Den vetenskapliga och praktiska
innebörden av begreppen ledare och chef.
En analyserande litteraturstudie.
The scientific and practical significance
of the concepts leader and manager.
An analytical literature study.
Fanny von Homeyer
Jasmine Johansson
Ledarskap och organisation
Uppsats på kandidatnivå, 15hp
HT15
Handledare: Anders Edvik
Examinator: Per Sederblad
Sammanfattning
Studien undersöker innebörder presenterade kring begreppen ledare och chef. Samt hur de
skiljs åt i vetenskapen respektive praktiken under tidsperioden 1990 till 2015. Syftet med
denna explorativa studie är att undersöka vad denna olikhet beror på, vilket kan bidra till
forskningsområdet med syfte att både utveckla och tydliggöra för de verksamma inom
ledarskap och organisation. Detta har genomförts via en bibliometrisk förstudie som sedan
övergick i metoden litteraturstudie. I vetenskapen skiljer man begreppen ledare och chef, de
talas sällan om de i kombination. Där är chefer specificerade inom ekonomiska områden,
medan ledare har en tydlig riktning åt relationer och samspel. I den analyserade
branschtidningen Chef ser man istället en chef som någon som utövar ett ledarskap. I studien
genomförs en analys utifrån en skapad modell, med grunden i de teoretiska begreppen
legitimitet, makt, status och relationer. Allt det insamlade och genomförda materialet i denna
studie utgår ifrån ett socialt konstruerat perspektiv. Detta innebär att vi ser på begreppens
betydelser som något som återskapas och påverkas av mänsklig samverkan. Den praktiska och
vetenskapliga användningen av begreppen ledare och chef skiljer sig åt på grund av diskurser
skapade genom sociala konstruktioner. De sociala konstruktionerna som finns bidrar till en
komplexitet för personer i högt uppsatta positioner. Detta eftersom de då förväntas utöva både
ledarskap och chefskap för att inneha acceptans, förtroende och lydnad från underordnade.
Nyckelord
Ledare, Chef, Ledarskap, Diskurs, Legitimitet, Makt, Status, Relationer
Förord
Denna uppsats har inneburit många varierande stunder, många roliga men samtidigt många
svåra. Vi vill härmed framföra ett stort tack till nära och kära som stöttat och uppmuntrat oss
under skrivandet för detta examensarbete. Ett särskilt tack vill vi även ge vår handledare
Anders Edvik, som från början till slut visat ett stort engagemang. Vi vill även tacka för de
spännande tankar och utmaningar som detta givit oss under hela uppsatsprocessen.
Innehållsförteckning
1 Inledning....................................................................................................................1
1.1
Problemformulering ...........................................................................................2
1.2
Syfte ...................................................................................................................3
1.3
Frågeställning .....................................................................................................3
2 Metod ........................................................................................................................4
2.1
Vetenskaplig ansats ............................................................................................4
2.2
Tillvägagångssätt ...............................................................................................5
2.2.1 Bibliometri ...................................................................................................6
2.2.2 Teoretisk utgångspunkt ................................................................................7
2.2.3 Litteraturstudie .............................................................................................8
2.3
Metoddiskussion ................................................................................................8
2.3.1 Urval ............................................................................................................9
2.3.2 Källkritik ....................................................................................................10
2.4
Forskningsetik ..................................................................................................11
2.5
Begreppsdefinition ...........................................................................................12
3 Tidigare forskning ...................................................................................................13
3.1
Bernard M. Bass ...............................................................................................13
3.2
John P. Kotter ...................................................................................................14
3.3
Gary Yukl .........................................................................................................14
3.4
Likheter och skillnader mellan författare .........................................................15
4 Teori ........................................................................................................................16
4.1
Legitimitet ........................................................................................................16
4.2
Makt .................................................................................................................17
4.3
Status ................................................................................................................18
4.4
Relationer .........................................................................................................19
4.5
Analysmodell ...................................................................................................20
5 Resultat ....................................................................................................................22
5.1
Den vetenskapliga innebörden av begreppen...................................................22
5.1.1 Sammanfattning av tio mest citerade .........................................................22
5.1.2 Sammanfattning av valda artiklar ..............................................................26
5.1.3 Begreppens skillnader och likheter ............................................................29
5.2
Den praktiska innebörden av begreppen ..........................................................32
5.2.1 Sammanfattning av valda artiklar ..............................................................32
5.2.2 Innebörden av begreppen ...........................................................................35
6 Analys......................................................................................................................36
6.1
Legitimitet ........................................................................................................36
6.2
Makt .................................................................................................................39
6.3
Status ................................................................................................................40
6.4
Relationer .........................................................................................................41
7 Slutsats ....................................................................................................................43
7.1
Fortsatt forskning .............................................................................................45
8 Referensförteckning ................................................................................................46
Bilaga 1 – Litteraturöversikt: tio valda praktiska artiklar .............................................51
Bilaga 2 – Litteraturöversikt: fem valda vetenskapliga artiklar om ledare ...................52
Bilaga 3 – Litteraturöversikt: fem valda vetenskapliga artiklar om chef ......................53
1
Inledning
Stora delar av den forskning som finns inom ledarskap och organisation publicerad från 1990
till 2015 fokuserar på vilka personligheter, erfarenheter och kompetenser som går samman
med framgångsrika ledare och chefer. En del menar å andra sidan att det inte finns något stöd
för ett samband mellan ledarskap, chefskap och olika typer av människor. Eftersom
människor i verkliga livet inte låter sig sorteras in i kategorier (Yukl, 2012, s. 9). Detta
exempelvis på grund av att alla är unika och dess egenskaper har ett stort samband med både
den genetik de innehar och den miljö de är uppväxta i (Blomberg, 2003, s. 103). Många
vetenskapliga publikationer separerar även begreppen ledare och chef genom skilt olika
användningar. Exempelvis Kotter (2013, s. 1) förklarar sin förvåning över hur två radikalt
olika begrepp som ledarskap och chefskap i praktiken återkommande används som
synonymer. På grund av de varierande användningarna av begreppen anser vi att denna studie
kan bidra till en klarhet om den vetenskapliga innebörden av begreppen gentemot praktikens.
Detta genom att jämföra hur vetenskapliga respektive branschrelaterade artiklar använder
begreppen.
Enligt Norstedts (2015), vilket är Sveriges äldsta förlag, är begreppen ledare och chef
synonymer gentemot varandra. Enligt Norstedts svenska ordbok har ledare högsta
bestämmande ställning, på samma gång sitter chefer på högsta ledande funktion med
avgörande bestämmanderätt. Med andra ord är betydelsen av begreppen likgiltlig. Dessutom
beskriver Oxford Dictionary (2015) begreppen som någorlunda likt, som en person som leder
andra och då ofta inom näringslivet. Även om betydelsen av begreppen enligt svenska och
engelska lexikon är densamma, är förklaringen av de två begreppen skild i vetenskapliga
publikationer. Det fattas enligt Kotter (2013, s. 1) en god förståelse kring begreppen, dess
skillnader är inte tillräckligt uppfattade och uttalade. Detta bidrar till att personer inte ser
betydelsen av dessa roller och därför inte vet hur dessa ska placeras för att bidra till
framgångsrika organisationer i dagens samhälle. Framtas ingen tydlighet kring begreppen
ledare och chef kommer vårt föränderliga samhälle till slut att innehålla ömtåliga
organisationer med mycket chefskap och lite ledarskap, eller motsatsen (Kotter, 2013, s. 2).
Den oklarhet som finns bidrar till ett behov av att jämföra vetenskapens och praktikens
innebörd av begreppen. Detta eftersom en tydlighet krävs för alla de som på något sätt är
verksamma inom området ledarskap och organisation, där begreppen återkommande används.
1
1.1
Problemformulering
Tillsammans med ordet ledare, kommer ofta ordet följare. Vad skiljer detta gentemot en chef
och en medarbetare? Är det där det dras en gräns eller finns det kombinationer och
överlappningar mellan begreppens innebörder? Kotter (2001, s. 26) definierar en ledare som
en person som sätter riktning för de involverade människorna samt inspirerar och motiverar.
Medan chefer är de som planerar, kontrollerar och strukturerar för att nå de önskade målen
inom organisationer. Dessutom nämner Bârgau (2015, s. 3) att organisationer har behov av
ledare som inspirerar medlemmarna, samt att chefer behövs för utvecklingen av en
fungerande arbetsplats.
Alvesson (2011, s. 112) yrkar på att den stora klyftan mellan föreställningarna om ledarskap
och chefers egentliga verklighet gör det svårt för många att få en sammanhängande bild. För
att åstadkomma verkliga förbättringar bör chefer sluta kalla sig för ledare, de bör utgå ifrån
hur verkligheten och organisationen ser ut (Alvesson, 2011, s. 114-115). Alvesson (2006, s.
192) nämner även att ledarrollen ofta ses som något positivt, som inte alltid stämmer överens
med praktiken, då ledarskap inte bara innebär visioner utan även administrativt arbete.
Chefsrollen däremot ses ofta som negativ som också överensstämmer med verkligheten. Detta
leder enligt Alvesson (2006, s. 194) till att de som inte är eller kan vara ledare antas vara
sämre individer. Att vetenskapliga artiklar och branschrelaterad litteratur med fokus inom
organisation och ledarskap ser så olika på begreppen ledare och chef bidrar därmed till ett
relevant problem. Där det är intressant att undersöka vilka orsaker det finns till att
uppfattningen skiljer sig åt. På grund av begreppens skillnader kan det möjligtvis finnas en
relevans för de som utbildar inom området ledarskap och organisation att läsa denna studie.
Detta för att få nya perspektiv för begreppens innebörder. Studien visar på en bredare och
annorlunda syn än endast den som skildras i vetenskaplig litteratur. Utöver detta bidrar vår
metod till en enorm relevans, på grund av det Forsberg och Wengström (2013, s. 22) skriver
om litteraturstudier. Att det finns ett behov av att sammanställa forskningsresultat som redan
publicerats. Detta för att många fält inte är tillräckligt utforskade eller för att några få resultat
inte räcker som bevis för ett påstående. Upprepade resultat behöver skildras i flera studier för
att forskningsresultaten ska vara både pålitliga och sakliga.
2
1.2
Syfte
Denna explorativa litteraturstudie syftar till att utforska varför innebörden av begreppen
ledare och chef används olika i vetenskapen gentemot praktiken. Detta för att bidra med nya
insikter till forskningsområdet med syfte att både utveckla och tydliggöra för verksamma
inom ledarskap och organisation.
1.3
Frågeställning
Vilka orsaker finns det till att den praktiska och den vetenskapliga innebörden av begreppen
ledare och chef skiljer sig åt i litteraturen mellan 1990-2015?
3
2
Metod
I detta kapitel presenteras studiens genomförande via beskrivning av våra teoretiska
utgångspunkter och vårt tillvägagångssätt. Därefter följer en diskussion kring de val som
gjorts och utifrån vilken grund våra källor valts ut.
2.1
Vetenskaplig ansats
I vår studie utgår vi från ett socialkonstruktivistiskt perspektiv, där alla individer förhåller sig
till socialt konstruerade fenomen och förändras utifrån detta (Bryman, 2002, s. 33). Vi ser det
som att konstruktionism innebär människors gemensamma medverkan kring hur något bör
uppfattas, hur något anses vara sant eller ej. Konstruktionism är enligt oss en samverkan
mellan människor där nya utvecklingar av omgivningen bidrar till att nya konstruktioner
ständigt växer fram. Med detta ser vi på begreppen ledare och chef som undersöks i studien,
som om de är skapade och formade via mänsklig samverkan och kollektivt handlande. Varje
människa förhåller sig till, utvecklas och förändras utifrån detta samhälleliga konstruerande
(Bryman, 2002, s. 33). Den huvudsakliga idén om social konstruktion är enkel och
okomplicerad, men när nya konsekvenser och tankar framkommer förändras denna enkelhet.
Grundtanken får oss att fundera över allt vi lärt oss om världen och oss själva, vilket i sin tur
får oss att tänka i nya kretsar som formar nya handlingar. Det som passerar olika personers
synfält behöver inte vara olika i sig, men vad det passerandet betyder för olika personer är
många gånger olikt. Alla människor ser på världen på olika vis, vilket beror på skillnader i
våra sociala förhållanden och vår specifika omgivning. (Gergen, 2009, s. 3) Enligt detta är
begreppen ledare och chef inte fastställda betydelser, utan dessa skapas och återskapas
ständigt av de som verkar inom och använder sig av begreppen.
Då vi använder oss av metoden litteraturstudie innebär detta att vår forskningsmetod även är
kvantitativ. Detta då en kvantitativ forskningsmetod utgår ifrån att generera teorier genom
tolkningar av olika sociala verkligheter, vilket även går ihop med social konstruktionism
(Bryman, 2002, s. 35). Denna litteraturstudie har även utgått ifrån en abduktiv ansats. Detta
innebär att vi utgått från olika teorier, vetenskapliga artiklar samt branschtidningar och utifrån
dessa analyserat oss fram till svaret på en forskningsfråga (Psykologiguiden, 2015).
Begreppen ledare och chef används olika i vetenskapen och praktiken, vilket bidragit till en
relevans. Då vi vill utforska begreppen och dess innebörd, har vi med studien försökt uppnå
4
en djup förståelse av dem. Detta sätt att undersöka förklaras som en intensiv studie med målet
att undersöka på djupet snarare än på bredden (Psykologiguiden, 2015).
2.2
Tillvägagångssätt
Vid studiens början inleddes arbetet med att läsa vetenskapliga artiklar och litterära dokument
om ledare och chefer för att få en första anblick om vad som sades om de två begreppen.
Därefter gjordes flera inläsningar om litteraturstudie som metod för att förstå hur studien
borde utföras och hur vi i kommande arbete på bästa sätt kunde analysera vårt insamlade
material. Efter detta gjorde vi sökningar i ett antal lexikon för att ta reda på hur begreppen
ledare och chef definierades i dessa. De lexikon som användes och hur vi bedömt dem som
trovärdiga finns att tillgå i punkt 2.3.2 Källkritik. När vårt sökande inleddes gjordes först en
bibliometrisk undersökning, vilken kan läsas mer om i punkt 2.2.1 Bibliometri. Utifrån den
bibliometriska informationen formades studiens problemformulering som i sin tur gav studien
en relevans. Under studiens gång upptäckte vi snabbt att det behövdes någon sorts grund i vad
som sagts om begreppen, vilket ledde oss in på skapandet av kapitlet tidigare forskning. Här
påbörjades ytterligare sökning inom det valda området, vilket ledde oss in på tre författare:
Bernard M. Bass, John P. Kotter & Gary Yukl. De valdes tack vare sina välarbetade och brett
citerade forskningspublikationer inom ledarskap och organisation, mer om detta finns att
tillgå under punkt 2.3.2 Källkritik.
Vår studie är skapad genom så kallad baklängesmetod, vilket innebär att ständigt gå tillbaka
till materialet för att ta reda på vilken fråga som egentligen besvaras av det. Detta genom att
med öppen inställning läsa igenom materialet för att i efterhand finna det analytiska
perspektivet att utgå ifrån. (Wästerfors & Sjöberg, 2008) Vårt arbete går väl samman med
detta då vi ständigt under studiens gång fått uppdatera vårt syfte, vår frågeställning och
egentligen stora delar av vår undersöknings riktning. Detta på grund av de upptäckterna som
gjorts kring begreppen under sökandet i diverse artiklar. När den vetenskapliga innebörden av
begreppen var insamlad och tolkad fann vi det intressant att se den praktiska. Därför
bestämdes det i någorlunda sent skede att artiklar tagna ur branschtidningen Chef även skulle
användas. Detta gjordes via läsning av minimum fem tidskrifter per år från starten 1995 till
nutid. Utifrån denna genomgång valdes tio artiklar ut som innehöll beskrivningar om
begreppen ledare och chef. Denna information analyserades sedan och användes för att skapa
5
en jämförelse mellan den vetenskapliga och den praktiska innebörden av begreppen. De tio
valda artiklarna från tidskriften samt information om dem finns att tillgå i bilaga 1.
