The path to customer centricity
Shah, Rust, Parasuraman, Staelin & Day (2006)
Artikeln handlar om hur ett företag bör gå tillväga för att gå från att vara produktfokuserade till
kundfokuserade och vilka hinder som kan uppstå på vägen. Kundfokus och dess nytta har diskuterats
i över 50 år. Det påstås att marknadsförare som lägger minst 50 % av sin tid på avancerade,
kundfokuserade marknadsföringsprocesser och kapacitet kommer uppnå en marknadsförings ROI
som är minst 30 % högre än dess konkurrenter som inte lägger lika mycket tid.
Det finns 5 trender som ökar behovet hos företag att bli mer kundfokuserade:
1. Intensifierat tryck på att förbättra marknadsföringens produktivitet
2. Att öka marknadens mångfald
3. Hårdnande konkurrens
4. Krävande och välinformerade kunder och konsumenter
5. Accelererande framsteg inom teknik
I dessa miljöer inser företag att ett kundfokus gör det möjligt att utveckla ett nära och lönsamt
förhållande till sina kunder – en fördel som är svår för konkurrenter att förstå, kopiera eller ersätta.
Kundfokuserade företag: En myt eller verklighet?
Historiskt har företag varit produktfokuserade. Men IT revolutionen i slutet av 1900-talet ledde till
förbättringar i insamling, lagring, analys av information och ökade även möjligheten att överföra
stora mängder information. Det gjorde det lättare att hantera kundrelationer. CRM = Customer
Relationship Management. Företag investerade miljontals dollar i CRM mjukvarupaket, databas
marknadsföringsinitiativ och IT infrastruktur för att stödja teknikdriven marknadsföring. Företagen
motiverades av möjligheten att uppnå en fortsatt dialog, över alla kundberöringspunkter, med
personlig behandling av de mest värdefulla kunderna. I verkligheten saknade de flesta företagen
tillräckligt kundfokus för att kunna realisera fördelarna.
Produktfokus VS. Kundfokus
I tabellen syns en jämförelse av produktfokuserade och kundfokuserade organisationer:
Frågeställningar och utmaningar
På bilden syns vägen från produktfokus till kundfokus och inom vilka områden som möjliga hinder
kan uppstå. Dessa möjliga hinder förklaras nedan.
Organisationskultur:
Kulturer är väldigt svåra att förändra. Svårast är värden som uttrycker varaktiga preferenser.
Kundfokuserade organisationer hålls samman av ett centralt värde att varje beslut börjar med
kunden och de förväntade möjligheter till fördelar som finns. Normer, alltså delade uppfattningar om
lämpliga eller förväntade beteenden, är lättare att förändra än värden. En destruktiv norm som finns
i många företag är att försäljningen äger kunden, vilket försvårar informationsdelningen väsentligt.
Två övertygelser inom kundfokuserade organisationer är 1. att förståelse kommer från att leva med
kunder och 2. att kundlojalitet är nyckeln till långsiktig lönsamhet. Tid spenderad med kund ger en
viktig signal.
Kulturell förändring uppnås genom att ändra beteendemönster och hjälpa anställda förstå hur de nya
beteendena ger dem nytta och förbättrar prestandan. Förändringen kräver också högsta ledningens
engagemang, uthållighet och intensiv kommunikation för att övervinna oundvikliga hinder.
Organisationsstruktur:
En ideal kundfokuserad organisation innebär att alla funktionsaktiviteter integreras och allieras för
att leverera överlägset kundvärde. Detta är i motsats till produktfokus som är organiserat runt
funktioner och definieras av produktkategorier eller produkttyper och som kan leda till att varje
produkt/säljchef trycker olika produkterbjudanden till samma kund utan att först kolla upp vad
kundens behov är.
Svårigheten att gå från produktfokus till kundfokus ligger i att de funktionella skillnaderna är djupt
rotade i incitament, bakgrunder och intressen, tidsskalor och uppgiftsprioriteringar.
Processer:
Företagets processer för att utveckla och behålla kundrelationer skiljer sig från de som är till för att
utföra effektiva kundtransaktioner.
