serviceutbudet känt inom vidare kretsar. Företaget brukar annonsera i utvalda
dagstidningar som t ex DN, SvD och Metro men annonserna förekommer endast
sporadiskt. Varken annonser i tidsskrifter eller kampanjer används i marknadsföringen. Radio och TV används inte heller som marknadsföringsinstrument. Direkt
marknadsföring i form av informationsblad och broschyrer eller produktkataloger
används inte. Utesäljare finns inte och informationsseminarier för befintliga och
presumtiva kunder anordnas inte. Tidigare kunder anses utgöra en viktig kanal för
marknadsföringen och i huvudsak bedöms de sprida positiv information om
företaget.
5.2
Täby Närsjukhus
5.2.1
Servicekonceptet
Täby sjh har ett mycket varierat tjänsteutbud som omfattar ett antal olika
specialiteter både inom dagkirurgin och elektiv kirurgin. Läkare med
specialistkompetens finns inom allmän kirurgi, gynekologi, ortopedi, urologi,
ögonkirurgi och öron-, näs- och halskirurgi. Företaget erbjuder också flera
anestesiformer som allmän anestesi, spinal- och epiduralbedövning,
plexusbedövning, intravenös lokal bedövning och vanlig lokal bedövning.
Täby sjh kan erbjuda uppvakning under trygga förhållanden då det finns tillgång till
läkarexpertis under uppvakningsperioden. Vid behov har patienterna också
möjlighet att få smärtbehandling för att slippa obehag under eventuellt fortsatt värk.
Utöver den direkta servicen har företaget en samarbetspartner vilken sköter de
nödvändiga bitjänsterna som laboratorieproverna utgör. Den andra obligatoriska
stödtjänsten för många operationer är röntgenundersökningar vilka också sköts av
en samarbetspartner. Enbart ultraljudsundersökningar kan skötas i egen regi.
5.2.2
Marknadssegmentet
Täby sjh har som sina viktigaste kundgrupper landstingspatienter samt försäkringspatienter och enskilda personer av vilka landstingspatienter utgör den
viktigaste kundgruppen. De två övriga grupperna är jämlika i prioritetsordningen.
25
Patienter som kommer genom landstingets omsorg hör till den gruppen som omfattas av vårdtaxa och får sina operationer till största delen betalda av landstinget.
Försäkrade patienter har prioriterat snabb tillgång till vård och de har garderat sig
genom att betala försäkringspremier.
Privata patienter söker tjänster, ofta estetiska operationer, för vilka de är beredda att
betala fullt pris.
5.2.3
Serviceleveranssystemet
Personalen som levererar servicen på operationsenheten vid Täby sjh utgörs av
13 specialistläkare av vilka 12 är utbildade i olika kirurgiska specialiteter och en
inom anestesi. Inom varje specialitet kirurgi, ortopedi och ögonkirurgi finns två
kirurger. Öron-, näs- och hals- specialiteten har tre specialistläkare medan
gynekologi, plastikkirurgi, och handkirurgi handhas av en specialist vardera.
Operationsenheten har sammanlagt tio sjuksköterskor som har vidareutbildning
inom operation och anestesi. Sex av sjuksköterskorna är operations- sköterskor och
fyra är anestesisköterskor, inga intensivvårdssköterskor finns. Företaget har valt
sköta operationsverksamheten enbart med sjuksköterskor som en följd av detta
finns inga undersköterskor i personalstaben.
Täby sjh behöver inte förstärka sin läkarstab genom att köpa specialistjänster
utifrån utan klarar operationsverksamheten med egen personal. Det är inte heller
aktuellt att köpa annan medicinsk kompetens.
Ett vanligt inslag i personalutvecklingen är både fortbildning på arbetsplatsen och
arbetsrotation inom operationsenheten vid Täby sjh. Kompetens- och metodutveckling inhämtas genom kortare utbildningar och kurser samt seminarier.
Internat konferenser utnyttjas som en form av personalutveckling vilket framför allt
gäller läkarnas vidareutbildning. Mässbesök och leverantörsinformations-möten ger
personalen tillfällen att få information om nya metoder och apparatur vilket på sikt
förbättrar servicen.
Kunden utgör en viktig faktor i serviceleveransen genom sitt val av vårdgivare.
Täby sjh har genom sitt avtal många landstingspatienter som sina kunder vilka har
valt att bli behandlade där. Försäkringspatienter har också utnyttjat sin frihet att
välja privat vårdgivare med de fördelar som det innebär. Enskilda personer har
oftast ingen möjlighet att få ekonomiskt bidrag för sina operationer utan de väljer
privat vård och betalar själva.
Med ovannämnda förutsättningarna utgör kunderna en speciellt utvald grupp, som
är av stor vikt vid serviceleverans. Genom att själva kunna påverka vårdprocessen
höjer kunderna sin upplevelse av kvalitet.
Utrustningen omfattar den normala operations- och anestesiapparaturen som
behövs för vanlig operationsverksamhet. Men ytterligare kvalitetshöjande faktor på
operationsavdelningen är utbudet av specialiteter som kan utföras med s.k. titt-
26
hålskirurgi inom gynekologi, ortopedi och urologi. Laseroperationer kan inte
utföras på operationsenheten vid Täby sjh.
Interna resurser för sjukgymnastik saknas, men som särskild resurs finns det
möjligheter för akutvård vid Täby sjh. Intensivvård erbjuds inte vid företaget.
Anhöriga kan inte övernatta på sjukhuset, och det finns ingen kris- eller stödgrupp
för anhöriga.
För eftervård vid eventuellt förlängt vårdbehov finns allt som allt sju sängplatser till
förfogande. Vårdtiden i medeltal beräknas att vara under tre dygn.
Den administrativa enheten har ett eget ekonomisystem och sköter självständigt
ekonomin och redovisningen samt lönehanteringen. Administrativa stödsystem
används för datorregistrerade patientjournaler och kunddatabaser som utgör ett
värdefullt stöd vid patientuppföljning.
Täby sjh har valt att inte köpa marknadsföringstjänster utifrån för att sprida
kännedom om sin verksamheten till vidare kundkretsar.
5.2.4
Image
Att skapa positiv image är viktigt för privat vårdgivare som Täby sjh. Som ett
medel att förstärka sin ställning i konkurrensen med de andra privata vårdgivare har
företaget infört ett kvalitetssäkringsprogram. Operationsenheten arbetar med intern
kvalitetssäkring, och ledningen är positiv till kvalitetssäkringsarbetet. Ledningen
har både fastställt mål för arbetet och avsatt medel för utveckling och
vidmakthållande av kvalitetssäkringssystemet.
Operationsverksamheten vid Täby sjh följer internationell kvalitetssäkring enligt
ISO 9000 däremot arbetar man inte med internationell miljösäkring. Validering av
autoklaver är ett måste också för Täby sjh då hela operationsverksamheten är
beroende av godkända autoklaver.
För att underlätta kvalitetssäkringsarbetet för personalen har skriftliga standarder
och rutiner införts enligt ISO 9000 krav. Vid nyrekrytering och anställning av
personal läggs stor vikt på kompetenskrav.
För att höja kundens upplevda kvalitet använder Täby sjh:s operationsenhet skriftlig
information om behandling och åtgärder till patienterna före och efter operation.
Dokumentation av vårdarbetet är väsentlig del av god kvalitet för kunden.
Patienterna skall om möjligt alltid få träffa samma läkare som har haft hand om
dem tidigare, vilket är en del av vårdkontinuiteten. Utvärderingen av kundernas
upplevda vårdkvalitet görs skriftligt eller genom enkätsintervjuer.
PDS-studie har inte genomförts.
