2012-11-05
2012-10-22
Sveriges Ingenjörer Halmstad
........................................
Strategier och principer för Lean
Utvecklad av Lars Medbo, Peter Olsson, Carl Wänström,
Avdelningen för logistik och transport, Chalmers tekniska högskola
Dan Carlsson, Chalmers Professional Education
Källa och Inspiration Jan Helling
Vid frågor om materialet kontakta Peter Olsson, [email protected]
1
Ett lean affärssystem
med lean produktion i alla funktioner
Lean produktion
Källa: HellingGruppen 2005
De 7+1 slöserierna
Värdeskapande / Icke värdeskapande
Onödiga
rörelser
Ledtid
Väntan
V
Nödvändigt
Slöseri
Kassation och
omarbetningar
Värdeskapande
Överproduktion
Icke värdeskapande
Slöseri
Överarbete
Transporter
Varje aktivitet som inte tillför kundens
varor och tjänster något värde
Lager
Outnyttjad
kreativitet
1
2012-11-05
Japanska sjön
Förbättringsarbete
Ledtid
Hög
lagernivå
Företagets drift
V Nödvändigt
Problem
Slöseri
V = Värdeskapande tid
Problem
V Nödvändigt
Problem!
Optimering av värdeskapande tid
=> liten effekt på ledtiden
Slöseri
Sänk
lagernivån!
Företagets drift
V Nödvändigt
Minimering / eliminering av icke
värdeskapande tid
=> stor effekt på ledtiden
Slöseri
Problem
Lärande organisation
Värderingar/filosofier är grunden
Långsiktig utmaning
Balanserar våra intressenters behov
Kommunikation, förståelse och acceptans
Filosofier
Hur ska vi tänka och
vad är viktigt?
Principer kommuniceras
ofta genom en modell
Principer
Processer/Arbetssätt
metoder och verktyg
Hur ska vi arbeta?
Standard / överenskommet
arbetssätt
Hur går det?
Resultat
Referens: Se exempelvis Liker, Petersson mfl
Källa: Allen Ward, 2003
Lean ledarskap – kultur och beteende
Ledarskap - En ambition att …
Bestående
•
Samskapande
K
Konsulterande
l
d
•
•
•
•
•
•
Testande
•
Säljande
•
Dikterande
TID
Fritt efter Mellby 2011
Källa: Håkan Swan, Ivolver
2
2012-11-05
Management by Means
Management by Means
-Fokus på arbetssätt / processer / metod
-Resultat kommer av rätt A/P/M
-Ständig förbättring av A/P/M
-Resultat följs upp för att följa upp A/P/M
-Vi når resultat varje gång
För en framgångsrik förändring
Ledarskapets utmaning
Träna
Coacha
1.
Skapa legitimitet
2.
FILOSOFIER
Hur ska vi tänka och
vad är viktigt?
PRINCIPER
Hur ska vi arbeta?
Standard / överenskomme
arbetssätt
MBM
ARBETSSÄTT
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Management by Results
-Fokus på resultat
-Resultat efterfrågas
-Beslut på KPI
-Når vi våra resultat varje gång?
MBR
Hur går det?
RESULTAT
(Fritt efter Kotter, 1996)
Referens: Se exempelvis Liker, Petersson mfl
14
Är du LEAN?
The road metaphor
+
Om vårt företag ska förbli framgångsrikt
Så måste det finnas en gemensam
Förståelse för:
-Problembilden/utmaningar/möjligheter
-Visionen – Vart vill vi?
Vision
(Vart vill vi?)
Tänk lika mycket på er
Process för ständiga förbättringar
och er struktur för support
som vad som ska göras –
handlingsplan!
Använd utmaningar för att
ta bort de stora stenarna
•
•
•
Använd dagliga ständiga förbättringar av alla
för att ta bort gruset …
Nuläge
(Här befinner vi oss!)
