The capabilities of market-driven organizations

advertisement
Grupp 3
Artikel 6
The capabilities of market-driven organizations
George S. Day (1994)
Inledning
Artikelns huvudbudskap är att skapa förståelse för ett företags förmågor och hur dessa kan
användas för att öka marknadsorienteringen. Marknadsorientering representerar kunskap i
att förstå och tillfredsställa kunder, vilket enligt författaren är starkt kopplat till hur
framgångsrikt ett företag är. I artikeln poängteras även att betydelsen att vara
marknadsorienterad ökar.
Artikeln är uppbyggd i tre delar: en teoretisk del som kopplar definitionen av ett företags
förmågor till den övergripande strategin, en del som gräver djupare i förmågor och
identifierar “speciella förmågor” som lyckade marknadsorienterade företag lyckas med.
Slutligen presenteras en mer praktisk del där det presenteras ett ramverk hur ett företag kan
öka sin marknadsorientering genom en förändringsprocess.
Förmågor kopplat till strategi
Enligt författaren finns det två faktorer som avgör ett företags styrka på marknaden:
tillgångar och förmågor. Förmågor är centralt i denna artikel och liknas vid ett klister som
håller ihop ett företags tillgångar och framställer dessa på ett fördelaktigt sätt. Denna liknelse
påminner den som Daniel presenterade på föreläsningen om marknadsstrategier måndagen
den 5:e september. Kort sagt kan man beskriva förmågor som ett företags kunskaper och
färdigheter som gör att företaget kan utnyttja och skapa värde av sina tillgångar. Ett företags
organisatoriska processer är starkt kopplade till dess förmågor.
Ytterligare en term som frekvent förekommer i artikeln är “distinctive capabilities”, som fritt
översätts till “speciella förmågor”. Speciella förmågor definieras som förmågor som måste
vara överlägsna för att manövrera bort konkurrens och kopplas kundvärde från kundernas
perspektiv. Speciella förmågor är svåra att utveckla och kan motstå kopiering.
Figur 1 visar hur ett företag med hjälp av förmågor och kärnkompetenser, kan skapa
speciella förmågor som tillsammans med företagets resurser, ökar konkurrenskraften och
prestationen.
Grupp 3
Artikel 6
Figur 1: Skapandet av företags konkurrensfördelar och prestationer.
Förmågor i marknadsdrivna företag
För att kunna identifiera de mest avgörande förmågorna för ett företag föreslås en
kategorisering av förmågor baserat på vilket fokus de har. Tre kategorier presenteras:
inside-out, outside-in och spanning. Outside-in utgår från marknaden och företagets externa
processer, inside-out utgår från företagets interna processer och spanning ses som
processer som integrerar inside-out och outside-in. Figur 2 presenterar kategoriseringen av
förmågor efter outside-in, spanning och inside-out-processer.
Marknadsdrivna företag har överlägsen marknadskännedom (market sensing), kundkontakt
(customer linking) och “channel bonding” och har därmed sitt största fokus på den vänstra
sidan av figur 2. De processer som ligger bakom marknadsdrivande företag genererar tydlig
information om exempelvis kunders behov och vart marknaden är på väg. Day menar dock
att dessa förmågor även ger en god grund för att utveckla goda inside-out- och spanningförmågor.
Grupp 3
Artikel 6
Figur 2: Kategorisering av förmågor kopplat till företagets processer.
Författaren påpekar att två förmågor sticker ut och är särskilt viktiga för marknadsdrivna
organisationer: marknadskännedom (market sensing) och kundkopplingsförmåga (customerlinking).
Marknadskännedom innebär förmågan att ta in extern information och utnyttja den för att
förbättra verksamheten. Exempel på extern information är kännedom om kunder och
konkurrenter. Ett marknadsorienterat företag använder denna information för använda
företagets resurser och genom detta skapa ytterligare kundvärde. Genom överlägsen
marknadskännedom kan företaget använda och tolka information och på så sätt förutspå
trender och förändringar på marknaden.
Kundkontakt innebär förmågan att skapa och underhålla nära kundrelationer. Den allmänna
trenden går mot mer nära samarbeten mellan företag för att på så sätt höja den
genomgående kvaliteten och reducera time-to-market. En närmare kundkontakt gör att
kunderna utvecklar en relation till företaget och återkommer till företaget vid nästa affär.
Noterbart är att nära kundkontakt inte är idealet för samtliga marknader då en del kunder
endast söker en enkel lösning till ett lågt pris.
Utveckla förmågorna för marknadsdrivna företag.
Det övergripande målet med ett marknadsdrivet företag är att, utifrån kundens perspektiv
tillfredsställa kunder bättre än konkurrenterna Detta är något de flesta företag vill uppnå men
många misslyckas på grund av att de inte förstår hur komplicerat det är att ändra fokus från