Valet om litteraturstudie gjordes som en intern utmaning för oss, eftersom våra tidigare
studier gjorts med diverse kvalitativa undersökningar. Resterande kapitel i denna studie har
under arbetets gång överlappat varandra och processen har sett olika ut från vecka till vecka.
Detta för att vi ständigt stannat upp och analyserat det arbete vi gjort, vad vi fått fram av
sökningarna och vad nästa steg skulle bli. Friberg (2012, s. 58) påpekar att sökprocessen
under en litteraturstudie sällan är konsekvent då delprocesserna överlappar varandra och
arbetet innebär en ständigt pågående analys. Det är även viktigt att testa sig fram under
sökandet för att komma fram till vilka sökord som är bäst lämpade att använda samt vilka
artiklar som har ett innehåll som passar för analysen.
2.2.1
Bibliometri
För att kunna inleda litteraturstudien gjordes först en bibliometrisk undersökning i databasen
Web of Science. Bibliometri är en analys av publikationer, som kan jämföras med en typ av
mätning för att analysera forskning genom kvantitativa studier på dessa publikationer. Syftet
med en bibliometrisk undersökning är många gånger att beskriva något hos flera
publikationer, för att exempelvis bedöma genomslagskraft i litteraturen. Detta gjordes främst
som en förstudie för att kunna ringa in det område som studien skulle ha sitt fokus på.
Den bibliometriska undersökningen utfördes genom att söka efter de två begreppen leader och
manager för att ta reda på om publiceringsfrekvensen ökade under någon tidsperiod. Genom
den första sökningen sågs en tydlig ökning av antalet publikationer 1990 och 2005 för båda
begreppen. Därmed togs valet att i kommande arbete söka inom intervallet år 1990 till 2015.
För att säkerställa att de artiklar vi tog fram hade ledare eller chef som ämne var det ett krav
att begreppen skulle finnas med i artikelns titel. Då denna studie gjordes om ett
samhällsvetenskapligt ämne valde vi att endast söka på artiklar inom området Social Science.
Nästa steg i den bibliometriska undersökningen var att hitta eventuella likheter och skillnader
i de ämnen som berördes i artiklarna om de två begreppen. Detta gjordes genom att filtrera
fram de tio mest citerade artiklarna på ledare respektive chef och sedan undersöka vilka
nyckelord som använts. Vi valde att göra vår bibliometri på de tio mest citerade artiklarna för
att avgränsa oss. Detta då det upptäcktes tidigt av oss att artiklarnas ämnen breddades mer och
mer desto längre ner vi letade. Tio stycken per begrepp blev därmed ett rimligt antal att utgå
6
ifrån. Tydliggörande av alla dessa artiklar i form av dess författare, årtal, hur de söktes fram
med mera finns att tillgå i Bilaga 2 och 3.
2.2.2
Teoretisk utgångspunkt
Då denna studie utgår från metoden litteraturstudie är tidigare forskning det som vår teori och
vårt resultat grundas utifrån. All data som utgör en litteraturbaserad studie är olika typer av
litterära dokument (Friberg, 2012, s. 44), i vårt fall vetenskapliga publikationer och artiklar
från branschtidningen Chef. Därav presenteras författare som varit mycket framstående inom
området under kapitel 3. Tidigare forskning.
Efter utförd bibliometrisk undersökning utgick vi ifrån Yukls bok Ledarskap i Organisationer
för att börja fundera över hur vi skulle göra våra sökningar. Yukl valdes då han är en
framstående författare inom ämnet och ofta citerad. I boken fanns beskrivningar om skillnader
mellan ledare och chefer, där Bass och Kotter var återkommande som referenser. Vi gick
därmed tillbaka till ursprungskällorna för att ta reda på mer kring deras beskrivningar.
Beskrivningarna har därav använts som en utgångspunkt för att göra artikelsökningar om
begreppen, för att kunna jämföra med publicerade artiklar från 1990 till 2015.
I kapitel 4. Teori presenteras fyra teoretiska begrepp: legitimitet, makt, status och relationer.
Dessa framkom genom diskussioner mellan oss, men även gemensamt med vår handledare.
Värt att nämna är att dessa teoretiska begrepp valdes någorlunda sent under studiens gång, då
vi såg det som viktigt att begreppen speglades väl i det som framkommit. Under
diskussionerna lyfte vi fram termer som vi, med stöd i tidigare undersökning ansåg att ledare
och chefer behöver för att vara framgångsrika. Legitimitet var det första begrepp som kom på
tals. Detta för att både vetenskapen och praktiken beskrev hur ledare respektive chefer ska
vara, vilket ses som en koppling till legitimitet. Detta på grund av att utan ett korrekt beteende
innehas ingen legitimitet för varken ledare eller chefer. Utifrån detta framkom de tre övriga
begreppen: makt, status och relationer. Eftersom alla tre hade en god koppling till legitimitet,
där makt och status ses som utgångspunkter. Relationer i sin tur, knyter samman begreppen
då legitimitet grundas i omgivning och samspel. Det som även i slutändan bidrog till att dessa
fyra valdes ut grundas i att de alla på något sätt formas och utvecklas av mänskliga faktorer i
form av åsikter och erfarenheter.
7
2.2.3
Litteraturstudie
Denna undersökning är en litteraturstudie utav begreppen ledare och chef som syftar till att
skapa ordning och förståelse i en redan befintlig diskussion om ett samhällsfenomen. Valet av
litteraturstudie grundade sig i undersökningens syfte om att undersöka varför begreppens
innebörd är olika i vetenskapen jämfört med i praktiken. Samt för att bidra med nya insikter
till forskningsområdet genom att både utveckla och tydliggöra för verksamma inom ledarskap
och organisation. Om målet för en undersökning är att beskriva kunskapen inom ett visst
område, hitta brister i ett forskningsfält eller utgöra en god bas för framtida forskning är
litteraturstudie en lämplig metod (Forsberg & Wengström, 2013, s 25). En litteraturstudie
utgår från tydligt formulerade frågeställningar, som besvaras genom att sammanfatta,
identifiera, välja, värdera och analysera relevant forskning inom det valda området (Forsberg
& Wengström, 2013, s. 30).
Via kartläggningen av sökningarna på begreppen ledare och chef fann vi tydliga separationer
mellan begreppens innebörd. Med hjälp av detta resonerade vi oss fram till kombinationer av
sökord att använda inför det kommande arbetet. Därefter genomfördes sökningar med dessa,
där vi genom artiklarnas sammanfattning säkerställde att de genererade artiklar inom rätt
område. Utifrån detta valdes sedan slutgiltiga kriterier och sökord ut, vilka finns att tillgå i
litteraturöversikten över de fem vetenskapliga artiklarna inom varje begrepp i bilaga 2 och 3.
Nästa steg i vår undersökning var att via sökning ta fram artiklar som skulle ligga till grund
för empiri och analys. Våra fynd kategoriserades sedan i en litteraturöversikt, där fokus var att
beskriva artiklarnas sammanfattning, syfte, frågeställning och metod. Därigenom framkom de
slutliga artiklar som analyserades djupgående. Med utgångspunkt i de fynd som gjordes i
artiklarna samt efterföljande diskussioner valdes några teoretiska begrepp som presenteras
och förklaras i kapitel 4. Teori. Under valet av teoretiska källor försökte vi i största möjliga
mån hitta författare som skrev utifrån ett social konstruktivistiskt synsätt. Detta för att hela
studien skulle ha en genomgående röd tråd där det som skrivs utgår ifrån att verkligheten är
socialt konstruerad.
2.3
Metoddiskussion
Nedan presenteras de val vi tagit kring urval och kriterier för de vetenskapliga och
branschrelaterade artiklar som ligger till grund för denna studies empiri. För att säkerställa att
8
alla källor används på korrekt sätt, krävs en medveten och kritisk bedömning av varje enskild
källa som används (Friberg, 2012, s. 54). De använda källorna är noggrant granskade och vår
bedömning av dess trovärdighet är grundat främst i antal citeringar, dess vetenskapliga grund
samt författarens antal publikationer och allmänna forskningsbakgrund.
2.3.1
Urval
För att komma fram till de artiklar som ligger till grund för undersökningen har många val
och diskussioner gjorts. Under sökandet av de vetenskapliga artiklarna valde vi att filtrera de
mest citerade artiklarna överst då vi ville göra vår analys på välkända artiklar. De artiklar vi
valde att analysera har därmed minimum 50 citeringar. Sökningarna filtrerades även utifrån
företagsekonomi, organisation, ledarskap och kommunikation för att finna artiklar som inte
hade koppling till sjukhus, försvaret eller andra offentliga myndigheter. Detta för att avgränsa
studien och då endast rikta den åt det privata näringslivet, vilket också är det som den valda
branschtidningen fokuserar på. Inom samhällsvetenskap ingår även politisk vetenskap, något
som också har valts bort för att inte få med några politiska uppfattningar eller vinklar.
Välkänt inom forskningsvärlden är att alla forskningstexter som skapas inte publiceras, dels
på grund av administrativa skäl men dels även för att visst innehåll inte når upp till de krav
som ställs. Vilket bidrar till att forsknings- och kunskapsläget påverkas och kan ge en felaktig
bild. De resultat som publiceras och inte publiceras är ofta positiva för omvärlden och kan
därför bidra till en snedvriden forskningsgrund (Hjelmdahl, 2001). Möjligtvis hör de artiklar
som publicerats samman med de trender som är aktuella under det specifika året, vilket då kan
bidra till ett missvisande resultat för denna undersökning. På grund av detta har vi i största
möjliga mån använt oss av olika sökningar som bidragit till artiklar med skilda inriktningar,
årtal och författare. Under hela studiens gång har vi dessutom varit medvetna kring
problematiken av att jämföra två begrepps innebörd, både geografiskt och språkmässigt. Med
detta menar vi dels de svårigheter som kan framkomma av att söka i vetenskapliga artiklar på
engelska, samt då översätta begreppen till svenska. Dels menar vi de dilemman som kan
uppkomma av att begreppen ledare och chef kan användas på olika vis i olika länder,
exempelvis kan begreppet ledare anses olikt i USA eller Australien i jämförelse med i
Sverige.
9
2.3.2
Källkritik
Enligt databasen Web of Science finns en tydlig ökning bland publikationerna om ledare och
chefer under år 1990 och år 2005, vilket har hjälpt oss att avgränsa vår litteraturstudie. Web of
Science valdes för sin tillförlitlighet, innehåll av tvärvetenskaplig forskning och för sina
analysverktyg som gjorde det enkelt att analysera sökningarnas resultat och innebörd. Detta är
något som Thomson Reuters (2015) informerar om.
Bernard M. Bass, John P. Kotter och Gary Yukl är alla tre författare som återkommande syns
i artiklar, rapporter och övriga vetenskapliga publikationer inom området ledarskap och
organisation. Detta är något som vi själva märkt av tydligt under våra studier inom området,
men även något som konstaterats genom sökningar på Web of Science. Dessa författare är de
som genomgående används i denna studie, som utgångspunkt för det som sägs om begreppen
ledare och chef inom vetenskapliga publikationer. Exempelvis framtog Bernard M. Bass
under sin karriär över 400 publikationer, som har bidragit till många utmärkelser samt
citeringar (SIOP, 2015). John P. Kotter betraktas som den främsta talaren inom ledarskap
(Harvard Business School, 2015), hans omkring 80 vetenskapliga publikationer citeras även
dessa oavbrutet i diverse litterära dokument inom ledarskap och organisation. Utöver
framstående publikationer har Gary Yukl även flertalet gånger föreläst, agerat konsult och
utvecklat framgångar för många skilda organisationer (University at Albany, 2015). Med
andra ord är författarna de som ligger till grund för många forskares utgångspunkt inom
ledarskap och organisation, samt därför ett självklart val för denna litteraturstudie.
Anledningen till att vi valt att analysera tio vetenskapliga artiklar samt ha tre författare som
utgångspunkt är för att ge studien en omfattande grund. De tre författarna valdes dels för sin
återkommande synlighet, dels för att visa likheten sinsemellan vetenskapen kring begreppen
ledare och chef. Denna metod valdes dessutom för att skapa en trovärdig och ingående
tidigare forskning kring begreppen, vilket bidrog till att de tre författarna blev ett självklart
val eftersom dessa varit tydligt märkbara under perioden 1990 till 2015.
Tidskriften Chef valdes på grund av sin ensamma tidiga start 1995, samt för att det är
Nordens ledande ledarskapstidning. Tidskriftens artiklar har använts som belägg för hur
begreppen används i praktiken och samhället. Dels för att de når ut till en stor mängd
relevanta människor för denna studie, dels för användandet av påstående och beskrivningar av
verksamma ledare och chefer. Sammantaget når tidskriften Chef cirka 350 000 personer varje
månad genom sin papperstidning och sina digitala kanaler. Med andra ord sätter dessa
10
publikationers innehåll stora spår i de människor som läser och rör sig inom områden för
ledarskap och organisation. På samma sätt bidrar de välkända författarna Bass, Kotter och
Yukl till stor inverkan i de vetenskapliga publikationer och litteraturer som används i
utbildningssyfte.
Även “Personal & Ledarskap, “Ledarskapstidningen” och “VDtidningen” kom upp som
alternativ för studien, dessa valdes efter överväganden bort av olika anledningar. Tidningen
“Personal & Ledarskap” beskrivs på sin hemsida som: Sveriges ledande tidskrift inom
personal och Human Resources. På grund av detta valdes den bort eftersom dess innehåll
främst berör ledare och chefer inom HR och personal. Detta sågs av oss som ett för
specificerat område för denna studie. De resterande två tidningarna valdes snabbt bort på
grund av sin start under 2000-talet och därmed sina begränsade upplagor.
Nationalencyklopedin är ett uppslagsverk som funnits sedan slutet av 1970-talet, vars syfte är
att sprida neutral och objektiv kunskap. Deras ambition är att företag, privatpersoner och
skolor ska se NE.se som det naturliga valet vid sökning av fakta. På grund av deras levnadsår,
deras syfte och ambition anser vi att Nationalencyklopedin framstår som en pålitlig källa.
Därav har dessa använts vid internt behov av grundliga beskrivningar. Utöver detta har den
grundliga beskrivningen av studiens begrepp tagits ifrån två pålitliga lexikon, ett svenskt och
ett engelskt. Där vi valt Norstedts Svenska ordbok samt Oxford English Dictionary, eftersom
de båda inom respektive språk anses som de främst pålitliga och välkända ordböckerna.
2.4
Forskningsetik
Den studie som vi arbetat fram grundar sig i redan färdiga undersökningar och artiklar, därav
har det varit viktigt för oss att vara rättsinniga med alla resultat. Likt Vetenskapsrådet (2014)
uttalar, får en forskare aldrig förvränga, förfalska, vilseleda eller plagiera i sin studie. Utöver
detta har vi dessutom valt att använda pålitliga lexikon vid översättning, då även detta för att
undvika feltolkningar och förändring av innehållets innebörd.
Under vår studie har vi endast tagit med det uppenbara och synliga i alla forskningsresultat,
vid läsning har inga personliga tolkningar framtagits. Däremot finns det risk att åsikter eller
känslor framkommit i form av våra personliga värderingar. Bryman (2002, s. 37) förklarar att
detta är svårt att undvika, det enda som kan göras är att reflektera över den påverkan ens
värderingar kan göra på resultatet.
11
2.5
Begreppsdefinition
För att läsaren ska ha samma bild som oss under läsandet av undersökningen har vi valt att
presentera hur vi har definierat begrepp som är inkluderade i artiklar och övriga litterära
texter. Vi har genom undersökningens gång även valt att separera det svenska och det
engelska språket, detta genom att i den flytande texten endast använda oss de svenska
begreppen. Därav kommer dessutom förtydligande av våra valda översättningar presenteras i
följande punktlista.
