INLEDNING

INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1
INLEDNING ___________________________________________________ 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
2
Undersökningsmetod _____________________________________________________________ 7
Angreppssätt ___________________________________________________________________ 8
Val av företag och respondenter ____________________________________________________ 8
Intervjuform ____________________________________________________________________ 9
Genomförandet av intervjuerna ____________________________________________________ 10
Databearbetning ________________________________________________________________ 11
Den valda metodens för- och nackdelar ______________________________________________ 11
TEORI ______________________________________________________ 13
3.1
Omvärldsanalys ________________________________________________________________
3.1.1
Vad är omvärldsanalys? _______________________________________________________
3.1.2
Strategisk och operativ omvärldsanalys ___________________________________________
3.1.3
Underrättelsecykeln __________________________________________________________
3.1.4
Vad kan en omvärldsanalysfunktion göra? _________________________________________
3.1.5
Uppbyggandet av en omvärldsanalysfunktion. ______________________________________
3.2
Entreprenörskap ________________________________________________________________
3.2.1
Vad är entreprenörskap? ______________________________________________________
3.2.2
Hur tar vi till oss information? __________________________________________________
3.3
Internkommunikation ____________________________________________________________
4
13
13
14
15
16
17
19
19
20
22
RESULTAT___________________________________________________ 25
4.1
Omvärldsanalys ________________________________________________________________
4.1.1
Vad är omvärldsanalys? _______________________________________________________
4.1.2
En expanderande organisation __________________________________________________
4.1.3
Hur är arbetet med omvärldsanalys uppbyggt? _____________________________________
4.2
Entreprenörskap ________________________________________________________________
4.3
Internkommunikation ____________________________________________________________
5
2
3
3
4
4
6
METOD ______________________________________________________ 7
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
3
Frågeställning ___________________________________________________________________
Avgränsning ____________________________________________________________________
Aktuellt forskningsläge ___________________________________________________________
Disposition _____________________________________________________________________
Definition av centrala begrepp ______________________________________________________
Organisation X __________________________________________________________________
25
25
26
28
31
33
DISKUSSION OCH ANALYS ______________________________________ 37
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Omvärldsanalys ________________________________________________________________
Entreprenörskap ________________________________________________________________
Internkommunikation ____________________________________________________________
Den kvalitativa metodens användbarhet _____________________________________________
Vad kan ha påverkat resultatet? ____________________________________________________
37
39
40
42
43
6
SLUTSATSER _________________________________________________ 44
7
KÄLLFÖRTECKNING ___________________________________________ 45
BILAGOR
Intervjuguide I
Intervjuguide II
1
INLEDNING
I facktidningen akademikern kan man läsa att "Omvärldsanalys är ett begrepp på frammarsch
som fortfarande saknar identitet"1. Omvärldsanalytikern Per Frankelius menar i en intervju i
samma tidning att mycket av diskursen som präglar omvärldsanalysbilden är från slutet av
1800-talet "Men den tid är definitivt förbi när man på förhand kan tala om vad som är den
relevanta omvärlden".2 Vi lever i en komplex tid, som ställer krav på att företag och andra
typer av organisationer har en god förmåga att orientera sig i sin omvärld. Globalisering och
dagens snabba utvecklingstakt är ett par av de faktorer, som har gjort företagens omvärld allt
mer svåröverskådlig. I detta sammanhang har omvärldsanalys blivit ett begrepp på
frammarsch.3
I litteraturen om omvärldsanalys ges intrycket av att omvärldsanalys numera är något
livsnödvändigt för ett företag som vill överleva i konkurrensen.4 Det vi i denna uppsats ställer
oss frågande till är huruvida omvärldsanalys fått det genomslag i praktiken, som litteraturen
antyder. Vi vill veta om företag arbetar medvetet och strukturerat med dessa frågor eller om
detta är något som sker ostrukturerat och kanske till och med omedvetet. Vi har valt att
undersöka en organisation och vi är medvetna om att undersökningen därmed har karaktären
av ett stickprov samt att möjligheten att generalisera utifrån en undersökning av ett företag är
begränsad. Någonstans måste man emellertid börja och vi vill med denna empiriska studie
bidra till att fylla den lucka i forskningsläget som finns angående hur omvärldsanalys används
i praktiken. Mycket är skrivet om att omvärldsanalys är på väg framåt och om hur
omvärldsanalyser skall genomföras, men alltså mindre om vilket genomslag detta modeord
fått i den praktiska verksamheten bland företag och andra organisationer. En sökning i Libris
på den engelska termen för omvärldsanalys, Business Intelligence, visar att det är ett ämne
som det har skrivits mycket litteratur kring, framförallt på engelska. Forskning kring ämnet är
dock inte lika vanligt. De få tidigare studier som finns att tillgå om omvärldsanalys i
praktiken, finner att företag och organisationer ofta arbetar med omvärldsanalys informellt
och ostrukturerat. Omvärldsanalys används främst som ett system för tidiga varningar och
Akademikern – medlemstidning för akademikerförbundet SSR, 2005:6
Ibid.
3
se exempelvis Hamrefors, Sven, Den uppmärksamma organisationen - Från Business Intelligence till
Intelligent Business, 2002, Pagels-Fick, Göran, Business Intelligence - Om organisation, metoder och
tillämpning, 1996, Frankelius, Per, Omvärldsanalys, 2001
4
Ibid.
1
2
1
som underlag för beslutsfattande. Större organisationer verkar dock ha ett mer organiserat
system för omvärldsanalys. Dessa använder sig, enligt Hanna Jansson och Viktoria
Lundgren5, av olika modeller vid analysering av data från omvärlden. De lagrar även
information i databaser. Den undersökning som gjorts av mindre företag visar att dessa inte
använder sig av någon analysmetod.
Vi har valt att skriva om en organisation som säljer heminredningsartiklar inom detaljhandeln.
En ökning av inredningsprogram på Tv, dokusåpor med inredningstema, inredningsmagasin i
tidningshyllorna antyder, enligt oss, att trenden kring inredning är stark. Även trendanalytiker
uppmärksammar detta, Gunn Helen Øye på Prognosesenteret AS6 menar att fenomenet till
stor del, beror på medias fokusering på ämnet.7 Organisation X har expanderat kraftigt under
de senaste åren och man kan i organisationens butiker se att en stor förändring av företagets
"image" har skett. Vi är utifrån ett omvärldsanalytiskt perspektiv intresserade av vad som lett
fram till denna förändring.
Syftet med uppsatsen är att skapa förståelse för hur Organisation X hanterar omvärldsanalys.
1.1 Frågeställning
Vår övergripande frågeställning är följande:
Hur hanterar Organisation X omvärldsanalys?
För att kunna svara på frågeställningen har vi delat upp denna i underfrågor:
-
Arbetar organisation X medvetet och strukturerat med dessa frågor eller omedvetet i
en informell organisationsstruktur?
-
Vad bevakar Organisation X i sin omvärld och hur? Finns den entreprenöriella andan?
-
Hur fungerar kommunikationen i Organisation X?
5
Jansson, Hanna och Lundgren, Viktoria, Management of Business Intelligence - Case studies of four Swedish
companies, 2000
6
www.prognoscentret.se, 2005-05-17
7
www.nobia.se, 2005-05-17
2
1.2 Avgränsning
Vi har avgränsat vår undersökning till att studera Organisation X i södra Sverige.
Frågeställningen är avgränsad till att handla om hur Organisation X hanterar
omvärldsanalysfrågor. Vi har valt att koncentrera vår undersökning till en organisation, vilket
ger oss stor möjlighet att ingående undersöka omvärldsanalysprocessen i denna. För att svara
mot uppsatsens syfte och frågeställningar, samt kraven som ställs på en c-uppsats, anser vi det
rimligt att utföra sju intervjuer om vardera cirka 40 minuter. Avgränsningarna vi gjort menar
vi vara nödvändiga med tanke på uppsatsens omfång och på grund av tidsaspekten. Det hade
blivit ett för omfattande och tidskrävande arbete att studera hela Organisation X, samt att
utöka antalet intervjuer. Tidsaspekten och uppsatsens omfång har gjort att vi begränsat oss till
de undersökningsmetoder vi anser ger mest tillförlitliga och uttömmande svar under givna
förutsättningar.
