Systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete Jämställdhet och förbättringsarbete Varför ska vi jobba med jämställdhetsintegrering? En kortfattad beskrivning av varför det är bra att gifta ihop jämställdhets- och förbättringsarbete med varandra kan göras på följande sätt: vi vet inte om vi har jämställda verksamheter innan vi tagit reda på det, vi vet dock att vi vill ha jämställda verksamheter. Om vi identifierar brist på jämställdhet måste förändra vår verksamhet. Då krävs förbättringskunskap. Jämställdhetsarbete har ofta begränsats till att fokusera på utbildningsinsatser. Utbildningarna förväntas leda till attitydförändring, vilket i sin tur ska leda till förändrat agerande och förbättrade resultat gentemot de som verksamheten finns till för, medborgarna. Detta trots att ganska lite stödjer idén att utbildning leder till förändrat beteende. Mycket tyder snarare på att det har funnits en övertro på att utbildningar ska leda till förändrade resultat. Vi vet att de kunskaper som utbildning ger är en förutsättning för att arbetet ska lyckas, men det räcker inte. I förbättringsarbete ligger fokus på att förändra verksamhetens resultat. Genom att gifta ihop jämställdhets- och förbättringskunskap skapar vi förutsättningar för att medarbetare ändrar på hur de gör, för att få våra verksamheter att leverera mer jämställda resultat. Jämställdhetsintegrering Jämställdhetsintegrering är en strategi för jämställdhetsarbete som syftar till att förbättra verksamheters resultat. Fokus är alltså på medborgare/kunder/brukare och inte personal. Europarådets definition av jämställdhetsintegrering är en allmänt vedertagen definition inom dagens jämställdhetsarbete: ”Jämställdhetsintegrering innebär (om)organisering, förbättring, utveckling och utvärdering av besluts(verksamhets)processer, så att ett jämställdhetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i beslutsfattandet.” Jämställdhetspolitiskt mål Strategin jämställdhetsintegrering är den huvudsakliga strategi som Sverige har för att nå det jämställdhetspolitiska målet. Målet för jämställdhetspolitiken är att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Målet är nedbrutet i fyra delmål: 1. En jämn fördelning av makt och inflytande. Kvinnor och män ska ha samma rätt och möjlighet att vara aktiva medborgare och att forma villkoren för beslutsfattandet. 2. Ekonomisk jämställdhet. Kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor i fråga om utbildning och betalt arbete som ger ekonomisk självständighet livet ut. 3. Jämn fördelning av det obetalda hem- och omsorgsarbetet. Kvinnor och män ska ta samma ansvar för hemarbetet och ha möjligheter att ge och få omsorg på lika villkor. 4. Mäns våld mot kvinnor ska upphöra. Kvinnor och män, flickor och pojkar, ska ha samma rätt och möjlighet till kroppslig integritet. Ökad jämställdhet förbättrar verksamheten Genom att jobba med jämställdhet i vår kärnverksamhet får vi bättre kvalitet i verksamheten. Ett jämställdhetsperspektiv kan vara ett redskap för att en organisation i högre utsträckning ska nå verksamhetsmålen. Genom att fokusera på verksamhetens kärnuppdrag undviker du upplevelsen av att jämställdhetsarbetet är ett sidospår som konkurrerar om resurser och inte bidrar till verksamhetsutvecklingen. Forskning och praktisk erfarenhet visar att en jämställd verksamhet kan bli mer ändamålsenlig, träffsäker, individanpassad och effektiv. Analys Myndigheter har i uppdrag av regeringen att bidra till att de jämställdhetspolitiska målen uppnås. För att veta i vilken utsträckning en verksamhet bidrar till målen behöver verksamheten analyseras i förhållande till målen. En sådan analys kan kallas för en jämställdhetsanalys. Denna analys är normativ i sin karaktär i och med att verksamheten analyseras i förhållande till den uppställda norm om ett jämställt samhälle som de jämställdhetspolitiska målen statuerar. Många verksamheter har brutit ner de jämställdhetspolitiska målen för att tydliggöra hur målen har bäring på den egna verksamheten. Andra har integrerat ett jämställdhetsperspektiv i sina ordinarie verksamhetsmål. Det går bra att göra analyser i förhållande till dessa mål. Analyserna kan innehålla såväl kvalitativa som kvantitativa