Fem generiska processer är viktiga för att ett företag ska vara kundfokuserat:
1. Strategi-utvecklingsprocessen som inte bara omfattar en affärsstrategi utan också en
kundstrategi
2. Processen för att skapa dubbla värden som är hjärtat i utbytesprocessen (värde för kunden
och värde för företaget)
3. Flerkanalsintegrationen som omfattar alla kundens beröringspunkter
4. Informationsförvaltningsprocessen som omfattar insamling och analysfunktioner
5. Prestationsbedömningsprocessen som knyter företagets handlingar till företagets prestanda
Förändringar i kundfokusprocessen kräver också ändringar i marknadsföringsmått. De bör ändras i
riktning mot andel av kundplånbok, kundprocesser, kundkapital och hantering av kundrelationer.
Bort från koncept som marknadsandelar.
Om ett företag ska kunna bli kundfokuserat måste korrekta finansiella mått tas fram som stödjer
företagets processer och management practices som skapar habegär hos företagets kunder och
tillhörande kundkapital istället för habegär av produkter/varumärken.
Financial metrics:
Viktiga dels för att motivera personal att bli mer kundfokuserade och är även användbara för att
hjälpa marknadsföringschefer mäta de ekonomiska konsekvenserna av deras beslutsfattande och för
att tänka på marknadsföringsutgifter som investeringar.
Kundkapital kan användas som en bas för att optimalt allokera företagets resurser mellan kunderna
eller för att hantera varumärkeskapital.
En annan viktig fråga är nedskärning – minska kostnaderna genom att minska behovet av arbetskraft
för att förbättra finansiella resultat. Den ekonomiska attraktionen av en sådan besparingsåtgärd och
därmed benägenheten att snabbt använda sig av den kan bli ett hinder för att uppnå kundfokus.
Beslut om att trappa ner eller outsourca bör utvärderas noggrant eftersom de kan ge ökad
produktivitet på kort sikt men kan hota lönsamheten i framtiden om kundnöjdheten är beroende av
insatserna från den minskade personalen eller kvalitén på de outsourcade funktionerna.
Hur kommer vi dit?
Hinder att övervinna:
1. Avsaknad av ledarskap.
2. Kvävande kulturer där det finns misstankar angående idéer utanför status quo.
3. Hantera turbulensen under förändringsinitiativet.
4. Brist på skyndsamhet.
5. Systembrister som innebär att viktig information inte är tillgänglig för ledningen.
Leadership commitment:
”kundfokuserade värden och uppfattningar är ledningens ansvar”.
Följande 3 handlingar kan signalera ledningens engagemang mot ett kundfokus:
1. En entusiastisk betoning på överlägsen kvalitet på service och kundrelationer med
enstaka direkta insatser för att hjälpa till att lösa en kunds problem.
2. Tid spenderat på att besöka kunder och lyssna noggrant på deras synpunkter och
insistera att alla senior managers spenderar tid med dessa kunder.
3. En betoning på kunder och marknadsfrågor – trender, behov, krav, möjligheter för
fördelar – under strategiutvärderingar. Behöver stödjas med en vilja att satsa resurser i
den djupare förståelsen av kunderna.
Organisational realignment:
Skapa ett horisontellt synsätt.
Kan börja med marknadsföringsfunktionen som har en avgörande roll i att göra om företaget till
kundfokuserat. Måste ändra strukturen. Exempel: Företaget kan ha en relationship manager som
hanterar relationen till kunderna och är externt fokuserad samt en produktspecialist som är internt
fokuserad och hjälper relationship managern att sälja produkten mer effektivt.
Struktur räcker inte, måste institutionalisera rätt system och procedurer.
System och process stöd:
Hellre en horisontell processyn än en vertikal funktionssyn. Det är avgörande för att kunna inkludera
alla processer och aktiviteter som bidrar till värdeskapande för kunden.
En kritisk komponent i en kundfokuserad organisation är en centraliserad databas där man delar med
sig av kundinformation.
Reviderade mått:
Förändringen av organisationen och dess system och processer måste stödjas av kundfokuserade
mått för att ”what gets measured gets done”. Mycket p.g.a bonusar som grundas på vissa mått.
Lärande och ständig förbättring:
Alltid rum för lärande och ständiga förbättringar för att upprätthålla hög prestanda och
konkurrensfördelar som fåtts genom kundfokusering. Kan ofta leda till innovation.
Att omvandla ett företag från produktfokuserat till kundfokuserat är inte en lätt uppgift, det finns
inte bara en väg som är rätt!
Tankar och reflektioner
Artikeln fokuserar på organisationen som helhet, men de olika enheterna kanske kräver olika
mycket arbete.
Kan dyka upp oväntade hinder inom organisationen som inte artikeln omfattar.
Artikeln riktar sig mot decentraliserad organisation, hur skulle det se ut i en centraliserad
organisation?