1.3 Aktuellt forskningsläge
Under denna rubrik kommer vi att redovisa det aktuella forskningsläget inom valda
uppsatsämne. Vad vi vill behandla är vilket genomslag omvärldsanalys fått i praktiken. Det
har skrivits en hel del litteratur kring ämnet men forskningen kring detta är torftig. Vi har
hittat en handfull C- och D-uppsatser som behandlar hur man i praktiken hanterar omvärldsanalys. Forskning på högre nivå är däremot mycket svår att hitta. En sökning i Libris på
termen omvärldsanalys gav ingenting, en sökning på den engelska termen för omvärldsanalys,
Business Intelligence, gav däremot fem träffar. Den avhandling som ligger närmast vår
frågeställning är " Spontaneous environmental scanning: putting ‘putting into perspective’
into perspective " av Sven Hamrefors.8 Hamrefors menar att det är av vikt att medarbetaren
känner tillhörighet till organisationen, för att denne ska känna sig motiverad att spana efter
information över huvudtaget. Den motivation medarbetarna känner för att spana för
organisationen styr sedan hur de söker efter information. Det som individen sedan tar till sig
av all information styrs, enligt Hamrefors, av minnen och tidigare erfarenheter.
Enligt oss handlar omvärldsanalys till stor del om medarbetarnas inställning, intresse och vilja
att föra organisationen framåt. Därför är Hamrefors avhandling relevant att ta upp i denna
8
Hamrefors, Sven, Spontaneous environmental scanning : putting "putting into perspective" into perspective,
1999
3
undersökning. Hamrefors avhandling berör dock endast en del av uppsatsen, omvärldsanalys i
praktiken har vi inte lyckats hitta någon forskning på högre nivå om.
Vi har läst mycket litteratur som behandlar omvärldsanalys. Enligt denna är omvärldsanalys
på frammarsch. Vi vill undersöka om omvärldsanalys har fått ett sådant genomslag i praktiken
som litteraturen framhäver. Vårt mål med forskningen är alltså att ge en inblick i hur en
organisation hanterar omvärldsbevakning i praktiken. Vi anser vår uppsats ha relevans, inte
bara för Organisation X, utan även för liknande organisationer.
1.4 Disposition
Uppsatsen har följande disposition: I kapitel ett ger vi en inledande presentation av uppsatsen
samt går igenom frågeställning, syfte och de begrepp som är centrala för uppsatsen och
viktiga för läsaren att ha kännedom om. Här presenteras även Organisation X. Kapitel två
presenterar den metodologiska genomgången. I kapitel tre behandlar vi den litteratur som är
relevant för undersökningen. Resultatredovisning finns i kapitel fyra, där gås resultatet av
intervjuerna och innehållet i dokumenten igenom. Kapitel fem består av diskussion och analys
av teorier och resultat. I uppsatsens sista del, kapitel sex, knyts arbetet utifrån
frågeställningarna samman. Sist hittar läsaren en litteraturlista över den litteratur och andra
källor som använts.
1.5 Definition av centrala begrepp
Nedanstående begrepp är utvalda för att de är centrala för uppsatsen. Vi anser att de behöver
en extra tydlig genomgång för att inte skapa oklarheter och för att läsaren utan svårigheter ska
kunna följa med i vårt resonemang.
Organisation – Någon form av strukturering av relationerna mellan människor, ett medvetet,
stabilt och målinriktat samarbete människor emellan. 9
Omvärld - Vi syftar på allt som finns runtomkring Organisation X, exempelvis; konkurrenter,
marknad (återförsäljare, distributörer, leverantörer), produkter, kunder, sociala faktorer,
9
Flaa, Paul, m.fl., Introduktion till organisations teori, 1998: 9
4
branscher (andra och den egna), produktion, framtida faktorer som kan påverka företaget
(börsen konjunkturer etc.).
BI (Business Intelligence) - Metoder och organisation för företag att systematiskt, med hjälp
av Internet, databaser och andra resurser, hålla sig underrättade om teknikutveckling, konkurrenter och andra omvärldsförhållanden. 10 Business Intelligence saknar en motsvarande
definition i svenskan. Den vanligaste översättningen av BI är omvärldsbevakning, men
begrepp som används mer eller mindre synonymt är konkurrentanalys eller omvärldsanalys.
Skillnaden mellan språken är att svenskan saknar uttrycket ”Intelligence” som i detta
sammanhang betyder inhämtandet av information11
Omvärldsbevakning – Den svenska översättningen av BI. 12
Omvärldsanalys - Sammanfattande benämning på de aktiviteter som en organisation, en
myndighet eller ett företag ägnar sig åt för att bättre förstå sin omvärld och hur denna
förändras. 13
Entreprenörskap - Sven Hamrefors (2002) tolkar entreprenör som ”den som företar sig
något och får någonting gjort”.14 Nationalencyklopedin definierar den samma som "företagsam person som skapar nytt användarvärde".15 Vår tolkning av entreprenör är en person som
håller sig framme och upptäcker och utnyttjar tillfällen.
Intern kommunikation - Är viktig för att skapa en balans och hålla alla, det vill säga ledning
och anställda involverade i vad som händer i organisationen. Det är ett medel som kan öka
motivation, engagemang och målinriktning hos medarbetarna.16
Feedback - Överföringen av mottagarens reaktion tillbaka till sändaren.17
10
www.ne.se 2005-05-11
Pagels-Fick, Göran 2000: 12
12
www.ne.se 2005-05-11
13
Ibid.
14
Hamrefors 2002: 23
15
www.ne.se 2005-05-11
16
Falkheimer, Jesper, Medier och kommunikation - en introduktion, 2001: 95
17
www.ne.se 2005-05-11
11
5
Som framgår i begreppsdefinitionen finns ett antal olika uttryck för att ha kontroll på
organisationens omvärld. Vi väljer att fortsättningsvis använda oss av den sammanfattande
benämningen omvärldsanalys. Vår definition av omvärldsanalys inbegriper bevakning,
insamlande och analys av omvärlden (se stycke: 3.1.3).
1.6 Organisation X
Organisation X är idag en av Nordens ledande kedjor inom sitt område. Huvudkontoret finns i
södra Sverige och företaget har butiker främst i Sverige men även i stora delar av Norden.
Organisation X har två driftsformer, franchisade18 butiker och butiker ägda av Organisation
X-koncernen. Av de svenska butikerna ägs idag två tredjedelar av franchiseföretag.
Organisation X-koncernens årsomsättning uppgick 2005 till drygt 750 Mkr. Organisationens
målgrupp är män och kvinnor som är intresserade av inredning till ett rimligt pris.
Franchise är en affärsmodell där ett varumärke, koncept eller produkt kan distribueras av en oberoende
näringsidkare mot en avgift till varumärkesägaren. www.sv.wikipedia.org
18
6
2 METOD
I metoddelen tas den kvalitativa metoden upp. Undersökningens tillvägagångssätt och
metodens för- och nackdelar kommer även att gås igenom.
2.1 Undersökningsmetod
Den empiriska undersökningen bygger delvis på en källkritisk granskning av företagsdokument, men framför allt på intervjuer av anställda inom Organisation X. Vi har valt att
främst använda oss av en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer (se stycke
2.4). Konsekvenserna av en kvalitativ metod kan lätt bli unika och säregna eftersom metoden
kännetecknas av ambitionen att förstå och analysera helheter, där subjektsperspektiv och det
empiriska materialet står i centrum.19 Martyn Denscombe skriver att data produceras medan
de tolkas och används av forskaren.20 Kvalitativa data är alltså produkten av en tolkningsprocess. Därför spelar forskarens jag en viktig roll i produktionen och tolkningen av kvalitativa data. Det är således viktigt att poängtera att vi, trots att det självklart är vår strävan, inte
anser oss ha någon möjlighet att vara objektiva i vår roll som forskare. En viktig aspekt att ta
hänsyn till i vårt fall är att en av oss extraarbetar som butiksmedarbetare inom Organisation
X. Detta faktum ställer stora krav på ett källkritiskt och reflexivt förhållningssätt från vår sida.
Syftet med detta arbete är att producera en akademisk text och inte en partsinlaga för
Organisation X.