Täby sjh kan erbjuda mångskiftande utbud av kärntjänster och har också ordnat
behövliga bitjänster antingen i egen regi eller genom samarbetspartner. Täby sjh har
samarbete med både landstinget och försäkringsbolag.
27
5.2.5
Marknadsföring
Marknads- och försäljningsenhet saknas på Täby sjh enligt praxis för sjukvården.
Följaktligen har företaget ingen marknadsföringsstrategi och använder sig inte av
vanliga marknadsföringsåtgärder. Affischkampanjer, annonser i dagstidningar och
tidsskrifter eller i radio och TV används inte. Direkt marknadsföring i form av
broschyrer och informationsblad skickas varken till gamla kunder eller presumtiva
kunder. Företaget har inte givit ut en produktkatalog och använder inte riktade
kundbesök. Seminarier hålls inte för befintliga eller nya kunder. Ledningen vid
Täby sjh är dock medvetna om att tidigare kunder sprider information om företaget.
De tror också att informationen är positiv och därmed en mycket viktig kanal för
marknadsföringen.
5.3
Akademikliniken
5.3.1
Servicekonceptet
Akademikliniken har nischat in sig på plastikkirurgi och utför enbart estetiska
operationer. Företaget har läkare med hög specialisering. Operationer kräver också
anestesiläkarkompetens för att patienterna skall undgå att känna smärta under
ingreppet.
Dessa operationer erbjuds som dagkirurgiska ingrepp eller som traditionella
operationer med eftervård. Inom bägge operationssätten erbjuds flertalet
anestesiformer som allmän anestesi, spinal-, epidural- och plexusbedövning samt
lokal anestesi.
Uppvakningsenhet finns med tillgång till läkarexpertis under uppvakningsperioden. Vidare erbjuds patienterna möjlighet till smärtbehandling om det finns
behov för detta.
Akademikliniken anlitar samarbetspartner för att kunna erbjuda för kärntjänsten
obligatoriska stödtjänster. All laboratorieservice och röntgenservice utförs sålunda
hos samarbetspartner.
5.3.2
Marknadssegmentet
Akademikliniken vänder sig enbart till enskilda personer som således är dess
viktigaste och största kundgrupp. Servicekonceptet omfattar bara estetiska
operationer varvid inga landstingskontrakt är aktuella. Försäkringsbolag har inte
heller blivit utvalda som målgrupper.
28
5.3.3
Serviceleveranssystemet
Personalen som den viktigaste komponenten vid Akademiklinikens serviceleveranssystem omfattar totalt åtta läkare av vilka sju är specialister med hög
kompetens inom plastikirurgi och anestesi.
Företagets operationsenhet har sammanlagt fyra sjuksköterskor inom specialiteterna
operation och anestesi, två inom varje specialitet. Det finns inga
intensivvårdssköterskor. Det finns vidare fem undersköterskor inom enheten.
Akademikliniken sköter sin verksamhet inom enheten med egen personal. Det har
ej heller uppstått behov av annan medicinsk kompetens.
De enklaste formerna av personalutveckling som rotation och fortbildning på
arbetsplatsen används inte vid Akademikliniken. För att stärka personalens metodoch kompetensutveckling ser ledningen på företaget till att skicka dem till kortare
utbildningar och kurser. Internat konferenser är också en form att främja personalutveckling inom företaget. Seminarier, mässbesök och leverantörsinformationsmöten förekommer inte som kompetensutvecklingsformer.
Kunden utgörs av enskilda personer som önskar att köpa sig speciella
operationstjänster för vilka de betalar marknadspriset. De kan i hög grad räknas till
den särskilt utvalda kundgruppen, inte minst p g a den prioritering som de gör för
användningen av sina ekonomiska resurser.
Utrustningen vid Akademikliniken är i första hand inriktat att erbjuda avancerad
service i samband med plastikkirurgiska operationer. Deras specialitet är möjlighet
till s.k. titthålskirurgi inom plastikkirurgi, men företaget anger att det kan även
utföra allmänkirurgiska ingrepp. Laseroperationer erbjuds inom plastik- kirurgi och
det finns möjlighet att göra mycket enkla ingrepp som egentligen bör klassas som
allmänkirurgiska.
Interna resurser för sjukgymnastik finns inte. Däremot finns beredskap för akutvård
och inom enheten kan också ordnas resurser för intensivvård. Övernattningsmöjligheter för anhöriga saknas, likaså intern krisgrupp som stöd för
anhöriga.
Vårdresurser för eftervård kan erbjudas inom Akademikliniken då det finns 12
sängplatser. Vårdtiden i medeltal är mindre än tre dygn.
Administrativa enheten svarar för ekonomi och redovisning samt lönehantering.
Administrativt stödsystem för datorregistrerade patientjournaler och kunddatabaser
används vid patientuppföljning även om egna kunddatabaser saknas.
Marknadsföringstjänster köps inte från andra företag.
5.3.4
Image
Akademikliniken har sitt specialiserade tjänsteutbud i första hand som sin image-
29
formande faktor. Den efterfrågade servicen utgör för kunden det viktigaste kriteriet
inför valet av företag.
Akademikliniken har inte infört en intern kvalitetssäkring även om ledningen är
positiv till kvalitetssäkringsarbetet. Ledningen har inte heller fastställt mål för
arbetet med kvalitetssäkring, och det finns inga medel avsatta i budget för
utveckling av kvalitetssäkringssystem.
Internationell kvalitetssäkring enligt ISO 9000 eller internationell miljösäkring är
inte aktuella för Akademikliniken. Personalen arbetar inte heller med annat
kvalitetssäkringssystem. Validering av autoklaver är dock prioriterat åtgärd som
behövs för fortsatt verksamhet.
Man arbetar inom operationsenheten mot kvalitetssäkring genom att utforma
skriftliga standarder och rutiner för att trygga personalens arbetsförhållanden. Det
finns utformade kompetenskrav för nyanställd personal för att garantera vårdkvaliteten.
För att främja patienternas kvalitetsupplevelse har skriftlig information före och
efter operation införts vid Akademikliniken. Personalen för noggrann
dokumentation över vårdarbetet, och vårdkontinuiteten garanteras genom att
kunderna har alltid samma läkare. För att kunna förbättra servicen skaffar
personalen feedback från patienterna genom skriftlig utvärdering av vården.
Akademikliniken har inte genomfört PSD-studie.
Genom sina högt specialiserade plastikkirurger har Akademikliniken gott rykte
inom branschen och kan locka till sig viss kategori av kunder. Även landstinget kan
räknas bland kunderna vid behov av specifik och mycket specialiserad
operationsteknik.
Akademikliniken har sin egen nisch och sitt eget tjänsteutbud som vid behov
kompletteras genom samarbetspartner. Företaget har inte långsiktigt samarbete med
försäkringsbolag eller andra affärsrörelser. Företaget har kontinuerlig kontakt med
landstinget vilket leder till uppdrag till en omfattning av ungefär ett uppdrag per
vecka fördelat över året.
5.3.5
Marknadsföring
Akademikliniken har ingen marknads- och försäljningsenhet likaså saknas
marknadsföringsstrategi. Företaget använder inte affischkampanjer men däremot
annonserar det sporadiskt i dagstidningar som DN och SvD. Annonsmöjligheter i
tidsskrifter, radio och TV används inte. Akademikliniken använder inte direkt
marknadsföring varken till gamla eller presumtiva kunder, men har däremot givit ut
en produktkatalog. Utesäljare för personliga besök används inte och seminarier för
kunder anordnas inte heller. Ledningen och personalen på Akademikliniken
bedömer dock att tidigare kunder är en viktig kanal för marknadsföringen och tror
att de sprider positiv information om företaget.
30
5.4
Kirurg-Centrum
5.4.1
Servicekonceptet
K-C:s tjänsteutbud omfattar enbart plastikkirurgi. Kiruger är högspecialiserade och
har mångårig erfarenhet. De använder sig vidare av erfarna anestesiläkare.