Business - Företagsekonomi
Employee - Medarbetare
Follower - Följare
Leader - Ledare
Leadership - Ledarskap
Management - Företagsledning
Manager - Chef
Managership - Chefskap
Member - Deltagare
Social science - Samhällsvetenskap
Subordinated - Underordnad
12
3
Tidigare forskning
Ledare och chef är två ord som genom tiderna har studerats och definierats av forskare på
helt spridda vis, många gånger med grunder som är i kontrast till varandra. För att öka
förståelsen för läsaren, presenteras här inom området ledarskap och organisation tre
framgångsrika författares tidigare forskning och uppfattning av begreppen.
3.1
Bernard M. Bass
Bass och Stogdill (1990, s. 383) menar att både ledare och chefer leder och utövar chefskap,
men att de inte är synonyma till varandra. De menar att en ledare underlättar för interaktion
mellan människor och prioriterar positiva relationer på arbetet. De skapar struktur kring de
uppgifter som ska utföras samt planerar, organiserar och utvärderar det arbete som görs. En
chef planerar, utreder, utvärderar, förhandlar med personalen och representerar företaget utåt.
De funktioner som en chef har kan användas för att vara ledare och funktionerna som en
ledare har kan också användas för chefskap. En del ledare är dock inte chefer och vice versa.
Bass och Stogdill (1990, s. 386) presenterar Zalzniks (1977) psykologiska analys av hur
ledare och chefer skiljer sig i hur de beter sig gentemot sina medarbetare. Enligt honom är
ledaren karismatisk och skapar starka relationer med sina medarbetare. Ledaren sänder även
ut tydliga signaler kring deras uppgift och syfte där chefen istället är mer tyst och tvivelaktig.
Chefen vill väldigt gärna bibehålla kontroll och rättvisa medan ledaren istället är mer
öppensinnad. En ledare oroar sig ofta över att idéerna inte ska komma fram ordentligt där
chefen istället bryr sig om att processen går rätt till.
Avolio och Bass (1994, s. 28) förespråkar att ledare bör utöva transformativt ledarskap för att
öka prestationen och motivationen i en grupp. Detta genom ledarens karisma och motiverande
beteende, där deltagarna får chans att utmana sig själva och utföra meningsfulla uppgifter.
Utöver detta är det positivt om ledaren stimulerar gruppen genom att uppmuntra till
problemlösning genom olika kreativa arbetssätt. Dessutom bör ledaren visa empati för
deltagarna genom att lyssna till var och ens behov och känslor för att främja deras utveckling.
Bass och Stogdill (1990, s. 392-393) förklarar istället chefer som personer som är drivna och
vill få saker gjorda, men reflekterar sällan över det som görs. De drivs av sina intuitioner när
de planerar och organiserar och har stort fokus på processen. Klauss och Bass (1981,
återgiven av Bass och Stogdill, 1990, s. 93) menar även att en del chefer gärna undviker
13
kontakt ansikte mot ansikte om de inte har en nära relation med personen. De tar då hellre
diskussionen via telefon eller mail.
3.2
John P. Kotter
Ordet ledarskap används på två olika sätt i vardagliga konversationer, ibland är det en process
som hjälper människor och dess idéer. Medan det under andra tillfällen är en formell position.
(Kotter, 1990, s. 3) Ledarskap är förenat med att ta en organisation in i framtiden och att
främja mot bra förändringar (Kotter, 2013, s. 1). Chefskap däremot hjälper organisationer
producera med jämn kvalitet och budget, dag efter dag, vecka efter vecka (Kotter, 2013, s. 2).
Att ledarskap och chefskap skulle vara synonymt till varandra är enligt Kotter (1990, s. 3) helt
felaktigt. En ledare fastställer människors riktning och strategiska visioner inför framtiden, de
motiverar och inspirerar, samt producerar gärna drastiska förändringar. Chefer däremot
planerar och budgeterar, de organiserar och bemannar. De kontrollerar, löser problem och
producerar avgörande ekonomiska resultat. Kotter (1990, s. 7) menar även att för att nå
förväntade resultat räcker det inte att addera en av dessa två, utan båda behövs. Starkt
chefskap med lågt ledarskap kan bli motbjudande och byråkratiskt, medan starkt ledarskap
utan chefskap kan bli kult-liknande med tron om att alla val är lyckade val. Vissa människor
försöker hävda att chefskapet måste ersättas med ledarskap, vilket enligt Kotter (2013, s. 1-2)
är felaktigt. Dessa roller tjänar olika och nödvändiga funktioner. De komplexa organisationer
som finns i dagens samhälle måste göras tillförlitliga och effektiva, vi behöver därför båda
dessa roller för att ta oss in i framtiden på rätt sätt och i en snabbare takt.
3.3
Gary Yukl
Yukl (2012, s. 1) menar att chefskap och ledarskap har både skillnader och likheter. Att
ledarskap är motiverande processer som driver förändring av individer, grupper och
organisationer. Samt att ledare är personer som formulerar och visionerar för sina
underordnade. Chefskap däremot relaterar till ordning och reda, budgetar, kontroll,
arbetsledning och styrning. Yukl (2012, s. 9) menar att ingen har påstått att ledarskap är
synonymt med chefskap, men huruvida begreppen överlappar varandra eller ej bidrar till skilt
spridda åsikter. Yukl (2012, s. 9) menar även att det råder inga tvivel om att en person kan
vara ledare utan att vara chef, eller att en person kan inneha en chefsposition utan att leda. I
den forskning som finns kring skillnaden mellan ledarskap och chefskap finns det inget stöd
14
för att förknippa ledarskap och chefskap med olika typer av människor, eftersom människor i
verkliga livet inte låter sig sorteras in i kategorier.
Bennis och Nanus (1985) samt Zaleznik (1977) återgivna av Yukl (2012, s. 9) menar att
chefer värdesätter stabilitet, ordning och effektivitet, samt intresserar sig för hur saker utförs
och strävar alltid efter att få människor att prestera bättre. De är opersonliga och riskrädda
människor som tenderar att fokusera på kortsiktiga resultat. Författarna menar även att ledare
har egenskaper som flexibilitet och innovation. De är måna om andra människor, om
ekonomiska resultat och de strategier som de utarbetar är ofta långsiktiga. Ledare intresserar
sig för vilken betydelse saker och ting har för människor och vill att alla ska vara överens om
vad som bör prioriteras.
Mahsud och Yukl (2010 s. 81) anser att det moderna samhället och i takt med att
organisationer utvecklas behöver ledare som är mer flexibla och anpassningsbara. Mahsud
och Yukl (2010 s. 82) förklarar vidare att en ledare ofta har ett antal olika ansvarsområden
under en dag. De bör därmed kunna anpassa sitt beteende efter olika situationer och växla från
ett område till ett annat. En ledare bör även enligt Mahsud och Yukl (2010 s. 83-84) förändra
sitt ledarskap efter deltagarnas beteende, kunskap och mående. De ska kunna vara en coach,
ta fram riktlinjer, värna om deras känslor, skapa engagemang och en bra sammanhållning i
gruppen. Mahsud och Yukl (2010, s. 88) menar även att en ledare ska inneha emotionell
intelligens som omfattar empati, självmedvetenhet och att kunna styra sina egna känslor.
Empati är en avgörande faktor för att kunna förstå och motivera andra människor.
3.4
Likheter och skillnader mellan författare
Bass (1990) och Kotter (1988) återgivna av Yukl (2012, s. 10) menar att ledarskap och
chefskap är två olika processer, som inte förutsätter att ledare och chefer är olika typer av
människor. Att kunna motivera är något som författarna Bass, Kotter och Yukl ser som en
mycket viktig egenskap för en ledare. De anser även att ledarskapet innebär att vårda sina
relationer med deltagarna genom att visa empati, lyssna och hjälpa dem att utvecklas.
Gemensamt mellan de tre författarna Bass, Kotter och Yukl är förklaringen om att chefer
planerar för att på ett effektivt och organiserat sätt få saker genomförda. Chefer bryr sig enligt
författarna främst om hur saker utförs och processen till de ekonomiska resultaten. Det mest
framstående i publikationerna av de tre författarna är dock att alla tydligt utmärker chefers
behov av att kontrollera.
15
4
Teori
Här presenteras vår teoretiska utgångspunkt och hur denna kopplas samman med begreppen
ledare och chef. Vi kommer i kapitlet beskriva de teoretiska begreppen legitimitet, makt,
status och relationer.
4.1
Legitimitet
Hybels (1995, s. 245) beskriver legitimitet som en abstrakt konstruktion där organisationer
och personer blir bedömda genom analyser samt blir klassade som någon som har eller inte
har legitimitet. Legitimiteten har därmed en stor koppling till hur andra människor känner och
ser på personen eller organisationen. Villkoren för legitimitet är även sociala konstruktioner
skapade under generationer, där varje generation har olika definitioner av vad legitimitet är.
Enligt Suchman (1995, s. 574) kan legitimitet även förklaras som allmänna uppfattningar eller
antaganden i ett socialt konstruerat system. Som innebär genomförda åtgärder som anses
önskvärda, korrekta eller lämpliga i ett system av normer, värderingar, övertygelser och
definitioner. Legitimitet utgår ifrån de åsikter som för tillfället finns i samhället, därmed
varierar grunden till dessa tillsammans med samhällets utveckling. Legitimitet bör ses som en
ständig process, där ledare kan manipulera sina mål för att ge sken av en bättre anpassning till
värderingar och intressen i omgivningen (Driscoll & Long, 2008, s. 173). Weber (1978, s.
214) menar att legitimitet är sociologiskt i ett system av dominans, där en chefs legitimitet
varierar i takt med att relationen med medarbetarna varierar. En bättre relation skapar därmed
mer legitimitet. Weber (1978, s. 213) menar även att framstående legitimitet många gånger
bidrar till en lyckad maktutövning.
Legitimitet är ett ord som många gånger på skilda sätt delas upp i olika grupper. Exempelvis
Weber (1978, s. 214-241) förklarar legitimitet genom rationell, traditionell och karismatisk.
Där den första, den rationella legitimeringsgrunden, baseras på att de underordnade tror på att
makthavarnas talang och rätt att ge anvisningar bidrar till en viss upprätthållning. Den
traditionella och andra legitimeringsgrunden grundas i tron på det klassiska sättet att utse
makthavare, de blir accepterade eftersom det alltid fungerat likadant. Samt den tredje, den
karismatiska, grundar sig på den unika lojalitet som kan finnas gentemot en hjälte eller annan
förebild. Det är ofta makthavarens personlighet som gör att dess ledning anses legitim och
accepterad. Enligt Beetham (2013, s. 14) bör legitimitet ses som en typ av varierat system
innehållande regler, normer och lämpliga handlingar.
16
Genom att möta individers krav och ta sig an deras värderingar inom organisationen, kan
organisationer uppnå ett legitimt tillstånd. Detta innebär att organisationens aktiviteter har
gemensamma åsikter med samhället om vad som anses rätt och fel. (Suchman, 1995, s. 573)
Att lyckas med arbetet för skapande av legitimitet kan innebära att omgivningen eller
involverade i organisationen har lättare att förstå verksamheten och dess existens (Suchman,
1995, s. 575). Organisationer kan använda sig av många olika metoder för att förbättra sitt
etiska rykte och sin legitimitet internt inom organisationen (Driscoll & Long, 2008, s. 173).
Något som företag många gånger använder sig av är så kallade uppförandekoder, detta för att
skapa legitimitet inom och utanför organisationen. Uppförandekoder används för att
säkerställa att medarbetare har korrekta etiska värderingar samt bidrar till ett värdigt rykte för
organisationen. (Driscoll & Long, 2008, s. 182)
4.2
Makt
Olsson (1998, s. 143) tar upp Lewins (1952) definition av makt som kvoten av den största
kraften som en person kan framkalla på en annan. Olsson tar även upp vad Cartwright (1959)
anser, som håller med Lewin (1952) samtidigt som han anser att makt snarare är ett samspel
än en individuell handling. Där motståndarens lydnad eller motsägelse även påverkar
maktutövarens inflytande.
Olsson (1998, s. 144-145) beskriver French och Ravens (1959) teori kring fem kategorier för
maktutövning: belöningsmakt, tvångsmakt, legitim makt, referensmakt och expertmakt.
Utgångspunkten i teorin är vad som avgör hur mottagaren beter sig vid olika typer av
maktutövning. Belöningsmakt innebär att ha möjlighet att belöna resurser för ett visst
beteende, något som är vanligt i arbetslivet där belöning utlovas om produktiviteten ökar.
Detta är en maktutövning som sällan möter motstånd. Tvångsmakt är istället att en person har
möjlighet att kunna bestraffa någon annan, så som att hota någon om uppsägning.
Maktutövning av denna sort möter ofta mycket motstånd. Olsson (1998, s. 145) skriver vidare
om legitim makt som till skillnad från tidigare nämnda typer har ett samband med en grupps
sociala normer. En person som blir påverkad av den legitima makten har då accepterat
gruppens normer och känner sig tvungen att utföra en handling. Sådan makt kan finnas på
grund av ett löfte som ger en person rätt att kräva handlingar och en viss inställning av andra
personer. Yukl (2012, s. 211-212) nämner även att personen som får legitim makt ofta baseras
på de underordnades acceptans av honom eller henne. Denna acceptans hänger ihop med
17
huruvida ledaren uppfyller de krav som förväntas av någon i en ledarposition. Den legitima
makten används sedan av ledaren genom att muntligt eller skriftligt ge anvisningar kring vad
som ska utföras. Olsson (1998, s. 145) påpekar att maktutövning även finns i form av
referensmakt, vilken skapas av önskan att vara del i en grupp eller som en viss person.
Makten existerar därmed för att den andra personen är beredd att göra det mesta för att bli
accepterad och behålla relationen. Till sist presenteras även expertmakt som ges den person
som har mycket kunskap inom ett speciellt område. Denna sorts makt påverkar främst
mottagarens strukturer och inte så ofta beteendet, vilket gör denna sorts maktutövning till den
svagaste sorten.
Magee och Fraiser (2014, s. 310) skriver om hur makt påverkar individers tankesätt och
beteende gentemot andra. En del individer med mycket makt har en tendens att bete sig
själviskt under förhandlingar och gemensamma problem. Individer med makt ser ibland andra
människor som användbara funktioner, medan de utan makt inte låter makten förändra synen
på andra människor. Magee och Fraiser (2014, s. 315) anser även att en chefs makt är något
som ska förtjänas av gruppen, även om detta ofta sker omedvetet. När en chef bedöms som
någon med makt av gruppen beror detta ofta på att hen utstrålar förtroende, beslutstagande
och kontroll. Genom att bete sig på det sättet kan det således stärka chefens maktposition.
4.3
Status
Status är ett anspråk på sociala anseenden i fråga om positiva eller negativa privilegier
(Weber, 1978, s. 305). Begreppet status har flertalet definitioner, utan en specifik och
gemensam förklaring. Bland annat förklaras begreppet som en ranking eller en klassning.
Med andra ord ger hög status en respekterad och hedrad ställning, som ofta bidrar till en rad
fördelar. Där exempelvis en individ med hög status kan betraktas som någon med högre
prestation, samt kan en organisation med hög status anses inneha produktioner och innehåll
av högre kvalitet. (Castellucci & Piazza, 2014, s. 287-288) Magee och Fraiser (2014, s. 307)
menar att definitionen av status är till vilken grad en chef är respekterad av sina medarbetare.
Status ses även som en av de viktigaste grunderna för en chefs inflytande över andra.