Då samhällsforskning sällan - eller aldrig - bygger på antingen det kvalitativa eller det
kvantitativa tillvägagångssättet21 använder vi oss även av kvantitativa inslag vid sammanställningen av resultatet i undersökningen. Ett kvantitativt angreppssätt utgår från data som
bygger på siffror och resultat som presenteras i statistiska tabeller och diagram, vilket ofta ger
en känsla av solid och objektiv forskning.22 Våra kvantitativa inslag är dock inte stora, de
innebär att vi i vårt resultat jämför respondenternas upplevelser för att på ett enkelt sätt få en
överblick av vad de ansåg. Då kvalitativa studier sällan ger "hårda fakta" är den jämförelse vi
gör förståelsebaserad, det vill säga vi har inte räknat hur många som sa ja eller nej utan istället
19
Patel, Runa och Davidson, Bo, Forskningsmetodikens grunder, 1994: 99-100
Denscombe, Martyn Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna,
2000: 244
21
Ibid. 203
22
Ibid. 208
20
7
tolkat helheten i de svar som gavs vid varje fråga och sammanställt detta. Därför har vi valt att
redovisa resultaten som "några" eller "ungefär hälften" istället för att ange siffror. Man kan
därför säga att de kvantitativa inslagen i uppsatsen är av kvalitativ karaktär.
2.2 Angreppssätt
Inom vetenskapsteorin skiljer man mellan olika sätt att dra slutsatser. Vi använder oss i denna
uppsats av ett induktivt angreppssätt, vilket innebär att forskningen börjar i relativt förutsättningslösa observationer av verkligheten, utan förankring i en specifik teori. Forskaren
utvecklar sedan successivt olika kategorier och begrepp ur insamlade data. Teorin som
används ska alltså passa empirin, inte tvärt om.23 Teorin i uppsatsen är alltså utvald för att
passa de data vi fick vid intervjuerna och av de företagsdokument vi tagit del av.
2.3 Val av företag och respondenter
Då vi skulle välja en organisation för vår undersökning diskuterade vi allmänt kring begreppet
och ämnet omvärldsanalys och om det genomslag det eventuellt fått i praktiken. Bilden som
litteraturen i ämnet ger är att omvärldsanalys är något som fått enormt genomslag de senaste
decennierna. Genom att välja ett medelstort företag inom detaljhandeln vill vi undersöka om
omvärldsanalys är något som idag bedrivs medvetet och strukturerat eller omedvetet och
ostrukturerat. Valet av Organisation X som undersökningsobjekt kändes intressant bland
annat mot bakgrund av att företaget nyligen har arbetat om sin "image" och just nu är inne i
en expansiv fas, enligt Organisation X årsrapport. Eftersom vi undersöker ett specifikt företag
kommer vi endast att kunna dra slutsatser om just detta. Vårt huvudsakliga syfte är alltså inte
att dra några generella slutsatser om hur omvärldsbevakning fungerar i allmänhet, utan att
bidra med en empirisk undersökning om hur omvärldsbevakning kan fungera i praktiken.
Anledningen till att vi valt att titta närmare på arbetsprocessen i butikerna i Skåneregionen
beror på att det är de som finns närmast oss. Det hade varit intressant att titta på butiker även i
andra delar av landet, men beroende av vår uppsats tids- och platsomfång har vi inte möjlighet
till detta. Istället för att få en övergripande bild har vi alltså valt att undersöka ett område på
djupet. Vi har även valt att endast titta på helägda butiker, det vill säga vi undersöker inte
23
Danemark, Berth m.fl. Att förklara samhället, 2003: 240 ff.
8
franchisade butiker av samma anledning som ovan.
Vi har intervjuat sammanlagt sju personer i Organisation X på både regional- och lokal nivå i
södra Sverige. Valet av respondenter är strategiskt och baserat på vilken position de har i
Organisation X. Genom detta urval har vi möjlighet att få en bra överblick över alla delar i
organisationen. Bland de fyra intervjuer som gjorts på lokal nivå är respondenterna butikschefer och verkställande butikschefer. Respondenterna på regional nivå har en högre position
än butikschef. Alla respondenter är kvinnor, då det endast arbetar kvinnor i de butiker vi har
haft kontakt med dessutom är detta ett kvinnodominerat yrkesområde.24 Då vi inte vill röja
respondenternas identitet kan vi inte ge ut mer information om dessa.
2.4 Intervjuform
Vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer, vilket innebär att forskaren har en lista med
ämnen eller frågor som ska behandlas, men där det ändå finns utrymme att utveckla och
fördjupa svaren som ges.25 Anledningen till valet av semistrukturerade intervjuer är att vi vill
skapa oss så stor kunskap som möjligt för hur arbetet med omvärldsbevakning bedrivs och
uppfattas av de anställda samtidigt som vi vill ha någon form av grund att utgå ifrån under
genomförandet av intervjuerna (se bilaga I och II).26 Den frihet att förtydliga, fördjupa och
utveckla svaren som ges i denna metod, tillsammans med respondentens möjlighet att besvara
frågorna i egna termer, tror vi kommer att hjälpa oss få en så stor förståelse som möjligt. En
semistrukturerad intervju ger alltså intervjuaren större frihet att gå in i en dialog med
respondenten.27
Det positiva med en personlig intervju ansikte mot ansikte är, enligt Denscombe, att man kan
förvänta sig mer detaljerade och fylliga data då man använder flera av sina sinnen för att ta in
dem.28 I alla intervjusituationer finns dock alltid en risk att informanten svarar som denne tror
att intervjuaren förväntar sig.29 Detta försöker vi undvika genom att vara så neutrala i vårt
förhållande till informanten som möjligt. Det är en av de situationer där det kan vara vår
"På tal om kvinnor och män - lathund om jämställdhet" 2004
Denscombe 2000: 135
26
May, Tim Samhällsvetenskaplig forskning, 2001: 151
27
Denscombe 2000: 135 och May 1997: 150-151
28
Ibid. 15
29
Ibid. 138 ff.
24
25
9
forskning till last att en av oss känner många av informanterna genom sitt arbete. Vi har dock
försökt undvika denna "intervjuareeffekt" genom att den av oss som inte arbetar inom Organisation X genomför intervjuerna med respondenter som den andre arbetat med.
Två av intervjuerna har genomförts via telefon, då vi ansåg att resekostnaderna och tiden det
hade tagit för oss att ta oss till dessa respondenter förmodligen inte skulle ha vägt upp de
resultat vi fått av att göra personliga intervjuer. Denscombe skriver att undersökningar som
gjorts om telefonintervjuer som metod tyder på att människor är lika ärliga och uppriktiga vid
dessa som vid intervjuer ansikte mot ansikte.30 Det man går miste om vid en telefonintervju är
dock situationsspecifika faktorer, samt respondentens gester och annat kroppsspråk.31
Respondenterna har delats upp i två grupper, regional- och lokal nivå, beroende på var i
organisationen de arbetar. Intervjuerna på regional nivå hade även som syfte att fungera som
informationskälla, då det var intervjuer med respondenter vilka har mycket kunskap om
företaget som övriga respondenter inte kunde ge. Därför användes en utvecklad intervjuguide
vid dessa intervjuer (se bilaga I).
2.5 Genomförandet av intervjuerna
Intervjuerna delades upp mellan oss, men som tidigare nämnts utförde den av oss som är
verksam i organisationen inte intervjuer med respondenter som hon arbetat med. Före
intervjuerna blev varje respondent tillfrågad om det var okej att vi spelade in samtalen för vårt
eget minnes skull. Många kände något obehag över detta till en början men blev bättre till
mods när vi återigen förtydligade att inspelningen endast var för att vi inte skulle missa viktig
information. Respondenterna garanterades även anonymitet.