Inom plastikkirurgin finns möjlighet att få operationen utförd antingen som
dagkirurgi eller stanna kvar för eftervård. Bägge vårdformerna används vid K-C.
Anestesierna kan anpassas efter behov och det finns allmän anestesi, spinal-, och
epiduralbedövning att välja mellan. Ytterligare används intravenös regional
bedövning och lokal bedövning.
Under uppvakningen finns möjlighet till läkarexpertis för att kunna garantera
säkerheten och tryggheten för patienterna. För att göra tjänsten komplett har K-C
ökat sin service till att omfatta även smärtbehandling efter operation.
Utöver kärnservice erbjuder företaget behövliga bitjänster genom samarbetspartner inom både laboratorie- och röntgenområdet. Dessa omfattar blodcentral,
samt kliniskt kemiska, fysiologiska och patologiska blodprover. Röntgenologiska
undersökningar som slätröntgen, ultraljud, datortomografi och magnetkameraröntgen kan erbjudas.
5.4.2
Marknadssegmentet
K-C ser enskilda personer som sin viktigaste kundgrupp. De utgör samtidigt dess
största kundgrupp. Då serviceutbudet omfattar endast plastikkirurgiska ingrepp är
det naturligt att landstingskontrakt uteblir. Ett samarbete med ett försäkrings- bolag
har gjort det möjligt för företaget att engagera en kundgrupp som utgör en mindre
del bland kunderna.
5.4.3
Serviceleveranssystemet
Personalen som den viktigaste komponenten vid serviceleverans omfattar totalt åtta
specialistläkare, fem inom plastikkirurgin och tre inom anestesin. Läkarna behöver
till sin hjälp sjuksköterskor, men enkätssvaret har inte specificerat deras antal eller
indelning inom olika vidareutbildningar. Undersköterskor finns inte vid K-C.
Företaget har tillräcklig kompetens inom sin läkarkår och behöver inte köpa
specialistkompetens utifrån. Behov av att köpa annan medicinsk kompetens
framgår inte i svaret. Rent praktiskt kan inte arbetet skötas utan sjuksköterskor så
jag utgår ifrån att sådan kompetens köps efter behov.
K-C använder fortbildning på arbetsplatsen och arbetsrotation i personalutvecklingsarbetet. Kompetens- och metodutveckling inhämtas genom kortare
31
utbildningar och kurser. Mässbesök och leverantörsinformationsmöten förekommer
vid företaget som en form av personalutveckling.
Kunden som en delkomponent i serviceleveranssystemet vid K-C utgörs
huvudsakligen av enskilda personer. De är den speciellt utvalda kundgruppen som köper önskade tjänster. Den mindre gruppen av försäkringspatienter har också gjort noggrann övervägning av sina preferenser.
Utrustningen som behövs vid operationsvård är i sig ganska omfattande och kräver
välutbildad personal. Företaget har satsat på att erbjuda laseroperationer inom
plastikkirurgin men möjlighet till s.k. titthålskirurgi saknas.
K-C kan inte erbjuda sjukgymnastik inom företaget och det finns inte heller
resurser för akutvård. Intensivvårdsresurser finns tillgängliga likaså övernattningsmöjligheter till anhöriga. Anhörigstöd i form av en intern krisgrupp finns
inte vid företaget.
Vårdresurser för eftervård finns då företaget har fem sängplatser. Vårdtid i medeltal
är mindre än tre dygn.
Administrativa enheten har eget ekonomisystem och sköter förmodligen
lönehantering samt ekonomi och redovisning inom företaget. Vidare används
datorregistrering av patientjournaler. Kunddatabaser finns inte tillgängliga och
följaktligen existerar inte patientuppföljning.
Sin marknadsföring sköter K-C själv och har en person som handhar marknads- och
försäljningsfrågor.
5.4.4
Image
K-C använder kvaliteten som styrmedel för att skaffa nya och behålla gamla
kunder. Företaget arbetar med intern kvalitetssäkring. Ledningen är positiv till
kvalitetssäkringsarbete och har fastställt mål för kvalitetssäkringsarbetet. Men det
finns inga medel avsatta i budget för utveckling och vidmakthållande av
kvalitetssäkringssystem.
Företaget arbetar inte med ISO 9000 eller internationell miljösäkring. Företaget har
inte redogjort vilket annat kvalitetssäkringssystem det arbetar med. Det nödvändiga
arbetet med att validera autoklaver utförs dock av företaget.
För att höja kvaliteten och underlätta arbetet för personalen har företaget infört
skriftliga rutiner, men skriftliga standarder har ännu inte införts. Kompetenskrav
vid nyanställning av personal används vid K-C för att finna lämpliga medarbetare.
Patienternas upplevelse av kvaliteten förbättras genom skriftlig information både
före och efter operationen. Dokumentation av vårdarbetet är obligatorisk även vid
K-C. Vårdkontinuitet garanterar företaget genom att patienter har sin egen läkare
som sköter dem under hela vårdprocessen. Företaget får feedback från kunderna
32
genom enkätsintervjuer och kan därmed införa förbättringar för att bättre uppfylla
kundernas förväntningar. PDS-studie har inte genomförts.
K-C har varit verksam många år inom branschen och klarat konkurrensen med nya
privata vårdgivare. Företaget har ett starkt gott rykte bland kunderna och förstärkt
sin image inom kundkretsen.
K-C har ett mycket smalt tjänsteutbud kompletterat med nödvändig stödservice
genom samarbetspartner. Företaget har ett utvecklat samarbete med försäkringsbolaget Wasa, men har inga andra långsiktiga samarbetspartner. Det finns inga
avtal med SLL.
5.4.5
Marknadsföring
K-C har en person på sin marknads- och försäljningsenhet. Det har också sin egen
marknadsföringsstrategi vars huvudinriktning är en nära kontakt med en
mediabyrå. De marknadsföringsåtgärder som företaget använder är annonser i
tidningar, DN, SvD, som förekommer sporadiskt. Affischkampanjer förs inte men
däremot används annonser i tidsskrifter även om de inte förekommer så ofta.
Företaget använder inte TV- och radioreklam och har inte heller givit ut en
produktkatalog. K-C använder sig av direkt marknadsföring i form av broschyrer
som skickas till presumtiva kunder. Utesäljare eller seminarier för kunder används
inte som marknadsföringsåtgärd. K-C bedömer tidigare kunders positiva
information som en viktig kanal för marknadsföringen.
33
6.
Analys
6.1
Jämförelse mellan studiens privata enheter
6.1.1
Organisation
Alla studerade enheter, SH AB, Täby sjh, Akademikliniken och K-C, drivs som
aktiebolag. SH AB har en stiftelse som den största aktieägaren. De andra
företagen har enskilda personer som aktieägare. SH AB:s styrelse är sammansatt
enbart av ägare, medan de andra företagen har både ägare och externa ledamöter i
styrelsen.
Företagsledare vid SH AB kallas VD, men vid de andra enheterna definieras inte
företagsledaren som VD. Alla enheter har företagsledare som är läkare till sin
profession. SH AB:s VD har kompletterat sin utbildning med marknadsföringsstudier och har jobbat som politiker några år. Täby sjh:s företagsledare har en
filosofie kandidatexamen. Företagsledaren vid K-C har utöver läkarutbildningen
också en ekonomutbildning.
I ledningsgruppen ingår vid alla enheter företagsledaren (läkare). Vid Täby sjh
ingår en civilingengör i ledningsgruppen. Alla andra har en civilekonom i
ledningsgruppen. Både Täby sjh och Akademikliniken har också en jurist i
ledningsgruppen.
