Kvinnligt ledarskap eller ledarskap på kvinnors villkor?

Handelshögskolan i Stockholm
Företagande och ledning
Examensuppsats, 10 poäng
Kvinnligt ledarskap eller ledarskap
på kvinnors villkor?
En fallstudie av föreställningar om ledarskap och genus i Womentor.
Författare: Sara Stjärne
Handledare: Karin Fernler
Opponent: Svante Bengtsson
Framläggning: 2011-11-24, kl. 10.15
0
Summary
The purpose of this study is to investigate the perceptions of leadership and gender issues circulating in Womentor leadership development programme, and to have a discussion around what consequences they may have on participants' careers. To answer the question I have used a qualitative
approach in the form of 10 interviews and non-participant observations. The theories in this study
are based on gender and leadership issues.
The problem which forms the basis of this study is the underrepresentation of women at senior positions. A basic assumption in this study is that notions of gender and leadership affect the individual's
ability to act. The circulating concepts identified in Womentor are: The leader who wants to be a
manager, The leader who gets things done, The communicative leader, Change leader, The motivational leader and The leader as a role model. These leadership properties contain both of the stereotypical perceptions of female and male. Among the required leadership skills, male stereotype characteristics are valued higher as they continue to give legitimacy to organisations. The conclusions
concerning the implications for the adepts future careers are: Female leaders have higher demands
on them than male leaders, Lack of understanding can lead to that women managers are held back
in their careers, Male living conditions are governing the managerial role, Visualise women leaders
and enlighten them about their situation and Taken-for- granted notions need to be questioned.
Förord
Att skriva denna studie har varit en resa för mig. Den började för många år sedan när en vän frågade
mig om jag funderat på att bli chef. Varför frågar du det svarade jag. Jo, svarade min kompis, du har
fallenhet för att bli en bra ledare. Sedan den dagen har jag funderat på vilka egenskaper som
förknippas med framgångsrikt ledarskap och lekt med tanken att jag i framtiden skulle kunna axla
chefsrollen.
Denna studie genomfördes under 2011 på Handelshögskolan i Stockholm.
Det är många personer som på olika sätt bidragit till att denna studie kunnat genomföras. Främst vill
jag tacka studiens respondenter som låtit mig få ta del av deras tankar och erfarenheter. Därtill vill
jag även framföra ett stort tack till min handledare och min fantastiska familj.
Stockholm den 3 november
1
Innehållsförteckning
1. Bakgrund och problemformulering..................................................................................................4
1.1 Varför studera ett ledarutvecklingsprogram? .............................................................................5
1.2 Syfte och frågeställning .............................................................................................................5
1.3 Disposition .................................................................................................................................5
2. Womentor.........................................................................................................................................6
2.1 Presentation av programmet.......................................................................................................6
2.1.1 Programstruktur och deltagare ............................................................................................6
3. Metod ...............................................................................................................................................8
3.1 Forskningsansats ........................................................................................................................8
3.2 Val av metod...............................................................................................................................8
3.2.1 Förstudie..............................................................................................................................9
3.2.2 Fallstudie.............................................................................................................................9
3.2.3 Sekundärdata.....................................................................................................................10
3.2.4 Primärdata .........................................................................................................................10
3.3 Urval.........................................................................................................................................10
3.4 Hantering av respondenterna och empiri ................................................................................. 11
3.4.1 Datainsamling ................................................................................................................... 11
3.4.2 Utformandet av intervjufrågor .......................................................................................... 11
3.5 Avgränsningar under studiens gång .........................................................................................12
3.6 Uppsatsens kvalité....................................................................................................................12
4. Teoretisk referensram.....................................................................................................................13
4.1 Teoriramens framväxt ..............................................................................................................13
4.1.1 Jämställdhetsfrågor och forskning om genus....................................................................13
4.1.2 Forskning om kvinnor, ledarskap och ledarutvecklingsprogram......................................13
4.2 Organisation och genus ............................................................................................................14
4.3 Majoritet och minoritet ............................................................................................................14
4.4 Kön som en social konstruktion...............................................................................................15
4.4.1 Makt ..................................................................................................................................15
4.5 Könsstereotyper .......................................................................................................................16
4.6 Ledarskap som manligt, kvinnligt eller något annat? ..............................................................17
4.6.1 Förväntningar på ledare ....................................................................................................17
4.6.2 Kvinnliga chefsstrategier ..................................................................................................18
4.6.3 Har vår bild av ledarskap och genus förändrats? ..............................................................19
4.7 Hinder i karriären .....................................................................................................................20
4.8 Ledarutveckling och mentorprogram.......................................................................................21
4.9 Summering av teori..................................................................................................................22
2
5. Ledarskap en mångfald av identifierade föreställningar................................................................24
5.1 Föreställningar om ledarskap ...................................................................................................24
5.1.1 Förändringsledaren............................................................................................................24
5.1.2 Den kommunikativa ledaren .............................................................................................25
5.1.3 Den motiverande ledaren ..................................................................................................25
5.1.4 Ledaren som vill vara chef................................................................................................26
5.1.5 Ledaren som föredöme......................................................................................................27
5.1.6 Ledaren som får saker gjort ..............................................................................................27
5.1.7 Summering av föreställningar om ledarskap ....................................................................28
5.2 Genusmärkta föreställningar om ledarskap..............................................................................28
5.2.1 Kvinnliga och manliga ledare ...........................................................................................28
5.2.2 Kommunikation ................................................................................................................29
5.2.3 Synlighet och anpassning..................................................................................................30
5.2.4 Annorlunda behandling .....................................................................................................30
5.2.5 Livssammanhang ..............................................................................................................31
5.2.6 Andra kvinnliga chefsförmågor ........................................................................................31
5.2.7 Genusmärkta föreställningar – en summering ..................................................................32
5.3 Karriärkonsekvenser av genusmärkta föreställningar – ett genusteoretiskt perspektiv...........34
5.3.1 Karriärkonsekvenser av genusmärkta föreställningar – en summering ............................38
5.4 Problematisering ......................................................................................................................39
6. Slutord............................................................................................................................................40
6.1 Förslag till forskning................................................................................................................40
Källförteckning ..................................................................................................................................41
Övriga källor ..................................................................................................................................43
Bilaga 1 ..............................................................................................................................................44
Bilaga 2 ..............................................................................................................................................45
Bilaga 3 ..............................................................................................................................................47
3
1. Bakgrund och problemformulering
I dagarna tillträder Helle Thorning-Schmidt statsministerposten i Danmark. De nordiska länderna är
de som i internationella studier beskrivs som mest jämställda (Global Gender Gap Report, 2010).1 I
Norden borde en kvinna på politikens högsta maktposition inte vara speciellt anmärkningsvärt.
Thorning-Schmidt uppfattas dock av gemene man som: ”Många anser att hon är fel på alla sätt,
men ingen kan säga riktigt hur. Är hon för elegant, för snygg, för smal, ler för mycket, är hon för
fast i blicken eller saknar hon ödmjukhet? ” en åsikt som nämns är ”Hon är bra på att lära sig
saker utantill men klarar inte de formella sammanhangen med egna resonemang”(DN, 2011-09-17).
Det övergripande målet för jämställdhetspolitiken i Sverige är att alla oavsett kön ska ha samma
makt att forma samhället och sina egna liv (SCB, 2010). I dag arbetar kvinnor och män i olika
branscher på arbetsmarknaden (Ibid.). Omsorg, handel, utbildning och administration är
kvinnodominerade branscher (Konjunkturinstitutet, 2011). Yrken inom dessa branscher värderas
traditionellt lägre med låg lön för såväl kvinnor som män som följd (Ibid.).2 Det verkliga problemet
utifrån ett jämställdhetsperspektiv är att kvinnor och män arbetar på olika positioner.3 Ju högre upp i
hierarkin ju färre positioner innehas av kvinnor. Sverige är till exempel det enda land i Norden som
inte haft en kvinnlig statsminister eller förväntas få det inom den närmaste tiden (Agenda, 2011-0918). Den största obalansen finns dock i toppskiktet i näringslivet. Andelen kvinnor i bolagsstyrelser
är idag 22,9 %. Det är ändå den högsta nivån någonsin (AP2, 2011). Ser man till andelen kvinnliga
VDar i börsnoterade företag utgör de blott 2,4 % (SvD, 2011-03-08). Statistiken visar även att det
finns en tydlig koppling till bransch. Inom branscherna industri och råvaror utgör kvinnliga
anställda ca 20 % och inom Telecom är kvinnorna få i bolagsstyrelserna (AP2, 2011). Kvinnor i
chefsposition finns idag i stora företag och i synnerhet i branscher där kvinnor dominerar (Ibid.).
Den långsiktiga trenden är ändå att antalet kvinnliga chefer ökat och då särskilt på mellanchefsnivå.
Det gäller främst inom offentlig sektor, kommun och landsting, där de idag utgör 40 %
(Konjunkturinstitutet, 2011). Antalet kvinnliga chefer i privata näringslivet ökar också men i
långsammare takt. I denna sektor utgör kvinnliga chefer idag runt en femtedel (SvD, 2009-06-29).
Det problem som utgör grunden för denna studie är kvinnors underrepresentation på chefspositioner.
Flera forskare har belyst detta som resurs- och kompetensproblem (Billing och Alvesson, 1989) och
som ett synligt men icke problematiserat problem (Wahl, 2003). En ojämn könsfördelning är även
problematiskt ur ett jämställdhetsperspektiv (SCB, 2010). Ett grundantagande i studien är att
föreställningar om kön och ledarskap påverkar individens möjlighet att agera. Fokus för studien är
våra föreställningar om kvinnor och män som ledare.
Då många chefer idag är män är det mest män vi ser i ledarskapssammanhang. Det gör att ”Vi är
vana vid att se dem i kostymerna. Vana vid att lyssna på dem. Vana vid att höra deras språk och hur
de uttrycker sig. Då blir vi kvinnor avvikande” (Maud Olofsson i Agenda, 2011-09-18) och att
manliga egenskaper utgör en del av vår norm om hur en ledare ska vara och bete sig (Blom, 1998).
Våra föreställningar om kön och ledarskap verkar ha betydelse för hur vi ser på vilka som passar
som ledare. Trots att vi betraktar oss som att leva i ett jämställt land verkar kön fortsatt ha betydelse
för kvinnors möjlighet att göra karriär som ledare.
1
I Global Gender Gap Report har Island, Norge och Finland rankats högre än Sverige (2010).
En prognos från SCB visar dock att förändringar sker. Kvinnor kommer vara i majoritet inom vissa historiskt manliga
yrken som ekonomer, läkare, tandläkare och teologer inom 20 år (DN, 2010-06-21).
3
Hirdman (2008) har en hypotes att då kvinnor och män särskiljs dvs. dikotomins logik, så främjar det mannen som
norm dvs. hierarkins logik.
2
4
1.1 Varför studera ett ledarutvecklingsprogram?
Målet för alla ledarutvecklingsprogram är att utveckla deltagarna i sitt chefskap. Därmed artikuleras
troligen synen på vad som utgör önskvärt ledarskap. Då programmet även syftar till en förändring,
nämligen att öka andelen kvinnor i ledande befattning, så borde det finnas utrymme för reflektion
och ifrågasättande av rådande föreställningar om kvinnligt och manligt. Min förhoppning är att
föreställningarna om kvinnligt och manligt och ledarskap kommer till ytan i detta sammanhang och
dessa föreställningar är utgångspunkten för mitt val av empiri.
1.2 Syfte och frågeställning
I denna studie anläggs ett genusperspektiv4 för att uppmärksamma betydelsen av föreställningar om
kvinnligt och manligt. För att göra detta har jag valt att undersöka föreställningarna om ledarskap i
Womentor. Detta är ett kvinnligt ledarutvecklingsprogram med mentorskap. Undersökningen
kommer förhoppningsvis att bidra till att belysa föreställningar om ledarskap och genus, som enligt
min mening är otydliga begrepp väl värda att utforska och förtydliga. Syftet med denna studie är att
identifiera och tolka vilka föreställningar om ledarskap som finns bland deltagarna i Womentor och
föra ett resonemang kring hur de avspeglar genus samt vilka konsekvenser de kan ha för
adepternas5 möjligheter att avancera i framtiden. För att uppfylla syftet utgår jag från följande
frågeställningar:
Vilka för-givet-tagna föreställningar om ledarskap cirkulerar i mentorprogrammet?
Hur avspeglar dessa föreställningar stereotypa idéer om manligt och kvinnligt?
Vilka konsekvenser kan dessa genusmärkta föreställningar ha för adepternas framtida
karriärutveckling?
Målet med studien är att besvara frågeställningarna genom att arbeta enligt en metod, som beskrivs i
metodstycket. Jag använder en empirisk undersökningsmetod, där jag med hjälp av ett par utvalda
teorier analyserar empirin med mål att identifiera föreställningar om ledarskap. På så vis besvaras
den första frågeställningen. De övriga frågeställningarna besvaras utifrån ett resonemang, där flera
av de teorier som presenteras i studiens teoriavsnitt används. Vidare ser jag teorigenomgången som
ett delmål för att ge läsaren en grundförståelse för genusteorier och bidra till att kunskapen om
fenomenet ökar.
1.3 Disposition
Studien inleds med ett metodavsnitt där jag redogör för de metoder som jag valt att använda.
Därefter följer en beskrivning av Womentor som syftar till att ge läsaren en uppfattning om
programmet. I teoriavsnittet beskrivs det ramverk av teorier som ligger till grund för studiens
analysavsnitt. Teoriavsnittet har följande rubriker: Organisation och kön, Kön som en social
konstruktion, Könsstereotyper, Ledarskap som manligt, kvinnligt eller något annat?, Hinder i
karriären, Ledarutvecklings- och mentorprogram. Därpå följer studiens empiri- och analysavsnitt. I
detta avsnitt varvas empiri och teori. Studien avslutas med slutord.
4
Ett genusperspektiv, även kallat ett feministiskt perspektiv, innebär att det sociala könets, genus, innebörd studeras
(Billing, 2006).
5
Adepten och mentorn är deltagare i programmet. Mentorn är en person med längre arbetslivserfarenhet än adepten
dennes funktion är att vara ett bollplank för adepten (Se 4.8 Ledarutveckling och mentorprogram).
5
2. Womentor
I detta avsnitt beskrivs Womentor som utgör studiens fallstudie.
2.1 Presentation av programmet
Womentor är ett ledarutvecklings- och mentorprogram för kvinnliga chefer inom IT- och
Telekombranschen.6 Syftet med Womentor är att stödja branschen att tillvarata och utveckla
kvinnors kompetens. Fokus för programmet är adeptens ledarskap och karriär. Vilka programmet
vill utveckla genom ökad kunskap, personlig utveckling, mentorskap och nätverksbyggande. Därtill
har Womentor som syfte att synliggöra medverkande företag och kvinnor som förebilder.
Konsultföretaget Ardida står för genomförandet av programmet på uppdrag av IT- och
Telekomföretagen. Det första programmet genomfördes 2006 som ett pilotprojekt för Post- och
Telestyrelsen. Bakgrunden var att Ulrika Messing, dåvarande infrastrukturminister, ville öka
andelen kvinnor i IT och Telekombranschen med metoden mentorprogram för kvinnor. Womentor
har hittills haft 286 deltagare.
Womentor har som mål ”Att utveckla och öka medverkande kvinnors självinsikt och självförtroende
så att de är trygga i en fortsatt roll som chefer och ledare inom IT- och Telekombranschen.
Företagen som deltar ska också sätta upp egna konkreta mål kring hur man i större utsträckning
avser att fokusera på kvinnor som kompetens och resurs i sitt arbete med ledningsförsörjning under
det kommande året.” (Womentor, 2011).
2.1.1 Programstruktur och deltagare
Womentor är ett årslångt ledarutvecklingsprogram som omfattar sex heldagar och samtal mellan
adept och mentor varje månad. Karin Stephansson (Se Bilaga 2) håller i utbildningen på
tematräffarna med fokus på ämnesområdena: motivation, kommunikation, vision och värderingar.
Utbildningen varvas med seminarier, diskussionsforum och övningar. Flera av övningarna bygger
på resonemang och reflektion, till exempel vilka värderingar som personen har på ett individuellt
plan och sedan appliceras dessa på jobbsituationen och på företagets värderingar ”Det handlar om
att förstå sig själv och hur andra uppfattar dig som ledare” (Respondent C). Vid tematräffarna får
deltagarna verktyg för att utveckla sig själva som ledare utifrån tematräffens ämne. Tematräffarna
genomförs hos värdföretag, som kan marknadsföra sig själva och bjuda in andra talare. En adept på
Womentors tematräff beskrev att ”Womentor har lyft fram kvinnliga förebilder och medvetandegjort
oss på att det finns flera kvinnor där uppe (högre upp i hierarkin)”.
Womentor skiljer sig från andra ledarutvecklingsprogram då företaget är delaktigt snarare än
deltagarna i mentorprogrammet. Detta dels då det är den högsta ledningen som tar beslut om att
delta samt dels att det ställs krav på att företaget att sätta upp konkreta mål för hur de ska öka
andelen kvinnliga chefer. Därtill måste företagen nominera två mentorer för varje adept som deltar.
Engagemanget från företagens ledning är en förutsättning för förändring menar Stephansson och
säger ”Mentorprogram i sig gör ingen karriär”.
Medelåldern bland deltagarna är 40 år och ett krav är att de ska ha erfarenhet av minst en
chefsbefattning, men många deltagare har mer erfarenhet än så. Mentorerna är kvinnor eller män
med minst tio års erfarenhet som chef. Flera av mentorerna är höga chefer och har till exempel en
position som VD. Stephansson menar att mentorerna genom att ”de är där och talar om
jämställdhet” får upp status för ämnet, breddar deras egna perspektiv men även bidrar till
engagemang. Detta då adepterna känner sig sedda, vilket stärker deras självförtroende. Respondent
6
I de fall källa inte angetts i detta avsnitt är den Womentors- eller Ardidas hemsidor eller intervju med Karin
Stephansson (2011-10-14).
6
E menar att Womentor är en av flera ”ögonöppnare” och att hon idag ser fler kvinnor i
organisationen. Därtill menar Stephansson att Womentor kan vara en marknadsföringskanal för
deltagande företag. Detta då företagen visar potentiella arbetstagare att de strävar efter att vara en
attraktiv arbetsplats.
Vid matchningen av adepter och mentorer är några av kriterierna att adept och mentor inte arbetar
på samma arbetsplats, att deras företag inte konkurrerar med varandra och att det ska finnas
förutsättningar för ömsesidigt utbyte. Därtill genomför Stephansson intervjuer med båda parter för
att få en uppfattning om vad adepten vill åstadkomma och få ut av mentorsrelationen samt vilka
formkrav adepten har på en mentor som till exempel kön och ålder. Stephanssons uppfattning är att
hälften av adepterna i Womentor vill ha manliga mentorer och hälften kvinnliga. Detta förklarar hon
med att de förebilder som finns på höga befattningar i företagen idag till stor del är män. Vid
introduktionsdagen lärs det ut hur mentorskapet ska gå till. En bra mentorsrelation ska vara
professionell, frivillig och jämbördig menar Stephansson och beskriver att det kan vara svårt för en
mentor som varit ledare i 25 år att ställa frågor och inte bara ge svar.
Womentor är fristående från deltagande företag och bedrivs även fristående från andra
ledarutvecklingsprogram i organisationerna. Då programmet är återkommande, så har flera
deltagande företag börjat integrera programmet som en del av sin ledarskapssatsning. Ett exempel
är IBM, som startat ett eget internt kvinnligt mentorprogram, Women in blue, där de som deltagit
som adepter i Womentor är mentorer inom det interna programmet (Respondent G). Varje företag
har möjlighet att låta en eller två adepter delta i programmet per år. Deltagande kvinnor lyfts fram
internt som förebilder i flera av företagen. Därtill använder en del företag sitt deltagande i
Womentor som marknadsföring. Adepterna har nominerats av sin arbetsgivare då de anses ha
potential att utvecklas i sitt chefskap och avancera som chef. Det är därmed attraktivt att delta i
Womentor och det anses vara ”ett plus i kanten (på en CV) för framtiden” (Respondent C).
Den syn på ledarskap och kön som förmedlas i Womentor är att det inte finns något manligt eller
kvinnligt ledarskap. Stephansson menar att ”ledare är människor med olika förmågor” men
att ”kvinnor och män har olika villkor” och att ”kön spelar roll i alla lägen”. Hon beskriver att
programmet handlar om ledarskapsutveckling och att manligt och kvinnligt främst diskuteras vid en
tematräff som handlar om just genusfrågor. Denna presentation har hållits av Fredrik Bondesson,
doktorand i sociologi. Genusaspekter kommer däremot upp i presentationer och i flertalet
diskussioner (Forskarens iakttagelse på tematräff). Respondet C menar att ”i diskussionerna med de
andra tjejerna fattade jag att de (andra) haft samma tankar som jag om hur vi ser på en ledare”.
Sammanfattningsvis är programmets fokus ledarutveckling och mentorskap. Programmet är
utformat för kvinnor, innehållet är könsmedvetet även om ledarskap belyses främst från andra
aspekter, och det bedrivs av en för deltagande företagen extern part. Dessa områden berör teoridelen
i denna studie och de utgör delar av den empiriska undersökningen.