Vi har intervjuat sammanlagt sju personer i Organisation X, både på regional- och på lokal
nivå i södra Sverige. Samtliga respondenter är kvinnor, då det enbart arbetar kvinnor i
butikerna vi haft kontakt med. Alla intervjuer spelades in på Minidisc och transkriberades
sedan. Den första intervjun genomfördes på regional nivå via telefon (respondent 3). Följande
tre intervjuer gjordes på lokal nivå med tre respondenter vid tre olika tillfällen (respondent 4,
30
31
Denscombe, 2000: 16
May 1997: 126
10
5, 6). Samtliga utfördes på respektive respondents arbetsplats. Den femte intervjun var även
den en telefonintervju på regional nivå (respondent 2). De två sista intervjuerna var personliga
intervjuer, en på lokal nivå (respondent 7) och en på regional nivå (respondent 1).
Vid intervjutillfällena, vilka genomsnittligen varade i 40 minuter, agerade en av oss intervjuare medan den andra förde anteckningar och ansvarade för inspelningsutrustningen. En
stund in i intervjuerna kändes nästan alla respondenter avslappnade och berättade mycket och
gärna om sina erfarenheter.
2.6 Databearbetning
Efter varje intervju transkriberades denna av den av oss som genomfört intervjun. När alla
intervjuer var utförda skrevs transkriberingarna ut i pappersform och vi läste var för sig
igenom dessa och delade in intervjuerna i tre olika delar beroende av innehållet: omvärldsanalys, entreprenörskap och kommunikation. Vissa avsnitt av intervjuerna var svåra att dela
upp då dessa tre delar ofta går in i varandra. Svaren hamnade då under flera rubriker. Denna
indelning gjordes för att få en bättre överblick av vårt material och vilken information vi fått
under de delområdena vi var intresserade av att fördjupa oss i. Under sammanskrivningen av
resultaten använde vi oss även av Organisation X årsrapport för 2004 och Organisation X
vision, vilken även innehåller organisationens affärsidé och övergripande riktlinjer.
När resultaten var färdigskrivna analyserades dessa för att identifiera mönster, gemensamma
drag och skillnader i materialet.32 Även i detta skede användes de företagsdokument vi fått
från Organisation X. Nästa steg var att jämföra vår analys med existerande teorier eller
förklaringar i området för att sedan diskutera likheter och skillnader mellan teori och empiri.
2.7 Den valda metodens för- och nackdelar
Fördelar med vår metod är att vi får stor förståelse för hur omvärldsbevakningen upplevs av
respondenterna, då vi under intervjuerna har direktkontakt med intervjupersonerna. Denna
form av relativt öppna intervjuer gör även att respondenten har tillfälle att uttrycka sig med
egna ord i ämnet. Den ger oss även möjlighet att ställa följdfrågor och fördjupa svar som vi
32
Denscombe 2000: 248
11
tycker är intressanta. En annan fördel med intervjuer är att man har en hög svarsfrekvens då
intervjutillfällena är inbokade på förhand.33
Nackdelar med metoden är att intervjuer är tidskrävande och analysen kan vara svår att göra
då alla fakta är kvalitativa och det inte finns några standardiserade svar som är enkla att
jämföra. Även tillförlitligheten kan bli lidande vid intervjuer då det är svårt att vara objektiv i
intervjusituationen. Inte bara intervjuaren kan påverka intervjupersonen utan även kontexten
påverkar. Detta har vi försökt undvika genom att utföra intervjuerna i liknande miljö, på varje
respondents arbetsplats. Ett annat problem är att data från intervjuer baseras på vad människor
säger och inte på vad de gör, vilket inte alltid stämmer överens. Observationer av hur respondenterna arbetar med omvärldsanalys hade varit ett bra komplement för att öka reliabiliteten i
uppsatsen.34 Denna metod har dock valts bort med anledning av tidsbrist. Undersökningen
skulle även få en större bredd om en enkätundersökning genomförs som komplement till
intervjuerna då denna kan distribueras över ett stort område. Vi är dock intresserade av att
undersöka den södra delen av organisationen och anser att de intervjuer vi genomfört är
tillräckliga. En enkätundersökning skulle inte heller bidra till det förståelseperspektiv som vi
är intresserade av. Vi är medvetna om dessa för och nackdelar med metodvalet och anser vår
undersökning vara reliabel och representativ för Organisation X ägda butiker i den södra
regionen.35 Att vi även granskat de skriftliga källor som finns att tillgå från organisationen
anser vi ökar reliabiliteten.
Om vår undersökning är valid eller inte är svårt att säga. Vi har försökt formulera intervjufrågorna på ett sådant sätt att de inte ska missuppfattas av respondenten. Det är dock svårt att
veta säkert om respondenten förstått dessa på det sätt vi menat. Vi tycker oss, av svaren, dock
kunna utläsa att respondenterna verkar ha förstått de flesta frågorna.
33
Denscombe 2000: 161ff.
Ibid. 162ff.
35
Thurén, Torsten, Källkritik, 2002: 22
34
12
3 TEORI
I detta avsnitt kommer vi reda ut begreppet omvärldsanalys - även känt som Business
Intelligence, omvärldsbevakning, Competitive Intelligence och marknadsanalys. Vi redogör
även för vad som karakteriseras som entreprenörskap och vikten av bra kommunikation i
organisationen.
3.1 Omvärldsanalys
3.1.1 Vad är omvärldsanalys?
Ett antal olika begrepp på det som på svenska oftast kallas omvärldsanalys existerar. Den
mest accepterade benämningen är det engelska uttrycket Business Intelligence, det finns dock
inget samlat begrepp som motsvarar detta på svenska. Docere Intelligence som är ett ledande
omvärldsanalysföretag, använder termen omvärldsanalys, de anser att omvärldsanalys innebär
"en systematisk och kontinuerlig process på strategisk och operativ nivå avseende insamling,
analys och kommunikation av omvärldsinformation för att öka organisationens konkurrenskraft".36 Berghs School of Communication, vilket är en välkänd skola inom PR, reklam och
media menar istället att omvärldsanalys är "att tidigt fånga upp risker och möjligheter i
omvärlden i syfte att stärka organisationens konkurrenskraft"37. Det handlar alltså om att
skaffa sig marginaler att agera istället för att reagera. Detta tar även många författare till
litteratur inom området upp.38
Göran Pagels-Fick använder sig av termen Business Intelligence och skriver att en marknadsoch omvärldsbild ligger som underlag för beslut inom organisationer. Genom att analysera
denna och identifiera hot, möjligheter och risker kan man bestämma inriktning av de beslut
man fattar för att styra organisationen rätt i framtiden.39
Även Hamrefors talar om denna utveckling då han säger att organiserad Business Intelligence
har stått på många företags agenda de senaste 15 åren. Att ha en BI-funktion handlar oftast
36
www.docere.se 2005-04-20
www.berghs.se 2005-04-20
38
se bland annat Gilad, Benjamin, Business Blindspots- replacing myths, beliefs and assumptions with market
realities, 1996 och Hamrefors 2002
39
Pagels-Fick 2000: 11
37
13
om att identifiera förändringar i omvärlden vilka kan få inverkan på organisationens processer
och möjlighet att agera. Business Intelligence påverkas, enligt Hamrefors mycket av den miljö
organisationen befinner sig i och inriktar sig på de frågor som är dominerande i denna miljö.40
Business Intelligence har till syfte att försörja organisationen med underrättelser som kan öka
organisationens proaktiva handlingsförmåga.41
Frankelius, som istället använder sig av begreppet omvärldsanalys, poängterar vikten av att
tänka över vad som bör analyseras och att sedan omvandla resultaten, som i sin tur ska leda
fram till faktiska positiva effekter för företaget.42 Omvärldsanalys är ett brett område som
innefattar många delområden och delaspekter. Frankelius menar att omvärldsanalys handlar
om att besvara följande frågeställningar: "Vilken information är relevant för just vårt företag?