aspekter. En analys av denna karaktär kan göras inför beslut eller som genomlysning av processer och synliggör konsekvenser för medborgare utifrån kön. Eftersom analysen kan synliggöra eventuella brister ur ett jämställdhetsperspektiv kan analysen bidra till att lagar och förordningar om likvärdighet efterlevs och bidrar därmed till en effektiv och ändamålsenlig verksamhet. För att göra en analys av detta slag krävs genuskunskaper. Genusvetenskapen är ett forskningsfält där en mängd olika teorier om kön ryms. Genuskunskaper kan hjälpa oss att göra analyser, för att förklara på vilket sätt könsmönster skapas, hur vi tilldelas olika roller, platser och villkor. Genuskunskaper är nödvändiga för jämställdhetsarbete. För att kunna göra en analys krävs en teori som tolkningsram. En mycket använd genusteori är teorin om genussystemet som historikern Yvonne Hirdman utvecklat. Genussystemteori Genussystemteorin bygger på att samhället har organiserats utifrån två principer kopplat till kön: 1. Principen om segregering. Denna princip innebär att kvinnor och män förväntas vara olika, vistas på olika ställen och göra olika saker. Vi hålls helt enkelt isär. Exempel på detta är t.ex. den könssegregerade arbetsmarknaden där kvinnor och män fortfarande i hög utsträckning arbetar på olika ställen och med olika saker, inom kvinno- respektive mansdominerade yrkeskategorier. 2. Den andra principen, hierarkisering handlar om att kvinnor och män värderas olika. Att det kvinnor är, gör och säger värderas lägre än det som män är gör och säger. Exempel på det är att kvinnor fortfarande tjänar mindre i lön än män, att män i högre utsträckning återfinns på högre maktpositioner i samhället. Kärnprocessen För att nå ett bättre resultat i sin organisation måste du veta vad som är uppdraget, alltså vad som är organisationens kärnprocess (kallas ibland huvudprocess) och i vilken mån organisationen levererar det som den ska leverera. Det låter som en självklarhet, men det är långt ifrån alla medarbetare som kan redogöra för organisationens uppdrag eller vet hur väl de levererar det. För att förtydliga kan organisationens processer delas upp i kärnprocesser och stödjande processer: • Kärnprocesser är de processer vars aktiviteter förädlar varor eller tjänster till extern kund. • Stödjande processer är de processer som stödjer kärnprocesser och som främst har en intern kund. Det är det resultat som är kopplat till kärnprocesserna som ska förbättras när vi arbetar med jämställdhetsintegrering. Resultat Med resultat menas i det här sammanhanget vad verksamheten ska leda till. Det handlar inte om vilka strukturella resurser som finns, vilka insatser som görs eller vad det kostar. En verklig förbättring är genomförd först när resultaten är förbättrade. Att mäta resultat För att kunna veta vilka resultat som faktiskt åstadkoms behövs data. Ett första steg är att ta reda på vad som redan mäts i förhållande till organisationens resultat. Det kan t.ex. handla om synpunkter, handläggningstider, avvikelseanmälningar, kund- och personalenkäter och andra data. Dessa data ska mätas regelbundet och över tid. Många gånger befruktar olika kunskapsunderlag varandra. Samband görs tydliga och möjligheten att förstå vad som är orsak och vad som är verkan förbättras. För att få syn på brister på jämställdhet är det viktigt att alltid könsuppdela data. Det ger möjlighet att upptäcka omotiverade olikheter mellan kvinnor och män. Även andra variabler, som utbildningsbakgrund, etnicitet, ålder med mera bör uppmärksammas för att ge möjlighet att bedöma om samma resultat uppnås för alla grupper. Att prioritera I de flesta verksamheter kommer fler förbättringsområden att hittas i förhållande till vad det finns kapacitet att åtgärda. Prioritering kommer att vara nödvändig. Det är viktigt att identifiera de stora utmaningarna för organisationen, att identifiera förbättringsarbeten inom centrala processer. Det gäller att prioritera vad som ska åtgärdas först. Hänsyn bör även tas till hur mycket verksamheten orkar med just nu och hur mycket resurser som kan avsättas till förbättringsarbetet. Underlag för prioritering: • Hur mycket mäktar vi med? • Har vi valt en central process? • Finns det andra områden där