Tid
Modig & Åhlström, 2011
Begreppet Lean produktion föddes inom forskningsprojektet
International Motor Vehicle Program
Lean produktion
3
2012-11-05
Jämförande studier av
80 bilfabriker blev en ögonöppnare
…och i samverkan mellan företag, m.m.
Källa: The Machine that Changed the World, 1990
Källa: IMVP, The Machine that Changed the World, 1990
1988 sammanfattar IMVP-forskarna
på sin tavla vad Toyota´s system åstadkommer:
History of Vehicle Assembly Hours per Vehicle
The labor
productivity gap between the Japanese
HPV Trend
North America
OEMs and U.S. OEMs has closed
Behöver mindre mänskliga insatser i konstruktion, tillverkning, kundservice
Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet
Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar
Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer
Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till
dess lösning på kortare tid och med mindre mänskliga ansträngningar
• Kan kostnadseffektivt
ff
producera produkter i mindre volymer, med fler
f
varianter, med fasta priser och växande marknadsandelar
• Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans
som i system för kundservice
• Förorsakar färre arbetsskador
Hours p
per Vehicle
•
•
•
•
•
Year
…och John Krafcik sade: ”Toyotas system behöver mindre av allting
för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det lean”.
Source: The Harbour™ Report North America 2008
Note: Honda and Nissan are estimated. Toyota data excludes Cambridge South and San Antonio. General Motors data excludes Lansing Delta.
Källa: Jim Womack, Lean Enterprise Institute
Toyota Produktion - 1960 var Toyota stort som Saab och Volvo
3,387
3,080
3,027
8,000
2,697
2,796
5,101
4 535
4,535
5,160
4,685
,
4,255
2005
2006
2007
2008
2009
Källa: Toyota, Årsrapport 2004-2009
4
2012-11-05
Toyodafamiljen – generationer av konsekvent
ledarskap
Pionjärerna som tog initiativ till en Lean
transformation av industriella system
• Kiichiro Toyoda 1894 - 1952
Utvecklade flödesproduktion. Myntade 1938
begreppet Just-In-Time (Jasuto-In-Taimu)
• Eiji Toyoda 1913 – (1994)
Gav Ohno projektuppdraget och stödet
att utveckla Toyota Production System.
Ledde företagets formidabla utveckling
under 1960-talet
• Taiichi Ohno 1912 - 1990
Geniet bakom Toyota Production System.
Utvecklade ett dragande system med hjälp av
principer för Just-In-Time och Kanban
• Shigeo Shingo 1909 - 1990
Gjorde bl.a det möjligt att tillverka i små partier
med snabba omställningar tack vare SMED
Liker, The Toyota Way,
s. 36 svensk utgåva 2009
とよた
Taiichi Ohno´s svar på frågor om det unika med
Toyota Production System
The Toyota Way
förkorta tidlinjen
X Production System
Lean Implementering
Källa: John Shook, Jeffrey Liker m fl
The Toyota Way 2001
Vad säger Toyota?
” Källan till vår konkurrenskraft är vår utveckling av medarbetarna”
Modig & Åhlström, 2011
Källa: Toyota
5
2012-11-05
Respekt för människor
Värdeskapande produktion
Toyota
Flödeseffektiviserande strategi
Källa: Toyota
Värderingar
•
Principer
Medel för att realisera en
Lean verksamhetsstrategi
Just in Time
Metoder
Jidoka
•
•
•
Verktyg
Modig & Åhlström, 2011
X Production System
Stenvall, 2011
Bärande principer för lean produktion
Källa: Fujio Cho, Toyota och Jeffrery Liker, The Toyota Way
6
2012-11-05
Lean – ”The Toyota Way”
• Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt
• Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt
Lean – ”The
Toyota Way”
• Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och
ständigt förbättra
”4P”
Problem‐
lösningen
Förbättra ständigt
Förbättra ständigt
Människorna
Utveckla medarbetare och leverantörer
Processerna
Eliminera slöseri
Filosofin
Tänk långsiktigt
”4P”
Gå till källan.
Basera beslut på fakta inte på teorier
Ingenjörer med smutsiga händer.