Ingen av företagen har marknads- och fösäljningsavdelning. SH AB köper
marknadsföringstjänster utifrån och K-C har inom företaget en person som har
kontakt med en mediabyrå.
6.1.2
Servicekonceptet
Både SH AB och Täby sjh har ett brett tjänsteutbud med många specialiteter, men
Täby sjh utför inte plastikkirurgiska operationer. Akademikliniken och K-C har
däremot specialiserat sig enbart på plastikkirurgiska ingrepp. Alla enheterna kan
erbjuda både dagkirurgiska operationer eller operationer med eftervård. Som
tillhörande service har alla företagen allmän anestesi, spinal- och epiduralbedövning samt lokalbedövning. SH AB och Täby sjh kan också erbjuda
plexusbedövning vilken saknas vid K-C, och intravenös regionalbedövning,
vilken saknas vid Akademikliniken.
Vid alla enheterna finns det tillgång till läkarexpertis under uppvakning. Likaså
erbjuds möjlighet till smärtbehandling vid alla enheterna.
34
6.1.3
Marknadssegmentet
SH AB och Täby sjh har tre olika kundgrupper bland sina patienter. Bägge
företagen har landstingspatienter som sin viktigaste och största kundgrupp. SH
AB anser försäkringspatienterna vara sin näst största och viktigaste kundgrupp.
Enskilda personer hamnar på tredje plats i prioriteringen. Vid Täby sjh utgör
försäkrade patienter och enskilda personer jämlika kundgruppen. Både
Akademikliniken och K-C har enskilda personer som sin största och viktigaste
kundgrupp.
6.1.4
Serviceleveranssystemet
Personalen
Läkarna vid alla enheterna är specialistutbildade och har lång erfarenhet. SH AB
är störst med totalt 30 läkare av vilka 26 är kirurger och fyra anestesiläkare. Täby
sjh har totalt tretton läkare av vilka tolv är kirurger och en anestesiläkare. Både
Akademikliniken och K-C har totalt åtta läkare, men indelningen skiljer sig.
Akademikliniken har sju plastikkirurger och en anestesiläkare och K-C fem
respektive tre.
Vid alla enheterna har sjuksköterskorna vidareutbildning inom anestesi eller
operation, men SH AB har även intensivvårdssköterskor. Totala antalet
sjuksköterskor vid SH AB är 24 av vilka tretton är operationssköterskor, nio
anestesisköterskor och två intensivvårdssköterkor. Vid Täby sjh är totala antalet
tio, indelade i sex operationsköterskor och fyra anestesisköterskor.
Akademikliniken har totalt fyra sjuksköterskor, två på operation respektive
anestesi. K-C har inte uppgett antalet sjuksköterskor men med stor sannolikhet
skaffar företaget fram adekvat mängd av operations- och anestesisköterskor efter
behov.
Både SH AB och Akademikliniken har undersköterskor bland operationspersonalen, nio respektive fem. Täby sjh och K-C har inga undersköterskor alls.
Inget av företagen behöver köpa läkarspecialistkompetens utifrån, men SH AB
köper ibland sjuksköterske- och läkarsekreteraretjänster. Situationen vid K-C
tolkar jag som att företaget är tvunget att köpa sina sjukskötersketjänster för att
kunna utföra sina operationer.
SH AB, Täby sjh och K-C använder både fortbildning och arbetsrotation för att
förbättra personalutvecklingen, vilket Akademikliniken inte använder.
Kompetens- och metodutvecklingen sköter alla företagen genom att skicka
personalen till kortare kurser och seminarier. SH AB, Täby sjh och K-C utnyttjar
leverantörsinformationsmöten för att ge personalen kunskap om nyheter. De två
sistnämnda företagen skickar personalen till mässor för att hämta ytterligare
kunskap om utvecklingen inom området. Enbart Akademikliniken använder
internat konferenser för att främja personalutvecklingen.
35
Kunden
Två stora företagen, SH AB och Täby sjh, har som sina kunder landstingspatienter, försäkrade patienter och enskilda personer. De mindre företagen,
Akademikliniken och K-C, har enbart enskilda personer som sina kunder.
Undantaget är specialoperationerna som Akademikliniknes kirurger utför vid SH
AB på landstingets uppdrag.
Utrustningen
SH AB och Täby sjh kan erbjuda sina kunder s.k titthålsoperationer inom
ortopedi, gynekologi och urologi, SH AB ytterligare inom allmän kirurgi. SH AB
har också möjlighet att erbjuda sina kunder laseroperationer inom flera
specialiteter som allmän kirurgi, plastik- och ögonkirurgi samt öron-, näs- och
halskirurgi. Vid Täby sjh finns ingen möjlighet till laseroperationer.
Akademikliniken och K-C erbjuder laseroperationer inom plastikkirurgi.
Akademikliniken har även utrustning att göra plastikkirurgiska s.k. titthålsoperationer. Akademikliniken uppger också att företaget har resurser att utföra
allmänkirurgiska s.k. titthålsoperationer och allmänkirurgiska ingrepp med laser.
Enbart SH AB har interna resurser för sjukgymnastik. Täby sjh och
Akademikliniken uppger sig att ha resurser för akutvård, den möjligheten finns
inte vid SH AB och K-C. Akademikliniken och K-C har resurser för intensivvård
medan SH AB har ordnat intensivvården genom en samarbetspartner. Täby sjh
saknar den möjligheten helt. SH AB och K-C har interna övernattningsmöjligheter
för anhöriga, medan Täby sjh och Akademikliniken saknar den resursen. Inget
annat företag än SH AB kan genom samarbetspartner ordna anhörigstöd i form av
krisgrupp.
SH AB har 60 sängplatser till förfogande. Täby sjh kan ordna maximalt sju
sängplatser för eftervård. Akademikliniken kan erbjuda tolv sängplatser och K-C
fem. Alla enheterna uppger sig att ha i medeltal mindre än tre vårddygn per
patient.
Alla enheterna har eget ekonomisystem och sköter ekonomi, redovisning och
lönehantering själva. Alla fyra företagen använder datorregistrering av
patientjournaler som administrativt stöd, vid SH AB finns olika system på
respektive enhet. Täby sjh och Akademikliniken använder kunddatabaser som
stöd vid patientuppföljning, detta gör inte SH AB och K-C.
Varken Täby sjh eller Akademiklilniken köper marknadsföringstjänster utifrån.
SH AB har däremot valt att köpa externa tjänster inom marknadsföring. K-C har
inom företaget en person som sköter marknadsföringsfrågor.
6.1.5
Image
Vid alla fyra enheterna är ledningen positiv till kvalitetssäkringsarbetet, och alla
utom Akademikliniken arbetar med intern kvalitetssäkring. Ledningen vid andra
företagen utom Akademikliniken har fastställt mål för kvalitetssäkringsarbetet.
36
SH AB och Täby sjh har avsatt medel i budget för utveckling och vidmakthållande av kvalitetssäkringssystem.
Internationell kvalitetssäkring enligt ISO 9000 och internationell miljösäkring är
inte aktuella vid SH AB, Akademikliniken och K-C. Täby sjh har infört ISO 9000,
och SH AB arbetar med egen kvalitetsuppföljning. Alla enheterna håller på med
valideringen av autoklaverna, vilket är avgörande för fortsatt operationsverksamhet.
För att garantera personalen trygga arbetsförhållanden har alla fyra enheterna
infört skriftliga rutiner och har vissa kompetenskrav vid nyanställning av
personal. Alla enheterna utom K-C har skriftliga standarder för utförande av
dagliga arbetet.