vi har tvingande uppdrag/mål? • Finns det en gemensam förförståelse kring problemet? • Vet vi att det finns förutsättningar att lösa problemet? Mål och mätning När en verksamhet har en gemensam och tydlig bild av varför den finns till, vart den vill, vilka resultat den levererar idag och vilka resultat andra levererar samt har identifierat sina förbättringsområden och gjort en bedömning av vad den mäktar med att just nu åtgärda, då är det dags att sätta upp mätbara, tidssatta mål för arbetet. Det finns två skäl att formulera mätbara mål: 1. För att veta vart verksamheten strävar och kunna avgöra när målet är nått 2. För att få återkoppling under arbetets gång och kunna avgöra om man är på rätt väg och om förbättringsåtgärderna ger effekt. Formulera ett nuläge Det är viktigt att formulera en nulägesbeskrivning. Denna ska förklara vari problemet/förbättringsområdet består. Nulägesbeskrivningen ska vara kort och innehålla data som kan styrka att problemet är ett problem. För att nå förändring i en verksamhet behövs en upplevelse av att det finns ett problem. Annars blir det svårt att engagera medarbetarna. Det behöves en problembeskrivning som är understödd av fakta för att få människor med sig. Beskriv nuläget: • Ärligt • Med stöd av fakta • Enkelt uttryckt för att alla ska förstå Formulera ett önskat läge Nulägesbeskrivningen ska kompletteras med en lika kort beskrivning av hur det ska bli när problemet är åtgärdat, dvs. det önskade läget. • • • • • Hur vill vi att det ska vara Enkelt uttryckt Tala till både känsla och intellekt Gör arbetet kommunicerbart (alla medarbetare ska förstå vad det går ut på) Behövs när det är tufft Det är viktigt att beskriva både problem och önskat läge ur ett användar-/brukarperspektiv. Att formulera mål Utifrån beskrivning av nuläge samt önskat läge ska ett eller flera mätbara mål formuleras. Det är en utmaning att balansera mellan att sätta mål som är tillräckligt utmanande för att stimulera till ett innovativt utvecklingsarbete utan att bli så orealistiska att det får medarbetarna att tappa sugen. Struktur-, process- och resultatmål Mål kan indelas i tre typer av mål: 1. Struktur – Strukturmål/mått talar om vad du har, exempelvis vilka resurser du förfogar över 2. Process – Processmål/mått talar om vad du gör 3. Resultat – Resultatmål/mått talar om vilka effekter du uppnår med hjälp av tillgängliga resurser och det du gör med dessa och ska svara mot syftet medverksamheten. Svaret finns ofta i lagtexter eller andra styrdokument. Det är vanligt att verksamheter använder endast strukturmått, eller i bästa fall processmått. Ibland är detta nödvändigt, men det är viktigt att tänka på att dessa typer av mått inte säger något om resultatuppfyllelse. De visar bara aktiviteter som behöver göras för att resultatet ska kunna nås. I förbättringsarbete är det viktigt att ha ett resultatmål/resultatmått så du hela tiden kan styra dina insatser mot det som ger goda resultat. Mätningen ska hänga ihop med målet även om det inte täcker in hela målet. Allting går att mäta, men du får sällan hela sanningen av ett mätetal. Ett mätbart mål kan aldrig fånga hela syftet med ett förbättringsarbete, men det kan ge en god indikation på om förbättringsarbetet rör sig i rätt riktning. SMARTA mål Smarta mål är en väl beprövad hjälpreda när man ska formulera mätbara mål. • Synliga – För att skapa delaktighet och engagemang, tänk på att göra målen synliga för alla • Mätbara – För att veta om det är en förbättring • Accepterade – Det krävs en vilja till förändring • Realistiska – Vi måste kunna påverka • Tidssatta – Skapar förändringstryc • Användbara – Hjälp i det löpande arbetet Målen ska relatera till det önskade läget, vara höga och utmanande, men realistiska. Lästips om mätning Innovationsrådet, Stockholm 2013. Mätningar för bättre styrning – att synliggöra och hantera variation för styrning och förbättring i offentlig verksamhet. Rapporten finns att ladda ner på www.innovationsradet.se under Rapporter. Metoder Det finns många metoder för förbättringsarbete och de kan heta saker som Lean, Six Sigma och Genombrott. Det finns dock några grundkomponenter i allt förbättringsarbete som räcker långt om organisationen inte har utvecklat en egen