Enligt teoretiker kan status ses på två olika sätt. Dels kan det ses som ett förhållande mellan
sociala grupper, där statusskillnaderna ofta förekommer mellan yrken, etniska grupper eller
mellan exempelvis män och kvinnor. Dels kan status förklaras som en hierarkisk relation
mellan individer där skillnaderna finns omkring respekt och inflytande. (Castellucci & Piazza,
18
2014, s. 290) Underordnade tenderar att lyssna på, lyda och lättare anamma förslag från
ledare eller andra som har hög status än från de med lägre (Olsson, 1998, s. 171). Magee och
Fraiser (2014, s. 315) menar att en chef som har status och makt inte bara höjer deras
inflytande utan även deras relation med de underordnade. Detta leder till ökad effektivitet då
medarbetarna blir mer benägna att ta till sig ansvar och vilja. Ofta bestäms det av gruppen om
en chef förtjänar sin status. Status bygger därmed på social dynamik, om chefer inte vårdar
och respekterar sin status kan detta leda till att medarbetarna inte längre innehar någon respekt
gentemot dem. När en chef får status bygger detta ofta på att han eller hon ses som kompetent
och omtänksam av gruppen, chefen kan då genom att ändra sitt beteende få mer status och
därmed mer inflytande.
DeLamater (2006, s. 33) beskriver Bergers (1977) “status-egenskaps-teori” som går in på hur
uppfattningar om någons status översätts till prestationskrav och förväntning som formar en
grupps beteende. Hur mycket status någon har styrs även av vilka förmågor som innehas
förhållande till den resterande gruppen. Är alla i gruppen högutbildade ger det inte en individ
samma status som de skulle fått i en grupp med lågutbildade människor. DeLamater (2006, s.
39) beskriver även att förväntningar på andra individer påverkas av beteendet som sker
gentemot varandra. Detta innebär att ett mönster uppstår mellan en chef och en medarbetare
där chefen upprepande beter sig på ett statusfyllt sätt, genom beslut och stora förändringar.
Detta följs sedan av att medarbetaren reagerar på chefens beteende genom att sätta sig själv i
en lägre ställning genom att alltid hålla med och undvika att uttrycka egna åsikter. På så sätt
skapas en vanemässig relation mellan chefen och medarbetaren där de båda parterna förväntar
sig att den andra ska bete sig på ett specifikt sätt.
4.4
Relationer
Olsson (1998, s. 197) förklarar Laings (1969) perspektiv på relationer, att de innehåller både
mellanmänskliga upplevelser och handlingar. Upplevelserna sinsemellan personer i en
relation går att förklara som ett mönster av nivåer av upplevande, vilket bland annat innefattar
upplevelser av varandra, av sig själv och av varandras upplevelser. De mellanmänskliga
handlingarna går att dela upp i två delar, de som avser att bevara relationen och de som avser
att fördjupa, utveckla och förändra relationen. Olsson (1998, s. 197) talar dessutom om
asymmetriska och symmetriska relationer som påverkas om parterna har lika eller olika
status, makt och handlingsfrihet. Uppkomsten av en symmetrisk relation berörs av huruvida
19
det finns likhet och närhet sinsemellan. När parterna upplever likhet är detta en aspekt på den
gemensamma sociala konstruktionen snarare än en personlighetsmässig likhet hos parterna.
Detta eftersom likhet och symmetri är något som alla parter söker efter i alla relationer.
Olsson (1998, s. 117) presenterar Lewins (1952) studie om hur inflytandefördelningar som
helhet formar klimat, interaktion och problemlösningar i grupper. Detta är varken en teori om
ledarens personlighet eller om ledarens agerande. Utan handlar om interaktionen och
relationen mellan ledaren och gruppen i förhållande till deras inflytandefördelning. Olsson
(1998, s. 124) förklarar att relationen mellan en som leder och en som blir ledd baserar sig på
en konsekvens av interaktion och överenskommelse sinsemellan. Olsson (1998, s. 124)
beskriver även hur vår upplevelse av relationen påverkas av den roll och position vi innehar i
en social situation samt av hur vi uppfattar oss själva i förhållande till den sociala situationen.
Likadant fungerar det i vilken grad upplevelsen om att alla deltar i beslutsprocesser eller vilka
allas arbetsuppgifter egentligen är. Detta går att förklaras ur ett perceptionsperspektiv, det vill
säga att alla upplever och konstruerar verkligheten på olika sätt.
Ashforth och Mael (1989, s. 20) beskriver fenomenet social identifikation som när en grupp
uppfattar sig som en enhet och kan särskilja vilka som tillhör och inte tillhör gruppen. Detta
genom stereotypa uppfattningar om sig själva och andra. Ashforth och Mael (1989, s. 28)
anser vidare att chefer ofta har kännedom om att en positiv och tydlig organisationsidentitet
drar till sig stöd och lojalitet från både medarbetare och kunder. Detta leder till ett sökande av
en tydlig identitet för organisationen, av både medarbetare och chefer, som i sin tur skapar
organisatoriskt engagemang och tillfredställelse. Identiteten ger även nya en chans att komma
in i organisationen, förstå värderingarna och vara engagerade (Ashforth & Mael, 1989, s. 35).
4.5
Analysmodell
På kommande sida presenteras den modell som skapats för att analysera vårt insamlade
material kring begreppen ledare och chef. Modellen utgår ifrån de fyra valda teoretiska
begreppen: legitimitet, makt, status och relationer. Analysmodellen visar även vårt
socialkonstruktivistiska synsätt, som går väl samman med hur begreppen formas i
vetenskapen och praktiken. Syftet med denna modell är att visa på vilka grunder vi har
analyserat och tolkat vårt material.
20
S
ST
AT
U
T
K
A
M
en socialt konstruerad omvärld
LEDARE
IM
IT
en socialt konstruerad omvärld
ER
N
LE
G
IO
AT
EL
R
IT
ET
CHEF
Figur 1. Modell som används som utgångspunkt för analysen. (Egen figur av: von Homeyer & Johansson, 2015)
21
5
Resultat
I följande kapitel presenteras vår insamlade data, här presenteras de bibliometriska
upptäckterna, de valda vetenskapliga och branschrelaterade artiklarna som ligger till grund
för denna undersökning. Du som läsare bör se detta kapitel som ett innehåll av de upptäckter
som gjorts under studiens gång. Varje begrepp kommer först presenteras utifrån en
vetenskaplig syn, därefter utifrån en branschrelaterad och till sist kommer de båda begreppen
ställas emot varandra.
5.1
Den vetenskapliga innebörden av begreppen
Under studiens gång och via sökningar inom begreppet chef är en upptäckt att chefsrollen är
tydligt sammankopplad med företagsekonomiska områden likt styrning, kontroll, strategi och
utveckling. Detta medan artiklar inom ledarskap fokuserar på utbytet och relationen mellan
ledare och deltagare. Det som framkom och upptäcktes av oss var även att underordnade och
medarbetare är de två positioner som är sammankopplade till begreppet chef. Detta visar på
en tydlig skillnad gentemot ledare som ofta hade koppling till följare och deltagare. Eftersom
ledare och ledarskap hade en sådan markant koppling till relationer genomfördes sedan en
sökning av ordet relationer i förbindelse till chefer och chefskap. Vid denna sökning blev
resultatet att relationer och chefer inte har en tydlig koppling enligt vetenskapen.
Kreativitet och empati var två egenskaper som i många artiklar om ledare sågs som något
mycket betydelsefullt för ledaren att uppmuntra och arbeta med. Utöver detta fanns även ett
antal artiklar som beskriver och delar upp olika ledarskapsstilar utifrån kön, egenskaper och
erfarenheter. När det kommer till begreppet chef i förhållande till artiklarnas publiceringsår
framkom det att artiklar och litterära texter publicerade under 1990-talet framförallt begreppet
chef och chefskap enskilt, medan publikationer från 2000-talet och framåt många gånger
diskuterade chefer och ledare, dock alltid med en tydlig separation av begreppen.
5.1.1
Sammanfattning av tio mest citerade
Under förstudiens bibliometri valde vi att söka i de tio mest citerade artiklarna kring
respektive begrepp. Där fann vi frekvent använda beskrivningar, nyckelord och
forskningsområden för de båda begreppen. Dess innehåll kommer tydliggöras i följande
22
kapitel, detta för att påbörja visningen av att den vetenskapliga innebörden och användningen
av begreppen ledare och chef är väldigt skild.
Det första händelseförloppet skedde som så att sökning genomfördes i de tio mest citerade
vetenskapliga artiklarna inom begreppet ledare. Denna information söktes igenom och lästes
noggrant. Detta för att i ett tidigt skede få en bild av vad som sägs kring rollen, samt hur
ledare framställs i vetenskapen. Sedan gjordes exakt samma genomsökning och arbete i de
istället tio mest citerade artiklarna kring begreppet chef. I slutändan hade vi totalt tio frekvent
använda innebörder kring respektive av de båda begreppen. Dessa innebörder och dess
synonymer söktes efter i de tio mest citerade artiklar för de båda begreppen. De tio
beskrivningarna av begreppet ledare söktes efter i de tio artiklarna kring begreppet chef, för
att tydliggöra begreppens separation. Därefter söktes även de tio beskrivningarna av
begreppet chef efter i de tio artiklarna kring begreppet ledare. Detta för att ha möjligheten att
göra en tydlig jämförelse mellan de båda begreppens innebörder i vetenskapliga artiklar. I
tabell 1 nedan visas de tio ord som användes frekvent i de tio mest citerade artiklarna kring
respektive begrepp.
Ledare
Chef
Engagemang
Budget
Flexibilitet
Byråkrati
Förändring
Effektivitet
Långsiktighet
Förutsägbarhet
Motivation
Kontroll
Nytänkande
Kortsiktighet
Omtänksamhet
Opersonlig
Relationer
Prestation
Sammanhållning
Stabilitet
Visioner
Struktur
Tabell 1. De tio vanligaste beskrivningarna i de tio mest citerade artiklarna kring respektive begrepp. (Egen
tabell av: von Homeyer & Johansson, 2015)
I slutändan visade det sig vara främst sju beskrivningar som var framträdande, dessa har
därför valts ut och använts i jämförelsen mellan de två begreppen. Dessa visas under kapitel
5.1.3 Begreppens skillnader och likheter. Innebörden i de tio mest citerade artiklarna kring
respektive begrepp separeras tydligt, därav kommer det finnas en tydlig jämförelse mellan
dess beskrivningar tillgänglig för dig som läsare.
23
5.1.1.1 Begreppet ledare
Det som går att tyda utifrån sökningen i de tio mest citerade inom begreppet ledare är att de
flesta beskrivningarna och nyckelorden på något sätt hänger samman med ordet relation. Det
nyckelord som är mest använt är relationen mellan ledare och medarbetare, samt utbytet
däremellan. Exempel på ord som går väl samman med relation är arbetstillfredsställelse,
beteende och handledning. Utifrån detta går det att tolka ledaren som en person vars ansvar
ligger i att skapa en grund till goda relationer på arbetsplatser, vilket har ett innehåll av
exempelvis engagemang, motivation och innovation. I nedanstående tabell förtydligas de
författare som ligger till grund för de artiklar som är mest citerade kring begreppet. I tabellen
tydliggörs även vilket årtal, antal citeringar, titel samt använda nyckelord.
Citat
Årtal Författare
Titel
Nyckelord
Relationen mellan ledare och medarbetare, Anställda, Uttagsprocessen, Organisatorisk Integrationsanpassning, Inom
gruppen, Modell, Prestanda, Kvalitet,
Uppfattning, Handledare
1995
Graen, G. B.
Uhlbien, M.
Relationship-based approach
to leadership – development
of leader-member exchange
(lmx) theory of leadership
over 25 years – applying a
multilevel multidomain perspective
1997
Wayne, S. J.
Shore, L. M.
Liden, R. C.
Perceived organizational
suppoer and leader-member
exchange: a social exchange
perspective
1997
Gerstner, C. R.
Day, D. V.
Meta-analytic reviwe of leader-member exchange theory: correlates and construct
issues
540
1996
Settoon, R. P.
Bennett, N.
Liden, R. C.
435
1993
402
2002
1252
845
747
398
1996
Social exchange in organizations: perceived organizational support, leader-member
exchange, ang employee
reciprocity
Follow the leader – mimetic
Haveman, H. A. isomophism and entry into
new markets
The effects of leader and followe emotional intelligence
Law, K. S.
on performance and attitude:
an exploratory study
Transformational leader
and substitues for
Podsakoff, P. M. behaviors
leadership
as determinants
MacKenzie, S. B. of employee
satisfaction,
Bommer, W. H.
commitment, trust and organizational citizenship behaviors
24
Relationen mellan ledare och medarbetare, Medborgarskap, Beteende, Anställd,
Arbetstillfredsställelse, Prestanda, Engagemang, Förväntningar, Konsekvenser,
Förhistoria
Relationen mellan ledare och medarbetare, Anställda, Transformativt ledarskap,
Organisatoriskt åtagande, Transaktivt ledarskap, Underordnad, Prestanda, Arbetstillfredsställelse, Kvalitet, Handledare
Relationen mellan ledare och medarbetare, Arbetstillsfredsställelse, Engagemang,
Omsättning, Medborgarskap, Följder,
Förhistoria, Innovation, Beteenden
Densitet, Beroende, Organisationer, Evolution, Dynamik, Modell
Uttryck, Modell, Arbete, Jobb, Begreppsbildning, Organisationer, Engagemang,
Konstruera, Sammanhang
Roll-konflikter, Arbetstillfredsställelse,
Karismatiskt ledarskap, Moderator, Tvetydighet, Prestanda, Konstruera, Inställningar, Rättvisa
352
1998
352
1993
326
2003
Multidimensionality of Leader-Member Exchange: An
empirical assessment through
scale development
Liden, R. C.
A longitudinal-study on the
Wayne, S. J.
early development of leader
Stilwell, D.
member exchanges
Speaking up in the operating
room: how team leaders proEdmondson, A. C.
mote learning in interdisciplinary action teams
Liden, R. C.
Maslyn, J. M.
Relationen mellan ledare och medarbetare, Organisatoriskt stöd, Anställda,
Företag, Beteende, Prestanda
Relationen mellan ledare och medarbetare, Inom gruppen, Förväntning, Arbete
Organisatoriskt medborgarskap, Beteende, Arbetslag, Psykologiska tillstånd,
Innovation, Perspektiv, Prestanda, Förvaltning, Rutiner, Uppgift
Tabell 2. Översikt av de tio mest citerade artiklarna inom begreppet ledare (Egen tabell av: von Homeyer &
Johansson, 2015)
5.1.1.2 Begreppet chef
Vid sökningen av de tio mest citerade artiklarna inom begreppet chef tydliggjordes det snabbt
att ekonomi, budget och allmänt företagande var frekvent använt inom området. De nyckelord
som är framträdande kring begreppet är diverse ekonomiska ord likt aktier, kapital, tillväxt,
förvärv och analys. Det däremot främst använda nyckelordet är prestanda eller prestation,
vilket möjligtvis kan gå samman med ekonomiska framgångar och tillväxt. I följande tabell
tydliggörs antal citeringar, årtal, författare, titel samt artiklarnas nyckelord.
Citat
Årtal Författare
534
1997
455
1998
393
1996
346
1998
329
1990
328
1992
Titel
Nyckelord
Differences between entrepreneurs and managers in large
Busenitz, L. W.
organizations: Biases and
Barney, J. B.
heuristics in strategic decision-making
Managers as initiators of
Whitener, E. M. trust: An exchange relationsBrodt, S. E.
hip framework for understanKorsgaard, M. A. ding managerial trustworthy
behavior
Firm performance and
Agrawal, A.
mechanisms to control agency
Knoeber, C. R.
problems between managers
and shareholders
Chen, C. C.
Does entrepreneurial self-effiGreen, P. G.
cacy distinguish entreprenuers
Crick, A.
from managers?
Evolving interpretations as a
change unfolds – how manaIsabella, L. A.
gers construe key organizational events
Do outside directors monitor
Byrd, J. W.
managers – evidence from
Hickman, K. A.
tender offer bids.
