Grupp 3 Artikel 6 The capabilities of market-driven organizations George S. Day (1994) Inledning Artikelns huvudbudskap är att skapa förståelse för ett företags förmågor och hur dessa kan användas för att öka marknadsorienteringen. Marknadsorientering representerar kunskap i att förstå och tillfredsställa kunder, vilket enligt författaren är starkt kopplat till hur framgångsrikt ett företag är. I artikeln poängteras även att betydelsen att vara marknadsorienterad ökar. Artikeln är uppbyggd i tre delar: en teoretisk del som kopplar definitionen av ett företags förmågor till den övergripande strategin, en del som gräver djupare i förmågor och identifierar “speciella förmågor” som lyckade marknadsorienterade företag lyckas med. Slutligen presenteras en mer praktisk del där det presenteras ett ramverk hur ett företag kan öka sin marknadsorientering genom en förändringsprocess. Förmågor kopplat till strategi Enligt författaren finns det två faktorer som avgör ett företags styrka på marknaden: tillgångar och förmågor. Förmågor är centralt i denna artikel och liknas vid ett klister som håller ihop ett företags tillgångar och framställer dessa på ett fördelaktigt sätt. Denna liknelse påminner den som Daniel presenterade på föreläsningen om marknadsstrategier måndagen den 5:e september. Kort sagt kan man beskriva förmågor som ett företags kunskaper och färdigheter som gör att företaget kan utnyttja och skapa värde av sina tillgångar. Ett företags organisatoriska processer är starkt kopplade till dess förmågor. Ytterligare en term som frekvent förekommer i artikeln är “distinctive capabilities”, som fritt översätts till “speciella förmågor”. Speciella förmågor definieras som förmågor som måste vara överlägsna för att manövrera bort konkurrens och kopplas kundvärde från kundernas perspektiv. Speciella förmågor är svåra att utveckla och kan motstå kopiering. Figur 1 visar hur ett företag med hjälp av förmågor och kärnkompetenser, kan skapa speciella förmågor som tillsammans med företagets resurser, ökar konkurrenskraften och prestationen. Grupp 3 Artikel 6 Figur 1: Skapandet av företags konkurrensfördelar och prestationer. Förmågor i marknadsdrivna företag För att kunna identifiera de mest avgörande förmågorna för ett företag föreslås en kategorisering av förmågor baserat på vilket fokus de har. Tre kategorier presenteras: inside-out, outside-in och spanning. Outside-in utgår från marknaden och företagets externa processer, inside-out utgår från företagets interna processer och spanning ses som processer som integrerar inside-out och outside-in. Figur 2 presenterar kategoriseringen av förmågor efter outside-in, spanning och inside-out-processer. Marknadsdrivna företag har överlägsen marknadskännedom (market sensing), kundkontakt (customer linking) och “channel bonding” och har därmed sitt största fokus på den vänstra sidan av figur 2. De processer som ligger bakom marknadsdrivande företag genererar tydlig information om exempelvis kunders behov och vart marknaden är på väg. Day menar dock att dessa förmågor även ger en god grund för att utveckla goda inside-out- och spanningförmågor. Grupp 3 Artikel 6 Figur 2: Kategorisering av förmågor kopplat till företagets processer. Författaren påpekar att två förmågor sticker ut och är särskilt viktiga för marknadsdrivna organisationer: marknadskännedom (market sensing) och kundkopplingsförmåga (customerlinking). Marknadskännedom innebär förmågan att ta in extern information och utnyttja den för att förbättra verksamheten. Exempel på extern information är kännedom om kunder och konkurrenter. Ett marknadsorienterat företag använder denna information för använda företagets resurser och genom detta skapa ytterligare kundvärde. Genom överlägsen marknadskännedom kan företaget använda och tolka information och på så sätt förutspå trender och förändringar på marknaden. Kundkontakt innebär förmågan att skapa och underhålla nära kundrelationer. Den allmänna trenden går mot mer nära samarbeten mellan företag för att på så sätt höja den genomgående kvaliteten och reducera time-to-market. En närmare kundkontakt gör att kunderna utvecklar en relation till företaget och återkommer till företaget vid nästa affär. Noterbart är att nära kundkontakt inte är idealet för samtliga marknader då en del kunder endast söker en enkel lösning till ett lågt pris. Utveckla förmågorna för marknadsdrivna företag. Det övergripande målet med ett marknadsdrivet företag är att, utifrån kundens perspektiv tillfredsställa kunder bättre än konkurrenterna Detta är något de