7
3. Metod
I detta avsnitt beskrivs tillvägagångssättet som använts för att genomföra studien. Först beskrivs
den metod som används för insamlandet av empiri och därefter studiens kvalitet.
3.1 Forskningsansats
Jag utgår i denna studie från en socialkonstruktivistisk ansats, där verkligheten anses vara
konstruerad i ett socialt samspel. Utifrån detta synsätt antas individer vara aktiva i processen att
producera och reproducera de föreställningar som denna studie studerar. Individernas samlade
erfarenhet påverkar tolkningen och utgör deras betraktelsegrund (Sandberg, 1999). Mitt
förhållningssätt i denna studie är tolkande, där resultatet kommer att spegla min betraktelsegrund.
Denna effekt på studien är komplex då tolkningar skett av flera individer. Utöver min egen tolkning
av såväl de som intervjuats som även av den som tar del av studien (Kvale, 2006). Det är av hög
vikt för en forskare med en tolkande ansats av vara medveten om sin förförståelse.
Jag har ingen erfarenhet av chefspositioner eller mentorprogram. Studieområdet har berörts i kurser
på min utbildning men jag har i övrigt ingen annan förförståelse för området. Min uppfattning innan
studien var att det är konstigt att det inte finns fler kvinnor på ledande befattningar samt att kvinnor
och män borde kunna vara lika bra chefer. Genom att försöka nå viss förståelse av fenomenets
bakgrund hoppas jag kunna presentera en trovärdig och korrekt tolkning. Ambitionen är därmed inte
att presentera en allmängiltig sanning utan en tolkning av fenomen i en specifik kontext och vid
denna tidpunkt.
3.2 Val av metod
Vid utformningen av arbetssätt vid en studie finns det två grundläggande metoder: kvantitativ- eller
kvalitativmetod (Holme och Solvang, 1997). En kvantitativ metod används när forskaren på ett
strukturerat och formellt sätt hanterar stora mängder data för att orsaksförklara händelser och nå
generella slutsatser. Den kvalitativa metoden innebär en lägre grad av strukturering, där djupet av
förståelsen och närheten till forskningsobjektet prioriteras framför ett brett problemområde.
Forskningsfrågan är ofta inriktad på att identifiera, förstå eller förklara ett fenomens beståndsdelar
utifrån dess kontext. Respondentens åsikter, attityder, associationer och erfarenheter bildar
tillsammans en helhet som blir representativ för det studerade fenomenet (Kvale, 2006). Därtill ger
metoden ökad förståelse av sociala samband och processer (Holme och Solvang, 1997).
Denna studie syftar till att ta reda på vilka föreställningar om ledarskap som cirkulerar i
programmet. Då studien är inriktat på ett problemområde som jag ser som socialt konstruerat talar
det för användandet av en kvalitativ metod. Denna metod möjliggör även att respondenten själv
definierar vad den anser är viktiga ledaregenskaper och beskriver sina föreställningar av fenomenet
utifrån sin egen referensram. Då flera olika respondenter själva får beskriva och förklara sin
specifika association och då jag varit medveten om tolkningars komplexitet när jag sammanställt
detta hoppas jag kunna presentera en samlad bild. Det resultat jag presenterar i studien består av
min tolkning av de cirkulerande föreställningarna av ledarskap i Womentor.
Forskningsarbetet har följt en abduktiv ansats. Alvesson och Sköldberg (2008) menar att den
abduktiva ansatsen består av en mix av induktion, som utgår från empiri och deduktion som utgår
från teori. Fenomenet tolkas och omtolkas beroende på vad som framkommer i teori och empiri.
Efter förstudien läste jag in mig på teori för att få en förförståelse av teorier. Det kan beskrivas som
en deduktiv ansats. Mitt tillvägagångssätt var att titta på tidigare studier och deras källförteckningar.
Ett par forskare återkom och det var deras teorier, som jag började med att sätta mig in i. Jag låste
dock inte fast mig vid några teorier vid studiens start. Därefter valde jag att inhämta empiri från
intervjuer. Dessa sammanställdes fortlöpande vartefter intervjuerna genomfördes.
8
Materialet bearbetades utifrån en modifierad form av Grounded Theory (Ghauri och Grønhaug,
2010). Jag jämförde den information jag fick från den första intervjun med den andra. På detta vis
kunde jag finna intressanta områden som berörde vissa egenskaper. Detta material jämfördes med
den tredje intervjun och på detta vis jämförde jag intervjuempirin tills inget nytt hittades och då jag
ansåg att empiridelen var tillräcklig. Grounded Theory utgår från att forskaren börjar insamlandet
av empiri som ett tomt blad, medan jag i denna studie hade en viss förförståelse, vilket hör till den
abduktiva ansatsen. Materialet bearbetades utifrån meningstolkade, där jag försökt tolka in mer än
det som framträder direkt i texten genom de beskrivningar och exempel som respondenterna lämnat
och genom mina egna observationer (Kvale, 2006).
3.2.1 Förstudie
För att kunna utveckla en inriktning på studien genomfördes en förstudie. Sekundärdata i form av
artiklar och studier som berörde mentorprogram lästes. Utifrån det bildade jag mig en uppfattning
om vilket typ av mentorprogram som jag sökte. Mina kriterier var: ett mentorprogram för kvinnor,
att de deltagande kvinnorna arbetar i en mansdominerad bransch, att mentorerna är män, att det
pågått under en längre tid och att det kan påvisas att programmet är framgångsrikt. Dessa kriterier
baserades på att mentorprogram för kvinnor utgör en arena där kvinnor utifrån sin könstillhörighet
har tolkningsföreträde. Det bör öka kvinnors könsmedvetenhet och benägenhet att ifrågasätta
konstruktioner (Holgersson och Höök, 1997), att minoritetens ställning, som kvinnliga chefer har i
en mansdominerad bransch, påverkar handlingsutrymmet (Kanter, 1977) och att mannen i
mentorsrelationen har en överordnad position vilket även är intressant utifrån teorier om över- och
underordnad position och makt (Wahl, 2003). Då mentorprogrammet anses vara framgångsrikt bör
kvinnorna haft möjlighet att lära sig en fungerande strategi och då programmet pågått under en
längre tid, så tyder det på att kursdeltagarna är kompetenta och utbildning bör vara bra. Slumpen
borde därmed vara av mindre betydelse.
Därtill tog jag del av artiklar och debatter om ledarskap och kön. Denna bakgrundsförståelse ligger
till grund för studiens problemformulering (Se 1. Bakgrund och problemformulering) och historiska
tillbakablick (Se 4.1 Teoriramens framväxt). På så vis bidrog förstudien till uppslag för studien.
Förstudien gav mig också en uppfattning om hur den manliga dominansen på ledande befattningar
framställs i media som ett problem utifrån jämställdhetsperspektiv, där tillgång till makt utifrån
statistik är centralt, men att ledarskap mer sällan ges ett genusperspektiv, det vill säga att sociala
konstruktioner av kvinnlighet och manlighet beaktas. Från förstudien fick jag även uppfattningen att
jämställdhet tycks vara ett modeord men att orden kön, den biologiska skillnaden mellan kvinnor
och män, och genus, den sociala skillnaden mellan kvinnor och män, verkar förknippas med något
radikalt. Jag ansåg därmed att det fanns ett behov av att studera ledarskap utifrån
genuskonstruktioner i ett mentorprogram.
3.2.2 Fallstudie
Syftet med att använda en fallstudie är att utveckla en helhetsförståelse för ett forskningsobjekt. Vid
fallstudier kan flera typer av empiriskt material hanteras (Merriam, 1994). Föreställningar om
ledarskap ser troligen olika ut beroende på till exempel bransch och tidpunkt. Därför begränsas
denna studie till att hantera en fallstudie, Womentor, som har deltagare från flera företag i samma
bransch. Det innebär att studien identifierar vilka konstruktioner av ledarskap som cirkulerar i
Womentor och att slutsatser bara kan tas om detta fall.
Jag fick kontakt med Womentor genom en rekommendation av respondent A. Hon har erfarenhet av
flera mentorprogram. Hon ansåg att Womentor har en bra utbildning som ger effekt, detta då
Womentor är inriktat på karriär och då det läggs energi på själva mentorskapet samt matchningen av
adepter och mentorer. Womentor uppfyllde mina kriterier (Se 3.2.1 Förstudie). Detta tillsammans
med det professionella och öppna sätt, som de hanterade min förfrågan på, gjorde att jag valde
Womentor som fallstudie.
9
3.2.3 Sekundärdata
Vid sidan av data från intervjuer har jag tagit del av annat skrivet och visuellt material om
Womentor. Exempel på detta är kursmaterial, en presentation om Womentor samt teorimaterial som
programmet baseras på.
3.2.4 Primärdata
I studien har djupgående semistrukturerade intervjuer använts för datainsamling. Intervjuförfarandet
var flexibelt, då en intervjumall användes, men beroende på respondentens svar, anpassades valet av
och ordningsföljden av följdfrågorna. Öppna frågor menar Kvale (2006) ger forskaren möjlighet att
djupdyka i vissa fenomen. Valet av relativt öppna frågor baseras även på forskningsområdet,
föreställningar, som enligt min mening kommer till ytan vid mindre styrda resonemang. Jag har
varit öppen för respondenternas egna resonemang och låtit de utveckla sina tankar inom specifika
områden. För att i möjligaste mån undvika missförstånd i form av tolkningar, ifrån min sida så lät
jag respondenterna själva definiera vad de tolkade in i olika begrepp med egna erfarenheter eller
exempel. På detta vis hoppas jag ha nått djupare kunskap av fenomenet och undvikigt fallgropar i
tolkningsförfarandet. Effekten av denna metod var att intervjuerna var olika till formen.
Därtill har jag varit bisittare vid Womentors seminarium 2011-10-19. Ghauri och Grønhaug (2010)
beskriver utifrån begreppet non-participant observations att forskaren observerar en naturlig
situation utan att vara delaktig i den själv. I egenskap av observatör iakttog jag bland annat på vilket
sätt diskussioner ägde rum, om föredragshållaren styrde deltagarnas reflekterande och hur öppet
diskussionsklimatet var. Jag tog del av seminarieinnehållet i tematräffen och i diskussionsforum,
men var inte delaktig. Därtill har jag intervjua Karin Stephansson, som håller i utbildningen på
Womentors tematräffar. Min bakgrundsförståelse för Womentor baseras på ovan nämnda material
och utifrån detta har jag även skapat mig en uppfattning om vilken norm om kvinnligt och manligt
ledarskap som presenteras i programmet. Dessa observationer har jag använt för att tolka i vilken
grad deltagarna har haft möjlighet att ifrågasätta föreställningar i Womentor.
3.3 Urval
Studien berör föreställningar av ledarskap och hur det påverkar kvinnliga ledare. Därför är det
kvinnorna i ledarutvecklingsprogrammet som främst är av intresse att intervjua. Adepterna, de
kvinnliga mentorerna, de manliga mentorerna samt föreläsarens, konsultens7, föreställningar om
ledarskap är alla av intresse för studien då de är aktörer i utformandet av de cirkulerande
föreställningarna på den valda arenan (Sjöstrand, 1999). Czarniawska-Joerges (1988) belyser
konsultens roll och makt. Hon menar att konsulten i sitt prat med förenklade stereotyper styr
reflektioner om maktförhållanden och är en aktör som i hög grad påverkar skapandet av
föreställningar. I denna studie utgör de manliga mentorerna även en liten kontrollgrupp för att se om
män och kvinnor har liknande föreställningar. De respondenter som intervjuats arbetar på fyra olika
storföretag som alla agerar inom IT- och Telekombranschen.
Kvale (2006) anser att det inte finns något förutbestämt antal intervjuer som behövs för att
genomföra en kvalitativ studie utan menar att det ska finnas ett tillförlitligt underlag för att kunna ta
reda på det som eftersöks. Jag eftersträvade att intervjua sex kvinnliga adepter, två kvinnliga
mentorer och två manliga mentorer. Ghauri och Grønhaug (2010) beskriver med begreppet teoretisk
mättnad att vid empiriinsamling så kan mättnad nås då ytterligare intervjuer inte bidrar med något
nytt utan bekräftar det som tidigare framkommit. Detta uppnåddes vid intervjuer med de kvinnliga
respondenterna. Kontrollgruppen är begränsad till två respondenter. En studie på denna nivå och
med en begränsad tidsram anser jag motiverar en mindre kontrollgrupp som kan ge en indikation.
Därtill intervjuades även konsulten som håller i utbildningen i mentorprogrammet. Detta för att
bilda mig en uppfattning om hennes föreställningar samt nå bakgrundsförståelse om programmet.
7
Den som håller i utbildningen på tematräffarna kallar jag framåt i denna studie för konsult.
10
3.4 Hantering av respondenterna och empiri
En forskare bör hålla en hög etisk nivå (Vetenskapsrådet, 2011). Jag har försökt förmedla en tydlig
bild av syftet med studien. I den förfrågan som respondenterna fick per e-post beskrevs vilka
områden som intresserar mig, syftet med studien samt till vad empirin skulle användas. Det
framgick även att respondenten skulle anonymiseras (Se Bilaga 1). Respondenterna har själva valt
att delta i studien och har även haft möjlighet att avbryta samarbetet. Efter intervjun har de fått
tillgång till en sammanställning. Data har bara sparats på min dator. Informationen som inhämtats
kommer bara användas i forskningsändamål.
Kvale (2006) beskriver vikten av att respondenten är trygg och känner sig fri att tala i intervjusituationen samt att forskaren är objektiv och professionell. Jag eftersträvade att respondenten
skulle känna sig bekväm i intervjusituationen genom att försöka vara allmänt trevlig men inte
personlig och ställa frågorna på ett sätt, så att de inte uppfattades som hotfulla. Tanken med
anonymiseringen var att respondenten skulle känna sig fri att uttrycka sina tankar och åsikter och
jag ansåg att det inte hade någon betydelse för studiens resultat, om namn angavs. Intervjuerna hölls
till nästan uteslutande del på respondenternas arbetsplats, i ett avgränsat rum utan åhörare. Vid flera
intervjuer slogs jag av respondenternas öppenhet. Detta borde tyda på en hög grad av trygghet i
intervjusituationen.
3.4.1 Datainsamling
Kontaktuppgifter till respondenterna fick jag via Womentor eller personalavdelningen på de företag
som deltar i programmet. Totalt kontaktades 19 personer, fyra tackade nej och en kom jag aldrig i
kontakt med. Totalt genomfördes 10 intervjuer. Intresset att delta var stort men den begränsande
faktorn var tillgänglighet. Jag fick därför tacka nej till tre respondenter som inte var tillgängliga
under studietiden.
Nio intervjuer genomfördes varav två per telefon beroende på att dessa respondenter har sin hemvist
utanför Stockholm. För en beskrivning av respondenterna se bilaga 2. Intervjuerna genomfördes
mellan 2011-09-30 och 2011-10-25 och de tog mellan 40 minuter och en dryg timme. Fördelningen
var fem kvinnliga adepter, två manliga mentorer och två kvinnliga mentorer. Dessutom var jag
observatör vid en tematräff i Womentors regi och genomförde en intervju med konsulten som höll i
utbildningen. Vid intervjuerna fördes anteckningar och vid merparten har även diktafon använts.
En typisk intervju inleddes med en kort presentation av studien. Därefter har jag bett respondenten
att beskriva sig själv innan jag gick vidare med frågor som berörde forskningsområdet. Vid
intervjuerna var jag medveten om att respondenternas svar kan påverkas av den bild de fick av mig.
Jag valde att inte berätta mer om min egen bakgrund än att jag var student, förrän efter intervjun.
3.4.2 Utformandet av intervjufrågor
Fokus för studien är föreställningar. Meyer och Rowan (1977) menar att föreställningar (tolkningar)
medvetet eller omedvetet speglar våra normer, vilket gör att vi svarar (agerar) som förväntas av oss.
För att respondenten inte skulle påverkas, av mer än det som är utanför min kontroll, så valde jag att
inte använda laddade ord som genus, kön och jämställdhet. Därtill bad jag en journalist att granska
de frågor jag utformat. Utöver detta testades frågorna även på min familj. I intervjusituationen var
jag noga med att påpeka att det var respondentens uppfattningar som var av intresse och jag
lyssnade noga så att respondenten inte använde generella ordalag. Frågorna var mer eller mindre
konkreta. En fråga som jag var strikt med att få svar på var de fem viktigaste egenskaperna hos en
ledare (Se Bilaga 3). Med den frågan ville jag identifiera föreställningen om önskvärda
ledaregenskaper. Därefter bad jag respondenten att rangordna dessa egenskaper. Med den frågan
ville jag få svar på föreställningar om önskat ledarskap samt vilka egenskaper som krävs för att
betraktas som ledare.
11
3.5 Avgränsningar under studiens gång
Min utgångspunkt vid studiens början var en nyfikenhet på ledarskap och kvinnliga chefer.
Tänkbara forskningsfrågor som valdes bort var: Finns det likheter mellan mammarollen och
chefsrollen, Funkar kvinnliga nätverk och mentorprogram, Hur uppfattas en kvinnlig ledare. I
samråd med min handledare kom vi fram till att det var lämpligt att avgränsa studien till ett
ledarutvecklingsprogram och en studie av föreställningar om kvinnligt ledarskap. Till en början var
tanken att använda teorier från ny institutionell teori som beskriver hur institutionella normer
påverkar hur vi agerar (Berger och Luckmann, 1966) och genusteori. Efter hand beslutade jag mig
för att använda ett genusperspektiv i analysen.
Jag har valt att avgränsa studien till kvinnors föreställningar om ledarskap. Det hade varit intressant
att jämföra resultatet med en motsvarande studie av mäns föreställningar. I denna studie har jag
använt en kontrollgrupp som kan ge en indikation om mäns föreställningar.
Womentor kommer inte utvärderas. För att granska programmet skulle studien bli alltför omfattade
och det skulle heller inte kunna hanteras inom tidsramen. Respondenterna skulle bland annat
behöva tillfrågas innan och efter genomfört program. Dessa förställningar skulle sedan behöva
jämföras för att se om deras föreställningar har ändrats. Detta ansåg jag även låg utanför
forskningsfrågan.
Jag har avgränsat studien till att innefatta de föreställningar som beskrivits i intervjuer.
Sekundärkällor har inte granskats utan bara använts för bakgrundsförståelse.
3.6 Uppsatsens kvalité
Två sätt att säkra kvalitén i studier är: reliabilitet och validitet. Reliabiliteten beskriver tillförlitligheten, det vill säga att resultatet är detsamma vid upprepade mätningar och oberoende av vem som
utför testet (Merriam, 1994). Den anger med andra ord säkerheten i mätningen och om resultatet
påverkats av tillfälligheter. Merriam (1994) menar att det är svårt att använda reliabilitetsbegreppet
vid kvalitativa studier, då det inte finns någon fast referenspunkt och resultatet baseras på tolkningar. För att ändå försöka hantera reliabiliteten har jag använt en intervjumall och sekundärdata. Då
intervjuer utgör den större delen av empirin och då de haft en ostrukturerad karaktär med öppna
frågor medför det att det kan vara svårt att upprepa resultatet fullt ut.
Begreppet intern validitet visar i vilken mån resultatet stämmer med verkligheten och om studien
mäter det som avses. Holmberg och Solvang (1997) menar att validiteten är högre vid en kvalitativ
metod, då den innefattar närheten till respondenten. Risken för feltolkningar begränsas då det i en
intervju går att upprepa en fråga, vilket inte är möjligt vid till exempel enkätundersökningar. Därtill
har flertalet av intervjuerna spelats in och en sammanställning skickats till respondenten. För att
minimera risken för feltolkningar har jag därtill bett respondenterna att exemplifiera vad de menar
med ett begrepp. Extern validitet handlar om i vilken grad studiens resultat är generaliserbart
(Merriam, 1994). En enskild studie som dessutom har en begränsad omfattning är inte tillräcklig för
att ta fram en teori (Yin, 2003). Även om en studie ej kan ta fram en generell teori så bedömer jag
att de mönster som presenteras i denna studie även kan identifieras i studier av andra
ledarutvecklingsprogram.
12
4. Teoretisk referensram
I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensram, som ligger till grund för studien. Jag har valt
att beskriva genusteori brett, även om inte alla delar används i analysen. Detta gör jag eftersom jag
anser att det ger läsaren en bred förståelse av teoriområdet. Det är förenligt med studiens ambition
att förtydliga otydliga begrepp om ledarskap och genus för läsaren. Kapitlet avslutas med en
sammanställning, där jag tydliggör för vilka teorier som används i studiens analys.
4.1 Teoriramens framväxt
I detta stycke presenteras teoriramen ledarskap, kön/genus och mentorprogram utifrån en kort
historisk tillbakablick.
4.1.1 Jämställdhetsfrågor och forskning om genus
Intresset för kön inom forskningen är kopplat till intresset för jämställdhetsfrågornas i samhället.
Historiskt har kvinnans plats varit i hemmet men på slutet av 1960-talet började allt fler kvinnor
förvärvsarbeta. Kvinnorörelsen var drivande och väckte intresse för kvinnors förmågor. I takt med
förändringarna i samhället under 70-talet med till exempel utbyggd barnomsorgen ökade andelen
kvinnor även inom traditionellt manliga yrkesområden som till exempel forskare (Hirdman, 2008).