25
Risktagande, Företag, Möjligheter, Miljöer, Perspektiv, Omdöme, Tillväxt, Storlek
Utbyte, Utvecklingssamtal, Interpersonell,
Trovärdighet, Rättvisa, Organisationer,
Kommunikation, Skala, Modell
Kapitaltillskott, Värdepapper, Ändringar,
Aktieägare, Kapitalstruktur, Styrelsesammansättning, Aktier, Äganderätt, Inverkan
Förväntningar, Kompetens, Beteende,
College, Tillväxt
Utveckling, Förändring, Budget, Organisation
Företagskontroll, Ägarstatistik, Empirisk-analys, Förvärva företag, Marknadsföring, Förvärv, Prestanda, Intäkter
2003
Uzzi, B.
Lancaster, R.
Relational embeddedness
and learning: The case of
bank loan managers and their
clients
Hotellindustrin, Information, Nätverk,
Företag, Organisationer, Prestanda, Innovation, Kunskap, Sök, Materia
263
2004
Balogun, J.
Johnson, G.
Organizational restructuring
and middle manager sensemaking
Strategisk förändring, Historieberättande
organisation, Tidsplanerings förändring,
Omvandling, Samtal, Prestanda, Identiteter, Akademi, Sammanhang, Form
234
2002
Huy, Q. N.
Emotional balancing of
organizational continuty and
radical change: the contricution of middle managers
Modell, Arbete, Identifiering, Erfarenheter, Innovation, Konflikt, Strategi, Stress,
Fält, Tid
1994
Guzzo, R. A.
Noonan, K. A.
Elron, E.
Expatriate managers and the
psychologival contract
Uppfattning, Organisatoriskt stöd, Engagemang, Metaanalys, Innovation, Avtal,
Problem, Förfäder
297
222
Tabell 3. Översikt av de tio mest citerade artiklarna inom begreppet chef (Egen tabell av: von Homeyer &
Johansson, 2015)
5.1.2
Sammanfattning av valda artiklar
I kommande kapitel sker sammanfattande texter av det innehåll i artiklarna som ligger till
grund för denna studies vetenskapliga sida. Dessa artiklar är alla hittade via kombinerade
sökningar med begreppen ledare eller chef. I detta avsnitt sker ingen tolkning, utan i denna
del sker en kort presentation av informationen så som författarna beskriver det. I slutet av
kapitel 5.1.2.1 Begreppet ledare och kapitel 5.1.2.2 Begreppet chef finns summerade tabeller
med de vanligaste beskrivningarna kring respektive begrepp. Under bilaga 2 och 3 finns det
en tydlig litteraturöversikt över hur de olika artiklarna söktes fram.
5.1.2.1 Begreppet ledare
Zhou och George (2003) har undersökt hur engagemang och kreativitet skapas samtidigt som
kontrollen i en organisation finns kvar. De föreslår att ledaren ska stödja och uppmuntra
kreativitet, detta genom emotionell intelligens. En ledare som innehar emotionell intelligens
har förmågan att kunna uppfatta, värdera och uttrycka känslor.
Reicher, Haslam & Hopkins (2005) anser att det är mycket viktigt med en delad känsla av
identitet och social verklighet för ett fungerande ledarskap. Ledaren bör därmed skapa
visioner tillsammans med sina följare, samla största möjliga arbetskraft genom gruppen samt
skapa en vi-känsla.
26
Boyatziz, Smith och Blame (2006) menar att en ledares hållbarhet påverkas negativt av
stressen som kommer utav rollen som ledare. De upplever medkänsla och mår bättre i sitt
ledarskap genom att coacha och utveckla andra personer. En ledare som arbetar med coaching
blir även mer effektiv samt psykiskt och fysiskt hållbar i längden.
Kellett, Humphrey och Sleet (2006) pekar på hur viktigt det är för en ledare att noggrant
uttrycka känslor och empati, vilket ger positiva effekter för gruppen. En ledare som innehar
emotionell intelligens och kan förstå andras känslor skapar ett band mellan ledaren och
gruppen. Ledaren har därmed stor påverkan på gruppens klimat som i sin tur påverkar
gruppens prestation.
Johnson, Murphy, Zewdie och Reichard (2008) lyfter att känslighet som egenskap är mer
förknippat med kvinnligt ledarskap, medan manligt ledarskap har starkare koppling till styrka.
För att kvinnliga ledare ska uppfattas som effektiva behöver de visa sig både känslosamma
och starka, även om manliga ledare endast behöver visa sin styrka. De anser även att
egenskaperna engagemang, intelligens och karisma är de mest positiva för ett effektivt
ledarskap oavsett ledarens kön.
Ledare
Emotionell intelligens
Uppmuntra kreativitet, coacha och utveckla
Delad känsla av identitet
Skapa visioner
Effektiv
Intelligens
Karisma
Tabell 4. En summering av hur ledare beskrivs i de fem valda vetenskapliga artiklarna. (Egen tabell av: von
Homeyer & Johansson, 2015)
5.1.2.2 Begreppet chef
Busenitz och Barney (1997) förklarar att chefer beskrivs som icke risktagande och
fördomsfulla, samt professionella och förutsägbara. Chefer framställs även som
okomplicerade eftersom de har många riktlinjer att gå efter i sin styrning. De förklarar att en
27
chefs främsta arbetsuppgift är att ta diverse beslut för både medarbetare och organisatoriska
delar.
Whitener, Brodt, Korsgaard och Werner (1998) har undersökt utmaningar och fördelar med
att som chef initiera förtroende hos medarbetare. De menar att både organisatoriska,
relationsmässiga och individuella faktorer uppmuntrar och begränsar en chefs trovärdighet.
Whitener, Brodt, Korsgaard och Werner (1998) menar att de två vanligaste karaktärsdragen
hos en chef är behovet av att övervaka och kontrollera, samt se till att saker blir gjorda.
Willemsen (2002) menar att flertalet av studier inom ledarskap och organisation visar att
framgångsrika chefer beskrivs med mer manliga karaktärsdrag än kvinnliga. Willemsen
(2002) har kommit fram till att flertalet verksamma chefer hellre ser en framgångsrik chef
som en man snarare än en kvinna. Trots att de utmärkande karaktärsdragen för en chef var
kompetens och pålitlig, vilka anses som könsneutrala. Fler drag som Willemsen (2002)
kommit fram som anses vara drag hos en chef är intuitiv, rationell och affärsmässig. En chef
bör enligt andra chefer även ha egenskaper och vilja att skapa en effektiv arbetsmiljö.
Cable och Judge (2003) menar att en chefs framgång hänger på huruvida du har kompetensen
att påverka andra eller ej. De menar att en chefs metoder att arbeta sig mot mål gör inverkan
på organisationers kulturer och hur personer inom organisationen är gentemot varandra. Cable
och Judge (2003) förklarar dessutom att de flesta cheferna har tryck från olika håll att ständigt
ha kontroll på samt att genomföra saker.
Augier och Teece (2009) menar att det behövs identifieras nya utvecklingar för framtida
forskning inom chefsroller. De menar att en chefs roll inte bara handlar om en väl fungerande
organisatorisk ekonomi utan en chef bör även skapa nya strategier. Augier och Teece (2009)
menar att chefers viktigaste egenskaper är förmågan att känna möjligheter, förmågan att ta
vara på möjligheter samt kapaciteten att undersöka tillgångar inom företagets väggar.
28
Chef
Kontroll/Ekonomi
Förutsägbara
Skapa en effektiv arbetsmiljö
Känna och ta vara på möjligheter
Kompetens
Arbeta mot mål
Genomföra
Tabell 5. En översikt av hur chefer beskrivs i de fem valda vetenskapliga artiklarna. (Egen tabell av: von
Homeyer & Johansson, 2015)
5.1.3
Begreppens skillnader och likheter
I detta kapitel presenteras de upptäckter som gjorts av oss under hela studiens gång, från den
bibliometriska undersökningen till jämförelser mellan de valda artiklarna. Denna del kommer
förutom information från de tio mest citerade artiklarna och de tio valda vetenskapliga
artiklarna, även underbyggas med det Bass, Kotter och Yukl nämner som beskrivningar kring
begreppen. Det kommer i kapitlet även ske vissa konkreta jämförelser mellan begreppens
innebörder.
Det som uttrycks av Bass, Kotter och Yukl som framstående för ledare är främst att värdera
relationer och visioner högt genom att bry sig om sina följare och hjälpa dem nå sin bästa
potential. Gällande samma författares beskrivning av begreppet chef är det istället ekonomisk
kontroll, strategier och utveckling som det fokuseras på. Det vi kan se i denna studie är att
förändring finns kopplat till de båda begreppen, vilket möjligtvis kan höra samman med att
förändring går att lösa på många olika sätt. Med andra ord både genom ett kontrollerande
chefskap och ett motiverande ledarskap.
I studiens bibliometri hittade vi tydliga skillnader i vetenskapens användning av begreppen
ledare och chef, detta visar kommande tabeller en jämförelse och tydlighet emellan. I tabell 6
nedan visas de främsta beskrivningar hittade kring ledare, jämfört med antalet gånger dessa
beskrivningar används i artiklar om chefer. I tabell 7 på följande sida visas sedan de hittade
beskrivningarna kring en chef, jämfört med antal gånger dessa ord beskrivs för en ledare.
29
Ord
Ledare
Chef
Relationer
281
90
Förändring
169
60
Engagemang
93
1
Motivation
68
17
Vision
12
2
Flexibilitet
5
2
Innovativ
3
3
Tabell 6. En jämförelse mellan de beskrivande ord som användes i de tio mest citerade artiklarna kring
begreppen ledare och chef (Egen tabell av: von Homeyer & Johansson, 2015)
Ord
Chef
Ledare
Styrning
201
0
Effektivitet
184
31
Prestation
97
9
Budgetering
84
0
Byråkrati
45
2
Struktur
45
12
Förutsägbar
29
15
Tabell 7. En jämförelse mellan de beskrivande ord som användes i de tio mest citerade artiklarna kring
begreppen ledare och chef (Egen tabell av: von Homeyer & Johansson, 2015)
30
Genom sökningarna i de vetenskapliga artiklarna har sambandet mellan årtal eller
tidsperioder, beskrivningar och ansvarsområden varit bestående. Detta innebär att inget årtal
eller tidsperiod, ingen specifik författare eller geografiskt område har utmärkt sig och
beskrivit de två begreppen helt annorlunda. Utöver sammanställningarna av beskrivningarna
ovan har vi därför även undersökt de främst använda nyckelorden i de vetenskapliga
artiklarna kring de två begreppen. Detta gick till på så sätt att vi hittade de tio mest citerade
artiklarna inom respektive begrepp, där dess sammanfattning genomsöktes och
sammanställdes. Därefter fann vi de tre mest frekvent använda nyckelorden i de tio mest
citerade vetenskapliga artiklarna från 1990 till 2015. Dessa nyckelord tydliggörs i tabellen
nedan.
Återkommande nyckelord
Ledare
Chef
Tillfredsställelse
Prestanda
Engagemang
Äganderätt
Konsekvenser
Kunskap
Tabell 8. Frekvent använda nyckelord i de tio mest citerade vetenskapliga artiklarna inom begreppen ledare och
chef under tidsperioden 1990-2015. (Egen tabell av: von Homeyer & Johansson, 2015)
Utöver de redan olikheter som upptäckts kring de två begreppen, är det tydligt att artiklar
kring begreppen ledare och chef har publicerats inom olika forskningsområden. I tabellen på
kommande sida tydliggörs det att de två främsta forskningsområdena är lika mellan de två
begreppen. Dock syns det även att ledare undersöks i stora drag lika mycket som inom
företagsekonomi som i psykologi. Medan chefer undersöks betydligt mer inom
företagsekonomi.
Vanliga forskningsområden
Ledare
Chef
Företagsekonomi (32%)
Företagsekonomi (50%)
Psykologi (25%)
Psykologi (16%)
Myndigheter (11%)
Samhällsvetenskap (7%)
Tabell 9. Begreppens främsta publikationer i olika vetenskapliga forskningsområden, utifrån de tio mest
citerade artiklarna inom ledare och chef. (Egen tabell av: von Homeyer & Johansson, 2015)
31
Något som lyfts som väldigt betydelsefullt för en ledare är förmågan att kunna förstå och
hantera andra människors känslor. Detta genom empati och emotionell intelligens, som även
innebär att ledaren kan hantera och kontrollera sina egna känslor. I sin tur bidrar detta till att
relationerna är av god karaktär samtidigt som stämningen i gruppen hålls uppe. Utöver detta
fokuseras det mycket på effektivt och engagerande ledarskap som kan uppnås genom olika
medel. Det som tydliggörs som viktigt för en ledare är i raka motsats till det som förklaras
kring chefers behövliga förmågor. Det som är tydligt under hela studiens gång är att chefer
bör kunna kontrollera budget och organisationers tillväxt samt på ett fungerande sätt övervaka
medarbetares genomförande. Det som utmärkts för chefers roll är att de är styrda av diverse
protokoll och regler, samt att chefer därför många gånger ses som icke risktagande och
okomplicerade. Förutom detta fokuseras det på att chefer ofta är driftiga, där deras främsta
uppgift är att fatta beslut och delegera ut arbetsuppgifter till personer med rätt kompetens.
5.2
Den praktiska innebörden av begreppen
Vid genomförandet av studien upptäcktes det snabbt att branschtidningarna inte separerar
betydelsen av begreppen likt de vetenskapliga artiklarna. Vi som författare ser det som att de
branschrelaterade artiklarna ser chef som en befattning på en organisation, medan ledare är
något som du är och antar för att klara av arbetsuppgifter i rollen som chef.
Att visa engagemang och empati var två beskrivningar som återkommande syntes i artiklarna
om hur en chef bör vara, att påpeka här är dock att ledarskap och ledare också användes
frekvent i samband med dessa artiklar. Branschtidningens fyra första år hade ett stort och
enskilt innehåll av chefer, däremot användes aspekten att chefer exempelvis skulle leda och
motivera medarbetare. På senare år påbörjades större kombinationer av de två begreppen, där
exempelvis rubriken innehöll chef men artikelns text fokuserade på hur ledare bör vara. Med
andra ord fokuserade många artiklar på hur en chef är, men innehöll trots det främst
information om hur en framgångsrik ledare är. Artiklarna i branschtidningarna hade ständigt
konkreta kombinationer av de två begreppen, där de förklaras som liknande roller och
förmågor som kompletterar varandra.
5.2.1
Sammanfattning av valda artiklar
Haag (1995) menar att en chef ska våga ta risker och beslut. Chefen ska även vara idérik och
klara av ett högt tempo. En chef behöver inte vara en allvetande person som klarar allt, men
32
måste kunna leda ett lag av människor som klarar de mest skiftande uppgifterna. Detta är den
största skillnaden mellan dagens och gårdagens chefer. För att lyckas i framtiden bör chefer
vara goda ledare, resultatinriktade, professionella och lyhörda. Som chef bör det finnas en
vilja och en förmåga att få andra att växa, eftersom Haag (1995) menar att chefens uppgift är
att förklara, motivera och involvera. En chef går att summera i två ord: en lagledare och en
personalutvecklare.
Carlsson (1999) skriver att många ser ledarskapet som något åtskilt från ledaren. Där
ledarskapet betraktas som något de gör snarare än som ett uttryck för vad de är. Som ledare är
det viktigt att lära känna sig själv och sina egna sidor. En handlingskraftig ledare innehar
ärlighet, uttrycksfullhet, engagemang och är kreativ.
Alrutz (2001) menar att en chef måste vara en förebild i sin kommunikation, samt visa
öppenhet även kring besvärliga saker. Chefen ska även vara lyhörd, närvarande och se alla
som unika. Alla på arbetet ska ha möjligheten att uttrycka vad de känner, tycker och tänker.
Utöver detta är det viktigt att arbeta med en balans mellan när medarbetares och ens egen
uppmärksamhet ska vara i fokus. Chefen ska även visa medmänsklighet, vilja och tillit till
sina medarbetare.