Hur bör man stimulera inflödet av den? Hur omsätter man den till fruktbara handlingar?". 43
Benjamin Gilad använder sig av termen Competetive Intelligence (på svenska; konkurrentanalys) vilket används mer eller mindre synonymt till omvärldsanalys. Gilad visar på värdet
av att med systematik ifrågasätta antaganden och myter i organisationen för att identifiera hot
och möjligheter i organisationen och dess omvärld, för att undvika vad han kallar "business
blindspots", med vilka han avser de områden mellan beslutsfattarnas handlingsmiljöer som
ingen bevakar. I detta arbete spelar förmågan att lyssna på medarbetare, kunder och
konkurrenter en stor roll.44
Vi väljer att fortsättningsvis använda oss av det samlande begreppet omvärldsanalys.
Anledningen är att vi vill hålla oss till ett enda begrepp för att förenkla för oss själva och
läsaren. Med omvärldsanalys syftar vi på hela underrättelsecykeln, det vill säga både
bevakning, insamling och analys (se stycke 3.1.3).
3.1.2 Strategisk och operativ omvärldsanalys
Konkurrensen i dagens globala samhälle och omvärldens ökande förändringstakt gör att
kraven på flexibilitet och innovation ökar. För att organisationen ska kunna hantera denna
40
Hamrefors 2002: 11
Ibid. 120
42
Frankelius 2001: 24-25
43
Ibid.
44
Gilad 1996: 17 ff.
41
14
ständigt föränderliga omvärld, kunna fatta bra beslut och anpassa verksamheten därefter,
krävs en medvetenhet om vad som händer i världen. Dessutom krävs att man har en
fungerande marknads- och omvärldsbild. Organisationens aktivitet för att utveckla denna
funktion kan vara mer eller mindre strukturerad, man kan också vara mer eller mindre
medveten om denna process. Traditionellt sker dessa aktiviteter när behoven uppstår,
exempelvis när man arbetar fram en ny affärsplan.45
Man kan grovt dela upp omvärldsanalys i två delar; strategisk och operativ. Strategisk
omvärldsanalys hjälper företaget att anpassa sig till förändringar på längre sikt och ger ett mer
ovanifrån perspektiv. Man utgår alltså från externa, långsiktiga förutsättningar vilka är
gemensamma för hela branschen och vilka man bedömer driver den framtida marknaden.46
Denna funktion är oftast generisk, det vill säga arbetar med att systematiskt och kontinuerligt
bygga upp en kunskapsbas med förståelse för vad som styr branschen, företagets affärer och
kunder utan att ha för avsikt att ge stöd i en specifik beslutssituation. 47 Operativ omvärldsanalys ger istället stöd för verksamheten här och nu. Denna typ av information är oftast
beslutsorienterad och utgår istället från specifika situationer, den enskilda organisationens
konkreta verksamhet, och sammanför information om dessa situationer till allt högre nivå.48
Den kunskapsbas som skapas i den generiska BI verksamheten hjälper till att uppnå snabbare
och mer kvalitativa resultat i den beslutsorienterade BI-verksamheten.49 Men även operativa
frågor kan påverka de strategiska målen. Skillnaden mellan strategisk och operativ BI är
snarare en gradfråga än en artfråga.50 En framgångsrik omvärldsanalysfunktion måste arbeta
både strategiskt och operativt med omvärldsanalys.
3.1.3 Underrättelsecykeln
Metoden för organiserad omvärldsbevakning brukar enligt Hamrefors benämnas
underrättelsecykeln. Metoden skapades ursprungligen för politisk och militär underättelsetjänst och har mer eller mindre applicerats direkt på civila sammanhang. Underrättelsecykeln
45
Pagels-Fick 2000: 11
Ibid. 33ff
47
Ibid. 28ff.
48
Ibid. 33ff
49
Ibid. 28ff.
50
Ibid. 52ff.
46
15
är en fortgående process. Första steget innebär insamlande av information från olika håll och
analys av denna. Det är svårt att veta i förväg vilken information som kommer vara till nytta
och när. I det andra steget sprids den information som man samlat in, och som genomgått
analys i det första steget, vidare till användarna. Det tredje steget går ut på att användarna
delgivs informationen de efterfrågade vilket ofta leder till en reaktion - nya behov, nya frågor.
I det sista steget går man igenom vilka frågor och behov som väcktes hos användarna och
anpassar informationshämtningen och analysen efter detta. Cykeln fortgår hela tiden.51
3.1.4 Vad kan en omvärldsanalysfunktion göra?
Gilad poängterar att en omvärldsanalysfunktion bör användas till att skapa någon form av
överblick över alla delar som är "the competitive environment" och företagets position i
denna. Det handlar alltså om att undersöka företagets verklighet genom att tålmodigt insamla,
tolka och lära av marknadens signaler.52 Pagels-Fick betonar vikten av att inte glömma bort
den egna organisationen i sökandet efter omvärldskunskap. Analysen av omvärlden bör hela
tiden kopplas till och utveckla den egna organisationens aktuella position, visioner och
strategier. En vanlig uppfattning är, enligt Pagels-Fick, att omvärldsanalys endast rör analys
av omvärlden, vilket kan leda till att det skapas ett Babels torn av information som sedan kan
vara svår att överföra till den egna organisationen.53 Gilad menar att man måste sluta se
omvärldsanalysfunktionen som ett alarmsystem och istället som en lärprocess.54 Då en
omvärldsanalysfunktion inte utövar industrispionage kan den aldrig förutsäga överraskningar
för företag som exempelvis nya produkter från konkurrenter på marknaden. Den kan heller
aldrig agera som strategibestämmare. Strategiska beslut måste alltid ligga hos VD: n. Man bör
även, enligt Gilad, komma ihåg att omvärldsanalys är mänsklig intelligens (competitive
intelligence is human intelligence). Det är människor som innehar den värdefulla
informationen. Den hittar du inte hos sekundärkällor som tidningar och databaser. Därför är
kontakter och nätverk ett starkt omvärldsanalysverktyg.
51
Herman 1996: 293 ff.
Gilad 1996: 158
53
Pagels-Fick 2000: 21
54
Gilad 1996: 160
52
16
3.1.5 Uppbyggandet av en omvärldsanalysfunktion.
För att optimera användningen av omvärldsanalys bör man, enligt Pagels-Fick, integrera
denna i organisationen. Omvärldsanalys ska inte bara vara en avdelning i ett företag utan bör
finnas på alla nivåer i organisationen. Den bör inte heller endast fungera som beslutsstöd för
ledarna utan som hjälp för alla i organisationen.55 Hamrefors anser att en fungerande omvärldsanalysfunktion kräver att man har en bra organisatorisk miljö och att alla i organisationen har ett entreprenöriellt sätt att tänka.56 En bra organisatorisk miljö är en miljö som
uppmuntrar till öppenhet för kunskap, information och samverkan genom förtroendefulla
relationer, vilket alltså är avgörande för det spaningsarbete som man vill ska uppstå bland
medarbetarna.57
Hamrefors menar att det ideala sättet att organisera sin omvärldsbevakning är efter principen
"sambo, men skilda världar".58 Att vara "sambo" innebär att omvärldsbevakningsfunktionen
inte kan läggas utanför organisationen utan måste vara en integrerad del av denna. Omvärldsbevakarna ska helst förstå beslutsfattarnas handlingsmiljöer som om de vore deras egna,
vilket inte är möjligt. Med "skilda världar" menar Hamrefors att omvärldsbevakarna inte ska
vara en del av en redan existerande handlingsmiljö i organisationen. De ska istället utgöra en
egen del som ser organisationen ur en annan vinkel än organisationens övriga medarbetare,
men som även har förståelse för hur de övriga medarbetarna, och ledarna, ser organisationen.