För att höja kvaliteten för kunderna har alla fyra enheterna skriftlig information
till patienterna både före och efter operation. Alla enheterna för noggrann
dokumentation av vårdarbetet och garanterar vårdkontinuiteten. För att få
behövlig feedback från kunderna använder alla företagen någon form av
utvärdering av vården. SH AB och K-C använder sig av enkätintervjuer och
Akademikliniken skriftlig utvärdering. Täby sjh använder bägge formerna. PSDstudier har inte genomförts och är inte aktuell att genomföra.
Både SH AB och Täby sjh har mångsidigt tjänsteutbud medan Akademikliniken
och K-C har specialiserat sig inom ett smalt område. För att kunna försäkra sig
nödvändiga bitjänster har alla företagen samarbetspartner. För att öka kundunderlaget samarbetar SH AB och Täby sjh med SLL och försäkringsbolag.
Akademikliniken och K-C har inte särskilt samarbete med landstinget, men
däremot har Akademikliniken speciellt kontrakt med SLL. K-C har långsiktigt
samarbete med ett försäkringsbolag.
SH AB har en imagehöjande faktor genom sin mångåriga tradition, vilket kan
vara en stor fördel vid valet av vårdgivare. Både Akademikliniken och K-C har
sin speciella nisch och har därmed förstärkt sitt image inom kundkretsen. Täby
sjh, den senaste privata vårdgivaren (bland studerade enheter) har sin konkurrenskraft som sitt starkaste imagehöjande faktor.
6.1.6
Marknadsföring
Täby sjh anger sig att ha marknadsföringsstrategi, men har inte redogjort för dess
innehåll. SH AB och Akademikliniken har ingen strategi, även om SH AB köper
marknadsföringstjänster. K-C har som sin strategi att de har en person inom
företaget som har kontakt med en mediabyrå. Inget av företagen använder sig av
affischkampanjer, men SH AB, Akademikliniken och K-C annonserar i dagstidningar fast sporadiskt. Vanligaste tidningar är DN och SvD samt för SH SB
även Metro. SH AB och Akademikliniken annonserar inte i tidsskrifter, vilket
K-C gör mindre frekvent. Inget av företagen använder TV- eller radioreklam.
Medan SH AB och Akademikliniken inte använder direkt marknadsföring, skickar
K-C broschyrer till presumtiva kunder. Akademikliniken har givit ut en produktkatalog, vilket inget av de övriga företagen har gjort. Inget företag använder sig av
37
utesäljare eller anordnar seminarier för kunderna. Alla företagen, även Täby sjh,
bedömer att tidigare kunder sprider positiv information om dem och anser att
tidigare kunder är en viktig kanal för marknadsföring av deras produkter.
6.2
Sammanfattande slutsatser
De privata sjukvårdande företagen har en organisation som har kraftsamlat sina
resurser till kärnverksamheten och försöker att ha begränsade administrativa
funktioner.
De större förtagen har valt en inriktning som delvis påminner om det traditionella
landstingssjukhuset vid vilket man skall kunna ha ett helteckande utbud på
kärntjänster och stödfunktioner. Båda företagen har för att klara sitt utbud på
tjänster byggt upp stora interna personella och materiella resurser. Det kan därför
blir svårare för dessa organisationer att följa konjunkturförändringar och möjligheterna till en flexibla anpassning efter efterfrågan minskar.
De två mindre företagen har valt att prioritera ett klart begränsat utbud på tjänster.
Interna resurser finns för att klara dessa kärntjänsterna. Företagen har för att täcka
sina behov av stödfunktioner valt att köpa dessa tjänster av fristående leverantörer
och arbetar som moderna företag med nätverk av resurser. Företagens organisationsstrukturer är därmed flexibla och inte så konjunkturkänsliga.
De två större företagen konkurrerar inom samma marknadssegment. Bägge
företagen har valt Stockholms läns landsting som huvudmålgrupp för sin
verksamhet. Huvudintäkterna kommer idag från landstinget och företagen
konkurrerar således på en minskande marknad och är beroende av politiska beslut
som kan förändras med förhållandevis kort varsel. De etablerade kontakterna med
försäkringsbolagen ger ett kundtillskott men detta bedöms inte vara tillräckligt stort
för att täcka ett större intäktsbortfall från landstinget. Potentialen inom gruppen
försäkringstagare bedöms vara begränsad. Båda företagen konkurrerar vidare inte
bara sinsemellan om de privatbetalande personerna utan även inom vissa
specialiteter med de mindre i utredningen beskrivna vårdföretagen samt ett antal
andra privata vårdgivare.
De två mindre företagen har genom sin speciella kompetens inom sitt utvalda
verksamhetsområde skapat en stark nisch vilken det sannolikt bedöms vara svårt att
ta marknadsandelar ifrån. Företagens målgrupp är vidare personer som dels har
egna ekonomiska resurser och dels har beslutat att köpa företagens tjänster. Ett av
företagen påvisar vidare en exklusiv kunskap inom ett begränsat område vilket har
gjort tjänsten attraktiv för landstinget som bedöms sakna denna kompetens.
Serviceleveranssystemen för respektive företag har anpassats efter företagens
övergripande marknadstrategi och bedöms väl täcka de behov som finns för att
erbjuda professionellt servicekoncept.
Samtliga företag bedömer sig ha en god image vad gäller erkännande avseende
service och kunskap om dem på marknaden. En sträng bedömning ger nog vid
38
handen att kunskapen om deras verksamhet är i huvudsak begränsad till
Storstockholmsregionen och även inom denna till en begränsad grupp människor.
Ett av de större företagen har skapat sig en konkurrensfördel genom att ha ISOcertifierat verksamheten. Övriga bedriver kvalitetssäkring efter egna modeller. Vad
dessa modeller innebär för en förbättrad kvalitet på verksamheten är svårt att
bedöma. Det blir också en subjektiv värdering av förbättringarna om enbart
uppföljning sker med interna resurser. Miljösäkring enligt EMAS eller ISO
14 000 sker inte. Det förefaller av svaren som om miljöarbete inte är en prioriterad
verksamhet.
Utvärderingar av kundnöjdheten sker genom egen uppföljning. Resultatet blir
troligen därmed det som respektive ansvarig inom de olika ansvarsområdena vill se.
Bredden på marknadsföringsaktiviteterna är smal. Det förefaller som om extern
information och marknadsföring är ett område som är av mindre betydelse. Detta
kan bero på att sjukvården av tradition inte har aktivt velat påverka målgrupper att
köpa sjukvårdstjänster. De stora företagen avstår förmodligen från att bedriva
marknadsföring och försäljning av det skälet att stor del av deras verksamhet
bygger på att få landstingskunder hänvisade till dem. Deras agerande inom detta
område skiljer sig sålunda inte särskilt mycket från landstingsverksamheten.
Försäkringsbolagen är vidare troligen de mer drivande då det gäller försäkringspatienter eftersom det är en affärsidé för försäkringsgivarna och inte sjukhusen.
Sjukhusen kommer först in som offertgivare vid en anbudsförfrågan. Detta innebär
att framförallt de stora vårdgivarna är en passiv leverantör av sjukvårdstjänster som
sätter sin tillit till andra aktörer och deras agerande och eventuella marknadsföring.
Företagen sätter vidare stor tillit till att patienter för information vidare. De mindre
enheterna bedöms ha en till sina behov anpassad profilering mot presumtiva kunder
samt bör kunna ha en större tillit till att tidigare patienter för informationen vidare. .
I nedanstående figur har slutsatserna av undersökningen resultat avseende de olika
företagens struktur, positionering och utbyggnad av ett servicemanagement koncept
sammanförts.