Bergstedt (2003) menar att en chef behöver minst fyra kompetenser för att klara sig i
framtiden, vilka är kompetens inom psykologi, organisationer, grupper och olika yrken. Som
innefattar att individer bör ha en god förståelse av sig själv, sitt sätt att vara och sitt sätt att
arbeta. Som individ bör förberedelse finnas inför ständiga förändringar, på grund av
samhällets ständiga utveckling. Bergstedt (2003) påpekar vikten av att veta om gruppens
struktur och utveckling för att ha möjligheten förbättra prestationen inom organisationen. Till
sist påpekar Bergstedt (2003) vikten av att ha kompetens inom sitt område för att i slutändan
kunna bli accepterad av sina medarbetare, men även för att få en inblick och förståelse i vad
medarbetarna arbetar med. En chef behöver kunna sätta gränser och ta beslut, det nya och
kommande ledarskapet för chefer ersätter detaljstyrning och direktkontroll för att istället
skapa delaktighet.
Bergstedt (2005) skriver om att vi måste förstå att alla är unika och att en organisation innehar
mångfald. Det är därför viktigt med delaktighet och förståelse för andra människor och
därmed se sig omkring samt lära känna människorna i organisationen för att skapa ett nätverk.
33
Det ska inte vara konstigt att fråga om hjälp hos medarbetarna, ingen förväntar sig att ledare
och chefer ska kunna allt.
Att styra med direktiv och kontroll fungerar allt sämre, istället bör coachande ledarskap
användas. Ett sådant ledarskap bidrar till självgående medarbetare som tar eget ansvar.
Medarbetare behöver ofta motiveras, det är dock inte chefens roll att motivera medarbetaren.
Chefen bör bidra med förutsättningar för att de ska bli motiverade genom ett långsiktigt och
strategiskt arbete som varvas med empati och omtanke. Chefen ska vara den som leder och
delegerar arbetet, så att medarbetarna utför det de ska. Chefen ska därmed inte sitta inne med
alla svar eller ha koll på hela produktionen och processen själv. (Redaktionen på Chef, 2007)
Swarts (2007) skriver om hur framgångsrika chefer beskrivs i personalutbildningar. De ska
vara lyhörda, rättvisa, kunna delegera, vara tydliga, samt få medarbetarna att känna sig
delaktiga. De ska även förankra sina beslut och vara konsekventa när de agerar. Men
egentligen behövs det enligt Swarts (2007) mer levande och öppna chefer som vågar ta risker
och vara innovativa. Det är inte att inneha exakt alla kvaliteter listade ovan som är det
viktigaste för chefskapet.
Enligt rekryterare bör en chef vara engagerad, kunna lösa problem, vara affärsorienterad,
proaktiv och empatiskt kompetent. Chefen bör även kunna ta beslut, vara serviceorienterad,
skapa entusiasm tillsammans med ett rakt, ansvarstagande och resultatinriktat chefskap.
(Redaktionen på Chef, 2008)
Kärrbrink (2011) förklarar den mörka sidan av att vara chef, men att positionen som ledare å
andra sidan är ganska enkel. Det viktigaste som chef är att lära sig lyssna och sätta ihop
sammanhang. Chefer bör ha tanken om att medarbetarna ska vara bättre inom sina respektive
områden, eftersom förmågan att delegera ansvar och därmed vinna tillit då kommer naturligt.
En bra chef är öppen gentemot sina medarbetare och informerar dem hur det går för bolaget.
Kärrbrink (2011) påpekar vikten av att förstå att ansvaret för att styra verksamheten mot
långsiktiga mål samt att i grund och botten ansvara för den kultur som finns inom
organisationen.
Emdén (2014) menar att ett ledarskap är sprunget ur briljanta idéer och glödande passion
snarare än ur en teoretisk ledarskapsbok. Det viktigaste som chef är att ha förmågan att
behålla lugnet, vara utmanande och bestämd men kunna ta till sig av kommentarer. Emdén
34
(2014) påpekar vikten av stor skicklighet i det som genomförs för att visa engagemang och
driv som i sin tur bidrar till motivation hos medarbetarna.
5.2.2
Innebörden av begreppen
I detta kapitel presenteras de upptäckter som gjorts under sökningen i branschtidningen
“Chef”. Denna del kommer ha ett innehåll av information från de tio valda branschrelaterade
artiklarna. Det kommer även ske tydliggörande i vilka beskrivningar som är mest frekvent
använda i detta sammanhang. På grund av att begreppen ständigt kombineras i praktiken,
kommer ingen konkret jämförelse att göras.
Under läsningen av branschtidningens samtliga årgångar letade vi efter tio artiklar vars
innehåll fokuserade på ledare och chefer. Vårt fokus var att försöka hitta tydliga beskrivningar
från olika årtal, för att möjligtvis hitta en skild uppfattning mellan dessa. När de tio artiklarna
var funna och valda lästes dessa återigen noggrant för att få den praktiska innebörden av
begreppen. Utifrån detta antecknades de mest frekvent använda beskrivningarna kring
begreppen, för att i slutändan kunna sammanställa detta till de sju mest använda. Detta
gjordes för att kunna jämföra den vetenskapliga och praktiska innebörden av begreppen ledare
och chef. I diagram 1 nedan visas de främsta beskrivningarna i hittade artiklar som fokuserade
på de båda begreppen.
21%
Förmåga att kunna engagera, motivera och
visa sina kreativa sidor
19%
Förmåga att visa empati, vara lyhörd och
bry sig om människors tankar
16%
Förmåga att vara kunnig inom sitt område,
vara resultatinriktad och tänka långsiktigt
13%
Förmåga att kunna delegera ansvaret till
medarbetarna samt att ta beslut
11%
Förmåga att skapa tillit hos medarbetarna
genom öppenhet och information
10%
Förmåga att vara närvarande bland medarbetarna och skapa delaktighet för alla
10%
Förmåga att vara ansvarstagande, klara av
högt tempo och sätta gränser
Diagram 1. Vanligaste beskrivningarna av begreppen i branschrelaterade artiklar. (Eget diagram av: von
Homeyer & Johansson, 2015)
35
6
Analys
I detta kapitel kommer analyserande att ske utifrån de tidigare presenterade begreppen
legitimitet, makt, status och relationer samt med grund i den analysmodell som tidigare
presenterats under avsnitt 4.4 Analysmodell.
6.1
Legitimitet
Både Hybels (1995) och Weber (1978) anser att legitimitet hör samman med andra
människors åsikter. I den analyserade tidskriften skrivs det om att chefer även bör agera
ledare och därmed utöva ledarskap. Enligt det Bergstedt (2003) nämner om det nya
ledarskapet för chefer, kan den underliggande konstruktionen om att en chef ska utöva
ledarskap vara ett krav för att chefen ska ha möjligheten att inneha legitimitet. Detta går att
koppla samman med det Suchman (1995) skriver om att legitimitet bidrar till acceptans och
förståelse. Med andra ord är en chef som inte utövar ledarskap, en person som inte följer de
underordnades förväntningar och blir därför inte accepterad i sin chefsposition.
Enligt Suchman (1995) och Beetham (2013) måste legitimitet skapas genom att bete sig
utifrån ett socialt konstruerat system. Ett system som bygger på sociala konstruktioner i form
av värderingar, åsikter, erfarenheter och normer, som vi anser är anledningen till praktikens så
fasta åsikter om att en chef även bör utöva ledarskap. De människor som lever i samma
sociala konstruktion har samma bild av verkligheten och kan på grund av detta ställa samma
krav på ledare och chefer. Genom att bete sig på ett sätt som förväntas av medarbetare, kan
chefer uppnå legitimitet eftersom båda parter då har samma värderingar. Detta är något som
Suchman (1995) underbygger. Legitimitet bidrar till acceptans, vilket i många fall även kan
kopplas samman med trovärdighet. För att som ledare och chef inneha acceptans av
underordnade krävs en viss trovärdighet, eftersom detta tillåter hen att ta beslut och delegera
ansvar som också respekteras av medarbetarna.
I tidningen Chef nämns det av Bergstedt (2003) att en chef behöver ha kompetens, samt god
förståelse av sig själv för att skapa acceptans. Att skapa acceptans hör i sin tur samman med
att inneha legitimitet, eftersom det hör väl samman med att möta de krav som ställs på ledare
och chefer. Kompetens inom sitt område kan enligt oss innebära allt ifrån att vara kompetent
inom organisationens produktionsområde till att ha den kompetens som krävs inom rollen
som chef. På grund av det Bergstedt (2003) skriver om att kompetens bidrar till acceptans hos
36
medarbetarna, går det att tolka det som att kraven på chefer är formade efter diskurser om hur
chefer bör vara. Konstruktioner som innebär att cheferna förväntas utöva ledarskap för att
inneha legitimitet och acceptans. Speciellt i tidningen Chef går det att tolka att ledarskap
fungerar som en koppling mellan de båda begreppen ledare och chef. Detta då ledarskap är
något som förväntas utövas av både ledare och chefer. Utifrån detta och på grund av det att
människor på unika sätt förhåller sig till, utvecklas och förändras utifrån samhälleligt
konstruerande, går det tydligt att förstå den komplexitet som finns för chefer. Alla personer
kräver, utifrån sina egna uppfattningar och idéer, att chefer ska inneha vissa beteenden. I
denna studies fall och utifrån de vetenskapliga och praktiska publikationerna är kravet främst
en kombination av begreppen ledare och chef.
Haag (1995) nämner i den analyserande tidningen att chefer behöver vara goda ledare för att
lyckas med sitt arbete. Detta är något som fullständigt går emot forskningens framställning. I
forskningen är ledare och chefer istället associerade till helt skilda beteende, vilket varit
tydligt under de sökningar som genomförts under studiens gång. Den undran vi har är hur det
hade sett ut om den gemensamma ledarskaps-kopplingen inte hade funnits mellan begreppen.
Skulle det bidra till att en chef skulle sätta sig bakom stängda dörrar och undvika kontakten
med medarbetare, för att endast fokusera på ekonomiska punkter. Utifrån den diskurs som
finns om hur en chef ska vara, skulle medarbetarna uppleva det beteendet som mycket
negativt. Detta då ledarskap är något som utifrån medarbetares perspektiv förväntas av en
chef.
Ledaren är per definition en roll som ska utöva ledarskap, medan chefer enligt vetenskapen
endast ska utöva chefskap. Enligt vetenskapen är begreppens innebörd olika, enligt praktiken
förväntas det istället att chefen ska vara en ledare som utövar ledarskap. Att praktiken
kombinerar begreppen och att medarbetarna förväntar sig denna kombination, går tydligt att
tolka i flera av de analyserade artiklarna ur tidningen Chef. Exempelvis Alrutz (2001) menar
att en chef ska vara lyhörd och närvarande. Medan Haag (1995) och Emdén (2014) påpekar
båda hur viktigt det är för en chef att kunna skapa motivation. Emdén (2014) förklarar vidare
att nyckeln i en chefsroll är bra kommunikation och visioner för hela organisationen. Enligt
chefsrekryterare bör en chef även vara engagerad och empatiskt kompetent (Redaktionen på
Chef, 2008). För att summera detta bör en chef enligt praktiken inneha: engagemang,
motivation, visioner och empati. Enligt de resultat vi fått fram var fyra av de vanligaste orden
i vetenskapliga artiklar om endast ledarskap: engagemang, motivation, visioner och
37
omtänksamhet. Dessa ord jämfördes med användningen i artiklar om chefer, där de förekom
hälften så många gånger. Det intressanta här, är att de egenskaper och kompetenser som i
vetenskapen förväntas av ledare, förväntas i praktiken även av en chef.
I vilken mån chefer utför ledarskap och vilka krav som ställs och inte ställs på vissa
chefspositioner går att diskutera utifrån många synvinklar. Det som går att konstatera är att
ledare och chefer behöver agera i linje med förväntningarna i omgivningen, vilket kan variera
beroende på organisationens struktur och medarbetares konstruktioner. Då både
organisationer och människor skiljer sig åt, blir grunderna för vad som ger en ledare eller chef
legitimitet olika. Chefer behöver dock inte vara allvetande personer som klarar allt, de måste
däremot ha förmågan att leda människor som klarar skiftande arbetsuppgifter. Detta
underbyggs i den analyserade tidskriften av Haag (1995), Bergstedt (2005) och Redaktionen
på Chef (2007). Vetenskapen menar istället att de vanligaste karaktärsdraget hos en chef är
behovet av att övervaka och kontrollera, samt att dess främsta uppgift är att kontrollera
genomförandet. Praktikens gentemot vetenskapens förväntningar på chefer är brett skild,
vilket möjligtvis bidrar till att chefer ständigt varierar sitt arbetssätt för att anpassa sig efter
vad som tros bidra till legitimitet. Detta underbyggs av Driscoll och Long (2008).
I grund och botten påverkas chefer av både vetenskapen och praktiken, eftersom de på
varierande sätt är involverade i de båda. Många chefer har utfört någon sorts utbildning, där
vetenskapliga publikationer används. På samma gång utför chefer sitt arbete i praktiken, där
istället de branschrelaterade tidskrifternas publikationer sätter spår om hur chefer bör vara.
Att befinna sig i en chefsposition, är betydligt svårare än att befinna sig i en ledarroll
(Kärrbrink, 2011). I vetenskapen nämns det flera gånger att brett skilda kompetenser krävs
hos chefer, det påpekas exempelvis att chefer gynnas av att ha ett visst kontrollbehov. Detta
går att tolka som att chefer bör inneha kontroll och fokus på allt som sker inom
organisationen, med något mer inriktning på ekonomiska delar. Kärrbrink (2011) förklarar
istället att chefer bör tänka att medarbetarna ska vara bättre inom sina respektive områden,
eftersom många behövliga förmågor då kommer naturligt. Det vi tror är att chefer behöver
utgå i från sin unika organisation och situation, samt anpassa sitt arbete därefter. Detta för
möta de säregna krav som ställs, för att skapa den legitimitet som krävs för att i slutändan bli
framgångsrik i sin chefsposition.
38
6.2
Makt
Legitimitet som tidigare nämnts, bidrar ofta till framgångsrik maktutövning (Weber, 1978).
Utgångspunkten för makt är vad som avgör hur mottagaren beter sig vid olika typer av
maktutövning (Olsson, 1998). Den del av makt som är mest intressant för denna studie är
legitim makt, detta eftersom legitim makt hänger väl samman med de standarder och krav
som finns inom grupper. Detta bidrar till vår tanke om att sociala konstruktioner ligger till
stor grund för hur innebörden av de två begreppen ledare och chef formas. Ledare och chefer
som innehar legitimitet har även legitim makt, vilket är något som Yukl (2012) underbygger.
Den acceptans som krävs för legitim makt hänger i sin tur ihop med personens förmåga att
uppfylla de krav som ställs på chefsrollen. Medan vetenskapen separerar begreppens
innebörd, skapar istället praktiken en markant kombination. De krav som ställs på chefer är
enligt den analyserade tidskriften att vara motiverande, kreativ och visa empati, samt vara
kompetent och resultatinriktad. Detta motsäger vetenskapens syn på chefer som främst
fokuserar på arbetsuppgifter inom styrning, kontroll och budgetering. Hur chefen bemöter de
krav som ställs hör väl samman med hur medarbetarna besvarar den makt som utövas. Detta
eftersom ett gott bemötande leder till god acceptans och legitimitet. Detta borde därav också
hänga samman med hur organisationen är uppbyggd. Eftersom bemötandet, förväntningarna,
och uppfattningarna kring makt möjligtvis kan variera beroende på organisationens
hierarkiska struktur.