verktygslåda. Sådana grundkomponenter är Nolans modell och PGSA-cirkeln. När frågorna är besvarade är det dags att fundera kring förändring. PGSA-cykeln beskriver hur en förändring testas genom att du faktiskt prövar den, observerar vad som händer och sedan drar slutsatser. Cirkeln symboliseras av ett oupphörligt roterande hjul som består av fyra faser: planera, gör, studera och agera. Varje testcirkel är lärorik och skapar en grund för vidare lärande vid nästa test. När en förändring visat sig leda till förbättring är det dags att genomföra förändringen i större skala, på hela enheten eller i hela verksamheten. Nolans modell och PGSA-cirkeln Den modell för förbättringsarbete som sannolikt är mest känd är den så kallade PGSA-cirkeln (kallas ibland kvalitetshjulet eller PDSA-cirkeln), ofta använd i kombination med Nolans modell. Nolans modell består av tre frågor som kan ställas i vilken ordning som helst: 1. Vad vill vi uppnå? (Vad är det i er verksamhet som ska bli mer jämställt? Hur vill ni att det ska se ut?) 2. Hur kommer vi att veta att en förändring är en förbättring? (Ni behöver ett mätbart mål kopplat till jämställdhet). 3. Vilka förändringar kan vi göra som kommer att leda till de önskvärda förbättringarna? Hållbara resultat För att nya rutiner ska få fäste måste du arbeta med följande: • Information till nyanställda, medarbetare som återvänder till arbetsplats efter ledighet/sjukskrivning • Uppföljning av de nya rutinerna • Fortsatt mätning av resultatmått även när målet är uppnått Att fira och belöna dem som bidragit till förbättringen är en viktig aspekt för att åstadkomma hållbarhet. Men lika viktigt som det är att göra framgångsrika förbättringar hållbara och sprida framgångsrika förbättringskoncept är det att lära av mindre framgångsrika arbeten. Två strategier för jämställdhetsarbete Det finns flera sätt att organisera sitt jämställdhetsarbete på. Ett sätt är att identifiera organisationens största utmaningar och därefter anlägga ett jämställdhetsperspektiv på dem. Ingången i arbetet är därmed organisationens största utmaning och jämställdhetsarbetet blir ett sätt att bidra till utmaningens lösning. En annan strategi är att identifiera områden där det finns ett stort gap mellan de nationella jämställdhetspolitiska målen eller verksamhetens egna jämställdhetsmål och verksamhetens resultat, det vill säga att leta efter jämställdhetsutmaningar. Skillnaden mellan dessa arbetssätt är ingången. I den ena utgår man från ett befintligt problem och anlägger ett jämställdhetsperspektiv på det och i den andra ingången letar man efter stora brister på jämställdhet. Övningar Övning 1: Kärnuppdraget, mätpunkter och jämställdhet Diskutera följande frågor: vad är kärnuppdraget i er verksamhet och hur kan ni veta om ni levererar det? Hur kan ni mäta era resultat? Och vad är er verksamhets största utmaning för att leverera ert kärnuppdrag i dag? Har ni tacklat jämställdhetsfrågan som en del av ert kärnuppdrag? Har ni identifierat mätbara resultatmål? Har ni identifierat några icke motiverade könsskillnader? Övning 2: Viktigaste målet ur jämställdhetsperspektiv Vilket är det viktigaste mätbara målet i er verksamhet utifrån ett jämställdhetsperspektiv? Granska kritiskt. Är ni på rätt spår? Diskutera gärna med någon ni inte känner sedan tidigare. Övning 3: Feedback på upplägg Berätta för varandra om hur era respektive upplägg med jämställdhetsintegrering ser ut och ge varandra feedback. Reflektera därefter tillsammans över vad som kommit fram. Ser ni några mönster? Vad behöver ni ta itu med på hemmaplan? Om dokumentationen Detta material togs fram 12 respektive 13 februari 2014 vid den första delen av utbildningen ”Systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete” inom ramarna för satsningen Jämställdhetsintegrering i Myndigheter (JiM). Utbildningen leddes av Marianne Olsson som har arbetat i offentlig sektor som ledare och förbättringsexpert i mer än 20 år med titlar som förvaltningschef, kvalitetsdirektör och projektledare. Materialet är en dokumentation från utbildningen som har sammanställts av Sofie Karlberg, Nationella sekretariatet för genusforskning, och har kompletterats med kunskaper om jämställdhets- och förbättringsarbete.