interna till externa perspektiv. En metod som företag kan tillämpa för att bli mer
marknadsorienterade är Total Quality Management (TQM). TQM kan definieras som
“koncept och verktyg som bidrar till att medarbetarna fokuserar på ständiga förbättringar ur
kundens perspektiv i varje process till den sista kunden”. Målet med TQM är att optimera
Grupp 3
Artikel 6
flödet av aktiviteter för att reducera cykeltider, motverka fel och uppmuntra ständiga
förbättringar.
Vidare har författaren har tagit fram ett eget förändringsprogram för att företag ska få större
möjlighet
att
bredda,
utveckla
och
förändra
sina
outside-in-förmågor.
Förändringsprogrammet baseras på en kombination av förmågor och (TQM). Programmet
består av sex steg: Utvärdera nuvarande förmågor, förutse framtidsbehov, Bottom-up
redesign, Top-down direction, användandet av IT och övervakning/mätning av processen.
För att kunna utvärdera nuvarande outside-in-förmågor bör varje process kartläggas.
Författaren poängterar att det kan vara svårt att utvärdera vilka specifika förmågor som en
organisation har. För att enklare kunna göra detta rekommenderas att förmågorna delas upp
i mindre komplexa “under-förmågor”. Det kan även vara värdefullt att jämföra företagets
förmågor med konkurrenters, genom benchmarking.
Efter att de nuvarande förmågorna har utvärderats är nästa steg i processen att förutse vilka
framtida förmågor som företaget kommer att behöva. Detta görs utifrån marknaden samt
vilken strategi för att skapa kundvärde som företaget utgår från. När en potentiell förmåga
med hög strategisk verkan har identifierats påbörjas den praktiska förändringsprocessen för
att integrera den i verksamheten. Det krävs både förändringar i både i kultur och arbetssätt,
författaren föreslår en kombination av en bottom-up redesign och en top-down direction.
Bottom-up redesign innebär ett team i företaget utses och får ansvar för förändringen,
genom att ledningen släpper kontrollen av processen. Detta ger teamet ansvar för ständiga
förändringar gällande att tillfredsställa företagets kunder. Förändringen måste bli underbyggd
av processer som ger gruppmedlemmarna stöd i form av information och en tydlig
rollfördelning. Resultatet av detta är att organisationen blir plattare och mer flexibel men med
kvarvarande strukturer i form av hierarkier. Parallellt med detta anser författaren att
ledningen måste engagera sig i processen mot marknadsorientering genom top-down
direction. Ledningen bör föregå med gott exempel genom att agera tydligt på en strategisk
nivå men samtidigt inte inkräkta på teamets arbete med bottom-up redesign.
Sammanfattningsvis ska ledningen ta fram riktningen och resurserna, men tilldela själva
förändringsarbetet till teamet.
Författaren menar att det är viktigt att integrera användandet av IT-system i
förändringsarbetet. Detta bidrar till att företaget kan utveckla nya förmågor och färdigheter
genom ett lättare utbyte av information och erfarenheter. Sista steget i förändringsprocessen
baseras på är ständiga förbättringar baserat på mätningar. Centralt är att bestämma hur och
vad man ska mäta för att på så sätt utvärdera processens utfall.
Reflektion
Huvudbudskapet i denna artikel är att företag ska lägga fokus på externa förmågor och
genom dessa läsa av marknaden. Detta ska sedan leda till nya processer och produkter för
att driva företaget framåt. Men det finns exempel på att kunden och marknaden inte alltid vet
vad de vill och att banbrytande innovation har sitt ursprung i interna processer. Ett av de
Grupp 3
Artikel 6
mest kända exemplen är T-forden där Henry Ford sägs ha sagt att om han hade frågat
marknaden vad de ville ha skulle de svara : en snabbare häst (Bryndholf 2014).
Författarens tankar om den ökade betydelsen av information visade sig till stor del stämma.
Företag som Google och Facebook bygger stor del av sin verksamhet på att hämta och tolka
information (så kallad Big Data) om individers beteenden, som sedan kan användas för
exempelvis riktad marknadsföring. Genom internet och datorer har den har mängden
tillgänglig information ökat drastiskt. Lyckas företag att tolka denna kan det göra det möjligt
för företag att bli än mer marknadsorienterade och komma ännu närmare sina kunder.
Precis som Day förutspådde 1994.
Referenser
Bryndholf, J. (2014) Kunden vet inte alltid bäst. Kvalitetsmagasinet 2014-03-06
http://kvalitetsmagasinet.se/kunden-vet-inte-alltid-bast/ (Hämtad 16-09-13)
Download
Random flashcards
Ölplugg

1 Cards oauth2_google_ed8be09c-94f0-4e6a-8e55-87a3b14a45db

Svenska

105 Cards Anton Piter

organsik kemi

5 Cards oauth2_google_80bad7b3-612c-4f00-b9d5-910c3f3fc9ce

Multiplacation table

156 Cards Антон piter

Fgf

5 Cards oauth2_google_07bf2a28-bcd3-42a3-9eef-1d63e3edcbe8

Create flashcards