flesta företag vill uppnå men många misslyckas på grund av att de inte förstår hur komplicerat det är att ändra fokus från interna till externa perspektiv. En metod som företag kan tillämpa för att bli mer marknadsorienterade är Total Quality Management (TQM). TQM kan definieras som “koncept och verktyg som bidrar till att medarbetarna fokuserar på ständiga förbättringar ur kundens perspektiv i varje process till den sista kunden”. Målet med TQM är att optimera Grupp 3 Artikel 6 flödet av aktiviteter för att reducera cykeltider, motverka fel och uppmuntra ständiga förbättringar. Vidare har författaren har tagit fram ett eget förändringsprogram för att företag ska få större möjlighet att bredda, utveckla och förändra sina outside-in-förmågor. Förändringsprogrammet baseras på en kombination av förmågor och (TQM). Programmet består av sex steg: Utvärdera nuvarande förmågor, förutse framtidsbehov, Bottom-up redesign, Top-down direction, användandet av IT och övervakning/mätning av processen. För att kunna utvärdera nuvarande outside-in-förmågor bör varje process kartläggas. Författaren poängterar att det kan vara svårt att utvärdera vilka specifika förmågor som en organisation har. För att enklare kunna göra detta rekommenderas att förmågorna delas upp i mindre komplexa “under-förmågor”. Det kan även vara värdefullt att jämföra företagets förmågor med konkurrenters, genom benchmarking. Efter att de nuvarande förmågorna har utvärderats är nästa steg i processen att förutse vilka framtida förmågor som företaget kommer att behöva. Detta görs utifrån marknaden samt vilken strategi för att skapa kundvärde som företaget utgår från. När en potentiell förmåga med hög strategisk verkan har identifierats påbörjas den praktiska förändringsprocessen för att integrera den i verksamheten. Det krävs både förändringar i både i kultur och arbetssätt, författaren föreslår en kombination av en bottom-up redesign och en top-down direction. Bottom-up redesign innebär ett team i företaget utses och får ansvar för förändringen, genom att ledningen släpper kontrollen av processen. Detta ger teamet ansvar för ständiga förändringar gällande att tillfredsställa företagets kunder. Förändringen måste bli underbyggd av processer som ger gruppmedlemmarna stöd i form av information och en tydlig rollfördelning. Resultatet av detta är att organisationen blir plattare och mer flexibel men med kvarvarande strukturer i form av hierarkier. Parallellt med detta anser författaren att ledningen måste engagera sig i processen mot marknadsorientering genom top-down direction. Ledningen bör föregå med gott exempel genom att agera tydligt på en strategisk nivå men samtidigt inte inkräkta på teamets arbete med bottom-up redesign. Sammanfattningsvis ska ledningen ta fram riktningen och resurserna, men tilldela själva förändringsarbetet till teamet. Författaren menar att det är viktigt att integrera användandet av IT-system i förändringsarbetet. Detta bidrar till att företaget kan utveckla nya förmågor och färdigheter genom ett lättare utbyte av information och erfarenheter. Sista steget i förändringsprocessen baseras på är ständiga förbättringar baserat på mätningar. Centralt är att bestämma hur och vad man ska mäta för att på så sätt utvärdera processens utfall. Reflektion Huvudbudskapet i denna artikel är att företag ska lägga fokus på externa förmågor och genom dessa läsa av marknaden. Detta ska sedan leda till nya processer och produkter för att driva företaget framåt. Men det finns exempel på att kunden och marknaden inte alltid vet vad de vill och att banbrytande innovation har sitt ursprung i interna processer. Ett av de Grupp 3 Artikel 6 mest kända exemplen är T-forden där Henry Ford sägs ha sagt att om han hade frågat marknaden vad de ville ha skulle de svara : en snabbare häst (Bryndholf 2014). Författarens tankar om den ökade betydelsen av information visade sig till stor del stämma. Företag som Google och Facebook bygger stor del av sin verksamhet på att hämta och tolka information (så kallad Big Data) om individers beteenden, som sedan kan användas för exempelvis riktad marknadsföring. Genom internet och datorer har den har mängden tillgänglig information ökat drastiskt. Lyckas företag att tolka denna kan det göra det möjligt för företag att bli än mer marknadsorienterade och komma ännu närmare sina kunder. Precis som Day förutspådde 1994. Referenser Bryndholf, J. (2014) Kunden vet inte alltid bäst. Kvalitetsmagasinet 2014-03-06 http://kvalitetsmagasinet.se/kunden-vet-inte-alltid-bast/ (Hämtad 16-09-13)