Den organiserade omvärldsbevakningen bör, enligt Hamrefors, fungera dels som en
förstärkare av medarbetarnas egen spaning och dels som en komponent i den organisatoriska
miljön där den samverkar med de generella faktorerna genomskinlighet, samordnande logik
och kunskapsöverföring (se stycke 3.2.2). Man kan alltså inte etablera en
omvärldsbevakningsfunktion i en organisation om inte organisationens medlemmars
omvärldsspaning fungerar optimalt. Eller i en organisation som inte har en sådan positiv
organisatorisk miljö som beskrivs ovan.59
Gilad anser att man bör göra omvärldsanalysfunktionen så enkel och billig som möjligt.
Kostsamma stora avdelningar med mängder av analytiker, dyrbar utrustning och enorma
55
Pagels-Fick 2000: 78ff.
Hamrefors 2002: 147 ff.
57
Ibid. 26
58
Ibid. 118 ff.
59
Ibid. 113ff.
56
17
databaser är inte bara dyrt utan även onödigt. Gilad poängterar istället vikten av att
omvärldsanalysfunktionen förlitar sig på många människors frivilliga insats.60 Tryckt
information och databaser är bakgrunden, men bra underrättelsenätverk är alltid enkla,
grundläggande och människoorienterade. De kräver en förståelse för mänsklig natur och
förmågan att övertyga och lyssna på människor. Ju mer komplicerad processen är desto
mindre fördelaktig blir den.61
Enligt Gilad är organisationskulturen den mest inflytelserika faktorn för framgång eller
misslyckande för en omvärldsanalysfunktion. Många företag fungerar så att medarbetarna
endast genomför de beslut och strategier som kommer uppifrån och själva inte har någon koll
på omvärlden, om det inte ingår i deras arbetsuppgifter. De är heller inte medvetna om att den
information de tar in, eller lätt kan ta reda på, kan vara avgörande för företagets strategi.
Dessutom är medarbetarna sällan uppmuntrade att ifrågasätta de idéer, myter och antaganden
som företagsledningen innehar, utan istället tillsagda att lita på ledningens beslut. 62
Kunskap är ett mäktigt verktyg för att skapa en känsla av bemyndigande eller kontroll över
sitt, eller organisationens, öde. Därför förespråkar Gilad att ge medarbetarna tillgång till all
information i företaget för att ge dem så mycket delaktighet och bemyndigande som möjligt.
Beslutskraften bör dock alltid ligga hos ledningen. Enligt Gilad är det väsentligt att företagsledningen delar med sig av de "riktiga och viktiga" siffrorna, de "verkliga" bekymren och de
strategiska debatterna som pågår i toppen av organisationen, det är viktigt att dela med sig av
både goda och dåliga nyheter.63
Executives must accept three tenets:
1. A knowledgeable employee is an empowered employee.
2. The best way to fight blindspots is to expose them to everybody inside the
company.
3. The best way to make employees more competitive is to make them aware of
competitive information.
I know it sounds basic, but how well is it implemented in your company? 64
60
Gilad 1996: 160
Ibid. 163
62
Ibid. 161
63
Ibid. 166
64
Ibid.
61
18
3.2 Entreprenörskap
3.2.1 Vad är entreprenörskap?
En entreprenör definieras som ”den som företar sig något och får någonting gjort”65 eller
"företagsam person som skapar nytt användarvärde".66 Man kan, enligt Hamrefors, se på
entreprenörskap som en starkt situationsbetingad egenskap som alla människor har mer eller
mindre av.67 Hamrefors menar även att entreprenörskap påverkas av vilken vardagssituation
människor befinner sig i. Det är exempelvis känt att vissa regioner och företag uppvisar en
högre grad av entreprenörskap än andra, ett sådant exempel är den så kallade ”Gnosjöandan”.
I en entreprenöriell miljö bryr sig individen verkligen om verksamheten i fråga och känner
engagemang. Vilket leder till att människors förutseende släpps fritt samtidigt som verksamheten driver processen vidare genom att ge de rätta uppmärksamhetsdrivande delarna
husrum.68 Gemensamt för miljöer där entreprenörskapet är starkt är, enligt Hamrefors, att det
växer fram som ett naturligt beteende när situationen uppmuntrar till öppenhet för kunskap,
information och samverkan genom förtroendefulla relationer.69 Som aktör i dagens nätverkssamhälle är en viktig egenskap förmågan att bygga och dra nytta av sina relationer:
Det är bara genom att utveckla och utnyttja sina relationer på ett intelligent sätt som
en aktör, vare sig det rör dig om ett företag, en myndighet eller en individ, kan agera
effektivt.70
Levander och Ruccuia kom i sitt examensarbete vid Handelshögskolan i Stockholm fram till
att entreprenörer uppvisar två egenskaper som var påtagligt annorlunda än icke entreprenörer.
De visar dels på en extrem fokuseringsförmåga men även en extrem öppenhet för stimuli.
Individer med entreprenöriellt beteende drar alltså på något sätt nytta av både ordning och
variation samtidigt i sitt sätt att tänka, enligt denna studie. Det får dock inte bli för mycket
komplexitet. Entreprenörerna i studien var bättre på att lösa uppgiften på ett kreativt sätt så
länge den inte var allt för komplicerad. Slutsatsen kan därför bli att en organisation där
entreprenörskap frodas bör innehålla både ett visst mått ordning och ett visst mått
variabilitet.71
65
Hamrefors 2002: 23
www.ne.se 2005-05-11
67
Hamrefors 2002: 25
68
Ibid. 38
69
Ibid. 26
70
Ibid.
71
Levander, A och Ruccia, I. 2001, i Hamrefors 2002:27
66
19
Andra egenskaper som utmärker entreprenörer är, enligt Hamrefors, att de i högre grad
försöker ta reda på perfekt information, fatta beslut som är mer rationella i förhållande till
affären och att de ägnar sin mesta tid åt att optimera sin produktionsfunktion, särskilt genom
att kombinera aktiviteter i olika nätverk. Entreprenörer är även personer som bättre än andra
kan förutse vad som kommer att hända i affärsmiljön, skriver Hamrefors. Vad en entreprenör
gör präglas också mer av situationen och mindre av hur man gjort tidigare, därför blir
handlingen i förhållande till situationen ofta mer passande.72
Förutsättningen för att få ett entreprenöriellt beteende i organisationen är, enligt Hamrefors,
att den har en miljö som inbjuder till det, har den det kan detta beteende bli normalt i organisationen. Eftersom förutseendeförmågan är en viktig komponent i det entreprenöriella
beteendet har uppmärksamhet och omvärldsbevakning en viktig roll i uppbyggandet av
entreprenörskap.73
3.2.2 Hur tar vi till oss information?
Det finns studier som visar på att omvärldsbevakningsenheter tenderar att samla in sådan
information som ligger i linje med det som är känt för organisationen. Enligt psykologin har
människor en benägenhet att söka information som stödjer den de redan har.74Detta sker även
i organiserade omvärldsbevakningsfunktioner. Undersökningar har visat att de mest effektiva
omvärldsbevakningssystemen är de som efterliknar den organisatoriska miljö de befinner sig
i. Vilket kan skapa en falsk trygghet för företag då man hela tiden endast tar in underrättelser
som bekräftar beslutsfattarnas invanda föreställningar om omvärlden75.
Hamrefors talar om att individens upplevda omvärld är beroende av hur långt ifrån oss som
något händer. Han delar in vår omvärld i tre olika delar. Den som ligger oss närmast är vår
handlingsmiljö, det vill säga den del av verkligheten vi själva påverkar genom vårt handlande.
Utanför denna finns den inramande miljön, det vill säga den del av omvärlden som individen
upplever ramar in handlingsmiljön. Individen är ganska känsligt för vad som händer i denna
72
Hamrefors 2002: 29
Ibid. 38
74
Ibid. 42
75
Ibid. 16ff.
73
20
miljö men inte alls lika bra på att söka information i den som i handlingsmiljön. Intresset
riktas främst mot vad som händer i denna miljö som kan påverka den egna handlingsmiljön.