Det kvinnliga perspektivet synliggjordes och begreppet Women’s studies (kvinnoforskning)
etablerades (Wahl et al., 2001). Tidigare forskningsbegrepp och tolkningar kritiserades. Det gällde
särskilt att mannen och manlighet fått representera normen (Wahl, 2003) och maktförhållandet
mellan könen tagits för given (Höök, 2001).
Under 1980-talet organiserade sig kvinnoforskare och teorierna fick allt mer genomslagskraft i
synnerhet i feministiska tidskrifter. Det feministiska teorifältet och teorier om sociala konstruktioner
kopplades samman. Förklaringsmodellen utökades från biologiska skillnaderna till att även omfatta
könssystem och teoriområdet genus (jmf engelskans gender) etablerades (Wahl, 2003). Idag finns
det ingen stor enhetlig feministisk teori beroende på att olika grenar utvecklats parallellt med viss
koppling sinsemellan samt till andra samhällsteorier. Ett exempel på det senare är liberalfeminismen
med kopplingar till liberalismen (Ibid.).
Jämställdhetsarbetet i Sverige är ett medvetet politiskt ställningstagande och det har pågått i flera
decennier (SCB, 2010). Ett par feministiska organisationer har fått stark politisk genomslagskraft.
Ett exempel är stödstrumporna som förde fram parollen ”varannan damernas” till riksdagsvalet
1994 för att bland annat öka andelen kvinnor på kandidatlistorna (SOU 2007:108). I dag tycks jämställdhet närmast betraktas som ett modeord inom politiken. Ett exempel är då stadsminister Fredrik
Reinfeldt i ett anförande i FN beskrev jämställdhet som en grundläggande rättighet och som en
smart investering (DN, 2011-09-23). I dag diskuteras jämställdhet utifrån både manliga som
kvinnliga termer till exempel ”Män mår bättre av jämställt arbetsliv” (DN, 2011-09-18) och ”Den
verkliga bilden av kvinnor i toppolitiken” (Agenda, 2011-09-18).
4.1.2 Forskning om kvinnor, ledarskap och ledarutvecklingsprogram
Kvinnor och ledarskap är ett stort och expanderande område såväl inom forskning som inom
populärvetenskap. Det tycks som att organisationsforskningen närmast betraktar kvinnornas representation på ledande befattningar som kritiskt för jämställdhet (Alvesson, 1997). Forskning om
ledaregenskaper kopplat till kön har främst bedrivits i USA. Alvesson (1997) beskriver två motstridiga resultat inom forskningen: att inga påtagliga skillnader mellan män och kvinnor ifråga om
ledarskap existerar (Bartol, 1988 i Alvesson, 1997) och att kvinnor anses något mer relationsorienterade och demokratiska i sitt ledarskap (Eagly och Johannsen-Schmidt, 2001).
13
Forskningen om ledarutvecklingsprogram med syfte att öka andelen kvinnor i ledande befattningar
är hittills ett område som det forskats relativt lite om (Holgersson och Höök, 1997). Det har bland
annat belysts utifrån ett genus- och jämställdhetsperspektiv (Höök, 2001) och ur ett praktikerorienterat perspektiv (Franzén, 1996).
I denna studie används jämställdhet, genus och ledarskap som begrepp. Jämställdhet förutsätter en
jämn fördelning av makt och inflytande mellan kvinnor och män (DN, 2011-09-18). Biologiska
könsskillnader diskuteras ej i studien utan det är enbart de sociala beteenden som kan kopplas till
kön, kallat genus, som är i fokus. Begreppen chef och ledare används synonymt även om chef
vanligtvis är förknippat med en position och ledare med en egenskap.
4.2 Organisation och genus
Forskning om organisationer och genus har bedrivits med olika perspektiv. I detta stycke
presenteras två perspektiv. Det ena kallar jag det genusblinda- och det andra genusperspektivet även
kallat feministiskt perspektiv. Det perspektiv som historiskt dominerat organisationsforskningen,
och till viss del även gör det idag, betraktar inte genusfrågor i organisationer. I den mån genus
uppmärksammats har förklaringarna getts utifrån kvinnan på individnivå, det vill säga hennes
personliga karaktärsdrag och biologiska förutsättningar (Höök, 2001). Kanter (1977) som i denna
studie räknas till det genusblinda perspektivet studerar majoriteter och minoriteter och menar att
fördelningen i organisationen, det vill säga om individen ingår i majoritet eller minoritet, är
avgörande för individens möjligheter. Förklaringen till kvinnors underrepresentation på ledande
befattningar ges därmed ingen koppling till genus utan till antalet kvinnor eller män i en grupp.
Kanters teorier presenteras ytterligare i nästa stycke.
Utifrån genusperspektivet betraktas kvinnligt och manligt inte som något givet utan som
intersubjektivt konstruerat (Se 2.1 Forskningsansats). Innehållet i begreppen genus, manligt och
kvinnligt är därmed inte givet utan bestäms i en social och kulturell kontext och ser därmed olika ut
för varje betraktare. Mertalet av all tolkning är reproduktion medan förändringar kräver ifrågasättande av våra normer (Berger och Luckmann, 1966). Att anlägga ett genusperspektiv i
forskningen menar Billing (2006) innebär att det finns ett intresse av genusets innebörd i ett
sammanhang och om det är av vikt eller inte. Enligt genusperspektivet beror kvinnors underrepresentation på ledande positioner inte på att de är kvinnor utan på att de behandlads efter en
föreställning om hur kvinnor förväntas vara (Wahl, 2003). Dessa föreställningar kallas
könsstereotyper och vad som innefattas i dessa är i fokus i denna studie. Mer om stereotyper
beskrivs i stycke 4.4 Kön som en social konstruktion.
Enligt genusperspektivet förklaras kvinnornas underrepresentation på ledande befattningar med
strukturer i samhället och i organisationer. Dessa strukturer är föreställningar baserade på normer,
värderingar och erfarenheter som cirkulerar i samhället och inom organisationer. Ett grundantagande för denna forskning är att kvinnor och män betraktas olika och har olika tillgång till makt
(Höök, 2001). Förklaringarna till kvinnors underrepresentation på höga befattningar skiljer sig
därmed åt mellan det genusblinda- och genusperspektivet.
Denna studie utgår från ett genusperspektiv. Könsstereotyper och föreställningarna om kvinnor och
män som ledare är fokus för studien. Detta utifrån forskningsfrågan hur för-givet-tagna
föreställningar om ledarskap avspeglar manligt och kvinnligt men även då jag använder teorier som
behandlar maktförhållandet mellan kvinnor och män och stereotyper om kvinnligt och manligt.
4.3 Majoritet och minoritet
Kanter (1977), som var en av de första forskarna som uppmärksammade att det finns både kvinnor
och män i organisationer och att det har effekter, menar att majoriteten i en organisation speglar
normen. Med begreppet tokens (avvikare) beskriver hon att minoriteten intar en avvikande ställning.
Hennes tes är att tillhörigheten till minoriteten och majoriteten påverkar individens
handlingsutrymme. Avvikaren betraktas inte som en individ utan blir symbol och får representera
14
hela sin kategori. För kvinnor som är i minoritet som chefer innebär detta att de betraktas som
representanter för gruppen kvinnor (Wahl, 2003). Vid framgång beskrivs dock den som är i
minoritet som en individ och som ett undantag från den grupp de fått representera, i detta fall
kvinnor (Höök, 2001). Kanter har identifierat flera effekter kopplade till kvinnor i minoritet i en
organisation. I detta stycke beskrivs begreppen synlighet och kontrast.
Att avvikaren får mer uppmärksamhet och bevakas mer än de som tillhör den dominerande gruppen
beskriver Kanter som synlighet. Det kan delvis vara positivt (Wahl, 2003). Maud Olofsson menar
att ”Det finns en klädkod. Dom ska ha mörka kostymer, röd slips…Vi har färger på våra kläder, vi
kommer i klänning.”(Agenda, 2011-09-18). Baksidan är att minoriteten ständigt granskas och
bevakas. Det gör att ”tålamodet med kvinnor är lägre” menar Olofsson. Wahl (i SOU 1994:3)
menar att kvinnor i minoritetsställning i allmänhet måste prestera mer än sina manliga kollegor för
att erkännas. Detta då det är utseendet hos avvikaren som syns inte kompetensen.
Kontrast är att den dominerande gruppen vill framhäva skillnader mellan avvikaren och sig själva
och om möjligt även utesluta avvikaren i till exempel informella sammanhang. Kanter (1977)
benämner detta strukturfenomen gränsförstärkning. För att bli accepterad måste den i
minoritetsställning försöka presentera sig som en ovanlig representant och ta avstånd från andra i
sin kategori. Avvikaren måste därtill visa sin lojalitet mot den dominerande gruppen. Ett exempel på
detta är då kvinnliga chefer testas av manliga chefer med sexistiska skämt. Förenklade, stereotypa,
benämningar är också vanligt. Ett känt exempel är Margaret Thatcher som kallats järnladyn. Det
enklaste sättet att förhålla sig till en stereotyp är att acceptera den men på lång sikt innebär detta en
begränsning (Wahl i SOU 1994:3). Detta fenomen kallas för rollinkapsling och är ett sätt att stärka
den dominanta gruppen och befästa föreställningar (Kanter, 1977). Protesterar den kvinnliga
ledaren anses hon inte ha någon humor och inte visa någon tacksamhet över att få vara en del av
gruppen (Wahl i SOU 1994:3).
Kanter (1977) menar att minoritetsställning gör att kvinnor på ledarpositioner uppfattas sakna
ledaregenskaper. Enligt henne skapar minoritetsställningen stereotypa föreställningar och begränsat
handlingsutrymme. Utifrån dessa teorier tycks lösningen på kvinnors underrepresentation på
ledande chefspositioner vara att öka antalet kvinnor. Hennes teorier har därmed ingen feministisk
ansats. Vad det innebär beskrivs i nästa stycke. Kanters teorier har kommit att utgöra grunden för
flertalet senare teorier och kommer även inta en central plats i denna studie.
4.4 Kön som en social konstruktion
Framåt i detta teoriavsnitt presenteras teorier som betraktar kön som en social konstruktion (Berger
och Luckmann, 1966). Flertalet av teorierna kan knytas till genusperspektivet och delar den
förklaringsmodell om strukturer som tidigare beskrivits (Se 4.2 Organisation och genus). Vissa
teorier som används i studien utgår inte från genus. Ett exempel är Tajfel och Turner (1986) och
deras teorier om sociala identiteter. De menar att individer förenklar och förklarar uppfattningen om
sig själva, sin sociala identitet, genom att identifiera sig med grupper vars karakteristika anses säga
något fördelaktigt om individen. Deras teorier beskriver inte genusaspekter direkt men kan enligt
min mening appliceras på studien och bidra till mer förståelse av fenomen relaterade till genus.
4.4.1 Makt
En central utgångspunkt för genusforskare är att det sociala könet, individens genus, är kopplat till
olika maktpositioner i samhället och inom organisationer. Den faktiska tillgången till makt anses
påverka individens möjligheter (Hirdman 2008). I samhället och i organisationer är det männen som
traditionellt kontrollerat resurser, den yttersta makten och de informella kontakterna (Wahl et al.,
2001). Det gör att vi förknippar ledarskap med män ”Think manager Think male” (Schein, 1986).
Inom genusforskningen finns två grundantaganden: mannen är normen för ledare och män är
överordnade och kvinnor är underordnande i förhållande till makt (Höök, 2001). Detta har effekten
att manliga ledare har tolkningsföreträde och medan kvinnliga ledare anpassar sig (jmf Tokens Se
15
4.3 Majoritet och minoritet) (Höök, 2001).
Genusforskare menar att maktstrukturer i samhället och i organisationer gör att kvinnor på
ledarpositioner uppfattas sakna ledaregenskaper. Det synsätt som tidigare beskrivits som att antalet
kvinnor tycks kunna ändra kvinnliga ledares situation anses utifrån genusperspektivet inte
tillräckligt (Se 4.3 Majoritet och minoritet). För att öka antalet kvinnor på ledande befattningar
menar genusforskare att det krävs en mer omfattande förändring (Wahl et al., 2001). Utifrån detta
synsätt och att genus är en social konstruktion så kräver förändringar ifrågasättande av våra normer
om mannen som ledare och mäns över- och kvinnors underordning. I denna studie används ett
genusperspektiv. Detta utifrån studiens andra frågeställning: Hur avspeglar dessa föreställningar
stereotypa idéer om manligt och kvinnligt?
4.5 Könsstereotyper
Verkligheten tolkas och förenklas för att bli hanterbar. Meyer och Rowan (1977) menar att dessa
tolkningar medvetet eller omedvetet speglar våra normer, värderingar och erfarenheter. Stereotyper
är förenklade föreställningar om medlemmarna av en grupp (Schein, 1973). Könsstereotyperna
beskriver våra föreställningar om hur kvinnor och män förhåller sig till varandra och hur de som
grupp förväntas vara och agera (Eagly och Karau, 2002).
Forskning har visat att könsstereotyperna är likartade för alla individer. Vissa delar är till och med
gränsöverskridande för individer med vitt skilda kulturer och religioner (Eagly och Wood, 1991).
Det kan bero på att genus är en stark gruppindelning som socialiserats sedan barndomen (Höök,
2001). Könsstereotyperna har betydelse för vårt familjeliv och yrkesval (Eagly och Wood, 1991).
Den stereotypa föreställningen av kvinnor förknippas till exempel med personalarbete eller
sekreterare och den stereotypa föreställningen av män med chefsarbete, specialistfunktion eller
reparatörer (Wahl i SOU 1994:3). Därtill finns det stereotypa föreställningar om vilka positioner
som kvinnor och män uppfattas passa till. Forskning har visat att könet på den person som haft
positionen tidigare har betydelse för vem som rekryteras som ersättare. Oftast väljs en person av
samma kön (Eagly och Wood, 1991). Därtill tenderar kvinnor och män att välja yrke och arbetsplats
efter dennes genusroll. Det medför att de utvecklar sin kompetens förenligt med den stereotypa
föreställningen om sitt genus. Det som sker då är att kvinnor och män utvecklar sina färdigheter
inom sådant som de förväntas vara bra på. När vi på detta vis agerar som förväntningarna på vårt
genus, bekräftas och förstärks stereotypen (Eagly och Wood, 1991). För individen skapar det
mening att anpassa sig till rådande föreställningar, vilket gör att det även upplevs som rätt för
individen att följa de stereotypa föreställningarna (Meyer och Rowan, 1977).
Eagly (1987) som forskar inom det psykologiska fältet, beskriver hur synen på genusroller påverkar
hur vi agerar och hur de bidrar till skapandet av könsstereotyper. Eagly använder begreppen
communal och agentic. Egenskaper förknippade med Communal beskrivs som omhändertagande,
hjälpsam, känslosam, försiktig, sympatisk, vänlig, hänsynsfull samt att vara lyhörd så att en bra
dialog kan skapas. Egenskaper förknippat med Agentic beskrivs som bestämd, dominant,
kontrollerande, målorienterad/tävlingsinriktad, beslutsam, självsäker, självständig, självförsörjande,
aggressiv, beslutsam och att vara rak i sin kommunikationsstil. Communal betraktas i högre grad
vara förknippade med den stereotypa föreställningen av kvinnor än män. Agentic associeras mer
med den stereotypa föreställningen av män än kvinnor (Eagly, 1987).
Eagly och Karau (2002) säger att det finns en inkongruens mellan den kvinnliga genusrollen och
ledarrollen. De anser att det beror på att den manliga könsstereotypen innehåller ledarförmågor,
vilket den kvinnliga inte gör. De har även konstaterat att likheterna med ledarrollen är flera för den
manliga könsstereotypen än den kvinnliga. Att dessa föreställningar är allmänt vedertagna har
Eagly (2007) visat vid utvärderingar av ledare. Resultaten visade tydligt att män föredras framför
kvinnor som ledare trots samma kompetens. Skillnaderna tydliggörs ytterligare av att
manligt/maskulint och kvinnligt/feminint betraktas som motsatspar. Karakteristika för det ena könet
16
anses bristfälliga hos det andra. Då ledarskap förknippas med manligt så kan inte kvinnligt
förknippas med ledarskap utifrån detta synsätt (Höök, 2001). Eagly och Karaus (2002) slutsats är att
kvinnor uppfattas mindre fördelaktigt än män som potentiella ledare.8
Den andra slutsatsen som Eagly och Karau (2002) beskriver är att kvinnor uppfattas och utvärderas
annorlunda och mer negativt än män som beter sig på exakt samma sätt. Maud Olofsson menar
att ”kvinnliga chefer beskrivs antingen som bitch eller mesig och att det är svårt att hamna i rätt
position medan en man däremot alltid beskrivs som kraftfull” (Agenda 2011-09-17). En man som
anammar ett auktoritärt ledarskap får sin könsidentitet bekräftad och med det automatiskt auktoritet
som ledare. Kvinnor som är chefer får balansera mellan att bekräfta sin könsidentitet eller sin roll
som ledare (Holgersson, 2003). De kvinnliga ledare som visar upp för många manliga könsstereotypa egenskaper bedöms ha brister i sin roll som kvinna. Detta medför en lägre värderig av
kvinnan i ledarrollen (Eagly och Karau, 2002).
På grund av diskrepans mellan den kvinnliga könsrollen och ledarrollen menar Eagly och Karau
(2002) att fördomar mot kvinnliga chefer är vanliga och till och med oundvikliga. Ett exempel på
detta är att de kvinnor som utövar makt riskerar att stereotypifieras som ragator (jmf bitches).
Dessa kvinnor uppfattas som hysteriska och i behov av män som håller ordning (Pringle, 1989 i
Höök, 2001). Pringle menar att detta är ett uttryck för kvinnors maktlöshet samt sin bristande
legitimitet i att ha makt. Det finns två sätt att minska fördomarna, antigen genom att förändra
föreställningarna om kvinnlighet eller föreställningar om hur en ledare bör vara (Eagly och Karau,
2002).
I denna studie använder jag mig av Eaglys (1987) begrepp communal och agentic för att besvara
studiens frågeställning: Hur avspeglar dessa föreställningar stereotypa idéer om manligt och
kvinnligt? Studiens identifierade föreställningar jämförs med Eaglys stereotyper. I detta stycke
beskrevs stereotyper för kvinnligt och manligt. I nästa stycke presenteras vilka förväntningar som
finns på ledarskap och hur kvinnliga ledare hanterar detta.
4.6 Ledarskap som manligt, kvinnligt eller något annat?
Framåt i detta avsnitt kommer teorier som belyser föreställningar om ledare och ledarskap
presenteras. Det är teorier som på olika vis beskriver hur genus och ledarskap förhåller sig till
legitimitet. Det vill säga förklaras på ett sätt att den rättfärdigar normen (Meyer och Rowan, 1977).
4.6.1 Förväntningar på ledare
Organisationer är uppbyggda på att anställda tidsmässigt prioriterar arbetslivet. Övrig tillvaro ska
anpassas till arbetet (Acker, 1992 i Höök, 2001). Detta förhållningssätt känns idag ålderdomligt,
men präglar fortfarande organisationer och särskilt föreställningen om högre chefspositioner
(Alvesson, 1997). Kanter (1977) anser att det finns en vedertagen uppfattning att chefer ska vara
hängivna arbetet. En sådan prioritering är omöjlig för den som har ansvar för hem och familj. I
Sverige såväl som i andra västländer har det gjorts studier, som visar att kvinnor fortfarande har
huvudansvaret för hemmet. Denna fördelning i parrelationen beskrivs gälla även i de fall kvinnan
har karriärambitioner (Blom, 1998). Forskning har visat att manliga chefer i högre utsträckning än
kvinnliga, fokuserar sin tankemöda på arbete. De har även visat att manliga chefer ofta har
uppbackning på hemmaplanet med en partner som ensam ansvarar för hem och barn. I hem där
kvinnan har en chefsposition delas i högre utsträckning ansvaret för hemmet och familjen upp
mellan parterna (Ibid.). Blom (1998) menar att det är i hemmet som förändringarna ska till, för att
kvinnor och män ska bli chefer på jämlika villkor.
Att ha prioriteringar vid sidan av arbetet anses illojalt för en chef (Alvesson, 1997). Holgersson och
8
Tidigare beskrevs Thorning-Schmidt betraktas som fel i statsministerrollen (1. Bakgrund och problemformulering).
Teorin förklarar det med inkongruens mellan danskarnas generella föreställningar om statsminister- och kvinnorollen.
17
Höök (1997) har påvisat att det även finns normativa uppfattningar dels om att ledare ska ha barn
och dels att kvinnor ska ha barn. Om kvinnor skaffar barn är de borta från arbetsplatsen och
påbörjar därmed sin karriärklättring senare än männen. Därtill förväntas kvinnor som har familj
sakna den motivation som krävs för högre positioner. De förväntas prioritera sin familj på
bekostnad av arbetet (Eagly och Karau, 2002). Hur än kvinnor gör, blir det därmed fel ur ett
karriärperspektiv konstaterar Holgerson och Höök (1997). Föreställningar om ledarskap är
utformade så att det förutsätter traditionellt manliga livsvillkor (Alvesson, 1997).