39
Funktioner
Företagsform
Ägarestruktur
Sophiahemmet
AB
Aktiebolag
Stiftelse och
externa
aktieägare
Homogen
Täby
Närsjukhus
Aktiebolag
Fåmansbolag
AkademiKliniken
Aktiebolag
Fåmansbolag
KirurgCentrum
Aktiebolag
Fåmansbolag
Heterogen
Heterogen
Homogen
Finns ej
Finns ej
Finns
Brett
Brett
Smalt
Smalt
Hög nivå
Mellan nivå
Låg nivå
Hög nivå
Mellan nivå
Låg nivå
Låg nivå
Obefintlig
Hög nivå
Obefintlig
Låg nivå
Hög nivå
Hög
specialisering
och stor
Stor
Hög
specialisering
och stor
Mellan
Hög
specialisering
och liten
Mindre
Hög
specialisering
och liten
Mindre
Brett / Externt
Brett / Externt
Brett / Externt
Hög
Hög
Hög
Hög
Hög
Hög
ISO 9000
Ingen
Ja
Intern
Eget system
Ingen
Ja
Intern
Eget system
Ingen
Ja
Intern
Smal
Smal
Smal
Ledningsgruppens
sammansättning ur
kunskapsammansättning
Intern marknads-förings Finns ej
– och
försäljningsresurser
Innehåll i service
management
konceptet
Servicekoncept
Utbud av operationer
Marknadssegment
Landstingspatienter
Försäkringspatienter
Privata patienter
Serviceleveranssystemet
Kompetens på personal
och mångfald
Total tillgång på egen
teknisk utrustning
Tillgång på
Brett / Internt
stödfunktioner
Vårdkapacitet i
Hög
proportion till bedömt
behov
Image
Företagens åsikt om sin Hög
egen image
Kvalitetssäkring
Eget system
Miljösäkring
Ingen
Patientinformation
Ja
Utvärdring av
Intern
kundtillfredsställelse
Marknadsföring
Bredd på
Smal
marknadsföringen
40
Sammanfattande förklaringar till tabellen:
Organisationsstruktur
Samtliga sjukvårdande enheter i undersökningen är aktiebolag. Huvuddelen av
företagen är fåmansbolag i vilka grundarna är de enda ägarna. SHAB ägs av en
stiftelse, vilken var grunden för sjukhusets verksamhet.
De mindre företagen har i sin styrelse tagit in personer utanför ägarkretsen och har
i sina styrelser personer med specialkunskaper inom andra områden än sjukvård.
SHAB:s styrelse består av ägarna och ledningsgruppen domineras av läkare.
En separat enhet för marknadsföring finns normalt inte. Ett undantag är K-C som
har en person som sköter marknadsföring och försäljning.
Servicemanagementkonceptet
Servicekonceptet
Företagen har valt två huvudinriktningar vad gäller utbud av tjänster. SHAB och
Täby sjh har valt att erbjuda ett heltäckande utbud av operationstjänster medan
Akademikliniken och K-C har valt att specialisera sig till få operationstjänster.
Marknadssegmentet
Marknadssegmentet består av tre delar landstingspatienter, försäkringspatienter
och privata patienter.
De två stora företagen har till huvuddelen landstingspatienter samt en mindre del
patienter som har tecknat sjukvårdsförsäkring. De privat patienterna är en liten del
av marknadssegmentet.
De mindre företagen har valt att till huvuddelen verka inom marknadssegmentet
privata patienter. Ett av företagen har dock en mindre del landstingspatienter med
anledning av att företaget har exklusiva kunskaper inom ett specialistområde av
kirurgin.
Serviceleveranssystemet
Personalen vid samtliga företag har hög specialistkompetens inom sina specifikt
utvalda områden inom servicekonceptet. Personalstyrkans storlek och bredden på
specialistkompetens skiljer sig mellan de stora och mindre företagen av naturliga
skäl. Vidare har de mindre företagen till större del utnyttjat möjligheten att köpa
in specialkunskaper vid behov.
SHAB har en hög tillgång på egen teknisk utrustning. De övriga har företagen har
mindre tillgång på egen teknisk utrustning som dels beror på verksamhetens
behov dels att behoven täcks genom användning av externa resurser. Samma
förhållande gäller tillgången på stödfunktioner. Samtliga företag har tillgång på ett
brett utbud av stödfunktioner men man har valt olika lösningar. De har valt att
antingen själva bygga upp stödfunktionerna inom sin egen organisation eller att
använda externa leverantörer.
41
Samtliga företags vårdkapaciteten är hög i proportion till bedömda behov.
Image
Samtliga företag anser att de är väletablerade på marknaden och att deras image
hos de olika kundgrupperna i marknadssegmenten är hög.
Kvalitetssäkring m.m.
Samtliga företag arbetar med kvalitetssäkring. Täby sjh är ensamt om att arbeta
med ett internationellt etablerat system – ISO 9000. Övriga företag arbetar med
egna kvalitetssäkringssystem för att uppfylla lagstiftningskrav och myndigheters
anvisningar.
Miljösäkring av verksamheten förekommer inte vid något av företagen.
Samtliga företag arbetar med patientinformationsprogram och gör kontinuerlig
uppföljning av kundtillfredsställelsen med stöd av enkäter som de själva har tagit
fram.
Marknadsföring
Företagen marknadsför sina tjänster i begränsad omfattning. Mediaval är genomgående tidningar. Företagen genomför ingen imageskapande
42
7.
Förslag
De större företagen har stora resurser inbyggda i sina organisationer vilket är en
styrka då bl.a. kvalitetssäkring underlättas. Det skapar också ett värde för kunderna
då allt finns på ett ställe genom att de hela tiden kan hänvisas till olika enheter inom
samma sjukhus. Denna trygghet bör medföra ett mervärde för kunderna. En stor
organisations nackdelar är att den kan komma att få stora overheadkostnader vid de
tillfällen då företaget inte har full beläggning av kunder. Kan företaget köpa vissa
tjänster utifrån binder man inte ekonomiska medel i personal och utrustning som
inte kan användas 100 %. Delar bör kunna säljas ut eller samägas med flera privata
vårdgivare i ett joint venture.
De större företagen bör minska sitt beroende av landstingspatienter och söka nya
kundgrupper inom och utom Sverige. Landstingets verksamhet styrs av skattemedel
vilket gör att det finns inga garantier för att företagen kan få en jämn ström av
kunder. Det finns också risk att landstingets kundbas helt upphör. Ett företag bör
inte vara bunden till allt för stor del av sin kapacitet till en kund, eftersom företaget
då har svårare att hantera konjunkturförändringar. De stora företagen bör
åtminstone ha 50 % andra kunder än landstingspatienter för att skapa förutsättning
att kunna överleva på längre sikt.
Företagen kan vidare inom sina respektive specialområden skapa ett nytt affärsområde. De kan erbjuda andra utanför Stockholm belägna landstingssjukhus och
privata vårdenheter rörliga operationstjänster. Det kan göras genom att företaget
sätter ihop ett team som kan utföra operationer genom att använda andra vårdgivares utrustning. Detta förslag kan skapa alternativa marknadsandelar samtidigt
som vissa sjukvårdsresurser inom landstingen utnyttjas fullt ut samtidigt som
väntetiderna på vård kan kortas.
Kvalitetssäkringsprogram bör följa erkända system och sjukvården bör utnyttja
miljösäkring för att skapa konkurrensfördelar. Det är betydligt svårare att skapa
förståelse för egna kvalitetssäkringsprogram än de som är allmänt kända. Det är
också lättare för eventuella storkunder som landsting eller försäkringsbolag att tolka
hur kvalitetssäkringen är uppbyggd. I ett internationellt perspektiv är det troligen en
förutsättning att internationella standards används för att en ut-värdering skall
kunna ske.
Någon form av extern undersökning avseende kundtillfredsställelse bör
genomföras. En undersökning av typ PDS skulle skapa möjlighet att jämföra
kundernas förväntningar och personalens syn på vad patienterna vill ha. Detta
skapar en möjlighet att både förbättra servicen, minska överservicen och därmed få
nöjdare kunder på ett effektivare sätt.