Problem‐
lösningen
• Utveckla ledare som verkligen känner verksamheten, lever efter
företagets filosofi och lär andra göra det.
• Utveckla enastående människor och arbetslag som följer
företagets filosofi.
• Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och
hjälpa dem bli bättre.
•
•
•
Utveckla medarbetare och leverantörer •
Medarbetarnas deltagande och
engagemang är ett måste för att få
systemet att fungera.
Förbättra ständigt
Förbättra ständigt
Människorna
Verktyg och metoder kan inte tillämpas
isolerade – måste arbeta tillsammans i
ett system – en kultur
Processerna
Bestäm själv ditt öde.
Tro på egna förmågan.
Det är möjligt…
Tänk långsiktigt
Eliminera slöseri
Filosofin
Skapa processflöden som för upp problemen till ytan.
Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion.
Jämna ut arbetsbelastningen.
Stoppa processerna för att lösa problem, så att kvaliteten blir rätt
från början.
• Standardiserat arbete är grunden för ständiga förbättringar och
för personalens delaktighet.
• Gör verksamheten synlig, så att inga problem förblir dolda.
• Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som passar
medarbetarna och processerna.
• Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på
bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Lean tools and
methods
Lean tools and methods
LeanNavigatorn
www.leanresan.se
Se även separat
pdf-dokument i
Ping-pong
Source: Revere
Paradoxer
The 14 management principles
”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är
att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt,
att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen
mot att kunna besegra konkurrenter”
Taiichi Ohno
Källa: John Shook, Lean Enterprise Institute
7
2012-11-05
Basera era ledningsbeslut på långsiktigt tänkande, även då det sker
på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Låt efterfrågan styra för att undvika
överproduktion
Skapa kontinuerliga processflöden så att
problemen blir synliga
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Standardiserat arbetssätt är grunden
för ständiga förbättringar och medarbetarnas delaktighet
•
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Standardisering är grunden för ständiga
förbättringar
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004 och P Dennis: Lean Production Simplified
Arrangera verksamheten visuellt så att inga problem
kan döljas.
Fleroperationsmaskin AB-4321
Arbetssätt
Standard
Slutmontering Art 435-98
Produkt 1
Mål
Utfall
Produkt 2
Igår
258
258
Produkt 3
Idag
244
135
Produkt 4
Veckan
1238
885
Produkt 5
Produkt 6
Källa: Saab automobile
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
8
2012-11-05
Utveckla ledare med ingående
kännedom om företagets uppgifter och verksamheten, som lever
med filosofin och som kan vara lärare för andra
Hörnstenar i att leda mot Lean
Utmana
Träna
Ge stöd
Efterfråga
arbetssätt
Från: Ledarskap gör Lean gör till framgång, Part Development
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Lean – ”The Toyota
Way”
”4P”
Problem‐
lösningen
• Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt
• Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt
• Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och
ständigt förbättra
• Utveckla ledare som verkligen känner verksamheten, lever efter
företagets filosofi och lär andra göra det.
• Utveckla enastående människor och arbetslag som följer företagets
filosofi.
• Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och
hjälpa dem bli bättre.
•
Skapa processflöden som för upp problemen till ytan.
Låt efterfrågan
ft f å
styra,
t
undvik
d ik ö
överproduktion.
d kti
Jämna ut arbetsbelastningen.
Stoppa processerna för att lösa problem, så att kvaliteten blir rätt från
Utveckla medarbetare och leverantörer
början.
• Standardiserat arbete är grunden för ständiga förbättringar och för
personalens delaktighet.
• Gör verksamheten synlig, så att inga problem förblir dolda.
• Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som passar medarbetarna
Eliminera slöseri
och processerna.
Förbättra ständigt
Förbättra ständigt
Människorna
Våra Värderingar – idé från företag…
•
•
•
•
•
•
Processerna
Filosofin
Tänk långsiktigt
• Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker
på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och
ständigt förbättra
Hur kan ni gå vidare?
•
•
•
•
•
•
• Produktionslyftet
Källa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, 2004
9