Innehållsmässigt har ledarskap konstruerats i maskulina termer. Innehållet i det ideala ledarskapet
beskrivs som bland annat auktoritärt, analytiskt, individualistiskt och initiativtagande (Alvesson,
1997). Det är en allmänt vedertagen bild, som visar sig på olika sätt. I USA till exempel baseras
föreställningarna om ledaren på the lonely ranger idealet. Det utmärks av en självständig och socialt
isolerad individ. En sådan position har historiskt förknippats med män och övre sociala klasser
(Ibid.). Ett annat exempel från vårt eget land är hur stadsministeruppdraget beskrevs i en debatt till
riksdagsvalet 2010. Det framställdes som ”landsfadern - skepparen som ska styra skeppet” (Agenda,
2011-09-18). Denna kraftfulla, självständige, räddande ledare som enhälligt styr över sina
undersåtar kan gynna en viss form av maskulinitet, som oftare förknippas med män än kvinnor.
Därutöver är själva positionen, att vara högt placerad i hierarkin, något som förknippas med
manlighet. Detta då män traditionellt har varit överordnade kvinnor i förhållande till makt (Se 4.4.1
Makt). Inom forskningen har en mängd könsrelationer studerats. Chefs- och sekreterarrollen tolkas
som ett idealtypiskt förhållande då män förknippas mer med ledarrollen och kvinnor mer med
sekreterarrollen (Höök, 2001). Kanter (1977) kallar till och med sekreterare i sin forskning för the
office wife. Att som kvinna vara överordnad män, ha arbetsuppgifter som traditionellt förknippas
med män och att vara socialt isolerad går stick i stäv med vår föreställning om kvinnor (Se 4.5
Könsstereotyper). En kvinnlig ledare brister i legitimitet antingen i förhållande till rådande
ledarideal eller till att vara kvinna. Bara benämningen kvinnligt ledarskap indikerar att denna typ av
ledarskap ska vara något annorlunda, avvikande och skilja sig från normen. Höök (2001) menar att
benämningen ledarskap på kvinnors villkor erkänner kvinnan utifrån hennes hela identitet.
4.6.2 Kvinnliga chefsstrategier
Forskare har studerat kvinnliga chefer och hur de hanterar förväntningar på ledarskap. De har
identifierat två val: blending in, vilket innebär att kvinnan tonar ner betydelsen av att vara kvinna,
alternativt claiming a rightful place vilket innebär att kvinnorna betonar feminitet. Det senare
innebär en risk att förlora makt (Eagly och Karau, 2002).
Sheppard (1992) har beskrivit blending in strategin utifrån bland annat klädsel. Det beskrivs som en
balansgång mellan att vara tillräckligt kvinnlig i sin framtoning för att bekräfta de förutfattade
förväntningarna om kvinnor med risken att förlora makt eller avsexualisera sig och klä sig manligt
och behålla sin makt (i Höök, 2001). I medias presentationer av ledare tycks stort intresse finnas för
kvinnliga ledares kläder. Mona Sahlin beskriver hur hennes märkeshandväska blev föremål för
diskussion och hur Thorning-Schmidt kallas för Gucci-Helle (Agenda, 2011-09-18). Ett sätt för
kvinnliga ledare att hantera förväntningarna är att använda en stil som signalerar klass så att makt
betonas och samtidigt kan avståndstagande till manliga attribut göras (Pringle, 1989 i Höök, 2001).
Wahl (2003) har utvecklat tidigare nämnda val (Eagly och Karau, 2002) till fyra förhållningssätt:
Könsneutral strategi, relativa synsättets strategi, omvärldsstrategin och positiv strategi. Kvinnor
med en könsneutral strategi betraktar genus som en ickefaktor och är skeptiska till kvinnosatsningar.
Ledarutveckling för kvinnor framstår därmed som obegripligt (Höök, 1994) (jämför med blending
in ovan). Kvinnor som använder denna strategi tenderar att tona ner allt som har med privatlivet att
göra. Dessa kvinnor uppfattas som kompetenta chefer men förnekar sin kvinnlighet. Enligt relativa
synsättets strategi bör mansdominansen betraktas som relativ och som en konsekvens av den
procentuella fördelningen i organisationen. Den positiva strategin ser fördelarna med att vara i
18
minoritet som till exempel synlighet (Se 4.3 Majoritet och minoritet). Genom att betona fördelarna
med att vara kvinna håller de självkänslan intakt. De kvinnor som använder den strategin uppfattas
som normala kvinnor men utvärderas som sämre chefer. Kvinnor som använder omvärldsstrategin
betraktar underordningen och minoritetssituationen med förklaringar i omvärlden istället för den
egna personen (jmf Claiming a rightful place ovan). De bryter mot genusordningen och vill bli
respekterade. Dessa kvinnor kan också vara skeptiska till kvinnosatsningar, då de anser att det är
männen som har makt att förändra och att det är de som bör upplysas.
4.6.3 Har vår bild av ledarskap och genus förändrats?
På 70-talet genomförde Schein (1973 och 1975) två studier av mellanchefers föreställningar om
kvinnor och män och hur dessa förhöll sig till ledarskap. Resultatet visade att både kvinnor och
mäns uppfattning om en framgångsrik ledare överensstämde mer med karakteristika förknippade
med manliga stereotyper än kvinnliga. På 80-talet gjordes en replikerande studie som visade att
manliga respondenter fortsatt ansåg att stereotypen av män överensstämde bättre med
eftersträvansvärt ledarskap än motsvarande av kvinnor. De kvinnliga cheferna hade däremot ändrat
uppfattning och framhöll framgångsrika egenskaper förknippade med såväl den manliga som den
kvinnliga stereotypen. I slutet av 90-talet genomfördes återigen en studie med en skillnad, urvalet
var universitetsstudenter. Då konstaterades att männens stereotypa föreställningar av framgångsrikt
ledarskap inte förändrats nämnvärt utan förknippades fortsatt med manliga stereotyper. De
kvinnliga respondenterna hade en mer genusneutral uppfattning och tillskrev framgångsrikt
ledarskap med både manliga och kvinnliga stereotyper. Scheins slutsats var att kvinnornas
föreställningar om ledarskap hade vidgats till att innefatta även kvinnliga egenskaper (Brenner et al.,
1989).
Den ledarstil som historiskt dominerat är den transaktionella. Den förknippas med en dominant
chef som beskrivs som självisk, kontrollerande och bestämd. Chefen förväntas använda en rak och
tydlig kommunikation, förhålla sig i överläge till medarbetarna och påpekar eventuella misstag
(Eagly och Johannesen-Schmidt, 2001) Det finns vissa överensstämmelser mellan denna
ledarskapsstil och manliga stereotyper (Se 4.5 Könsstereotyper). Det gör att manliga chefer lätt kan
tillskriva sig denna ledarstil. Då män därtill traditionellt varit ledare så har bilden av det
transaktionella ledarskapet som något manligt förstärkts även om denna ledarskapsstil lika gärna
kan användas av kvinnor. Om chefen är man eller kvinna påverkar alltså vilken ledarskapsstil
han/hon förväntas ha (Jmf 4.6.1 Förväntningar på ledare). Därtill påverkar föreställningarna om
genus även vilken ledarskapsstil som chefen utövar (Eagly och Johnson, 1990 i Eagly och
Johannesen-Schmidt, 2001).
Idealen har förändrats i samhället i stort och har även fått avtryck på ledarskapsideal men även på
till exempel företagskultur och organisationsformer. Den transaktionella ledarskapet anses numera
föråldrat och har ersatts av det tranformativa ledaridealet. Alvesson (1997) menar att denna
förändring kan ses som en avmaskulinisering, men att det inte innebär att en feminisering har
kommit i stället. Bass (1997) hävdar att transformativt ledarskap har fyra beståndsdelar: idealiserad
inverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulering och individualiserad omtänksamhet.
(Bass i Eagly och Johannesen-Schmidt, 2001). Idealiserad inverkan innebär att chefen använder sin
karisma för att nå enighet kring gemensamma mål och skapa lojalitet och stolthet för företaget.
Medarbetarna är delaktiga i beslutsfattandet och vet vilka konsekvenser ett beslut medför. Chefen är
en förebild och tar ton i svåra situationer. Den andra delen av det transformativa ledaridealet är
inspirerande motivation. Chefen förmedlar en vision och utvecklar delplaner för hur målet ska nås.
Vägen dit ges mening då medarbetarna inspireras att sätta organisationens bästa framför
egenintresse. Intellektuell stimulering innebär att chefen uppmuntrar medarbetarna till
ifrågasättande. Medarbetarna förväntas komma med idéer. Den sista komponenten individualiserad
omtänksamhet innebär att chefen uppmärksammar medarbetarna och lyssnar till deras behov och
förutsättningar att kunna utvecklas. Detta på ett sätt så att medarbetarna kan växa i sin roll (Bass,
19
1997 i Eagly och Johannesen-Schmidt, 2001). De förväntningar som finns på kvinnliga chefer
kommer från traditionella föreställningar om kvinnlighet (Höök, 2001). Kvinnliga chefer förknippas
med en relationsorienterad ledarskapsstil, där medbestämmande och samförstånd kring beslut är
centralt. Om den transformativa ledarstilen är mer efterfrågad idag och kvinnor har mer egenskaper
som förknippas med detta ledarideal så kan det innebära att kvinnliga chefer efterfrågas just för att
de är kvinnor (Eagly, 2007).
I denna studie används de teorier om manliga livsvillkor, fördomar mot kvinnliga ledare och
kvinnliga strategier som ovan har beskrivits för att besvara studiens frågeställning: Vilka
konsekvenser kan dessa genusmärkta föreställningar ha för adepternas framtida karriärutveckling.
Johannesen-Schmidt (2001) och Bass (1997) teorier om transaktionellt och transformativt
ledarideal används för att belysa vilken ledarskapsstil som studiens identifierade föreställningar kan
knytas till. I nästa avsnitt beskrivs teorier om rekrytering och karriär.
4.7 Hinder i karriären
I detta stycke belyses teorier om varför kvinnor inte rekryteras till höga chefspositioner. Män
dominerar idag chefspositioner och avgör därför vilka som ska rekryteras. Kanter (1977) beskriver
att chefer söker konformitet för att hantera osäkerhet. Chefen rekryterar därav en medarbetare som
han har förtroende för; en person som liknar honom själv.9 Att män identifierar sig och orienterar
sig mot varandra kallas homosocialitet (Holgersson, 2003). Tajfel och Turner (1979) hävdar att
individer identifierar sig med grupper vars karakteristika anses säga något fördelaktigt om individen.
Den egna gruppen ”män”, ingruppen, och egenskaper förknippat med dess medlemmar värderas
högre än andra grupper. Denna ingruppsfavorisering kan påverka rekryteringen, då kvinnor kan få
det svårare att konkurrera om en position med någon som tillhör ingruppen (Ibid.). I en
chefsposition framhålls därtill kommunikation vara en betydande del av arbetet och vid en
rekrytering måste kandidaten vara en god kommunikatör. Män och kvinnor antas kommunicera på
olika sätt och män har generellt svårt att förstå kvinnors sätt att kommunicera (Kanter, 1977). Att
kvinnor inte rekryteras kan utifrån resonemanget ovan bero på dels av att män inte ser kvinnor som
kandidater och dels att det finns få rekryterbara kvinnor då de inte uppfattats som chefsämnen på
lägre nivå (Holgersson och Höök, 1997).
Forskning har visat att i traditionellt mansdominerade yrken så har kvinnor och män olika
arbetsuppgifter och kvinnor arbetar på en lägre nivå (Konjunkturinstitutet, 2011). Silius (1989)
nämner till exempel yrkesgruppen läkare där kvinnor ofta arbetar i primärvården och männen i
högre grad avancerat till specialister. Statistik visar att idag kvinnliga chefer stannar på
mellanchefsnivå (Konjunkturinstitutet, 2011). Morrison, White och Van Velsor (1987) menar att
individer tillhörande minoriteten kan göra karriär till en viss nivå men därefter hindras de av en
osynlig strukturell barriär, ett så kallat glastak, att nå högre befattningar (i Wahl 2003). Detta tak
kan inte förklaras med utbildningsnivå, färdigheter och yrkeserfarenhet, utan finns då kandidaten
inte tros ha tillräckliga kvalifikationer (Konjunkturinstitutet, 2011).10 Billing och Alvesson (1989)
har identifierat ett samband mellan en organisations struktur och kultur och andelen kvinnliga
chefer. I en organisation med en konservativ kultur och en hierarkisk struktur är kvinnliga chefer
sällsynta. I en organisation med demokratisk kultur och platt organisation menar de att antalet
kvinnor och män som chefer var mer lika. Därtill har Billing och Alvesson (1989) visat att det finns
samband mellan organisationers status alternativt maskulina image och andelen kvinnliga chefer. I
9
Holgersson (2003) har utifrån djupintervjuer med styrelseordföranden identifierar en idealkandidat som en vit man i
40-50 årsåldern, gift med sin första fru och som inte är för udda dvs. inte har skägg, hästsvans eller är homosexuell.
Därtill ska han vara lojal och ha god fysik så att han kan arbeta mycket.
10
Ett relaterat begrepp är ”klibbiga-golv-effekten” (the sticky floor effect). Det innebär att kvinnor blir kvar på arbeten
med få möjligheter till befordran (Konjunkturinstitutet, 2011).
20
en organisation med hög status till exempel flygbolag och som kan sägas ha en maskulin image är
antalet kvinnliga chefer få.
Kvande och Rasmussen (1994, i Höök 2001) har studerat män i mansdominerade organisationer och
hur de reagerar på kvinnliga ledare. De har identifierat fyra kategorier av män som skiljer sig åt
gällande position och förhållningsätt: Kavaljerer, konkurrenter, kamrater och kometer.
Kavaljerer är äldre män som inte upplevt konkurrens av kvinnor. De har full support på hemmaplan.
Deras uppfattning är att de förordar kompetens och de motarbetar inte kvinnor aktivt men passivt då
stödjer männen mer. Konkurrenterna ser kvinnor som konkurrenter om jobb men även som hot mot
deras identitet. Deras fruar tar oftast mer ansvar hemma vilket ger dem en konkurrensfördel jämfört
med kvinnorna. De är skeptiska till kvinnosatsningar och ser sig diskriminerade som män.
Två kategorier av män är positiva till kvinnor som chefer: kamrater och kometer. Kamrater har inte
påbörjat sin karriär och har ett vänskapligt förhållande till kvinnor. De är positivt inställda till
kvinnliga chefer och jämställdhetsarbete och de ser att kvinnor har färre möjligheter än män.
Kometerna är de som gjort sin karriär trots att de är unga och är nöjda med sin position. De är
positivt inställda till kvinnliga chefer både på grund av kvinnors professionella kunskaper och
sociala färdigheter. De kan tänka sig åtgärder som främjar kvinnliga chefer.
I denna studie utgår jag från ett mentorprogram för kvinnor i IT- och Telekombranschen. Det är
manliga branscher där män även innehar de flesta chefspositionerna. Därför är teorier om hur män
rekryterar och deras reaktion på kvinnliga ledare av betydelse för studien. I detta avsnitt har hinder i
karriären presenterats och i nästa läggs teorier fram som beskriver mentorprogram som ett sätt att
komma förbi ovan nämnda hinder.
4.8 Ledarutveckling och mentorprogram
Efter att i detta teoriavsnitt beskrivit generella genusteorier beskriver jag i detta avsnitt
mentorprogram. Dessa teorier användas för att besvara studiens frågställning: Vilka konsekvenser
kan dessa genusmärkta föreställningar ha för adepternas framtida karriärutveckling?
Ledarutvecklingsprogram med könsutjämnade syfte har som mål att ändra könsfördelningen på
ledande befattningar. Ett vanligt syfte med dessa program är att stärka deltagande kvinnor samt öka
medvetenheten om genus i organisationen (Höök, 2001). En del av detta torde vara att förändra
rådande föreställningar. Förändring av normer kräver ifrågasättande medan reproduktion sker
automatiskt (Berger och Luckmann, 1966). Programmen kan innehålla olika delmoment som till
exempel en utbildningsdel, mentorprogram, nätverksmöten och projektarbeten (Holgersson och
Höök 1997).
Forskning har visat att kvinnor, i större utsträckning än män, har ett stort socialt kontaktnät men att
kvinnor mer sällan etablerar kontakter kopplade till karriär (Kanter, 1977) och undviker att använda
sina kontakter (Höök, 1994). Sedan mitten av 1980-talet har formella mentorprogram inriktade på
kvinnor funnits i Sverige (Franzén, 1996). Mentorprogram bygger på att en adept, en person med
relativt liten chefserfarenhet, och en mentor, en person med en längre tids erfarenhet av ledarskap,
träffas under formella former och utbyter erfarenheter (Holgersson och Höök, 1997). Mentorskapet
är ett hedersuppdrag inriktat på att hjälpa yngre förmågor att växa snarare än att själv briljera (Höök,
2001). Skillnaden mellan en mentor och en coach är att coachen är professionell och tar betalt.
Mentorn bidrar förutom att vara ett så kallat bollplank även med kunskap från branschen och
nätverk (Ibid.). Mentorprogram för kvinnor kompenserar kvinnor för att männen lättare kan etablera
informella mentorsrelationer (Höök, 1994 i Holgersson och Höök, 1997).
Trollestad (1994 i SOU 1997:135) beskriver den människosyn som utbildare, konsulter, förmedlar i
ledarutbildningar. De utbildningar som studerades var utan könsutjämnande syfte och i dessa
betraktades genus som ett specialområde. Trollestad kritiserar konsulterna för att presentera en allt
för generaliserad bild av kvinnor och män där olikheterna beskrevs som naturliga. Björkegren (1986)
21
menar att det pedagogiska upplägget inte uppmuntrat till kritisk reflektion utan lärande på ytan,
single-loop-lärande (i Höök, 2001).11 Då en ny verklighetsbild med nya begrepp förmedlas
underlättar det reflektion (Trollestad, 1994 i SOU 1997:135).
Wahl (1994) beskriver ledarsatsningar med könsutjämnande syfte utifrån tre fristående dimensioner:
form, perspektiv och integrering. Dessa kan fritt kombineras (Wahl, 1994 i SOU 1997:135).
Figur 1 Tre dimensioner på ledarutvecklingssatsningar.
Form
Kvinnor
Kvinnor och män
Män
Perspektiv (Innehåll)
Könsmedvetet med
maktperspektiv
Könsmedvetet utan
maktperspektiv
Könsneutralt
(genusblint)
Integrering
Extern (fristående)
Semi-integrerad
Integrerad
Programmen kan vända sig till olika grupper med indelning på genus (form). Därtill kan
programmen vara mer eller mindre genusmedvetna (perspektiv). Graden av integrering i
organisationen kan också variera. Exempelvis kan företaget anordna program internt eller använda
en extern aktör, till exempel ett utbildningsinstitut som genomför programmet för flera företag
samtidigt. Därtill kan de interna programmen vara separerade från andra ledarutvecklingsprogram i
organisationen eller genomföras inom ramen för dessa.
Holgersson och Höök (1997) menar att företag som har erfarenhet av att aktivt främja jämställdhet
förankrar programmen i organisationen, integrerar männen och genomför flera utvecklingsprogram
parallellt. Program utformat för enbart kvinnor med genusmedvetet innehåll talar för att företaget
kommit en bit på vägen med att öka antalet kvinnor på chefsbefattningar. Då programmen enbart är
för kvinnor får de ett sammanhang där kvinnor får tolkningsföreträde och inte behöver representera
kategorin kvinnor (Se 4.3 Majoritet och minoritet). Det stärker kvinnorna, gör dem mer
genusmedvetna och ökar deras benägenhet att ifrågasätta föreställningar. Höök (2001) hävdar att
verklig effekt först nås om programmen förankras i arbetsplatsens värden och kombineras med
förändringar i organisationen. De som förordar program bara för kvinnor framhäver det som ett sätt
att synliggöra kvinnors kompetens i organisationen och att involvera män i jämställdhetsarbetet
(Franzén, 1996).
Ledarskapsprogram med könsutjämnade syfte utformas ofta för kvinnor och exkluderar män
(Alvesson, 1997). Enkönade forum existerar inte i verkligheten. Därför har dessa program
kritiserats för att sakna verklighetsförankring (Alvesson, 1997). I kvinnliga program kan även män
delta som mentorer, föreläsare eller som chefer till kvinnliga deltagare (Höök, 2001). En chef är
överordnad medarbetaren i förhållande till makt och en mentor lär ut sin kunskap till sin adept. På
så vis ser medarbetaren och adepten upp till chefen respektive mentorn och hamnar i underläge. Då
männen i dessa roller har en överordnad position så utgör de normen. Kvinnliga program har därför
kritiserats för att anpassa kvinnor till den manliga ledarnormen. I ett forum med syfte att förändra så
borde den manliga ledarnormen istället ifrågasättas (Holgersson och Höök, 1997).
4.9 Summering av teori
I detta teoriavsnitt har en grundlig beskrivning av genusteori beskrivits. I studiens analys används
Eaglys (1987) teori om communal och agentic samt Eagly och Johannesen-Schmidt (2001) och
Bass (1997) teori om transaktionellt och transformativt ledarideal för att besvara studiens
frågställning: Hur avspeglar dessa föreställningar stereotypa idéer om manligt och kvinnligt? Valet
av teorier är styrt av praktisk hänsyn. Scheins könsstereotyper valdes bort då det innehöll för många
11
Argyris & Schön (1978) beskrev organisatoriskt lärande utifrån single-loop och double-loop lärande. I single-loop
lärandet anpassas handlingar enligt skillnaden mellan förväntat och erhållet resultat. I double-loop lärande ifrågasätter
de sina värderingar, antaganden och normer som ledde till handlingarna i första fallet.