Samtliga företag bör utarbeta en marknadsstrategi och marknadsföringsplan för att
bättre kunna möta framtida konjunkturförändringar. Det bör vidare tas fram
43
informationsmaterial som kan sändas ut vid förfrågningar. Ett strukturerat sätt att
göra sig och sina tjänster kända för presumtiva kunder är nödvändigt om kundbasen
framförallt skall kunna växa utanför storstockholmsområdet och därmed öppna nya
marknader.
Imagestärkande åtgärder bör genomföras med hjälp av profilstärkande annonsering
i tidskrifter som bedöms läsas av de selekterade målgrupperna. Samverkan med
försäkringsbolag bör förstärkas så att samarbetet kommer fram på ett tydligare sätt i
försäkringsbolagens marknadsföring.
44
8.
Avslutning
8.1
Kritisk granskning av eget arbete
De böcker och avhandlingar som legat till grund för teoriavsnitten kan anses vara
tillförlitliga. Stor del av denna litteratur används vid undervisning vid universitet
och högskolor. Utredningen bygger huvudsakligen på teori och litteratur, då
litteraturen har varit bättre tillgänglig än personerna vid de olika enheterna.
Övrigt publicerat material är material utgivet av Stockholms läns landsting som
informationsmaterial samt en historik över Sophiahemmet och kan till viss del
bedömas vara tendensiöst.
Enkäten har besvarats av personer som är med i ledningsgruppen vid företagen och
är därmed väl insatta i verksamheten. Intervjupersonerna bedöms vara trovärdiga då
de är väl förtrogna med de företag som de intervjuats om.
Författaren har vidare erfarenhet av arbete inom anestesi vid Sophiahemmet vilket
har gjort det lättare att få fram relevant företagsintern information och muntlig
information.
Studiens indelning var inte genomtänkt vid utformningen av enkäten. Följaktligen
blev ordningen av frågorna inte den som var den mest logiska i förhållande till
uppsatsens struktur.
8.2
Förslag till fortsatt forskning
Följande områden kan vara tänkbara för framtida studier/forskning.

En studie i vilken det femte kriteriet i service management, kultur och
organisation belyses. Studien kan jämföra Stockholms läns landstings och
de privata vårdgivarnas preferenser avseende kultur och organisation.

En jämförande studie av service management konceptet inom privata bolag och
Stockholms läns landstings bolagsform (St Görans sjukhus). Jämförelsen skulle
även kunna omfatta traditionella landstingssjukhus.

En jämförande studie avseende kundtillfredsställelse inom den privata
sjukvården.

En studie för att kartlägga den privata sjukvården, dess specialisering och
omfattning i hela Sverige.
45

En studie av lönsamheten inom den privata sjukvården och dess förmåga att
hantera konjunkturförändringar.
46
Källförteckning
Publicerat material
Arnerup-Cooper, Birgitta & Edvardsson, Bo (1998) Tjänstemarknadsföring i teori
och praktik. Studentlitteratur.
Axelsson, Björn (1996) Professionell marknadsföring. Studentlitteratur.
Edvardsson, Bo (1996) Kvalitet och tjänsteutveckling. Studentlitteratur.
Edvardsson, Bo & Thomasson, Bertil (1992) Kvalitetsutveckling – ett
managementperspektiv. Studentlitteratur, 2. uppl.
Grönroos, Christian (1983) Marknadsföring i tjänsteföretag. Liber-Hermods,
2. uppl.
Grönroos, Christian (1992) Service Management and Marketing. Lexington
Books, 3. uppl.
ISO 9004=ISO 9004-2 Quality Management and Quality Systems Element –
part 2 (1991) Guidelines for Services.
Kotler, Philip (1991) Marketing Management. Prentice Hall International,
7. uppl.
Merriam, Sharan B. (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur.
Normann, Richard (1991) Service Management. Liber, 2. uppl.
Några fakta=Några fakta om Hälso- och sjukvården (1997) Stockholms läns
landstings informationsenhet.
Payne, A. (1993) The Essence of Service Marketing. Prentice Hall International
(UK) Ltd.
Pernow, Bengt (1995) Sophiahemmet i sin tid. Natur och kultur.
Zeithalm, Valarie A. & Parasuraman, A. & Berry, Leonard L. (1990) Delivering
Quality Service. The Free Press.
Muntliga källor
Gelinder, Svante, anestesiläkare vid thoraxkirurgiska operationsavdelningen
vid Karolinska. Personlig intervju den 2 juni 1998.
Jurell, Eva, operationssköterska vid dagkirurgiska operationsavdelningen vid
Sophiahemmet AB. Pesonlig intervju den 11 juni 1998.
Rönnqvist, Bo, verksamhetschef vid Täby sjukhus. Telefonintervju den 29 maj
1998.
46
Bilaga 1
sida 1 (1)
Stockholm den 9 maj 1998
Titel
Namn
Adress
Jag översänder den enkät som Du lovade besvara för att ge mig underlag till min
10-poängs uppsats i ekonomi/marknadsföring.
Jag beklagar att enkäten inte har kommit tidigare, men min handledare har haft
önskemål om att jag bör utgå från ett koncept som kallas Service Management i
vilket marknads-föring ingår som en del. Övriga delar i Service Management är
servicekonceptet, marknadssegmentet, serviceleveranssystemet, image samt kultur
och filosofi. Detta med anledning av att det finns ett krav på att uppsatsen skall
innehålla en teoretisk modell på vilken analysen skall byggas.
Jag är mycket tacksam om Du svarar på mina frågor så noggrant som möjligt.
Jag ber Dig vidare att sända med information som t.ex. verksamhetsberättelse
eller annan information som är riktad till Era kunder och allmänheten.
Jag hoppas att jag får återkomma till Dig vid behov med eventuella
kompletterande frågor med anledning av Dina enkätsvar.
Var vänlig och återsänd den ifyllda enkäten senast den 25 maj 1998.
Tack på förhand!
Med vänlig hälsning
Annamaija Nenonen- Strömberg
ENKÄT
Bilaga 2
Servicemanagement
inom
privat sjukvård
1. Organisation
1.1 Juridisk person
Handelsbolag
Aktiebolag
Stiftelse
1.2 Styrelsens sammansättning
Är styrelsen sammansatt av enbart ägare?
Är styrelsen sammansatt av externa ledamöter och ägare?
Procentuell fördelning:
………%
Externa ledamöter: ……….%
Är styrelsen sammansatt av enbart externa ledamöter?
1.3 Företagets interna organisationsstruktur
Var vänlig och gör en enkel skiss enligt exempel nedan.
Organisationsskiss (exempel)
1
Ägare:
1.4 Ledningsgruppens sammansättning
Bilaga 2
Företagsledare (VD motsv.) Utbildningsbakgrund
Läkare
Jurist
Ekonom
bakgrund:………………………..
Annan
Övriga ledamöter i ledningsgruppen
Läkare
Sjuksköterska
Civilekonom (ekonom)
Jurist
Personalchef
Marknadsförings- eller Försäljningsansvarig
Fackliga företrädare
Antal
st
st
st
st
st
st
st
1.5 Storlek på marknads- och försäljningsenhet/avdelning
Ingen marknadsförare
Ingen försäljningsansvarig
en person
två personer
tre personer
>tre personer, ange antal
st
1.6 Personalstruktur inom huvudarbetsområdet (operation)
Läkare
Totalt antal läkare:…….st
Indelning i specialiteter
Specialitet
allmän kirurgi
ortopedi
gynekologi
plastikkirurgi
handkirurgi
urologi
neurokirurgi
öron, näsa, hals
ögon
narkos
Antal specialister
st
st
st
st
st
st
st
st
st
st
2
Sjuksköterskor (operationsenhet)
Bilaga 2
Totalt antal sjuksköterskor:…….st
Indelning i specialiteter
Specialitet
operation
narkos
intensivvård
Antal specialister
st
st
st
Undersköterskor
Totalt antal undersköterskor:…….st
1.7 Personalutveckling
Fortbildning på arbetsplatsen
Arbetsrotation
Kompetens- och metodutveckling i form av
Kortare utbildningar/kurser
Seminarier
Internat konferenser
Mässbesök
Leverantörsinformationsmöten
2. Tjänsteutbud, Produkt
Vilka specialiteter erbjuder företaget?