De som påverkas av legitim makt accepterar även gruppens normer. Detta kan bidra till att de
känner ett tvång att utföra vissa handlingar, detta förklarar Olsson (1998). Vi ser därför ett
samband kring att även normerna kan vara något som påverkar personer i chefs- och
ledarroller. Detta då normerna bidrar till att cheferna förväntas bete sig på ett visst sätt för att
få legitimitet, som i sin tur bidrar till att cheferna får den makt de behöver i sin roll. Magee
och Fraiser (2014) underbygger detta och förklarar att en chefs makt ska förtjänas av
medarbetarna. I den analyserade tidskriften är det tydligt uttalat att en chef har krav på sig att
vara både strikt och kontrollerande samtidigt som hen är förstående och motiverande. Detta
innebär att chefer, utöver att vara chef, ständigt måste fokusera på att upprätthålla bilden av
att de utövar ett ledarskap. Detta på grund av samhällets sociala konstruktion kring
begreppen, som gör att medarbetarna ställer kombinerade krav på sina chefer. Dels att de har
kontroll på ekonomiska frågor, dels att de skapar en arbetsplats som bidrar till kreativitet och
39
engagemang. Sammanfattningsvis förstärks alltså en chefs makt via att arbeta efter beteenden
som förväntas och krävs av medarbetarna.
Makt beskrivs av Cartwrights (1959) som ett samspel där motståndarens lydnad eller
motsägelse påverkar maktutövaren. Eftersom motståndarens lydnad då hör samman med
maktutövarens inflytande kan paralleller dras till legitimitet. Detta då legitimitet påverkas av
omgivningens acceptans och förtroende för chefen. På grund av detta är också chansen stor att
desto mer legitimitet någon har, desto mer makt har de. Genom legitimiteten får den
maktutövande chefen också medarbetarna att lyda, då de valt att acceptera och visa förtroende
för honom eller henne. Sammanfattningsvis är det mottagaren som i största möjliga mån
påverkar huruvida maktutövandet blir framgångsrikt eller inte. Detta genom allt från
acceptans och samspel till beteenden och bemötanden.
6.3
Status
Vår tanke är att ledare och chefer många gånger innehar status endast genom att befinna sig
på sin position. Att befinna sig på chefspositionen kräver inga underordnade, eftersom det är
en position oavsett. Detta till skillnad från ledare som behöver följare för att inneha sin
position och roll. Vidare tänker vi att ledare och chefer genom uppvisande av rätt kompetens
kan stärka sin status gentemot sina medarbetare. Detta kan innebära allt från organisatoriska
och grupprelaterade kompetenser till psykologiska och kommunikativa kompetenser. Med
andra ord ser vi på uppbyggandet och förbättrandet av en chefs status utifrån flera påverkande
perspektiv. Detta eftersom allt i slutändan handlar om gruppens slutliga helhetsbild av chefens
beteende och förmågor. Där chefen i många fall har förtjänat sin plats genom de förmågor hen
har, vilka även ofta anses som något mer respekterade och utvecklade än medarbetarnas. Att
status styrs av vilka förmågor som innehas i förhållande till den resterande gruppen är något
som Bergers (1977) underbygger, även Weber (1978) går i samma tankar och förklarar att
status är ett resultat av sociala ställningar i fråga om positiva eller negativa privilegier.
Medarbetare ser många gånger upp till ledare och chefer, detta berörs dock av organisationers
och människors konstruktioner. Likaså berörs begreppen ledare och chefs innebörd av dessa
sociala konstruktioner. Det som går att konstatera är dock att medarbetare genom att lyda eller
ej, bestämmer om chefen ska ha beslutsrätt eller inte. Detta är något vi anser går att knyta
samman med den status ledare och chefer innehar. Bland annat på grund av det Magee och
Fraiser (2014) påpekar, om att respekt är det viktigaste för en chefs inflytande. Vi ser det som
40
att hög respekt bidrar till högre status, som i sin tur är något som påverkar ledares och chefers
inflytande. Med andra ord en individ vars status är hög bidrar till större möjligheter att
påverka. Definitionen av status går därför även väl samman med både relationer, makt och
legitimitet, eftersom statusen innebär att chefen är respekterad samt att medarbetarna lyder.
Eftersom status bestäms utifrån gruppens åsikt om såväl ledaren och chefens beteende som
om dess förmågor. Menar Magee och Fraiser (2014) att chefer bör ändra sitt beteende för att
passa gruppens tycke. Med detta anser vi att ett beteende som samstämmer med
medarbetarnas förväntningar bidrar till mer respekt och därmed en högre status. Det är på så
sätt fördelaktigt för ledare och chefer att anpassa sig efter gruppen för att uppnå den status
som förväntas i deras position. Detta underbygger Olsson (1998) genom att nämna att
underordnade har lättare att lyda, lyssna och ta till sig idéer av individer med högre status än
dem själva. Eftersom status kan uppnås på detta sätt, kan ledare och chefer i sin tur ställa krav
på följsamhet hos sina medarbetare. Som per automatik bidrar till högre prestation i
organisationen. Att skapa just en effektiv arbetsplats är även något som vetenskapen anser att
chefer ska kunna och vilja. Magee och Fraiser (2014) menar precis detta, att hög status hos en
chef leder till ökat samspel och effektivitet. Av Kellett, Humphrey och Sleet (2006) nämns
det även att ledare och chefer har stor påverkan på gruppklimatet som i sin tur påverkar
gruppens prestation. Med detta anser vi, att inneha status är positivt för ledarens, chefens och
organisationens framgång. Detta då viljan om hög status bidrar till att både över- och
underordnade försöker leva upp till sina förväntningar. Detta går även väl samman med den
legitimitet som krävs samt hur makt utövas och uppfattas gentemot medarbetarna.
6.4
Relationer
Olsson (1998) menar att relationer går att sammanfatta i att alla upplever och konstruerar
verkligheten på olika sätt. Att vi upplever relationer beroende på vilken position vi innehar, är
något som underbyggs av Olsson (1998). Detta tolkar vi som att utöver sin enskilda position i
organisationen bidrar även exempelvis kompetens, egenskaper och ålder till hur du ser och
uppfattar relationen. Hur en individ ser på sin position och identitet i en grupp påverkar då hur
relationen upplevs. För att medarbetare ska känna sig bekväma tar Ashforth och Mael (1989)
upp vikten av att chefer skapar en tydlig identitet i organisationen för att få stöd och lojalitet
från sina anställda. Detta bidrar i sin tur även till engagemang och samspel, vilket kan göra att
medarbetarna ser relationen som positiv och känner sig bekväma med sin ledare eller chef.
41
Weber (1978) förklarar att en chefs legitimitet varierar i takt med att relationen med
medarbetarna varierar. En bättre relation mellan chef och medarbetare skapar därmed mer
legitimitet. En relation skapas när regler, makt och värderingar ses på gemensamt mellan både
över- och underordnade. Med andra ord är det tydligt att legitimitet, makt, status och
relationer är tätt sammankopplade. Exempelvis nämner Olsson (1998) att relationer påverkas
av huruvida parterna har lika eller olika status, makt och handlingsfrihet samt att relationer
har olika inflytande, vilket påverkar samhörighet, klimat och problemlösning. Som tidigare
nämnt grundas ledare och chefers inflytande mycket på vad medarbetarna anser om dem.
Detta borde då också innebära att relationer mellan medarbetare och ledare respektive chefer
är mycket betydelsefullt för både deras respekt och acceptans. I vetenskapen var det sällan
kopplingar mellan chefer och relationer, medan det i praktiken sågs som avgörande för en
chefs framgång. Ledare och ledarskap är däremot något som vetenskapen kopplar samman väl
med relationer, empati och motivation. Här är det återigen en tydlig skillnad mellan
vetenskapen och praktikens innebörd av de två begreppen. Den undran vi har är hur
legitimitet, som skapas av medarbetarnas förtroende, kan vara så avgörande för chefer. Detta
utan att vetenskapen anser att chefer bör värna om relationer, samt ser chefer som några som
endast kontrollerar.
Ordet relation är ett ord som enligt vetenskapen är tätt sammankopplat med begreppet ledare.
Artiklar om ledare fokuserar mycket på att det för en ledare är viktigt med rättvisa utbyten
och relationer. Vid de vetenskapliga sökningarna testades kombinationen av relationer och
chefer, vilket resulterade i ett innehållsrikt resultat. I tidningen Chef var kopplingen mellan
ledare och relationer också tydlig. Då Haag (1995), Alrutz (2001), Bergstedt (2005) och
Redaktionen på Chef (2007) nämner att inneha goda relationer är något som förväntas av
ledare, eftersom de ska visa empati, omtanke och känslor för sina medarbetare. Enligt
vetenskapen hänger chefers framgång istället på huruvida de har kompetensen att påverka
andra till att lyda. För att som chef inneha goda relationer med sina medarbetare krävs god
sammanhållning. Om detta i sin tur leder till legitimitet, går det att koppla samman med att
även chefer behöver ha goda relationer. Därmed har chefer även i detta led ett behov av att
utöva ett ledarskap.
42
7
Slutsats
I detta kapitel kommer de slutsatser som vi kommit fram till att presenteras. Frågeställningen
“Vilka orsaker finns det till att den praktiska och den vetenskapliga innebörden av begreppen
ledare och chef skiljer sig åt i litteraturen mellan 1990-2015?” kommer i följande kapitel
besvaras. En ny analysmodell presenteras, detta eftersom under tiden som materialet har
analyserat har det krävts vissa utvecklingar. Slutligen finns förslag på enligt oss
intresseväckande fortsatt forskning.
Nedan presenteras den uppdaterade analysmodellen, där två delar har tillkommit efterhand
som materialet för studien har analyserats. Dessa två är diskurs och ledarskap, som vi
upptäckt är de främsta kopplingarna till varför vetenskapens och praktikens innebörd av de
ST
AT
U
T
K
A
en socialt konstruerad omvärld
M
S
två begreppen ledare och chef skiljer sig åt.
LEDARE
diskurs
ledarskap
M
IT
I
LE
G
en socialt konstruerad omvärld
ER
N
IO
AT
EL
R
IT
ET
CHEF
Figur 2. Uppdaterad analysmodell utifrån insamlat material. (Egen figur av: von Homeyer & Johansson, 2015)
Anledningarna till att den praktiska och vetenskapliga användningen av begreppen skiljer sig
åt berörs mycket av de existerande sociala konstruktionerna och diskurserna om hur chefer
ska vara. Dessa konstruktioner bidrar i sin tur till en enorm komplexitet för personer i högt
uppsatta positioner. Detta eftersom alla människor har sina egna uppfattningar och
erfarenheter och förväntar sig därför olika beteenden av sina ledare och chefer. Förutom detta
kan även organisationers varierande hierarkiska struktur ha en stor påverkan på hur ledare och
43
chefers inflytande bemöts av medarbetarna. Utöver detta förväntas även chefer enligt
diskurser att utöva ledarskap och genom detta ha goda relationer med sina medarbetare, vilket
uttrycks i praktiken. Trots denna diskurs utesluter detta inte att chefer även bör utöva
chefskap, där styrning och kontroll är viktiga faktorer. I grund och botten är det viktigt att
förstå att legitimitet och relationer, vilket skapas utifrån medarbetares åsikter och acceptans,
bidrar till en god utgångspunkt för både ledare och chefer.
Den vetenskapliga bilden av begreppen ledare och chef skapas utifrån årslånga forskningar i
försök att få fram tydliga svar på hur respektive begrepp bör förklaras, med en förståelse för
organisationers olikhet. Den praktiska bilden av begreppen skapas genom verksamma
personer och chefer i verkliga livet, där de då utgår ifrån den upplevda verkligheten som delas
i samhället. På grund av detta blir grunden till de olika artiklarna skild. Detta då forskningen
vill uppnå resultat som pekar på hur ledare respektive chefer ska vara. Till skillnad från
branschtidningar som utifrån underliggande sociala konstruktioner beskriver hur chefer är,
borde vara och hur de möter de dåvarande kraven i samhället. Alla människor ser olikt på
världen, på grund av skillnader i sociala förhållanden och unika omgivningar. Detta bidrar till
att nya konstruktioner och därmed nya krav ständigt växer fram. På grund av att läsare av
tidningen Chef, både medarbetare och chefer lever i samma sociala konstruktion kan
innehållet i branschtidningen lättare bli accepterat och trovärdigt av dem. Detta leder till att
diskursen om att chefer bör utöva ledarskap drivs vidare utan att ifrågasättas.
Avslutningsvis går det att konstatera att en chef som inte följer de krav som finns innehar
ingen legitimitet, vilket bidrar till att chefen inte heller har acceptans, förtroende eller lydnad
av medarbetarna. Makt, status, relationer och legitimitet går därför väl samman, detta
eftersom chefens betydelse ständigt påverkas av gruppens åsikter och bestämmanden. Som
analysmodellen visar finns det en koppling mellan ledare och chefer i ledarskapet, detta på
grund av samhällets diskurs som påverkats av sociala konstruktioner. Det har under studiens
gång upptäckts att ledare framställs liknande i vetenskapen och praktiken, medan chefers
innebörd är markant olik. I vetenskapen har chefer minimal koppling till ledarskap, vilket
skiljer sig mycket ifrån praktiken. Detta genom att det i praktiken krävs och förväntas att även
chefer utövar ledarskap. Detta gör att vetenskapen separerar begreppen ledare och chef
tydligt, trots att praktiken ständigt kombinerar dem.
44
7.1
Fortsatt forskning
Något som under studiens gång väckte nyfikenhet hos oss var om användandet av begreppet
ledare eller chef används mer frekvent under vissa perioder. Om individer på högre positioner
väljer att exempelvis påpeka sig själv som ledare när det är högkonjunktur och bra
ekonomiska förhållanden, eftersom det då finns mer tid till att motivera medarbetare. Samt
om dessa väljer att se sig själva som chefer vid lågkonjunktur, eftersom det då behövs hög
kontroll och styrning för att säkerställa att budgetar hålls. Ytterligare en intressant fortsatt
forskning hade varit att undersöka huruvida diverse utbildningar inom ledarskap och
organisation kunnat dra nytta av användningen av mer branschrelaterad litteratur. Detta för att
förbereda de som utbildas att verkligheten kan komma att se annorlunda ut än det som läses i
vetenskapen.
45
8
Referensförteckning
Alrutz, M. (2001). Därför blir det så fel. Chef. Vol. 7 (Nr. 5), s. 70-79.
Alvesson, M. (2006). Tomhetens triumf: [om grandiositet, illusionsnummer &
nollsummespel]. Stockholm: Atlas i samarbete med Liber
Alvesson, M. återgiven av Nilsson, A. (2011). Ett hållbart arbetsliv: om organisation och
ledarskap. Stockholm: Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS)
Augier, M. & Teece, D. J. (2009). Dynamic Capabilities and the Role of Managers in
Business Strategy and Economic Performance. Organization Science. Vol. 20 (No. 2), s. 410421.
Avolio, B. J. & Bass, B. M. (red.) (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks: Sage
Ashforth, B. E. & Mael, F. (1989) Social identity theory and the organization. The Academy
of Management Review. Vol. 14 (No. 1) s. 20-39
Bârgau, M. A. (2015). Leadership versus Management. Romanian-American University.
Bass, B. M. & Stogdill R. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: theory,
research, and managerial applications. 3. ed. New York: Free Press
Bergstedt, J. (2003). Är du beredd? Chef. Vol. 9 (Nr. 12), s. 14-16.
Bergstedt, J. (2005). Tre ledare som tänkt om. Chef. Vol. 11 (Nr. 9), s. 63-67.
Beetham, D. (2013). The legitimation of power. 2nd ed. Basingstoke: Palgrace Macmillan
Blomberg, J. (2003). Projektorganisationen: kritiska analyser av projektprat och praktik. 1.
uppl. Malmö: Liber ekonomi
Boyatzis, R. E., Smith, M. L. & Blame, N. (2006). Developing sustainable leaders through
coaching and compassion. Academy of Management. Vol. 5 (No. 1), s. 8-24.