22
egenskaper (i Brenner et al., 1989). Däremot har jag valt ett likartat angreppssätt som Schein, då
identifierade föreställningar jämförs med manliga och kvinnliga stereotyper. En skillnad är metoden
då Schein använt enkäter medan denna studie baseras på intervjuer (Se 3.2 Val av metod).
Studiens frågeställning: Vilka konsekvenser kan dessa genusmärkta föreställningar ha för
adepternas framtida karriärutveckling? besvaras brett utifrån ett genusperspektiv med bland annat
teorier om livsvillkor, fördomar mot kvinnliga ledare, kvinnliga strategier, minoritetsställningens
konsekvenser, homosociala samspel, strukturella barriärer, ifrågasättande av normer.
23
5. Ledarskap en mångfald av identifierade föreställningar
I detta avsnitt presenteras empiri och analys varvat. Detta tillvägagångssätt kan förstås av studiens
metod. Metoden har varit att empiri tolkats vart efter den samlats in och därefter kategoriserats. I
tolkningen har teori beaktats. Strukturen i detta avsnitt har valts för att den tydliggör frågställningen,
då den speglar studiens abduktiva ansats samt i syfte att läsaren lätt ska kunna ta till sig materialet.
Frågeställningen: Vilka föreställningar om ledarskap cirkulerar i mentorprogrammet? besvaras i
avsnitt 5.1.7 Summering av föreställningar om ledarskap. I avsnitt 5.2.7 Genusmärkta
föreställningar besvaras Frågeställningen: Hur avspeglar dessa föreställningar stereotypa idéer om
kvinnligt och manligt?. Frågeställningen: Vilka konsekvenser kan dessa genusmärkta föreställningar
ha för adepternas framtida karriärutveckling? besvaras i avsnitt 5.3.1 Karriärkonsekvenser av
genusmärkta föreställningar.
5.1 Föreställningar om ledarskap
I detta avsnitt beskrivs de föreställningar om ledarskap som har identifierats i studien. Dessa
föreställningar analyseras utifrån Eaglys (1987) teorier om communal och agentic samt Eagly och
Johannesen-Schmidt (2001) och Bass (1997) teori om transaktionellt och transformativt, med
delarna idealiserad inverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulering och individualiserad
omtänksamhet, ledarideal.
5.1.1 Förändringsledaren
Inom IT och Telekom går allting fort idag och det gör att branschen genomgår stora förändringar
(Respondent H). Anna Phillipsson,12 som föreläste på Womentors tematräff, beskriver det som ”Det
enda som är säkert är att vi inte vet hur det blir och att inget blir som vi tror.” Det gamla sättet att
leda med tydliga direktiv funkar inte längre. Det handlar om att kunna snappa upp och tyda signaler
så att ledaren vet vad som är på gång och kan reagera helst innan det behövs. En ledare idag måste
uppfatta indikationer på förändringar (Respondent H).
En chef med denna egenskap vågar ”Kliva ur sin befintliga roll och gruppen för att se saker ur ett
större perspektiv”(Respondent C) eller som respondent E beskriver det ”Ser sammanhang utanför
sin egen sfär och tar hänsyn till hela företaget”. Denna typ av ledare har samarbeten utanför
gruppen och har kunskap om företaget och om gruppens uppgift i densamma.
Det ställer krav på att ledaren är ”närvarande” och ”förstår vad som händer” så att varje individ
och medarbetares behov tillvaratas (Respondent A). Att vara närvarande beskrivs som att vara
lyhörd och nyfiken på vilka utmaningar medarbetarna står inför (Respondent D). Ett sätt att snappa
upp information berättar respondent G är ”walk the corridor” och ha stora öron. Det handlar om att
ha ”Två öron och en mun” (Respondent E).
På Womentors tematräff beskrev en adept att även medarbetarna idag vill ha en närvarande chef
som svarar på e-post inom några minuter. Hon uppfattade det som typiskt för branschen på grund av
dess närhet till nyteknik. Många respondenter har erfarenhet av distansledarskap och menar att
närvaro inte betyder att träffas utan att det handlar om att bygga relationer. Respondent G beskriver
att hon bygger relationer genom att ”pratar skit” med sina medarbetare.
Förändringsledaren är en person som via flera informationskanaler kopplar ihop ett och ett och på
så vis förstå vad som är på gång. En ledare som har helhetsperspektiv kan ha egenskaper förknippat
12
Liselotte Bergmark, Vice President Management och Organizational Development TeliaSonera Group; Anna
Philipsson, Vice President Head of Commercial Development TeliaSonera Broadband Services och Malin Frenning,
President Business Area Broadband Services var alla talare på Womentors tematräff om vision och värderingsstyrt
ledarskap hos TeliaSonera (2011-10-19).
24
med både communal och agentic. Förändringsledaren är lyhörd och har byggt relationer med sina
medarbetare. På så vis har denna ledare egenskaper förknippat med individualiserad omtänksamhet.
Föreställningar om förändringsledare är därmed förknippat med communal.
5.1.2 Den kommunikativa ledaren
En ledare som har denna egenskap är en visionär som beskriver ett mål och kan kommunicera ut
detta ut i organisationen (Respondent G). Respondent C menar att en ledare ”Kan förklara målet
och bryta ned det i en handlingsplan” och respondent B beskriver att ”En chef måste kunna
förmedla vägen framåt och förklara vad som förväntas uppifrån”. En del av denna ledaregenskap
menar respondent E handlar om en ”förmåga att vara visionär” och kopplar egenskapen till tydlig
kommunikation.
Merparten av respondenterna beskriver att en ledare bör kunna kommunicera på ett tydligt sätt så att
budskapet landar hos medarbetaren och förankras. ”Det handlar om att få med alla på tåget och
försäkra sig om att budskapet förankrats – att få en kvittens.” menar respondet C. ”Gång till annan
slår det mig hur viktigt det är att vara tydlig” säger även respondent D. Trots att hon själv tycker att
hon är rak så menar hon att information ibland inte kommit hela vägen fram. Respondenterna
beskriver att kommunikationen ska vara rak och tydlig för att undvika missförstånd. I en
gruppdiskussion på Womentors tematräff konstaterades det att ”Kan ledaren inte kommunicera så
spelar inget annat någon roll. Hon kan veta precis vad som ska göras och ha den bästa visionen
men kan hon inte förmedla det så är det kast.”
Den kommunikativa ledaren förväntas även kunna motivera sina medarbetare att arbeta mot det
övergripande målet. Respondent C beskriver det som att ”Det handlar om att få medarbetarna att
även göra tråkiga saker, ge dem en morot att sträva efter.” Belöningen består av att ledaren
förmedlat att vägen till målet även medför något positivt för medarbetaren. Respondent A uttryckte
det som att en ledare ska kunna förmedla vilka förväntningar som finns på medarbetaren.
Egenskaper förknippade med den kommunikativa ledaren överensstämmer till stor del med
Inspirerande motivation. I enlighet med det ledarskapsidealet beskrivs den kommunikativa ledaren
studiens som en visionär som kan förklara mål och bryter ned det till delplaner. Respondenterna
lägger stor vikt vid ledarens kommunikativa förmåga. Det handlar om att tydligt förmedla, förankra
och få kvittens på att budskapet mottagits på önskat sätt. Föreställningen om att vara tydlig har en
koppling till en rak kommunikationsstil vilket är en egenskap förknippat med transaktionellt
ledarskap och agentic. Det tycks som att respondenterna förordar att ledaren ska kunna beskriva en
vision i målande termer men förmedla medarbetarens uppgifter rakt och tydlig.
Den kommunikativa ledaren ger vägen till målet mening genom att ledaren förmedla förväntningar
och belöningar. Detta synsätt är förenligt med inspirerande motivation men den kommunikativa
ledaren strävar även efter att utveckla medarbetarna. Enligt ledaridealet inspirerande motivation så
inspireras istället medarbetare att sätta sitt egenintresse åt sidan för att nå det övergripande målet.
Den kommunikativa ledaren har egenskaper som främst kan kopplas till communal men även i
viss mån till agentic.
5.1.3 Den motiverande ledaren
Denna ledare har ”Målet att få personalen att växa” (Respondent B). Det handlar om att få alla
medarbetare oavsett position att ta ansvar och leverera sitt bästa utan att ledaren behöver peka med
hela handen och berätta hur något ska göras ”Alla ska känna sig som kungar – röda mattan för mina
medarbetare” (Respondent H). En stor del av denna egenskap är att ge sina medarbetare förtroende,
delegera och ”entusiasmera” (Respondent I) ”annars dödas all inspiration” (Respondent C).
25
Flera respondenter använder begreppet coachning och beskriver att ledarens roll är att föra en dialog
med sina medarbetare och att ledarens uppgift är att ställa öppna frågor. Respondent D beskriver det
som att ”det handlar om att ställa motfrågor, oftast har de (medarbetarna) redan tänk”. Synen som
respondenterna förmedlar är att det är medarbetarna som är experter. Respondent D säger att
medarbetarna oftast har lösningen men att de ibland behöver bekräftelse. Detta kräver ett öppet
diskussionsklimat menar respondent F ”Ledaren måste kunna ta kritik och vara öppen för andras
åsikter”. Detta ledarideal innefattar mer än bara en coachande roll då denna ledare även förväntas
ge svar på en del frågor och ha kontroll över vad som sker. Respondent D menar att ”genom en aktiv
dialog har ledaren full kontroll” över processen och kan lära känna varje persons förmåga. Hon
menar att en viktig del är att veta inom hur stora ramar varje enskild medarbetare kan agera.
Motsatsen till denna ledaregenskap beskrivs som att ”vara fröken” och detaljstyra (Respondent D).
Många respondenter menar att de själva gjorde detta misstag som oerfarna chefer. Detta beskriver
respondent I som att ”Jag sitter där jag sitter då jag släppt en del av mitt kontrollbehov”. Vissa
respondenter beskriver motsatsen till den motiverande ledaren som ”duktiga flickan chefen” som
vill att allt ska vara perfekt och på sitt vis (Respondent D). Motsatsen till den motiverande ledaren
finns även bland person som har blivit maktfullkomlig och ”bara vilja demonstrera sin makt”
(Respondent E) eller som ”kör sitt race” (Respondent F). ”Det växer inte mycket gräs under en stor
ek” säger respondent B och menar att medarbetarna inte kan växa under en maktfullkomlig ledare.
Den motiverande ledaren ger medarbetarna förtroende och litar på deras förnuft så att de kan växa.
Tekniken som används är dialog där ledaren genom att ställa öppna frågor får medarbetaren att
komma med egna idéer. Den motiverande ledaren överensstämmer väl med intellektuell
stimulering. Då vissa beslut resoneras fram i dialogen mellan respondenten och ledaren får
medarbetaren vara delaktig i besluten vilket förenar den motiverande ledaren med delar av
idealiserad inverkan. Därtill lyssnar den motiverande ledaren även till medarbetaren vilket är
förenligt med en del av individualiserad omtänksamhet. Föreställningen om den motiverande
ledaren är knuten till egenskaper förknippat med communal.
5.1.4 Ledaren som vill vara chef
En ledare med denna egenskap vill stå längst fram, vågar fatta beslut och står upp för tagna beslut
(Respondent H). Respondent A beskriver det som att en chef ska ”Våga fatta beslut och stå för
dessa” och respondent C menar att en ledare ”Får inte vara rädd att ta beslut”. Denna ledare
beskrivs i termer av beslutmässig och beslutsam och anpassar sin ledarstil efter situationen.
Respondent E nämner exempel från en strid. Vid ett planerat "anfall" använder ledaren en
demokratisk ledarstil och lyssnar till allas synpunkter för att bli överens men att i vissa situationer
när de ”blir anfallna” måste chefen kunna fatta snabba beslut. Motsatsen till en beslutsam chef
beskrivs som velig ”Det finns inget värre än veliga chefer ” menar respondent C.
Flera respondenter beskriver ledaren som vill vara chef som orädd. Det innefattar bland annat att
inte låta sig skrämmas av hierarkier och titlar (Respondent H) och att signalera att det finns
en ”Vilja att vara ledare” (Respondent I). Respondent A sammanfattar det hela med att ”En bra
chef trivs som chef” och menar att det är en nödvändig egenskap då motsatsen inte kan döljas.
Ledaren som vill vara chef har drag av det transaktionella ledarskapsidealet på så vis att ledaren är
bestämd och dominant och står upp för sina beslut. I enlighet med det transaktionella ledaridealet är
det chefen som tar beslut i motsatts till det coachande ledaridealet som beskrivits tidigare (Se 5.1.3
Den motiverande ledaren). Att samma respondenter framfört båda dessa ideal tolkar jag beror på att
ledaren bör ha ett situationsanpassat ledarskap. Vissa situationer handlar om att ta snabba beslut och
i andra situationer att vara lyhörd och demokratisk. Ledaren som vill vara chef förknippas med
agentic.
26
5.1.5 Ledaren som föredöme
”En chef syns och är ett föredöme” menar respondent A. Respondenten berättar att hon i egenskap
av ledare uppmärksammats för saker som hon förknippar med vanlig hyfs ”det är så roligt att du
hälsar”. Respondenterna menar att i en chefs agerande så tolkas mera in än om en medarbetare gör
precis samma sak. Vid diskussion vid Womentors tematräff menade en adept att en ledare
måste ”leva som du lär” och hon beskrev hur besviken hon var över att hennes chef hade kommit
oförberedd till ett utvecklingssamtal. Flera respondenter beskriver att medarbetarna lägger hög vikt
vid vad chefen gör och inte gör. Respondent A beskriver det ”Som chef har man en påverkan på
medarbetarna och företaget som är större än man tror”. Flera respondenter beskriva chefen som ett
föredöme till exempel ”Chefen sätter en standard” (Respondent A) och ”Ledningen speglar sig i de
anställda” (respondent B). Respondent C menar att det med chefens särställning som föredöme
följer ansvar. Hon nämner till exempel att chefen måste planera sitt arbete så att medarbetarna har
möjlighet att utföra sina uppgifter.
Ledaren som föredöme måste ”veta vilken person du är” (Respondent B). Det handlar om
självkännedom, veta sina styrkor och svageter och förstå hur de uppfattas av andra. Respondent H
beskriver att hon själv oftast är på gott humör och att det är något hon måste tänka på. I
diskussionsforumet på Womentors seminariet betonades att ledaren som föredöme måste våga vara
kvinnlig, stå för sina värderingar och visa sin personlighet ”Är man fejk är man inte trovärdig”.
Ledaren som föredöme ska även framhålla gruppen och ”låta ett team blomma” (Respondet E).
Respondent B beskriver det som att ”En chef måste ha båda fötterna på jorden och inte flyga”.
Därtill säger respondent E att en chef måste vara en bra representant för gruppen och kunna föra sin
grupps talan. En del av det beskriver respondent D so att ledaren som föredöme ska stå bakom sina
medarbetare och stötta. Respondenterna beskriver motsatsen till ledaren som föredöme en
självfokuserad chef som ”tror han är världsbäst” (Respondent B) och han pratar bara i termer
av ”jag” (Respondent E) och har inte förstått att som chef utvärderas man och ”växer genom att
gruppen når reslutat” (Respondet D).
Ledaren som föredöme är en förebild som tar ståndpunkt för gruppen. Detta ledarideal
överensstämmer med delar av idealiserad inverkan. Vad som uppfattas vara eftersträvansvärt beror
på betraktaren. En ledare med drag av agentic kan vara en förebild, dock förknippas ett
transaktionellt ledarskap med en självisk ledare. Ledaren som föredöme beskrivs som dess motsats
då han ska vara ödmjuk och ha god självkännedom vilket är egenskaper förknippat med communal.
5.1.6 Ledaren som får saker gjort
På Womentors tematräff beskrev Malin Frenning att ett av Telia Soneras värderingar är ”make it
happen”. Detta synsätt är väl förankrat i Womentor. Respondent H menar att ”få saker gjort”
handlar om att få medarbetarna att känna ansvar i organisationen. Att ”få med alla på tåget är
supergrymt” säger Liselotte Bergmark.
Att få saker gjort förknippar respondenterna med att skapa resultat. Respondent F säger till exempel
att ”Ledaren ska jobba för företaget. Företagets resultat är målet” och Respondent B anser att det
är en självklarhet att en chef måste vara ”målfokuserad”. Respondent G menar att syftet med en
chef är att veta vad man ska göra för att skapa lönsamhet. Det tycks som att det krävs av en ledare
att ha förväntningar på sin personal. Respondent I menar att ju högre chef ju vikigare är det att
vara ”Affärsdriven”. Detta är en bild som delas av respondent C som menar att ”En ledare måste se
till att pengar dras in, allt annat kan komma på 20e plats” och respondent E betonar just vikten av
att en ledare har ett ”lönsamhetstänk”.
I samtliga företag där respondenterna har sin hemvist följs de upp av kvantitativa mål. Respondent
B menar att det är så centralt i hans företag så att en stor del av chefernas tid handlar om
27
uppföljning i Excel. Det tycks råda en kultur i denna bransch att man är vad man presterar
(Womentors tematräff). Flera respondenter menar att i början av sin chefskarriär hade de ofta fokus
på fel saker. Med tiden inser man vikten av att ”Det handlar om att förstå företaget och vad man
utvärderas av”(Respondent A). Respondent D och F beskriver att de är tävlingsmänniskor och att
det underlättar deras chefskap. Respondent I menar att ”det handlar om att ha ett driv” och ”ha en
stark inre morot för att orka” jobba så mycket som det krävs för att vara chef.
Ledaren som får saker gjort har drag av agentic på så vis att ledaren beskrivs som målinriktad och
till viss del tävlingsinriktad. Delar av det transaktionella ledarskapet är att ställa krav, peka med
hela handen och kontrollera. I dessa företag kontrolleras och styrs medarbetarna hårt mot sina
målkrav i likhet med detta ledarideal. Det handlar inte om att utvecklas genom uppmuntran i
enighet med communal. Genom krav känner medarbetarna ansvar ut i organisationen. Ledaren som
får saker gjort är knuten till egenskaper förknippade med agentic.
5.1.7 Summering av föreställningar om ledarskap
De cirkulerande föreställningar som identifierats i Womentor bär egenskaper förknippat med både
communal och agentic (Eagly, 1987). De föreställningar som kan kopplas till agentic egenskaper är:
ledaren som vill vara chef och ledaren som får saker gjort. De föreställningar som kan kopplas till
communal är: förändringsledaren, den motiverande ledaren och ledaren som föredöme.
Föreställningarna om den kommunikativa ledaren kan kopplas till såväl communal som agentic.
De föreställningar som rankades som viktigaste av respondenterna var Ledaren som får saker gjort,
Den kommunikativa ledaren och ledaren som vill vara chef. Högst rankade är därmed egenskaper
med agentic och ett med egenskaper förknippat med agentic och delvis communal.
I studien har det även visats att de föreställningar om ledaridealet som cirkulerar i Womentor är
förenliga med det transformativa ledarskapsstilen där dess alla delar: idealiserad inverkan,
inspirerande motivation, intellektuell stimulering och individualiserad omtänksamhet omnämns.
Kontrollgruppen, som består av män, har beskrivit likartade föreställning om ledare och har rankat
samma egenskaper högt som övriga respondenter. Därmed kan det konstateras att kontrollgruppen
bekräftar den bild som presenterats ovan.
Syftet med studien är att identifiera cirkulerande föreställningar om ledarskap vilket presenterats
ovan. Syftet är även att se hur dessa föreställningar avspeglar stereotypa idéer om manligt och
kvinnligt. Här följer ett empiriavsnitt som utgör underlag bland annat denna frågeställning.
5.2 Genusmärkta föreställningar om ledarskap
I detta avsnitt presenteras empiri som används för analys av frågeställningarna: Hur avspeglar
dessa föreställningar stereotypa idéer om manligt och kvinnligt? och Vilka konsekvenser kan dessa
genusmärkta föreställningar ha för adepternas framtida karriärutveckling? Det är empiri som berör
kvinnliga och manliga ledare, kommunikation, synlighet och anpassning, annorlunda behandling,
livssammanhang och andra kvinnliga chefsförmågor. Detta utgör underlag för analys i avsnitt 5.2.7
Genusmärkta föreställningar och 5.3 Karriärkonsekvenser av genusmärkta föreställningar.
5.2.1 Kvinnliga och manliga ledare
Den norm som tycks råda bland merparten av respondenterna är att det inte är någon skillnad
mellan manliga och kvinnliga chefer. Respondent B beskriver det som att ”Det ska inte vara det
(någon skillnad)” på manligt och kvinnligt ledarskap. Detta tas för självklart för de flesta
respondenterna och är något som vissa inte funderar över. Respondent I beskriver det som att
han ”Aldrig reflekterat över om det är någon skillnad” på hur kvinnor och män utövar sitt
ledarskap.”Det handlar om tänkande individer.”