Dagkirurgi
Ja
Allmän kirurgi
Gynekologi
Ortopedi
Plastikkirurgi
Urologi
Ögon
Neurokirurgi
Öron, näsa, hals
3
Nej
Traditionell kirurgi med eftervård
Bilaga 2
Ja
Nej
Ja
Nej
Allmän kirurgi
Gynekologi
Ortopedi
Plastikkirurgi
Urologi
Ögon
Neurokirurgi
Öron, näsa, hals
Erbjuds följande anestesiformer?
Allmän anestesi
Spinal anestesi
Epidural anestesi
Plexus anestesi
Intravenös regional anestesi
Lokal anestesi
Ja
Finns det tillgång till läkarexpertis under uppvakning?
Finns det möjlighet till smärtbehandling?
3. Utrustning
Teknisk medicinsk utrustning
Finns möjlighet till ”titthålskirugi” inom
Ja
Nej
Ja
Nej
Allmän kirurgi
Gynekologi
Ortopedi
Urologi
Finns möjlighet till laseroperationer inom
Allmän kirurgi
Plastikkirurgi
Öron, näsa, hals
Ögon
4
Nej
4. Vårdresurser
Bilaga 2
Finns det sängplatser för eftervård?
vårdplatser:…….st
Ja
Nej
Antal vårddygn i medeltal
< tre dygn
tre – sex dygn
> sex dygn
Antal
Ja
Nej
Finns det interna resurser för sjukgymnastik?
Finns det resurser för akutvård?
Finns det resurser för intensivvård?
Finns det interna övernattningsmöjligheter för anhöriga?
Finns det en intern krisgrupp, anhörigstöd?
5. Servicefunktioner (stödfuktioner)
Vilken tillgång finns på laboratorieservice?
Egen regi
Samarbetspartner
Blodcentral (blodgruppering, bastest, blodbank)
Kliniskt kemiskt laboratorium
Kliniskt fysiologiskt laboratorium
Kliniskt patologiskt laboratorium
Vilken tillgång finns på röntgenservice?
Egen regi
Slätröntgen
Ultraljud
Datortomografi
Magnetkamera
6. Målgrupper
Vilka är de viktigaste kundgrupperna (prioritera 1-3)?
Enskilda personer
Storföretag (hela företaget)
Storföretag (ledningsgrupp, nyckelpersoner)
Enskilda företagare
Försäkringsbolag
Branschorganisationer
Landsting
Andra:……………………………………..
5
Samarbetspartner
Vilka är de största kundgrupperna (prioritera 1-3)?
Bilaga 2
Enskilda personer
Storföretag (hela företaget)
Storföretag (ledningsgrupp, nyckelpersoner)
Enskilda företagare
Försäkringsbolag
Branschorganisationer
Landsting
Andra:……………………………………
7. Marknadsföringsplanering
Har företaget en marknadsföringsstrategi?
Ja
Nej
Om ja - lämna en kort beskrivning över dess huvudinriktning:.……………………
8. Marknadsföringsåtgärder
Använder Ni affischkampanjer?
Ja
Använder Ni annonser i tidningar?
Ja
Nej
Nej
Om ja - i vilka tidningar brukar Ni annonsera?
Dagens Nyheter
Svenska Dagbladet
Aftonbladet
Metro
Dagens Industri
Dagens Medicin
Expressen
Annan:………………………………..
Om ja – med vilken frekvens är annonserna införda? En gång/vecka
En gång/månad
Sporadiskt
Använder Ni annonser i tidskrifter?
Ja
Nej
Om ja - var vänlig och lämna namnet på vilken/vilka tidskrift/er:…………………
………………………………………………………………………………………
Om ja – med vilken frekvens är annonserna införda? En gång/vecka
En gång/månad
Sporadiskt
6
Bilaga 2
Har Ni använt TV-reklam? Ja
Har Ni använt radioreklam?
Om ja - vilken TV kanal?………..
Om ja - vilket kanal?……………..
Nej
Om ja – med vilken frekvens är annonserna införda? En gång/vecka
En gång/månad
Sporadiskt
Använder Ni Er av direkt marknadsföring (DM)?
Ja
Nej
Om – ja vilken typ av DM har Ni använt?
Enkla informationsblad
Broschyrer
Annan DM:………………..
Till vem sänder Ni informationen?
kunder
Gamla kunder
Har Ni givit ut en produktkatalog?
Ja
Presumtiva
Nej
Använder Ni Er av utesäljare (personligt besök hos kunder/presumtiva kunder)
mot selektivt utvalda målgrupper?
Ja
Nej
Om ja - vilka målgrupper?………………………………………………………….
Anordnar Ni seminarier för befintliga och presumtiva kunder?
Ja
Nej
Bedömer Ni att tidigare kunder sprider?
1. positiv information om Er
2. att de är en viktig kanal för marknadsföringen
Ja
Ja
Nej
Nej
9. Nätverk
Köper Ni tjänster från andra företag inom följande områden?
Läkarspecialistkompetens
Ja
Nej
Om ja - vilken kompetens?………………………………………………….
Annan medicinsk kompetens
Ja
Nej
Om ja - vilken kompetens?………………………………………………….
Lönehantering
Marknadsföring
Ekonomi och redovisning (ej enbart revision)
7
Ja
Ja
Ja
Nej
Nej
Nej
Bilaga 2
Har Ni långsiktigt samarbete med försäkringsbolag?
Ja
Nej
Om ja, vilket?……………………………………………………………………….
Har Ni andra långsiktiga affärspartners?
Ja
Nej
Om ja, vilka?………………………………………………………………………..
Ja
Har Ni samarbete med landsting?
…Nej
Om ja, i vilken omfattning/avseende?………………………………………………
10. Administrativa stödsystem
Ja
Nej
Ja
Nej
Datorregistreras patientjournaler?
Finns kunddatabaser?
Används kunddatabaser som stöd vid patientuppföljning?
Finns eget ekonomisystem?
11. Kvalitetssäkring
11.1 Allmänt
Arbetar Ni med eller har Ni infört intern kvalitetssäkring?
Är ledningen positiv till kvalitetssäkringsarbete/kvalitetsbokslut?
Har ledningen fastställt mål för kvalitetssäkringsarbetet?
Finns medel avsatta i budget för utveckling/vidmakthållande
av kvalitetssäkringssystem?
11.2 Omfattning av kvalitetssäkringen
Ja
Nej
Planerar
Skriftlig information till patienter före operation
Skriftlig information till patienter efter operation
Skriftliga standarder
Skriftliga rutiner
Dokumentation av vårdarbetet
Vårdkontinuitet (t.ex. samma läkare,
ev eftervård på annat sjukhus)
Utvärderingen av vården sker
skriftligt
enkätintervjuer
Ja
Validering av autoklaver
Kompetenskrav vad gäller nyanställd person
8
Nej
inte alls
Planerar
Ja
Nej
Planerar
Internationell kvalitetssäkring enligt ISO 9000
Internationell miljösäkring enligt EMAS/ISO 14 000
Har PDS studie (Problem Detection Study) genomförts?
Arbetar med annat kvalitetssäkringssystem, vilket?……………………………….
9