Området utanför den inramande miljön kallar Hamrefors för främmande miljö. Det som
händer här har ganska liten chans att bli uppmärksammat av individen. Enligt Hamrefors är
det de fysiska avstånden, antingen i tid eller rum, eller de mentala avstånden, det vill säga att
signalen inträffar i ett kunskaps- eller åsiktsområde som är främmande för individen, mellan
individens handlingsmiljö och händelsen som avgör om individen uppmärksammar dem eller
ej. Det har alltså inte så mycket med signalens styrka att göra. Hamrefors menar således att
minnen och tidigare erfarenheter tenderar att styra vår tolkning av omvärlden.76
Hamrefors talar även om den kollektivt upplevda främmande miljön, den del av omvärlden
ingen bryr sig om. Det finns mycket där som inte är av intresse för organisationen men det
finns även delar vilka kan innehålla relevant information eller utgöra potentiella hot. Anledningen till att ingen av medarbetarna uppmärksammar dessa är, menar Hamrefors, att de inte
upplevs som relevanta för medarbetarnas egna handlingsmiljöer. Detta eftersom medarbetarna
inte kan koppla ihop händelserna med sina möjligheter att agera, vilket är nödvändigt för att
de ska se hoten. Omvärldsbevakarens uppgift är här att identifiera hoten för att sedan kommunicera dessa till beslutsfattarna som potentiella möjligheter på ett sätt som gör att beslutsfattarna kan formulera dessa till verkliga möjligheter.77
Enligt Hamrefors finns det tre faktorer i en organisation som avgör om medarbetarna kommer
att uppleva denna som en inramande eller främmande miljö till sina handlingsmiljöer. Dessa
är; samordnande logik, genomskinlighet och god kunskapsöverföring. Med samordnande
logik menar Hamrefors att det måste råda samstämmighet mellan den logik företaget
anammar och den logik individen upplever råder utanför organisationen. Genomskinlighet
innebär, enligt Hamrefors, att det måste finnas en slags röd tråd genom organisationen i det att
organisationens olika delar och funktioner är sammanlänkade. Det bör även finnas en
tydlighet och helhet i organisationen som medarbetaren kan se. Likaså måste kommunikationen i en organisation vara god och medarbetarna bör känna att de kan stå för det organisationen gör. Med god kunskapsöverföring avser Hamrefors medarbetarnas möjligheter att hitta
kunskapskällor när de behöver dem och därefter kunna föra kunskapen vidare. Dessa
76
77
Hamrefors, 1999: 68
Ibid. 2002: 133ff.
21
kunskapskällor kan bestå i allt från databaser till människor, huvudsaken är att de är
konstruerade så att de kan fungera som lämpliga verktyg för medarbetarna. Att man lyckas
skapa en så bra organisatorisk miljö som möjligt är avgörande för det spaningsarbete som
man vill ska uppstå bland medarbetarna.78
3.3 Internkommunikation
Inom human relations ses informationen som ett direkt medel för att skapa utveckling och
framsteg mot organisationens mål. Den interna kommunikationen blir viktig för att få de
anställda i en organisation att involveras i målen som organisationen har ställt upp.
Internkommunikation berör den information som flödar inom en organisation mellan
ledningen och de anställda och medarbetarna emellan. Det vill säga, internkommunikation
handlar om vilken organisationsstruktur och vilket klimat som ledningen vill ha.79
Internkommunikation är ett instrument för ledningen. Det finns olika typer av intern information som har olika funktioner. Arbetsinformation är den information som medarbetarna
behöver för att utföra sitt arbete, nyhetsinformation och ledningsinformation är den information som behandlar mål och ramar, värderingsinformation behandlar kulturfrågor. Anledningen till varför man ska använda sig av dessa är för att de anställda involveras i organisationens
mål och det medför effektivare medarbetare. Det i sin tur medför att det är enklare att styra en
organisation.80
En viktig orsak till varför den interna kommunikationen måste fungera är att informationen
främjar öppenhet, involvering och deltagande i organisationen, det i sin tur gynnar
utvecklingen inom organisationen. Intern kommunikation är ett medel för att öka
motivationen, engagemang och målinriktning. Internkommunikationen använder sig av ett
flertal kanaler för att sprida informationen. Några exempel på kanaler som kan användas är
intranät, Internet, anslagstavlor, möten och personaltidning. Kanaler som medför
tvåvägskommunikation gynnar kommunikationsflödet då det underlättar att en dialog uppstår
mellan ledningen och de anställda. Enligt Jesper Falkheimer är det ”den muntliga
interpersonella kommunikationen som anses viktigast och det är den närmaste chefen som är
78
Hamrefors 2002: 26
Falkheimer 2001: 94-95
80
Ibid. 103
79
22
den viktigaste informationskanalen” .81
Det är vanligt att betrakta kommunikationsprocessen i organisationen genom att se den som
ett sammanbindande element av de flesta aktiviteterna i organisationen. Kommunikation har
exempelvis att göra med fenomen som ledning, styrning, beslutsfattande och organisationsstruktur. En organisation kan inte existera utan kommunikation, det skulle inte vara möjligt
för grupper att påverka den enskildes beteende, det skulle inte finns något samarbete. Både
specialisering och koordinering skulle vara omöjligt och det skulle per definition inte finnas
någon organisation. Enligt Paul Flaa m.fl., är kommunikation inte bara livsnödvändigt för
organisationen, utan kapaciteten hos och struktureringen av de befintliga informationskanalerna bestämmer även hur informationen kan och ska fördelas inom en organisation.82
En expanderande organisation når snabbt den punkten där den så kallade fria kommunikationen mellan alla deltagare medför en total överbelastning. Om medlemstalet ökar i en
organisation så ökar även talet för de potentiella kommunikationslinjerna, med andra ord en
liten ökning av medlemstalet kan betyda en kraftig ökning av kommunikationskanalerna. Till
och med den enklaste informationsöverföringen (kommunikation mellan två individer) är en
komplicerad process med stora möjligheter till förvrängningar och feltolkningar. När det
gäller organisationer blir då förmedlingen av information än mer komplicerad och risken för
missförstånd och fel är större. Ju fler led som informationen ska passera desto fler blir
möjligheterna till förvrängningar och ju färre nivåer det är, desto lättare kan den ursprungliga
informationen nå överordnade led.
Feedback har till huvudfunktion att hjälpa kommunikatorn att anpassa meddelandet till
mottagarens behov och gensvar. Feedback hjälper även mottagaren att känna sig delaktig i
kommunikationen. Att vara medveten om att kommunikatorn tar hänsyn till vår reaktion, gör
att man villigare att accepterar hans eller hennes meddelande. Att däremot vara oförmögen att
uttrycka sin reaktion kan leda till att man känner vanmakt, detta i sin tur kan orsaka så mycket
störning att meddelandet i sig går förlorat.83
81
Falkheimer, 2001: 103 ff.
Flaa m.fl. 1998: 132
83
Fiske, John, Kommunikationsteorier – en introduktion 1994: 35
82
23
Teoretiskt sett har alla personer i en platt eller horisontell organisationsstruktur samma
möjlighet att informera den överordnade. ”En jämförelse mellan horisontella och vertikala
hierarkier visar att kommunikationen tar längre tid i en vertikal, medan konfliktlösning och
koordinering tar längre tid i en horisontell.”84 Flaa m.fl. menar att man dock måste vara
försiktig men generaliseringar, eftersom andra variabler som exempelvis målsättning och
utbildning är av betydelse. Om det rör sig om styrningsinstruktioner måste information från
ovan ofta specificeras och konkretiseras på väg nedåt i leden. Detta kan medföra operationaliseringsproblem, det kan vara svårt att veta om delinstruktionen stämmer med huvudinformationen. Information som ska åt motsatt håll, nerifrån och upp i organisationen utsätts
för det motsatta, den måste komprimeras och filtreras. Ledningen skulle få stora problem om
all information gick oförändrad från botten till toppen. Man skulle få stora svårigheter att
orientera sig och bevara överblicken i informationsmängden.85
84
85
Flaa m.fl. 1998: 139
Ibid.