28
Ändå tycks några respondenter ha uppfattningen att det finns ledarskap har mer feminina drag och
mer maskulina drag. Respondent D uttrycker det som att ”Jag kan vara frågande till (vad) kvinnligt
ledarskap(är)”. Samtliga respondenterna menar även att de förväntar sig att kvinnor som är ledare
och män som är ledare ska agera olika men att de inte kan sätta fingret på vad skillnaden är.
Respondent I beskriver sitt synsätt som att ”Olika människor tillför olika saker. En heterogen grupp
tillför mer. Skillnaden mellan kvinnligt och manligt består i den dynamik som finns”. Respondent H
anser att det är skillnad på kvinnligt och manligt ledarskap och att ”Skillnaden är det som är
fördelen. Det är därför vi ska ha både och”.
Respondenterna menar att kvinnliga ledare förväntas vara mer finkänsliga och omhändertagande än
manliga ledare. Respondent G beskriver det som att ”kvinnliga chefer är lite mjukare de har lite
mer av den mänskliga faktorn. Därtill anser hon att kvinnliga ledare ofta vill vara lite mer
omtyckta. ”de vill ha med alla på spåret medan männen pekar direkt.” Kvinnliga ledare beskrivs
även ha större förmåga än manliga ledare att se individer (Respondent B) och se olika
personligheter (Respondent H). Respondent G menar att kvinnliga ledare har ”mer tentakler ute än
vad män har. Kvinnor lägger ihop ett och ett”. Respondent C menar att ”det ställs andra krav på
kvinnliga ledare, män kommer undan med att vara buffliga”. Till viss del kritiserar respondenterna
typiskt manliga ledare. Respondent E menar att vissa manliga ledare ibland agerar som ”tuppar”.
5.2.2 Kommunikation
Ett område som kvinnliga och manliga chefer skiljer sig åt på tycks vara hur de kommunicerar
”Män säger rakt ut vad de vill även om det inte är så genomtänkt och om det kan trampa någon på
tårna” (Respondent C). Respondent H beskriver att ”typiskt för kvinnor (generellt inte kvinnliga
chefer) är att hänga på varandra och inte stå för sina åsikter. Det blir en självuppfyllande profetia
att de inte tas på allvar.”
Respondenterna betonar vikten av att stå på sig och tydligt kommunicera detta. ”Jag har lärt mig att
man måste vara tydlig med vad du vill. Ingen ser och ger dig något för att du är duktig. Tjejer är
dåliga på att säga vad de vill. Tjejer ska ha 12 rätt av 10 för att visa att man duger. Detta är något
som många borde öva på. ” (Respondet G). Att kvinnor i branschen är dåliga på att ta plats
bekräftar även Respondent I. Han beskriver en situation där han i storplenum frågat vilka som vill
anta en chefsutmaning ”Fler män än lämpliga ansåg sig manade men inga kvinnor.” Hans åsikt är
att om man vill få kvinnor att göra karriär så måste man kommunicera på ett annat sätt än till män
och ställa frågan direkt till lämpliga kvinnliga kandidater. Flera respondenter menar att det är
vanligare att kvinnor inte tror på sig själva. ”De flesta kan mer än de tror åtminstone 50 %
( kvinnorna) av befolkningen” säger bland annat respondent E. Respondent I anser att kvinnor är
generellt sämre på att ta plats och menar att det kan bero på att ”Kvinnor är vana vid att bli
uppbjudna, det är alltid männen som ska jaga.” Respondent A menar att män tränat på att ta plats
och ta kritik sedan barnsben och att det gör att ”Män är som att hälla vatten på en gås” och därför
vågar de mera.
Kvinnor och män har olika uttryckssätt ”vilket gör att män inte förstår vad kvinnor menar.”
(Respondent E) och män uppfattar kvinnor felaktigt som osäkra (Respondent H). Respondent Hs
erfarenhet är att i en stressituation skriker män och kvinnor gråter. Kvinnor och män tycks även
prata vid olika tillfällen. Respondent E säger att ”Min erfarenhet är att när kvinnor säger något är
det genomtänkt. Medan män säger något för att höras. Ganska ofta upprepar de något som redan
sagts. Det tycker jag är ganska fånigt egentligen.” Hon menar att det är av vikt att bekräfta både
kvinnor och män men att det inte tillför något extra att upprepa.
29
5.2.3 Synlighet och anpassning
Flera respondenter belyser att det finns fördelar med att vara kvinnlig chef i organisationer där
männen är i majoritet. Respondent D menar att hon blir ”ihågkommen” och Respondent E att
kvinnliga chefer ”sticker ut vilket gör att bra intryck förstärks”. Respondenterna beskriver det som
en balansgång mellan att synas lagom mycket men inte för mycket. Respondent G beskriver det
som att ”Vissa kvinnor förstärker att de är annorlunda med kläder. Det är power med höga klackar.
Det sättet passar inte mig” (Respondent G).
Respondenternas erfarenhet är att kvinnor anpassar sig till att manliga stereotyper. ”Kvinnliga
chefer här anpassar sig frivilligt till männen” menar Respondent H. I sitt ledarskap beskriver
merparten av respondenterna att de tonar ner egenskaper som förknippas med kvinnor. ”Jag är nog
inte så tjejig som person men skulle jag vara det så skulle jag inte visa det” säger Respondent A.
Flera respondenter menar att de även anpassat sitt sätt att kommunicera till ett mer manligt
sätt. ”För att bli respekterad är det av vikt att ta bort utfyllnadsord eller ord som visar på
tveksamheter.” beskriver Respondent E. På ett av studiens företag beskriver flera respondenter att
det finns ett internt företagsspråk. Det är ett kortfattat språk som tycks vara nödvändigt att behärska
som ledare. ”Det är tjejigt att linda in svar men det räcker oftast med att säga ok” menar
Respondent G. Det råder en uppfattning i organisationen att detta språkbruk är förknippat med
effektivitet.
Respondent C menar att ”det är viktigt att vara lite grabbig för att passa i gruppen” och att ”det är
ok att vara tjejflicka och gilla fotboll men dricker jag whiskey och pekar med hela handen så slår de
(medarbetarna) bakut.” Det tycks som att anpassningen till ett manligt sätt att leda ska vara i lagom
dos både för att bli accepterad av männen men även för att behålla sin personlighet och styrka i
jobbsammanhang. Respondent H menar att en för stor anpassning till män gör att man ”tar bort sig
själv”. Respondent D beskriver risker med anpassningen. ”Kvinnor som tror sig behöva vara som
män är inte klädsamt. Tar man bort sin kvinnlighet finns det risk att man tar bort det man är tillsatt
för att vara”. Respondent B förklarar anpassningen med att kvinnorna fått slå sig fram för att göra
karriär i högre utsträckning än männen vilket gör att ”en del kvinnor har nästan blivit värre än de
värsta männen.” Han menar att dessa kvinnliga ledare inte är sociala och att ”de blir som de män
som de har omkring sig” på höga befattningar.
5.2.4 Annorlunda behandling
Respondent F berättar att ”I min tankevärld konkurrerar jag på lika villkor (med männen)” och
beskriver att hon är uppvuxen i en idrottsfamilj där detta är en central värdering. Det menar hon gör
att ”jag valt att inte se om jag behandlats på ett annorlunda vis för att jag är kvinna”. Hon menar
att idag, med mer erfarenhet bland annat från Womentor, kan hon se på andra kvinnor i
organisationen att det förekommer diskriminering då ”ledarna är män och de lyfter ofta fram andra
män”. Respondent H hävdar att ”Som kvinna har jag fått jobba hårdare (än männen)”. Hon menar
att kvinnor ifrågasätts ”Kan hon detta? Bevisbördan är alltid på kvinnan”. Sin egen rekrytering
beskriver hon som ”en kröning” där männen uppfattade sig som modiga och banbrytande då de valt
en kvinna till den höga chefspositionen. Flera respondenter beskriver att de ofta får höra av sina
manliga chefskollegor att de vill bryta könsmönster. Respondent F menar att kollegorna säger
att ”det finns inte tjejer att rekrytera”. Respondent H ställer sig dock frågande till detta ”jag kan
inte förstå hur jag kan se kvinnliga kandidater när inte de andra (männen) gör det”. För att
rekrytering av kvinnliga chefer ska prioriteras i organisationen menar hon det bör vara en del av
utvärderingen av ledare. Respondenterna beskriver att antalet kvinnor i chefsposition är av vikt för
förändring. Respondent H menar att ”när kvinnorna (som är chefer) är tillräckligt många så kan de
inte ignoreras.” Respondent G uttrycker det som att ”EN kvinna är ingen förändring. Det krävs
minst TVÅ. En anpassas lätt och sticker ut som kvinna. Om det är många kvinnor är det naturligt
30
att de är kvinnor. Det blir mindre utmärkande.” Därtill beskriver respondent F att det är av vikt med
kvinnliga föredömen att se upp till ”förebilder tror jag är vägen till framgång”.
5.2.5 Livssammanhang
Respondenterna beskriver att det finns en förväntan att chefer ska jobba mycket och prioritera
arbetet. ”Att jobba 8-17 och bli hög chef funkar inte” säger Respondent I. Respondenterna beskriver
att ibland läggs möten efter kontorstid. En liknande erfarenhet har respondent G. Hon menar
att ”Visst är jobbet flexibelt. Men det ställer höga krav och livet får anpassas till jobbet.” Samtidigt
menar respondenterna att de upplever att förväntningar på kvinnor är högre än män att ta hand om
familjen. Respondent G anser att ”Av en man förväntar sig ingen att han ska prioritera familjen
men som kvinna är det mycket tydligt att arbetsbelastningen går ut över familjen. Vi kvinnor ska
alltid finnas där (för familjen).” Dessa förväntningar menar respondent A gör att det är enklare för
en kvinna att hämta och lämna på dagis än för en man.
Ett arbete som chef tycks involvera familjen. Respondent G menar att ”chefskap kräver mycket av
omgivningen och familjen” och beskriver att hennes man stöttar och ofta kan anpassa sitt schema så
att vardagen går ihop. Respondent H menar att ”karriärliv” förutsätter flexibilitet mellan henne och
maken och att dagishämtnig inte bör sättas på sin spets gentemot jobbet. Respondet A berättar att
hon halvt på skämt halvt på allvar brukar säga att ”bakom varje arbetande kvinna finns en mormor”
och att hennes vänner tycker att hon borde ”förmånsbeskattas” för denna tillgång. Respondent B
menar att ”grundläggande för att vara ledare är att ha det bra hemma.”
Respondenterna beskriver motstridiga förväntningar. Respondent C menar att ”här (på denna
arbetsplats) förväntas det att kvinnor ska ha barn” men respondet F berättar att hon fick
reaktionen ”det är väl inte så lämpligt just nu” på sin egen graviditet. Respondent C menar att ”
man får akta sig att prata för mycket om barnen” då placeras man direkt in i ett fack som
ointressant och ”det känns som att de (manliga chefer) stänger av öronen och slutar lyssna på mig.”
Dock tycks familjen vara bra för att utveckla ledarskapsförmågor. Respondent D
beskriver ”Familjen som den bästa ledarskapsskolan” och Respondent E menar att det är lätt att
dra paralleller från familjen till arbetsgruppen, ”Ibland är de som ett gäng ungar”.
5.2.6 Andra kvinnliga chefsförmågor
Respondenterna tycks vara stolta över att ha deltagit i Womentor. Respondent F beskriver det
som ”en ära att bli uttagen och roligt att veta att någon valt just mig”. Respondent I säger att hans
erfarenhet är att Womentor triggar igång tankar. Respondent F menar att delta i Womentor gjort
att ”Jag tror på mig själv i ljuset av duktiga kvinnor”. Flera respondenter säger att de dock generellt
är skeptiska till specifika satsningar på kvinnor. Respondent A menar att ”Det blir en stackars liten
mentalitet det är mer komplext än så”. Hon menar att kvinnor påverkas av faktorer som finns i
samhället och att kvinnor bör nätverka med de som är uppåt och som ger hjälp oavsett om de är
kvinnor eller män. Respondent E menar att det är av stor vikt hur kvinnosatsningar adresseras.
Annars är det bara kvinnor som känner sig manade men att ”De som verkligen behöver lyssna är
männen.”
En del av respondenterna väljer att inte tänka så mycket på om de har män och kvinnor omkring
sig. ”Jag hade aldrig, helt ärligt, tänkt på att jag var första kvinnan i ledningsgruppen”
(Respondent D) och andra önskar att de inte gjorde det ”De kvinnor som mår bäst bekymrar sig inte
så mycket om det är män runtomkring” (Respondent A). Respondent C menar att ”jag aktar mig för
att bli feministen på jobbet” då hon tror att det skulle försämra hennes karriärmöjligheter. Därtill
ställer hos sig frågande om det verkligen behövs kvinnosatsningar då ”Jag är ju chef och jag har
inte behövt någon särbehandling hittills.” Respondent A menar att statistik om antal kvinnor i
chefsposition är missvisande då det inte visar om kvinnorna har någon verklig makt. Hon menar att
kvinnor ofta stannar på första chefsnivån. Respondent Hs delar denna erfarenhet och menar att ”där
31
det börjar bli trångt är kvinnorna få”. Hon ser sig själv som en ambassadör för att öka antalet
kvinnliga chefer men anser att ”kvinnor är inte alltid snälla mot varandra” och beskriver att
kvinnor kan sko sig på varandra. Hon tycker därtill att en del kvinnliga chefer borde vara mer
tacksamma då chefer högre upp ansträngt sig för deras skull ”Kvinnor ser inte och vill inte förstå att
vi behöver stötta varandra”.
5.2.7 Genusmärkta föreställningar – en summering
Studien har visat att de identifierade föreställningarna har drag av såväl agentic som communal.
Tidigare forskning har visat att egenskaper förknippat med communal tillskrivs kvinnor i högre grad
än män och egenskaper förknippat med agentic tillskrivs män i högre grad än kvinnor (Eagly, 1987).
Därför drar jag slutsatsen att de identifierade ledarskapsideal som cirkulerar i Womentor förknippas
med både kvinnliga och manliga stereotyper.
Tidigare forskning visar att framgångsrikt ledarskap tillskrivs män med egenskaper som kan
beskrivas som agentic (Schein 1973, 1975). Baserat på denna forskning borde manliga
ledarstereotyper dominera bland de önskvärda ledaregenskaperna i studien. Studien finner inte fullt
ut stöd för denna slutsats från tidigare forskning då både manliga och kvinnliga stereotypa
ledarideal identifierats. Av de föreställningar, om önskvärda ledaregenskaper, som identifierats i
studien förknippas fler med kvinnliga stereotypa egenskaper än manliga. Detta resultat finner stöd i
Tajfel och Turners (1979) forskning om ingrupper. De hävdar att det egna könets stereotypa
egenskaper favoriseras. Även Eaglys (2007) forskning visar att kvinnor värderar kvinnliga ledare
högre och män värderar manliga ledare högre. I denna studie var respondenterna till största del
kvinnor. Utifrån denna nämnda forskning var det därför väntat att studien skulle visa en övervikt av
kvinnliga stereotypa förställningar. I studien har det konstaterats att kontrollgruppen, som består av
enbart män, haft likartade föreställningar om önskvärt ledarskap som kvinnorna. Det kan därmed
konstateras att de önskvärda stereotypa egenskaperna bland ledare i studien är förknippade med
kvinnligt för såväl de kvinnliga respondenterna som kontrollgruppen.
De indikationer som kontrollgruppen ger bör inte övertolkas. Urvalet är litet, två personer, och
dessa män kan antas var mer positivt inställda till kvinnliga ledare och åtgärder för att främja
kvinnliga chefer då de valts ut som mentorer i ett kvinnligt program. Dessa män har därtill gjort
karriär och i intervjuerna uppfattar jag dem som nöjda med sin position. Baserat på Kvande och
Rasmussen (1994) kategoriindelning av män kan dessa män betraktas som kometer.
Vid intervjutillfället bads respondenterna först beskriva önskvärda ledaregenskaper och därefter
rangordna dessa för att på så vis få fram krävda egenskaper (Se 3.4.2 Utformandet av
intervjufrågor). Studien visade att de föreställningar som ansågs viktigast förknippas med manliga
stereotyper. Det tycks därför finnas en diskrepans mellan önskade ledarskapsföreställningar, som
ovan konstaterats förhåller sig till både manliga och kvinnliga stereotyper, och krävda
ledarskapsföreställningar, som utifrån detta resonemang kan kopplas till främst manligt. Här följer
ett resonemang, där de högst rankade föreställningarna används som exempel, om hur det kommer
sig att de manligt stereotypa föreställningar av ledarskap i organisationerna är de som krävs när de
kvinnliga stereotypa föreställningarna är de som är flest bland de önskvärda (Se 5.1.7 Summering
av föreställningar om ledarskap).
Utmärkande för respondenternas organisationer är att de agerar i en bransch förknippat med hög
grad av teknik. Alvesson och Billing (1989) har visat att branscher som uppfattas som manliga
attraherar män i högre grad än kvinnor. Hirdman (2008) har en hypotes om att dikotomins logik
bekräftar hierarkins logik. Den stämmer i hög grad på studiens organisationer då männen dominerar
i företagen generellt och i synnerhet på höga ledande befattningar. I organisationerna är det därtill
männen som kontrollerar makten. En respondent menar att kvinnor kan ha chefspositioner men på
lägre nivåer med låg grad av makt (Se 5.2.6 Andra kvinnliga chefsförmågor). Hirdman (2008) har
32
visat att det är den faktiska tillgången till makt, maktpositionen, snarare än ledarbefattningen i sig
som påverkar individens möjligheter. Detta då maktpositionen medför att männen betraktas som
norm och har tolkningsföreträde (Höök, 2001).
Kanter (1977) menar att majoritetsställning i en organisation speglar normen. Då männen är i
majoritet i studiens organisationer förknippas det stereotypa ledaridealet därför med manligt. Detta
tydliggörs i studien då bland annat en del av ledaridealet ledaren som vill vara chef, handla om att
våga ta beslut (Se 5.1.4). Detta överensstämmer med Eagly (1987) könsstereotypa bild av manligt.
Det kan därmed konstateras att då männen är i majoritet bland ledarna skapas föreställningar om att
det är de manliga egenskaperna som krävs för ledare i organisationerna. Den rådande ordningen
legitimeras genom att de manliga stereotypa föreställningarna eftersträvas och är av högst betydelse
vilket tydliggörs med att de rankats högst i studien (Meyer och Rowan, 1977).
De kvinnliga ledarnas har på grund av att de ingår i minoriteten i organisationen begränsat
handlingsutrymme (Höök, 2001). Respondenterna i denna studie är inga duvungar. De vet hur de
ska ta sig fram i sina organisationer för att göra karriär i denna manliga miljö. ”Att kvinnliga chefer
här anpassa sig frivilligt till männen” och att kvinnorna väljer att tona ned agerande som förknippas
med ”tjejigt” talar för att de kvinnliga respondenterna i studien valt blending in strategin (Eagly och
Karrau, 2002) (Se 5.2.3 Synlighet och anpassning). De tonar ner könets betydelse och anpassa sig
till den manliga stereotypen. Detta tydliggörs även i studien identifierat ledarideal Den
kommunikativa ledaren som delvis förknippas med manligt då respondenterna förespråkar ett direkt
och tydligt sätt att kommunicera (Se 5.1.2). Tidigare forskning har beskrivit kommunikation som en
betydande del av chefsjobbet samt att män ofta är osäkra på hur kvinnor kommunicerar (Kanter,
1977). I organisationerna är det inget problem då de kvinnliga cheferna har anpassat sig till ett mer
manligt sätt att kommunicera. Exempelvis förenklar de sitt språk och går direkt på sak (Se 5.2.3
Synlighet och anpassning). Genom att kalla det ett företagsspråk och förknippa det med effektivitet
så har respondenterna gett anpassningen till manliga normer mening (Meyer och Rowan, 1977).
Forskning av Eagly och Johannesen-Schmidt (2001) har visat att det som utmärker ett
framgångsrikt ledarskap har ändrats så att det transaktionella ledaridealet med manliga förtecken
ersatts med det transformativa ledaridealet. Då det senare ledaridealet har mer egenskaper som är
förknippat med den kvinnliga stereotypen kan det kanske vara vägen fram för kvinnliga ledare att
efterfrågas just för att de är kvinnor. Alvesson (1997) beskriver dock att skiftet i ledarideal inte
nödvändigtvis medfört att manliga stereotypa egenskaper ersatts med kvinnliga. I studien tycks
andra ideal råda vilket här exemplifieras med citatet ”En ledare måste se till att pengar dras in, allt
annat kan komma på 20e plats”. Ledaridealet ledaren som får saker gjort förknippas med
lönsamhet snarare än manligt eller kvinnligt (Se 5.1.6). I IT- och Telekombranschen går allting fort
idag och konkurrensen är hård. Det som skiljer företagen åt tycks vara personalens kompetens.
Därför förväntade jag mig att studiens identifierade ledarideal förändringsledaren, som tillvaratar
medarbetarnas idéer och kopplar samman information, skulle vara det ledarideal som skulle rankas
högst (Se 5.1.1). Att det inte rankas högt tolkar jag som att detta ideal brister i legitimitet i
organisationen (Meyer och Rowan, 1977). Den föreställning som råder i företagen idag och det som
cheferna utvärderas av är att lönsamhet och effektivitet nås med kontroll och uppföljning ”man är
vad man presterar” vilket förknippas med den manliga stereotypen (Se 5.1.6 Ledare som får saker
gjort). Det kan konstateras att förändringar av ledarideal förändras fortare än det som ger legitimitet
i organisationer (Berger och Luckmann, 1966).