Bryman, A. (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. 1. uppl. Malmö: Liber ekonomi
46
Busenitz, L. W., & Barney, J. B. (1997). Differences between entrepreneurs and managers in
large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making. Journal of Business
Venturing. Vol. 12 (No. 1), s. 9-30.
Cable, D.M., & Judge, T.A. (2003). Managers' upward influence tactic strategies: the role of
manager personality and supervisor leadership style. Journal of Organizational Behavior.
Vol. 24 (No. 1), s. 197-214.
Carlsson, C. (1999). Så blir du en riktig chef. Chef. Vol. 5 (Nr. 8), s. 12.
Castellucci, F. & Piazza, A. (2014). Status in Organization and Management Theory. Journal
of Management. Vol. 40 (Nr. 1), s. 287-315.
DeLamater, J.D. (2006). Handbook of social psychology. New York: Kluwer
Academic/Plenum Publishers
Driscoll, C. & Long, S. B. (2008). Codes of Ethics and the Pursuit of Organizational
Legitimacy: Theoretical and Empirical Contributions. Journal of Business Ethics. Vol. 77
(Nr. 2), s. 173-179.
Emdén, F. (2014). Passionen som piska. Chef. Vol. 20 (Nr. 10), s. 66-72.
Forsberg, C. & Wengström, Y. (2013). Att göra systematiska litteraturstudier: värdering,
analys och presentation av omvårdnadsforskning. 3. uppl. Stockholm: Natur & Kultur
Friberg, F. (2012). Dags för uppsats: vägledning för litteraturbaserade examensarbeten. 2.,
[rev.] uppl. Lund: Studentlitteratur
Gergen, K. (2009). An invitation to social construction. 2. ed. Los Angeles: Sage
Haag, M. (1995). Platsar du som chef i framtiden? Chef. Vol. 1 (Nr. 1), s. 30-32.
Harvard Business School [www]. (2015). John P. Kotter. Tillgänglig på Internet:
<http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6495&facInfo=pub>
Hjelmdahl, P. (2001). Vem bestämmer om forskningsresultat får publiceras? Tillgänglig på
Internet: <http://www.janusinfo.se/Templates/Core/pages/pdfprint.aspx?pdfid=7830>
47
Hybels, R.C. (1995) On legitimacy, legitimation, and organizations: A critical review and
integrative theoretical model. Academy of Management Journal. Vol. 1 (Nr. 1), s. 241-245.
Johnson, S.K., Murphy, S.E., Zewdie, S. & Reichard, R.J. (2008). The strong, sensitive type:
Effects of gender stereotypes and leadership prototypes on the evaluation of male and female
leaders. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Vol. 106 (No. 1), s. 39-60.
Kellett, J.B., Humphrey, R.H. & Sleeth, R.G. (2006). Empathy and the emergence of task and
relations leaders. The Leadership Quarterly. Vol. 17 (No. 2), s. 146-162.
Kotter, J. P. (1990). A force for change: how leadershop differs from management. New
York: Free Press.
Kotter, J. P. (2001). What Leaders Really Do. Boston, Mass.: Harvard Business School.
Kotter, J. P. (2013). Management Is (Still) Not Leadership. Hämtad: 10/12-2015. Tillgänglig
på Internet: <http://www.altamiraltd.co.uk/perch/resources/management-is-still-notleadership.pdf>
Kärrbrink, J. (2011). Död åt myterna. Chef. Vol. 17 (Nr. 8), s. 66.
Magee, J. & Fraiser, C.W. (2014) Status and Power: The principal inputs to influence for
Public Managers. Public Administration Review. Vol. 74 (Nr. 3), s. 307-317.
Mahsud, R. & Yukl, G. (2010) Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting
Psychology Journal: Practice and Research. Vol. 62 (No. 2), s. 81-93.
Norstedts ordböcker/Ord.se [www]. (2015). Chef. Hämtad: 15/10-2015. Tillgänglig på
Internet: <http://www.ord.se/oversattning/svenska/?s=chef&l=SVE>
Norstedts ordböcker/Ord.se [www]. (2015). Ledare. Hämtad: 15/10-2015. Tillgänglig på
Internet: <http://www.ord.se/oversattning/svenska/?s=ledare&l=SVE>
Olsson, Eric (1998). På spaning efter gruppens själ: gruppen i teori och praktik. Lund:
Studentlitteratur
Oxford Dictionary [www]. (2015). Leader. Hämtad: 15/10-2015. Tillgänglig på Internet:
<http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/leader>
48
Oxford Dictionary [www]. (2015). Manager. Hämtad: 15/10-2015. Tillgänglig på Internet:
<http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/leader>
Psykologiguiden. [www]. (2015). Abduktion. Hämtad: 11/12-2015. Tillgänglig på Internet:
<http://www.psykologiguiden.se/www/pages/?Lookup=abduktion>
Psykologiguiden. [www]. (2015). Intension. Hämtad: 29/12-2015. Tillgänglig på Internet:
<http://www.psykologiguiden.se/www/pages/?Lookup=intension>
Redaktionen, Chef.se [www]. (2007). Därför ska du vara en coachande ledare. Hämtad:
11/12-2015. Tillgänglig på Internet: <http://chef.se/daerfoer-ska-du-vara-en-coachandeledare/>
Redaktionen, Chef.se [www]. (2008). Egenskaperna som ger dig drömjobbet. Hämtad: 11/122015. Tillgänglig på Internet: <http://chef.se/egenskaperna-som-ger-dig-droemjobbet/>
Reicher, S., Haslam, S.A. & Hopkins, N. (2005). Social identity and the dynamics of
leadership: Leaders and followers as collaborative agents in the transformation of social
reality. The Leadership Quarterly. Vol. 16 (No. 4), s. 547-568.
SIOP: Society for Industrial and Organizational Psychology [www]. (2015). Bernard M. Bass.
Hämtad 15/10-2015. Tillgänglig på Internet: <http://www.siop.org/tip/Jan08/23obit.aspx>
Suchman, M. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. The
Academy of Management Review. Vol. 20 (Nr. 3), s. 571-610.
Swarts, E. (2007). Bra chefer är urtråkiga. Chef. Vol. 13 (Nr. 8), s. 14.
Thomsom Reuters [www]. (2015). Web of Science. Hämtad: 17/11-2015. Tillgänglig på
Internet: <http://thomsonreuters.com/en/products-services/scholarly-scientificresearch/scholarly-search-and-discovery/web-of-science.html>
University at Albany [www]. (2015). Biographival Sketch for Dr. Gary Yukl. Tillgänglig på
Internet: <http://www.albany.edu/business/assets/Yukl-bio-sketch.pdf>
Vetenskapsrådet [www]. (2014). Oredlighet i forskningen. Stockholm. Hämtad: 25/11-2015.
Tillgänglig på Internet:
<http://www.vr.se/etik/oredlighetiforskningen.4.9232df81081e742f7e800049.html>
49
Weber, M. (1978). Economy and society: an outline of interpretive sociology. Vol. 2.
Berkeley, Calif.: University of Calif. Press
Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. & Werner, J.M. (1998). Managers as initiators
of trust: An exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy
behavior. Academy of Management Review. Vol. 23 (No. 3), s. 513-530.
Willemsen, T.M. (2002). Gender typing of the successful manager - A stereotype
reconsidered. Sex Roles. Vol. 46 (No. 11), s. 385-391.
Wästerfors, D. & Sjöberg, K. (red.) (2008). Uppdrag: Forskning: konsten att genomföra
kvalitativa studier. Malmö: Liber
Yukl, G. A. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Prentice Hall
Zhou, J. & George, J.M. (2003). Awakening employee creativity: The role of leader emotional
intelligence. The Leadership Quarterly. Vol. 14 (No. 4-5), s. 545-568.
50
Bilaga 1
Litteraturöversikt över tio valda artiklar, utgångspunkten för den praktiska innebörden av de
båda begreppen.
Tidskrift
Årtal Skribent
Chef, Vol.
1, Nr. 1, s. 1995
30-32
Chef, Vol.
5, Nr. 8,
s. 12
1999
Chef, Vol.
7, Nr. 5, s. 2001
70-79
Chef, Vol.
9, Nr. 12,
s. 14-16
2003
Chef, Vol.
11, Nr. 9,
s. 63-67
2005
Chef.se
2007
Chef, Vol.
13, Nr. 8,
s. 14
2007
Chef.se
2008
Chef, Vol.
17, Nr. 8,
s. 66
2011
Chef, Vol.
20, Nr. 10, 2014
s. 66-72
Titel
Sammanfattning av artikel
Artiklen går in på hur chefer bör agera och
vilka egenskaper som krävs för att fungera
Haag, M.
i samhällets utveckling. Förutom detta går
artikeln in på att chefer bör vara goda ledare.
rubrik är hur en riktig chef bör
blir du en Artiklens
Carlsson, C. Så
vara,
medan
artiklens innehåll fokuserar på
riktig chef.
hur ledarskapet hos chefen bör vara.
En artikel vars främsta fokus är kommunikation. Förutom detta har artikeln ett innehåll
Därför blir
Alrutz, M.
av hur en chef ska vara för att undvika att fel
det så fel.
uppkommer vid diverse tillfällen i organisationer.
Artiklens innehåll kretsar främst kring att
chefer behöver fyra kompetenser för att
Är
du
beklara sig i det utvecklande samhället. Dessa
Bergstedt, J. redd?
är psykologisk kompetens, organisatorisk
kompetens, gruppkompetens och yrkeskompetens.
En artikel med intervjuer med tre ledare som
talar om vad de hade velat förändra för att
Tre ledare
lyckas bättre inom sina chefspositioner. Där
Bergstedt, J. som tänkt
alla tre ledare fokuserar på tre helt skilda
om.
delar, men som förklarar vikten av olika
kompetenser och egenskaper.
Artikeln fokuserar på vikten av coaching och
motivation, men förklarar även att en chefs
Därför ska
arbete inte är att motivera medarbetaren utan
du vara en
att bidra med förutsättningarna för att medarRedaktionen coachande
betaren själv ska kunna motiveras. Artiklen
ledare.
går även in på hur styrning och kontroll som
en chefs främsta fokus fungerar allt sämre i
dagens samhälle.
En artikel som förklarar skillnaden mellan
Bra chefer
Swarts, E.
i personalutbildningar och vilka delar
är urtråkiga. chefer
de borde fokusera mer på i verkliga livet.
Egenskaper- Artikeln förklarar vilka egenskaper som
na som ger
chefs-rekryterare letar efter, med andra ord
Redaktionen dig drömförklaras vilka egenskaper man som chef bör
jobbet.
inneha för att bli framgångsrik.
Artiklen separerar chefer och ledare genom
att förklara att positionernas svårighet är oliKärrbrink, J. Död åt my- ka svår. Det förklaras även vissa egenskaper
terna.
som en chef bör inneha, som går väl samman
med hur en ledare bör vara.
En artikel som förklarar att ett ledarskap
baseras på idéer och passion, snarare än
Passionen
Emdén, F.
utbildning ur en teoribok. De går även in på
som piska.
vad som är viktigast för personer i chefspositioner.
Platsar du
som chef i
framtiden?
Datum
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
2015-12-13
51
Bilaga 2
Litteraturöversikt över de fem valda vetenskapliga artiklarna om ledare.
Sökord
Title:
Leader
Topic:
Role
Title:
Leader
Topic:
Dynamic
Title:
Leader
Topic:
Role
Citat
102
127
Årtal
2003
2005
64
2006
Title:
Leader
Topic:
72
Characteristic
2006
Title:
Leader
Topic:
Stereotype
2008
55
Författare
Titel
Sammanfattning
Datum
Zhou, J.
George, J.M.
Awakening
employee
creativity: The
role of leader
emotional
intelligence
Studien undersöker hur man
skapar engagemang och
kreativitet samtidigt som
man behåller kontrollen i en
organisation. Här föreslås det
att man som ledare ska stödja
och uppmuntra av kreativitet, detta genom emotinell
intelligens.
2015-11-30
Reicher, S. Haslam, S. A.
Hopkins, N.
Social identity and the
dynamics of
leadership:
Leaders and
followers as
collaborative
agents in the
transformation
of social reality
Artikeln undersöker på vilket
sätt en delad känsla av identitet gör ledarskap möjligt samt
hur ledarna verkar som företagare identitet för att göra sitt
2015-11-30
ledarskap gångbart. Den
undersöker även om ledarnas
identitet påverkas av den sociala verkligheten
Artiklen lyfter fram att en
ledares hållbarhet påverkas
negativt av stressen som komDeveloping
mer utav ledarrollen. Ledare
Boyatzis, R. E.
sustainable
en medkänsla och
Smith, M. L.
leaders through upplever
2015-11-30
mår bättre genom att coacha
Blame, N.
coaching and
och utveckla andra personer.
compassion
En ledare som arbetar med
coaching blir både mer effektiv och hållbar i längden.
Studien lyfter hur viktigt det
Empathy and
Kellett, J. B.
för en ledare att noggrant
emergence är
Humphrey, R. H. the
uttrycka
känslor och empati,
2015-11-30
of task and reSleeth, R. G.
vilket
ger
positiva
effekter
för
lations leaders en grupp.
The strong,
Tar upp att känslighet är mer
sensitive type: förknippat med kvinnligt ledEffects of gen- arskap, medan manlighet är
Johnson, S. K.
der stereotypes mer kopplat till styrka. För att
Murphy, S. E.
and leadership kvinnliga ledare ska uppfattas 2015-11-30
Zewdie, S.
prototypes on
som effektiva behöver de visa
Reichard, R. J.
the evaluation både känslighet och styrka,
of male and
även om manliga ledare bara
female leaders behövde visa sin styrka.
52
Bilaga 3
Litteraturöversikt över de fem valda vetenskapliga artiklarna kring begreppet chef.
Sökord
Citat
Författare
Titel
Sammanfattning
Datum
1997
Busenitz, L. W.
Barney, J.
Differences
between entrepreneurs and
managers in large
organizations:
Biases and heuristics in strategic
decision-making
Artikeln förklarar de
främsta skillnaderna
mellan entreprenörer och
chefer. Samt då främst i
beslutsprocesserna.
2015-11-30
Title:
Manager 455
Title: Behaviour
1998
Managers as initiators of trust: An
Whitener, E. M.
exchange relationsBrodt, S. E.
framework for
Korsgaard, M. A. hip
understanding maWerner, J. M.
nagerial trustworthy behavior
Title:
Manager
Title:
Stereotype
102
2002
Title:
Manager
Title:
Role
57
2003
Title:
Manager
Title:
Dynamic
72
2009
Title:
Manager
Topic:
533
Characteristic
Årtal
Undersöker utmaningar
och medgångar med att
initera förtroende för
chefer, de presenterar hur
organisatoriska, relationer
och individuella faktorer
uppmuntrar eller begränsar en chefs trovärdighet.
Många studier visar att
framgångsrika chefer
beskrivs med manliga karaktärsdrag. Studien visar
att de studerade förklarar
Gender typing of
en framgångsrik chef med
successful maWillemsen, T. M. the
ord eller
nager - A stereoty- könsneutrala
”han”.
Detta
indikerar
att
pe reconsidered
den framgångsrika chefen
fortfarande föreställs
som en man, även chefer
många gånger har könsneutrala egenskaper.
Denna studie testar olika
Managers’ upward kopplingar mellan chefers
influence tactic
personligheter och taktisCable, D. M.
strategies: the role ka strategier. Resultatet
Judge, T. A.
of manager perso- visar att chefers taktiska
nality and supervi- strategier berördes av
sor leadership style deras överordnades ledarstilers mål.
Artiklen behandlar teorin
om de organisatoriska
Dynamic Capabifunktionerna i förelities and the Role tagssektorn. En del nya
Augier, M.
of Managers in
utvecklingar och områden
Teece, D. J.
Business Strategy för framtida forskning
and Economic
identifieras. Chefsrollen
Performance
diskuteras inom ramen
för ekonomisk och organisatorisk forskning.
53
2015-11-30
2015-11-30
2015-11-30
2015-11-30