Slutsatser i detta avsnitt är att de cirkulerande föreställningarna som identifierats i Womentor är:
ledaren som vill vara chef, ledaren som får saker gjort, den kommunikativa ledaren,
förändringsledaren, den motiverande ledaren och ledaren som föredöme. Dessa önskvärda
föreställningar om ledarskap överensstämmer med såväl den stereotypa föreställningen av kvinnligt
som manligt. Bland de egenskaper som krävs för att bli ledare värderas dock manligt stereotypa
egenskaper högre eftersom de fortsatt ger legitimitet i organisationerna.
33
5.3 Karriärkonsekvenser av genusmärkta föreställningar – ett genusteoretiskt
perspektiv
I detta avsnitt kommer studiens frågeställning: Vilka konsekvenser kan dessa genusmärkta
föreställningar ha för adepternas framtida karriärutveckling? att diskuteras. I detta avsnitt
använder jag ett genusperspektiv.
I tidigare analys har det konstaterats att de krävda föreställningarna om ledarskap är förenliga med
manliga stereotyper. Om den kvinnliga stereotypen inte är kongruent med ledarrollen så har kvinnor
legitimitetsproblem med att vara chefer (Eagly och Karau, 2002). I studien har det visats att så är
fallet. De kvinnliga cheferna behöver bevisa att de kan vara ledare ”Kan hon detta? Bevisbördan är
alltid på kvinnan” (Se 5.2.4 Annorlunda behandling). Tidigare forskning beskriver att det handlar
om att visa sig kompetent och som en ovanlig representant för sitt kön (Kanter, 1977). I studien har
det framgått att en del av kompetensen är att skapa lönsamhet (Se 5.1.6 Ledaren som får saker gjort).
För att framstå som en ovanlig representant för gruppen kvinnor måste kvinnliga ledare balansera
kravet på att vara tillräckligt kvinnlig, för att bekräfta de förutfattade meningarna, med risk att
förlora makt eller anpassa sig till den manliga stereotypen, och behålla makten (Sheppard, 1992).
De kvinnliga ledarna i studien har uppfattning att de bör anpassa sig till männen ”det är viktigt att
vara lite grabbig för att passa i gruppen” men att de inte ska agera för manligt ”kvinnor som tror
sig behöva vara som män är inte klädsamt…”. Denna syn tycks även männen i organisationerna
förorda ”…dricker jag whiskey och pekar med hela handen slår de (medarbetarna) bakut” (Se
5.2.3 Synlighet och anpassning). Tidigare forskning visar att kvinnliga ledare som anses för manliga
bedöms ha brister i sin kvinnliga roll vilket medför lägre värdering som ledare (Eagly och Karau,
2002). I studien beskrivs detta som att sakna trovärdighet ”Är man fejk är man inte trovärdig” (Se
5.1.5 Ledaren som föredöme). För att kvinnliga ledare ska uppfattas som kompetenta så ska de som
männen skapa lönsamhet men även balansera kravet på att uppfattas som lagom mycket man. Det
kan konstateras att kvinnliga ledare har flera krav på sig än manliga vilket är en konkurrensnackdel
för adepten och därmed negativt för framtida karriärutveckling.
Männen har övertaget om ledarpositionerna i organisationerna och männens stereotypa egenskaper
utgör normen (Kanter, 1977). I det innefattas den manliga stereotypens såväl positiva som negativa
egenskaper vilka i denna studie beskrivs som agentic (Eagly, 1987). Män har inget att förlora på att
ledaridealet innefattar negativa egenskaper. Genom att framhäva dessa hos sig själva blir männen
mer legitima i sitt ledarskap (Meyer och Rowan, 1977). I studien har det framkommit att ”det ställs
andra krav på kvinnliga ledare, män kommer undan med att vara lite buffliga” (Se 5.2.1 Kvinnliga
och manliga ledare). En del negativa egenskaper som till exempel själviskhet förenklar ledarens
agerande. Om de kvinnliga ledarna inte anser dessa egenskaper värda att eftersträva medför det att
de minskar sina chanser att bli legitima som ledare och dessutom ökar risken för utbrändhet (Meyer
och Rowan, 1977). I studien har ledaridealet Ledaren som föredöme identifierats (Se 5.1.5). I
organisationerna tycks det finnas en utökad kravlista för kvinnliga ledare de ska ha samma
kompetens som männen men därtill även vara bland annat sociala och hövliga. Kvinnliga chefer
som saknar socialförmåga ”blir som de män de har omkring sig” (Se 5.2.3 Synlighet och
anpassning). Om kvinnliga ledare är hövliga uppmärksammas det som något särskilt ”det är så
roligt att du hälsar” vilket tyder på att det är något som merparten av de manliga ledarna inte gör
(Se 5.1.5 Ledaren som föredöme). Då män utgör normen och har tolkningsföreträde får de
legitimitet i sitt ledarskap även utan att uppnå dessa utökade krav (Höök, 2001). Kanter (1977)
menar att i en avvikarposition granskas kvinnliga chefer hårdare än manliga. Det tycks även gälla i
studiens organisationer ”som kvinna har jag fått jobba hårdare” (5.2.4 Annorlunda behandling).
Det kan konstateras att kvinnliga ledare har fler krav på sig som ledare vilket gör att manliga och
kvinnliga chefer inte konkurrerar på samma villkor.
34
De kvinnliga ledarna i studien har lyckats göra karriär. De har därmed hittat ett sätt att förhålla sig
till det manliga stereotypa ledaridealet i organisationerna. Deras strategi, som tidigare har beskrivits,
är blending in, att tona ned, sin kvinnlighet (Eagly och Karau, 2002). Dessa kvinnliga ledare
uppfatta som kompetenta chefer men förnekar sin kvinnlighet (Wahl 2003). Respondenterna tycks
vara nöjda med denna strategi då den visat sig fungera. Flera respondenter menar till och med att de
har fördelar av att vara kvinna. De menar att de ”sticker ut vilket gör att bra intryck förstärks” och
du blir ”ihågkommen” som kvinnlig ledare (Se 5.2.3 Synlighet och anpassning). De har med andra
ord lärt sig att utnyttjat att de som minoritet uppmärksammas och är synliga i högre grad än manliga
ledare (Kanter, 1977). I detta hänseende överensstämmer deras strategi med Wahls (1994) positiva
strategi. I samhället råder idag starka jämställdhetsnormer och respondenternas kan tänkas fått
tillgång till högre befattningar tack vare att de är kvinnor då en kvinna på hög chefsposition ger
organisationerna legitimitet (Meyer och Rowan, 1977) (Se 4.1.1 Jämställdhetsfrågor). Det kan
konstateras att om andelen kvinnor ökar i organisationerna så förlorar dessa kvinnliga chefer sin
unika ställning. Den strategi som nämnts ovan är även förenligt med Wahls (2003) könsneutrala
strategi. Då kön beskrivs som en ickefaktor enligt denna strategi håller de kvinnliga ledarna sin
självkänsla intakt och blir naturligt skeptiska till kvinnosatsningar. Detta tydliggörs till exempel
med följande citat ”Jag är ju chef och jag har inte behövt någon särbehandling hittills”(Se 5.2.6
Andra kvinnliga chefsförmågor). Utifrån Kvande och Rasmussens (1994) klassificering, som är
utformad för män, så kan dessa kvinnor liknas vid konkurrenter. Detta då andra kvinnor betraktas
som hot mot deras jobb och identitet. De kvinnliga ledarna i studien har valt att identifiera sig mer
med gruppen ledare, ingruppen, än gruppen kvinnor, utgruppen (Tajfel och Turner, 1986). Det gör
att de främst lägger märke till de som ingår i ingruppen ”Jag hade aldrig, helt ärligt, tänkt att jag
var första kvinnan i ledningsgruppen” (5.2.6 Andra kvinnliga chefsförmågor). För att visa sin
lojalitet till ingruppen i detta fall männen tvingas de kvinnliga ledarna att hindra andra kvinnor att
göra karriär (Kanter, 1977). Att detta förekommer medvetet eller omedvetet i organisationerna har
framkommit ”Kvinnor är inte alltid snälla mot varandra” utan kan sko sig på andra (Se 5.2.6 Andra
kvinnliga chefsförmågor). Det kan konstateras att det finns kvinnliga ledare som inte kommit till
insikt med de negativa sidorna av synlighet. De håller sin självaktning intakt genom att inte vilja se
att de kan vara diskriminerade och identifiera sig med en grupp som inte är diskriminerade. Denna
brist på insikt medför att kvinnliga ledare kan bromsa andra kvinnors framtida karriär.
I studiens organisationer innehar männen merparten av chefsposterna. Därmed är det de om
bestämmer vilka som ska rekryteras. Kanter (1977) menar att ledare söker konformitet. Därför väljs
vanligtvis en kandidat som liknar chefen (Holgersson, 2003). Studien bekräftar tidigare forskning
då ”ledarna är män och de lyfter ofta fram andra män” (Se 5.2.4 Annorlunda behandling). Genus
är en grundläggande uppdelning som vi tar för givet (Höök, 2001). Därför är det inte troligt att en
kvinna blir de manliga chefernas förstahandsval (Eagly och Wood, 1991). I organisationerna är
uppfattning bland manliga chefer därför att ”det finns inte tjejer att rekrytera” (Se 5.2.4). Enligt
tidigare forskning beror de på att kvinnor inte betraktas som kandidater (Höök, 2001). I studiens
organisationer är kvinnor väl representerade på första chefslinjen men antalet minskar högre upp i
hierarkin. En respondent menar att statistiken därför är missvisande, då den visar antalet kvinnliga
chefer men inte vilken makt de har (5.2.6 Andra kvinnliga chefsförmågor). Detta resonemang
stämmer väl med Silious (1994) forskning som visat att kvinnor innehar chefspositioner med lägre
grad av makt men ”där det börjar bli trångt är kvinnorna få” (Se 5.2.6 Andra kvinnliga
chefsförmågor). Teorin om det så kallade glastaket som hindrar kvinnor att nå högre chefspositioner
tycks vara tillämpligt på studiens organisationer (Morrison, White och Van Velsor (1987). Eagly
(2007) har visat att när ledarkandidater utvärderas föredras en man framför en kvinna, av både
kvinnor och män, även om de har samma kompetens. I studien har det framkommit att för manliga
ledare tycks det vara att bryta en oskriven regel att anställa en kvinna till en hög chefsposition. En
sådan rekrytering beskrivs som ”en kröning” där männen uppfattade sig som modiga och
banbrytande (Se 5.2.4). Det kan konstateras att då män rekryterar och normen mannen som ledare
råder medför det att endast ett fåtal kvinnor kan göra karriär till höga befattningar och att flertalet
stannar på mellanchefsnivå.
35
För att kunna göra karriär måste kvinnliga ledare hantera de manliga livsvillkor som förknippas
med ledare (Alvesson, 1997) och balansera detta mot föreställningen att kvinnor ska prioritera
familjen framför arbetet (Eagly och Karau, 2002). En del av de manliga livsvillkoren handlar om att
lägga mycket tid på jobbet (Acker, 1992). Detta överensstämmer med situationen som chefer har i
organisationerna ”Att jobba 8-17 och bli hög chef det funkar inte” (Se 5.2.5 Livssammanhang). En
annan del handlar om att uppfattas som hängivna och lojal med jobbet (Kanter, 1977). Hööks (2001)
identifierade norm att kvinnor förväntas ha barn stämmer väl in på studiens organisationer ”Här
förväntas det att kvinnor ska ha barn” (Se 5.2.5). Därtill överensstämmer Hööks (2001)
identifierade norm om att kvinnliga chefer som har barn inte antas prioritera arbetet tillräckligt
högt ”det är inte så lämpligt just nu” (Se 5.2.5). Samtliga respondenter i studien arbetar mycket,
värdesätter sitt arbete högt och har barn. Eagly och Karau (2002) har visat att i den kvinnliga
stereotypen finns en förväntan att kvinnan ska prioritera familjen som inte finns för män. Denna
förväntan på män kan bekräftas i studien ”Av en man förväntar ingen att han ska prioritera
familjen” (Se 5.2.5). Därtill beskriver respondenterna att det inte handlar om faktisk prioritering
utan förväntad prioritering ”man får akta sig för att prata för mycket om barnen” då uppfattas man
som ointressant och ovillig att göra karriär (Se 5.2.5). I studien beskrivs svårigheten att kombinera
chefsjobb och familjeliv ”Visst är jobbet flexibelt men det ställer höga krav och livet får anpassas
till jobbet” (5.2.5). Tidigare forskning har visat att traditionellt har chefer haft en partner som ensam
ansvarat för hemmet men i hem där kvinnan har en chefsposition delas ansvaret (Blom 1998). Det
senare gäller de kvinnliga ledarna i studien. Många delar dessutom ansvaret med män som också
har höga chefspositioner. Det kan konstateras att chefsarbete involvera flera ”chefskap kräver
mycket av omgivningen och familjen” (Se 5.2.5). Blom (1998) menar att fördelningen i hemmet är
avgörande för att kvinnor och män ska bli chefer på jämlika villkor. De kvinnliga cheferna beskriver
att de har stöttning på hemmaplan men att det ofta behövs fler ”bakom varje arbetande kvinna finns
en mormor” (Se 5.2.5). Det kan konstateras att tidigare forskning om manliga livsvillkor och att det
i den kvinnliga föreställningen ingår att ta hand om familj stämmer väl överens med studiens
organisationer. Detta bör vara begränsande för kvinnornas karriärmöjligheter.
Ledarutvecklingsprogram med könsutjämnade syfte har som mål att främja kvinnors karriärer (Se
4.8 Ledarveckling och mentorprogram). Tidigare forskning har dock visat att könsriktade
satsningen kan signalera att det finns en brist hos de kvinnliga ledarna (Höök, 2001). Därför var det
väntat att det skulle finnas skepticism mot kvinnosatsningar bland deltagarna i Womentor. Det
bekräftas med citatet ”det blir en stackars liten mentalitet…” att bara satsa på kvinnor (Se 5.2.6
Andra kvinnliga chefsförmågor). Trots en generellt negativ inställning till kvinnosatsningar så
upplever dock adepterna nomineringen till Womentor som positivt. Det är ”en ära att bli
uttagen…” (Se 5.2.6) och som ett ”plus i kanten för framtiden” (Se 5.2.1 Programstruktur och
deltagare). I studien har det framkommit att kvinnor har behov av att adresseras för att ta plats och
våga göra karriär ”Kvinnor är vana vid att bli uppbjudna, det är alltid männen som ska jaga.” (Se
5.2.2 Kommunikation) vilket de kvinnliga cheferna blivit med nomineringen. Det kan konstateras
att kvinnliga ledare vill bli sedda och att synliggöras stärker deras självförtroende ”…Tjejer ska ha
12 rätt av 10 för att visa att man duger…”(Se 5.2.2 Kommunikation). Därtill kan det konstateras att
nominering till mentorprogrammet främjar kvinnors framtida karriär eftersom det stärker deras
självförtroende. Tidigare forskning har visat att i ett kvinnligt forum synliggörs kvinnor för
varandra vilket ökar kvinnors könsmedvetenhet (Höök 1994). Womentor beskrivs av
respondenterna som en ”ögonöppnare” för att se andra kvinnor i organisationerna (Se 5.2.1) och för
att se diskrimineringen. Det senare beskriver en adept som att ”Jag har valt att inte se om jag
behandlats på ett annorlunda vis för att jag är kvinna”(Se 5.2.4 Annorlunda behandling). Det kan
därtill konstateras att Womentor medvetandegör kvinnorna om deras situation.
Den norm som förmedlas i Womentor är att det inte finns manligt eller kvinnligt ledarskap ”Det ska
inte vara någon skillnad” (Se 5.2.1 Kvinnliga och manliga ledare). Trollestad (1994 i Höök, 2001),
som har ett kritiskt förhållningssätt till ledarskapskonsulter, menar att ledarskapsprogram ofta
36
brister i ifrågasättande och därför återskapar mannen som norm. Reflektion underlättas enligt
Trollestad i de fall en ny verklighetsbild med nya begrepp förmedlades. I Womentor erhåller
kvinnorna verktyg att bland annat identifiera sina och företagets värderingar (Se 2.1.1
Programstruktur och deltagare). Berger och Luckmann (1966) menar att för att förändra en norm så
krävs ifrågasättande. Holgersson och Höök (1997) har visat att i ett helkvinnligt forum kan kvinnor
diskutera och reflektera på egna villkor utan att förhålla sig till en manlig norm. Det tycks som att
ifrågasättande av normer sker i Womentor. Ett exempel på detta är följande citat ”i diskussionerna
med de andra tjejerna fattade jag att de andra haft samma tankar som jag om hur vi ser på en
ledare” vilket jag som observatör även noterat vid en tematräff (Se 2.1.1 Programstruktur och
deltagare). Idag är majoriteten av ledarna i organisationerna män och då är troligen även de
kvinnliga chefernas förebilder män. I Womentor har framgångsrika kvinnliga ledare
uppmärksammats ”Womentor har lyft fram kvinnliga förebilder och medvetandegjort oss på att det
finns flera kvinnor där uppe” (Se 2.1.1 Programstruktur och deltagare). Genom att lyfta fram
kvinnliga förebilder kan normen mannen som ledare ifrågasättas (Höök, 2001). Det kan konstateras
att det finns förutsättningar till ifrågasättande av normer i Womentor. Att ifrågasätta mannen som
norm bör gynna kvinnliga ledares framtida karriär.
Tidigare forskning har visat att i mentorsrelationen har mentorn tolkningsföreträde då mentorn är i
överordnad position till adepten (Holgersson och Höök, 1997). I Womentor är en del av mentorerna
män. Den överordande positionen med tolkningsföreträde innehas därmed av män. Tidigare
forskning belyser normen att män är överordande kvinnor i förhållande till makt (Höök, 2001). Det
kan konstateras att för att ifrågasätta denna norm är de manliga mentorerna inställning av stor
betydelse. Troligen finns det en risk att normen inte ifrågasätts med manliga mentorer vilket kan
vara begränsande för kvinnors karriärmöjligheter. Det har tidigare konstaterats att studiens manliga
mentorer kan beskrivas som kometer (Kvande och Rasmussen, 1994) vilket innebär att de är
positiva till kvinnliga ledare men inte att de nödvändigtvis ifrågasätter normen. Dock kan män som
mentorer i kvinnliga mentorprogram bara med sin närvaro öka statusen för satsningen på kvinnliga
ledare. Det gör att kvinnorna känner sig sedda och ger därtill programmet legitimitet ”De är där
och talar om jämställdhet” (Berger och Luckmann, 1966) (Se 2.1.1 Programstruktur och deltagare).
Därtill har de makt i sin position som till exempel VD att genomföra verkliga förändringar i
organisationerna. Det kan konstateras att manliga mentorer i kvinnliga mentorprogram kan både
gynna och begränsa kvinnliga ledares framtida karriärutveckling.
Organisationerna i studien tycks använda en strategi som är förenlig med Wahls (1994) relativa
strategi. De betraktar mansdominansen som en konsekvens av den procentuella fördelningen i
organisationen och deras lösning är likt Kanter (1977) att öka andelen kvinnor. Organisationen får
legitimitet då de deltar i Womentor. En konsekvens av detta agerande är att de kvinnliga ledarna
förväntas ordna problemet att kvinnor är underrepresenterade på höga befattningar. Det har tidigare
beskrivits att kvinnor har bevisbördan att visa sig dugliga som ledare. Efter en riktad kvinnosatsning
kan det konstateras att bevisbördan utökats med att även innefatta att kvinnosatsningen gett resultat.
Tidigare forskning förespråkar att program integreras för att förändring ska ske (Wahl, 1994).
Organisationerna i studien har inte integrerat programmet fullt ut därmed kan inte
maktförhållandena ändras i organisationen och de kvinnliga cheferna får inget direkt stöd av
organisationerna att göra karriär. Det kan konstateras att ”mentorprogram i sig gör ingen karriär”
(Se 2.1.1 Programstruktur och deltagare). Genusforskare anser att det krävs ifrågasättande av
normer och att könsordningen ska brytas för att antalet kvinnor på ledande befattningar ska kunna
öka (Wahl et al., 2001). Detta synsätt är förenligt med Wahls (1994) omvärldsstrategi. De kvinnliga
mentorerna använder denna strategi vilket tydliggörs ”De som verkligen behöver lyssna är
männen” (Se 5.2.6 Andra kvinnliga chefsförmågor). Dessa kvinnliga ledare betraktar kvinnornas
underrepresentation på ledande befattningar som effekter av maktstrukturer (Wahl et al., 2001).
Dessa ledare har ifrågasatt mannen som ledarnorm men inte hela organisationen vilket begränsar
adepternas framtida karriärutveckling.
37
Eagly och Karau (2002) anser att det finns två sätt att minska fördomar mot kvinnliga ledare.
Antingen genom att förändra stereotypa föreställningar om kvinnor eller stereotypa föreställningar
om ledare. Föreställningar speglar våra normer. För att åstadkomma en verklig förändring, som kan
gynna adepternas framtida karriär, krävs ifrågasättande av våra normer på djupet (Argyris och
Schön, 1978). Ovan har det visats att adepterna i Womentor har möjlighet att ifrågasätta stereotypa
föreställningar. De har dock valt att använda blending in strategin som medför anpassning till
männen och rådande normer (Wahl, 1994). Således ifrågasätts inte normer på djupet av adepterna.
Tidigare har det även visats att organisationerna använder den relativa strategin och anser att den
manliga dominansen på ledande positioner ändras om antalet kvinnliga ledare ökar. Detta
förhållningssätt är förenligt med ett genusneutralt perspektiv vilket gör att normer om genus inte
ifrågasätts (Wahl, 1994) (Kanter, 1977). Därtill har det ovan visats att kvinnliga mentorer valt att
använda omvärldsstrategin och ifrågasätta normen om mannen som ledare och normen om manlig
överordning (Wahl, 1994). Utifrån detta resonemang kan det konstateras att de manligt stereotypa
föreställningarna om ledarskap ifrågasatts av vissa individer men få grupper i organisationerna.
Berger och Luckmann (1966) hävdar att förändringar av normer sker långsamt. I de grupper där
ifrågasättande inte sker i organisationerna reproduceras de rådande manligt stereotypa
ledarföreställningarna automatiskt. Därav fortlever fördomar mot kvinnliga ledare i
organisationerna vilket kommer försvårar adepternas framtida karriärutveckling.
Det har i denna studie även konstaterats att de krävda manliga ledaregenskaperna ger legitimitet (Se
5.2.7 Genusmärkta föreställningar). I denna studie har det beskrivits att det transformativa
ledaridealet vinner allt mer mark (Alvesson, 1977). Därtill har det konstaterats att det finns likheter
mellan detta ideal och identifierade önskvärda ledaregenskaper i Womentor (Se 5.1 Föreställningar
om ledarskap). Får dessa egenskaper legitimitet i organisationerna i framtiden så kan det gynna
adepternas karriärmöjligheter. För att det ska ske krävs ifrågasättande av normer på djupet. Första
steget är adeptens reflektion och ifrågasättande av föreställningar vilket studien har visat att
Womentor kan bidra med. Det är en bra början.
5.3.1 Karriärkonsekvenser av genusmärkta föreställningar – en summering
I detta avsnitt följer en summering av de konsekvenser som genusmärkta föreställningar har på
adepternas framtida karriärmöjligheter.
Kvinnliga ledare har fler krav på sig än manliga ledare. Hon måste bevisa sig som en duglig ledare
och balansera kravet på anpassning till den manliga stereotypen och fortsatt vara kvinnlig. Männens
negativa egenskaper är legitima. Kvinnliga ledare måste ha samma kompetens som männen men
dessutom vara sociala och hövliga. Detta är en konkurrensnackdel och negativt för kvinnors
karriärutveckling.
Brist på insikt kan leda till att andra kvinnliga chefer bromsas i karriären. Om andelen kvinnliga
chefer ökar minskar de befintligas unika position. Dagens kvinnliga chefer vill inte inse att de
diskrimineras och identifierar sig med manliga chefer. Då män rekryterar och mannen som ledare är
normen medför det att endast ett fåtal kvinnor kan få karriärutveckling till de högsta
chefspositionerna.
Manliga livsvillkor styr chefsrollen. Att chefsrollen förknippas med manliga livsvillkor och att
kvinnliga och manliga chefer har en ojämn fördelning av arbetet i hemmet gör att kvinnlig och
manliga chefer inte konkurrerar på samma villkor. Ledarstereotypen är därmed inte fullt ut förenlig
med den kvinnliga stereotypen vilket är begränsande för kvinnors framtida karriärutveckling.
Synliggöra kvinnliga ledare och medvetandegöra dem om sin situation. Nominering till
mentorprogram främjar kvinnors karriärutveckling eftersom det stärker deras självförtroende. I
Womentor synliggörs kvinnliga ledare, de får kvinnliga förebilder och de medvetandegörs om den
könsordning som råder i organisationerna. Därtill finns förutsättningar för reflektion i Womentor.
38
Att bli sedda och medvetna om situationen gynnar kvinnliga ledares framtida karriärer.
Normer behöver ifrågasättas. Manliga mentorers inställning har stor betydelse för ifrågasättande av
normer. För att kvinnliga och manliga ledare ska konkurrera på lika villkor behöver de förgivet
tagna föreställningarna ifrågasättas. Kvinnliga mentorer har ifrågasatt mannen som norm och
mannen är överordnad kvinnan i förhållande till makt i organisationen men för att en verklig
förändring ska ske måste hela organisationen involveras och ifrågasätta normerna. Att normerna
inte ifrågasatts i hela organisationen eller på djupet hindrar kvinnliga ledares framtida karriärer.
5.4 Problematisering
Ett problem vid studier av föreställningar är att det finns en risk att respondenterna förstod studiens
syfte och eftersträvade att svara politiskt korrekt. Detta kan vara en del av förklaringen till varför de
önskvärda och de krävda egenskaperna skilde sig åt. Vid djupintervjuer minskas denna faktor då
öppna frågor kan ställas samt följdfrågor. Respondenterna är medvetna om att män dominerar
ledarpositionerna. Det kan ha påverkat deltagarna att försöka göra en jämställd bedömning av
stereotypa egenskaper. Förklaringen till skillnaden mellan önskvärda och krävda egenskaper i
studien tror jag dock främst beror på att önskvärt ledarskap tycks ändras snabbare än
föreställningarna om vilka ledaregenskaper som krävs för att göra karriär som ledare.
Alvessons (1997) beskriver att tidigare forskning visat två motstridiga resultat: att inga påtagliga
skillnader mellan män och kvinnor som ledare existerar och att kvinnliga ledare antas vara mer
relationsorienterade och demokratiska i sitt ledarskap (Se 4.1.2 Forskning om kvinnor, ledarskap
och ledarutvecklingsprogram). De förväntningar som deltagarna har på kvinnliga ledare
överensstämmer väl med Alvessons beskrivning ovan (Se 5.2.1 Kvinnligt och manliga ledare). En
förklaring till detta motstridiga resultat i denna studie är att det tycks råda en norm att det inte bör
vara någon skillnad i utövandet av ledarskap men att förväntningarna skiljer sig åt på kvinnor och
män som ledare.
39
6. Slutord
I denna studie har föreställningar om kvinnor och män som ledare diskuteras men studien har lärt
mig så mycket mera. Det som inte ryms i denna studie är all kunskap och erfarenhet om ledarskap
men även den livskunskap som respondenterna delgett mig. Det är tips som jag aldrig hade
förväntat mig att få ta del av och som jag tror mig ha stor nytta av i framtiden. Jag har med studien
fått svar på vilka egenskaper som förknippas med framgångsrika ledare men jag har också fått med
mig ett ödmjukt förhållningssätt inför en sådan uppgift. Utan att överdriva kan jag säga att jag är
imponerad av respondenterna. Dessa ledare som jag uppfattar som kloka, modiga och kompetenta
kvinnor och män.
6.1 Förslag till forskning
Det finns två förslag till framtida forskning som denna studie direkt leder fram till. Av intresse vore
att genomföra motsvarande studie med manliga respondenter. Detta för att kunna jämföra om deras
föreställningar om ett framgångsrikt ledarskap överensstämmer med denna studies. Därtill vore det
även intressant att studera manliga ledare i en kvinnodominerad bransch. Detta för att klargöra om
föreställningarna om önskvärt ledarskap och de krav som finns på ledarskap även i denna grupp
präglas av manliga stereotyper.
40
Källförteckning
Alvesson, M., (2007). Kvinnor och ledarskap. En översikt och problematisering. I SOU 1997:135
s.154-199. Stockholm: Gotab.
Alvesson, M. & Sköldberg, K., (2008). Tolkning och reflektion. Vetenskapsfilosofi och kvalitativ
metod. Köpenhamn: Narayan Press.
Argyris, C.; Schön, D., (1978). Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading
MA: Addison-Wesley.
Berger, P. & Luckmann, T., (1966). The social construction of reality. Hamondsworth: Penguin.
Billing, D. Y., (2006). Viljan till makt- om kvinnor och identitet i chefsjobb. Lund: Studentlitteratur.
Billing, D.Y. & Alvesson, M., (1989). Kön ledning och organisation. Köpenhamn: Jurist och
Ekonomiförbundets förlag.
Blom, A., (1998). Chefsliv. Landstingschefer ur ett genusperspektiv. Stockholm:
Landstingsförbundet.
Brenner, O.C. Tomkiewicz, J. & Schein,V.E., (1989). “The Relationship between sex role
Stereotypes and Requisite Management Characteristics revisited. Academy of Management
Journal, 32.
Czarniawska-Joerges, B., (1988). Att handla med ord: om organisatoriskt prat, organisatorisk
styrning och företagsledningskonsultering. Stockholm: Carlssons.
DN, (2011-09-17). ”Helle Thorning-Schmidt ifrågasatt trots utbildning och långvarit engagemang”.
Rothenborg.O.
DN, (2011-09-18).”Män mår bättre av jämställt arbetsliv”. Bondesson, M.
Eagly, A.H., (2007). Female Leadership Advantages and Disadvantages: Resolving the
Contradictions. Psychology of Women Quarterly, 31.
Eagly, A.H., (1987). Sex Differences in Social Behavior: A Social-Role Interpretation.
Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Eagly, A.H. & Johannsen-Schmidt, M.C., (2001). The Leadership Styles of Women and Men.
Journals of Social Issues, 57.
Eagly, A.H. & Karau, S., (2002). Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders.
Psychological Review, 109.
Eagly, A.H., & Wood, W. (1991). Explaining Sex differences in Social Behavior. Social Psychology
Bulletin, 17.
Franzén, C., (1996), Mentorprogram: Bakgrund, Begrepp och Teori. Stockholm: Natur och Kultur.
Ghauri, P. & Grønhaug, K., (2010). Research Methods in Business Studies. Essex: Pearson.
41
Hirdman, Y. (2008). Genus: om det stabilas föränderliga former. Malmö: Liber.
Holgersson, C., (2003). Rekrytering av företagsledare. En studie av homosocialitet. Stockholm.
Handelshögskolan i Stockholm EFI, ekonomiska forskningsinstitutet.
Holgersson, C. & Höök, P., (1997). Chefsrekrytering och ledarutveckling som arenor för
konstruktion av ledarskap och kön. I SOU 1997:135 s.17-45. Stockholm: Gotab.
Holmberg, C., (2001). Det kallas kärlek: en socialpsykologisk studie om kvinnors underordning och
mäns överordning bland unga jämställda par. Stockholm: Liber (För förförståelse).
Holme, M. & Solvang, B., (1997). Forskningsmetodik: om kvalitativa och kvantitativa metoder.
Lund: Studentlitteratur.
Höök, P., (2001). Stridspiloter i vida kjolar. Om ledarutveckling och jämställdhet. Stockholm:
Handelshögskolan i Stockholm EFI, Ekonomiska forskningsinstitutet.
Kanter M.R., (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic books, inc., Publishers.
Kvale, S., (2006). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Merriam, S., (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
Meyer, J.W. & Rowan, B., (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and
Ceremony, The American Journal of Sociology, 83.
Konjunkturinstitutet, (2011). Lönebildningsrapport.
SCB, (2010). På tal om kvinnor och män - Lathund om jämställdhet.
Sandberg, J., (1999). Konstruktioner av sociala konstruktioner., I Sjöstrand, S-E. (red.), Osynlig
företagsledning. Lund: Studentlitteratur.
Schein, V.E., Mueller, R., Lituchy, T., & Liu, J., (1996). Think Manager – Think Male: A Global
Phenomenon? Journal of Organizational Behavior, 17.
Sjöstrand, S-E., (1999). Osynlig företagsledning, Lund: Studentlitteratur.
SOU 2007:108 Kön, makt och statistik.
SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap.
SvD Näringsliv, (2011-03-08) ”32 kvinnor på börs VD stolen på 100 år”.
Tajfel, H. & Turner, J. C., (1986). The Social Identity Theory of Inter-Group Behavior.
In S. Worchel and L. W. Austin (eds.), Psychology of Intergroup Relations. Chicago: Nelson-Hall.
Yin, R.K., (2003). Case Study Research: Design and Methods. CA: Thousand Oaks.
42
Wahl, A. & Holgersson, C. & Höök, P. & Linghag, S., (2001). Det ordnar sig. Teorier om
organisation och kön. Lund: Studentlitteratur.
Wahl, A., (2003). Könsstrukturer i organisationer, kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers
karriärutveckling. Lund: Studentlitteratur.
Övriga källor
Aftonbladet, (2009-02-05). ”Män undviker kvinnoyrken - Men nu börjar tjejerna ta plats på
mansdominerade arbetsplatser” http://www.aftonbladet.se/wendela/jobbet/article11637257.ab
Agenda, (2011-09-18). ” Mona Sahlin (S) och Maud Olofsson (C) avslöjar hur det är att vara
kvinna i toppolitiken. Hur var det att vara kvinnlig statsministerkandidat? Vilket motstånd möter
kvinnor med makt?...” http://svtplay.se/v/2537728/agenda/del_4_av_17
AP2, (2011). ”Index över andel kvinnor i börsbolagen: Styrelse, ledningar och anställda”. En
studie genomförd av Nordic Investor Services.
http://www.ap2.se/Global/NIS%20AP2%20Kvinnoindex%202011%20110609.pdf
Ardida, http://www.ardida.se/om_ardida.htm
http://www.ardida.se/pdf/Karin%20Stephansson.pdf
DN, (2011-09-23).”Jämställdhet är en smart investering för framtiden” Reinfeldt, F.
http://www.dn.se/debatt/jamstalldhet-ar-en-smart-investering-for-framtiden
World Economic Forum, (2010). Global Gender Report
http://www3. weforum.org/docs/WEF_ GenderGap_Report_2010.pdf
SvD, (2009-06-29). ”Minskning av kvinnliga chefer” http://www.svd.se/naringsliv/minskning-avkvinnliga-chefer_3135581.svd
Vetenskapsrådet, (1:2011), ”God forskningssed”
http://www.vr.se/download/18.37fda2bc131b1093f688000926/God+forskningssed+2011.1.pdf
Womentor, http://www.womentor.se/
Womentors tematräff, (2011-10-19) ”Visions och värderingsstyrt ledarskap” Stephansson, K.,
Bergmark, L., Philipsson, A., Frenning., M.
43
Bilaga 1
Hej xx!
Jag har fått dina kontaktuppgifter från xx. Jag är student vid Handelshögskolan i Stockholm och
intresserad av ledarskap, mentorprogram och karriärutveckling för kvinnor. Jag undrar om du kan
tänka dig att ställa upp på en intervju och berätta om din syn på chefskap. Syftet med studien är att
identifiera vilka uppfattningar som finns om ledarskap. Studien kommer utgöra basen för mitt
examensarbete.
Räkna med att intervjutillfället tar en timme i anspråk. All information du delger mig anonymiseras.
Det är endast jag och eventuellt min handledare som tar del av denna information.
Med vänlig hälsning
Sara Stjärne
E-post
Telefon
44
Bilaga 2
I denna bilaga presenteras respondenterna. Detta för att läsaren ska kunna bilda sig en uppfattning
om respondenternas bakgrund och referensram.
Person A
Mentor. Kvinna på 46 år. Familj med man och två barn 8, 11 år.
A har varit mentor inom Womentor vid flera tillfällen och därtill även inom andra mentorprogram. I
dag arbetar A som projektchef. A har idag inget direkt personalansvar men har tidigare haft
personalansvar på en rad olika nivåer. A har arbetat sedan 2003 i det aktuella företaget. A har idag
en kvinnlig chef.
Person B
Mentor. Man på 57 år. Familj med fru och två vuxna barn och barnbarn.
B har över tio års erfarenhet av mentorskap och en gång i Womentor. Idag arbetar B som säljare
med ansvar för tre stora nyckelkunder. B har arbetat 10 år i det aktuella företaget och innan dess
inom andra branscher med bland annat inköp. B har vuxit i rollen som chef och haft personalansvar
upp till 200 personer. B har idag inget personalansvar men kund och gruppansvar. B har aldrig haft
en kvinnlig chef men arbetat vid sidan av kvinnliga chefer.
Person C
Adept. Kvinna, 42 år. Familj med två barn 4, 9 år.
C arbeta idag som specialist och projektbeställare med personalansvar för 10 personer. C har arbetat
sex år i det aktuella företaget och innan dess med specialist och säljtjänster inom liknande branscher.
C har arbetat utomlands och haft distanschefer. C har erfarenhet av två kvinnliga chefer. Idag har C
enbart manliga kollegor.
Person D
Adept. Kvinnan 37 år. Familj med man och två barn 6, 8 år.
D arbetar idag som försäljningschef för återförsäljare. C har arbetat i det aktuella företaget sedan
1998. D har haft många olika jobb och tidigare bland annat arbetat på marknadssidan och på staben
med externkommunikation. Därtill har hon varit chef för frågor som berör sponsring. D har
erfarenhet av bland annat distansledarskap. D har haft kvinnliga chefer.
Person E
Mentor. Kvinna 49 år. Familj med två barn 16, 18 år.
E arbetar idag som serviceområdeschef utan direkt personalansvar. E har arbetat inom det aktuella
företaget större delen av sin karriär men har haft många olika roller. Bland annat som chef för
tjänsteutveckling i norden. Arbetsuppgifterna har varit av olika karaktär bland annat service, support,
affärsutveckling och försäljning. E har gedigen erfarenhet av chefskap från smått till stort både på
distans och utomlands. E har haft en kvinnlig chef.
Person F
Adept. Kvinna 40 år. Familj med två barn 9, 11 år.
F arbetar idag som teamchef på ekonomiavdelning med ansvar för ett team på 15 personer. F har
arbetat i det aktuella företaget i 10 år och 5 år som chef. Därtill har hon även erfarenhet som
gruppledare. F har en tidigare karriär inom ett annat område. F arbetar på en kvinnodominerad
arbetsplats.
Person G
Adept. Kvinna 39 år. Familj med man och ett barn på 3 år.
G är idag dag chef för ett svenskt affärsområde och ansvarar för 160 personer och därtill
45
leverantörer i Indien. G har personalansvar för 10 personer som direktrapporterar. G har arbetat med
IT- och Telecom större delen av sitt yrkesverksamma liv och på det aktuella företaget sedan 2007. G
har haft en kvinnlig chef. G var mammaledig då hon deltog i Womentor.
Person H
Mentor. Kvinna 50 år. Familjen med man och tre barn 19, 20, 23 år.
H var varit Mentor flera gånger i Womentor och har erfarenhet av andra kvinnliga Mentorskap och
nätverk. H är idag divisionschef. H började på datacentral innan högskolestudier och har sedan
gjort ”nästan allt” inom det aktuella företaget. H har även erfarenhet av olika typers ledarskap. H
har fått utmärkelser för att vara en kvinnlig ledarförebild. H ser sig själv som en ambassadör för att
öka andelen kvinnliga chefer i företaget.
Person I
Mentor. Man 45 år. Familj med sambo och ett barn 7 år.
I är idag VD för ett bolag med cirka 700 medarbetare spridda på flera länder men där merparten är i
Sverige. I har arbetat inom branschen större delen av sin karriär. Dock med skiftande
arbetsuppgifter bland annat som säljare, programmerare, projektledning och datachef. I började
1998 på det aktuella företaget och har varit VD sedan 2006.
Karin Stephansson
Stephansson grundande 2001 konsultföretaget Ardida som arbetar med utbildning och
ledarskapsutveckling med fokus på värderingsstyrt ledarskap, ledarskap på distans,
konflikthantering och förändringsarbete. Karin är i grunden ingenjör och har gjort en vad hon själv
beskriver som en ”klassisk chefskarriär” inom IT- och Telecom branschen under en tio års period.
Med positionen som bland annat verksamhets- och affärsområdeschef. Idag arbetar hon som VD
och utbildare och konsult i bland annat Womentor.
46
Bilaga 3
Intervjufrågor
Personbakgrund: Ålder, civilstånd och barn.
Vilken befattning har du på ditt företag? Antal år som chef?
Har du flera erfarenheter som ledare? Vilken typ av ledare?
Varför blev du chef?
Nämn de fem viktigaste egenskaperna hos en bra ledare?
Varför valde du dessa?
Ber dig rangordna de två viktigaste av dessa. Varför valde du de?
Hur hade din lista på kriterier sett ut när du var nybliven chef (innan Womentor)?
Varför skiljer den sig åt eller inte åt?
Hade du gjort en annan rangordning då?
Tror du din syn på ledarskap påverkats av din bransch, på vilket sätt?
Tror du att din syn skiljer sig mot andra ledare? Varför då?
Har du förstärkt egenskaper i din chefsroll? Varför då?
Upplever du som ledare att du blivit behandlad på ett speciellt sätt då du är kvinna?
I sådant fall hur?
Upplever du att män och kvinnor har olika möjligheter att utöva sitt ledarskap?
Vilken roll tycker du att din familjesituation och familj har för ditt ledarskap?
Till manliga mentorer: Vad tror du är orsaken till att det idag finns fler män än kvinnor på höga
chefspositioner?
Exempel på följdfrågor:
Hur menar du då?
Kan du berätta mer?
47