24
4 RESULTAT
Nedan redovisas de resultat våra intervjuer och Organisation X årsredovisning 2003/2004
och vision har gett. Respondent 1-3 arbetar på regional nivå och respondent 4-7 på lokal
nivå.
4.1 Omvärldsanalys
4.1.1 Vad är omvärldsanalys?
En av de inledande frågorna till våra respondenter var om de kände till begreppet omvärldsanalys86. Ungefär hälften sade sig känna till begreppet sedan tidigare. När vi frågade vad
begreppet innebar för dem87 svarade de bland annat att det handlade om hur organisationen
uppfattades av omvärlden. Några trodde även det hade att göra med hur företaget ser på
omvärlden. Någon nämnde också att det handlade om var man ska lägga produktionen och en
annan nämnde konkurrentbevakning. De som inte visste vad omvärldsanalys innebar fick det
förklarat för sig innan vi gick vidare. Vi frågade även i vilka sammanhang respondenterna
har kommit i kontakt med begreppet tidigare88, sammanhang som nämndes var från tidningar,
när man ska arbeta sig in på en ny marknad, från högskoleutbildning, från det egna arbetet
och en av respondenterna hade kommit i kontakt med begreppet i det företag hon arbetade i
innan hon anställdes av Organisation X, där de brukade göra enkätundersökningar i butik med
jämna mellanrum. Eftersom vi via litteraturen fått intrycket att BI, eller Business Intelligence,
var ett mer allmänt känt begrepp frågade vi även respondenterna om de kände till även detta
begrepp89. Det var det ingen som gjorde.
Nej, det lät avancerat. – Respondent 1
Vi frågade även respondenterna om de fick vara med och utvärdera den omvärldsanalys som
görs i organisationen90, men vi fick en känsla av att de inte riktigt förstod denna fråga. De
svar vi fick som faktiskt handlade om utvärdering var från regionsnivå och enligt dem var det
Lokal nivå fråga 9 och Regional nivå fråga 10
Lokal nivå fråga 10 och Regional nivå fråga 11
88
Lokal nivå fråga 11 och Regional nivå fråga 12
89
Lokal nivå fråga 12 och Regional nivå fråga 13
90
Lokal nivå fråga 26 och Regional nivå fråga 36
86
87
25
inte önskvärt att man utvärderar mer än man gör i dag i butik, vilket enligt vår uppfattning
inte var någonting. På lokal nivå bidrar man med den information man har av försäljningssiffror som sedan utvärderas på huvudkontoret. Där görs sedan en uppföljning av hur olika
satsningar har gått. Fokus i butik ska ligga i nutid och framtid.
Eftersom jag inte har någon aning om vad de gör så vet jag inte vad jag ska svara på
det. – Respondent 4
(...) det känns som vi ligger rätt när vi inte utvärderar det bakåt mer än vad vi gör. Vi
försöker alltid komma framåt och det ska vi, jag tror att det är farligt att låsa oss
bakåt för mycket. – Respondent 3
4.1.2 En expanderande organisation
Utifrån respondenternas svar har vi tolkat det som att de senaste åren varit gynnsamma för
organisationen. Vid frågan om tillväxten alltid varit lika stark91 fick vi svaret att så inte var
fallet. Utifrån det vi har sett och läst om Organisation X tidigare har organisationen de senaste
tre åren expanderat kraftigt.
Inte alltid, men de senaste tre åren har den varit rakt uppåt hela tiden. – Respondent
3
(...) För tre år sedan så var det katastrof. Men under dom två senaste åren så har det
gått mycket bra och den tillväxten som är just nu slår ju alla rekord om man säger så.
– Respondent 1
Vi bad även respondenterna beskriva förändringen92, som de upplever den. Förklaringarna
handlar mycket om att organisationen efter att ha gått mindre bra några år bytte ut stora delar
av ledningen och tänkte om verksamheten, sedan dess har det gått allt bättre. Respondenterna
beskrev även hur förändringen hade skett i butikerna.
Ja, det är ju mycket att dom satte till en bra företagsledning. Vi har ju en duktig VD
som kan försäljning. Och som har sett till då att få med sig medarbetare som också
kan jobba på det sättet. – Respondent 2
Vi har ju gått från att trycka väldigt mycket på finare saker i annons, (...) till mer
erbjuda kunden ett bra erbjudande och jobba mycket kring, vi försöker arbeta med
volymer så att vi kan köpa hem volymer så att vi kan ha ett konkurrentkraftigt pris ut
mot kund och ändå inte släppa på våra kvalitéer. Så det är lite nytt tankesätt i
bakgrunden. (...) även om vi har kvar spannet i butik från det allra billigaste till den
allra allra dyraste kvalitén så har vi lagt mer fokus på ett medelprisläge, där vi
91
92
Regional nivå fråga 14
Följdfråga till Regional nivå fråga 14
26
känner att vi har en konkurrenskraftig kvalitet till ett bra pris. Och det dels har gått
över mer till att kommunicera marknadsföring också. – Respondent 3
När vi frågade om det fanns förändringar i samhället som kunde ha bidragit till organisationens förändringar93 tog ungefär hälften av respondenterna upp att det varit stor fokus på heminredning i tidningar och TV de senaste åren som kan ha påverkat organisationens uppsving.
Ett par av respondenterna ansåg dock den största förändringen beror på byte av VD och
ledning. Många nämner även att dagens stressiga samhälle gör att folk prioriterar ett vackert
och välordnat hem på ett annat sätt än man gjort tidigare.
Dels är det ju utbyte av VD och ledning, annat driv, du har ett annat eh.. mycket
utbyte av människor i organisationen... – Respondent 3
Sen ligger ju tycker jag att heminredning ligger ju verkligen i tiden. I alla åldrar och
båda könen och så. Både i veckotidningar och i TV och det känns väldigt aktuellt.
Tror folk prioriterar det, alltså det är stort välbefinnande med heminredning och
pyssla med sig själv och hemmet. Tror vi behöver det, stressar ju i hela samhället. –
Respondent 1
Vid nyetablering händer det att butikerna planeras lite olika94 beroende på storlek och
placering, men inga större skillnader förekommer. För att veta var man ska placera en butik
har organisationen en etableringschef som undersöker var butiken passar in.
eh.. Nej, med viss reservation. Vi har lite avvikande sortiment beroende på främst
ytan på butiken och sen lite läge, vi har lite avvikande sortiment i storstäderna. Men
i stort sett så är det samma varor, samma koncept. – Respondent 3
Ja, det är vår kära etableringschef som har koll på det. Och ser var alla stråken ska
vara och var vi ska finnas. Och det är ju mycket så, ligger tre, fyra andra kedjor på
ett ställe så hamnar ju XXX där också. Alla kedjor hamnar ju på samma ställe. (...) –
Respondent 2
Vid frågan om vilka respondenterna såg som organisationens närmaste konkurrenter95
nämndes endast de stora aktörerna på marknaden. Det var bara en respondent som nämnde
någon av de mindre och lokala konkurrenterna, detta för att hon själv och hennes vänner ofta
handlade där. Några uppmärksammade även lokala konkurrenter som satsar på stora volymer
till låga priser.
Lokal nivå fråga 17 och Regional nivå fråga 15
Underfråga till Lokal nivå fråga 15 och Regional nivå fråga 24
95
Lokal nivå fråga 28 och Regional nivå fråga 39
93
94
27
4.1.3 Hur är arbetet med omvärldsanalys uppbyggt?
När vi frågade hur organisationen arbetar för att hålla koll på sin omvärld96 handlade svaren
mycket om att granska annonser och TV-reklam från konkurrenter och via statistik från marknadsanalysföretag kartlägga konkurrenter. Men man tittar även mycket på andra företag där
man får en del inspiration och idéer om hur man kan gå tillväga. En av respondenterna på
lokalnivå har även ett bra kontaktnät i området där hennes butik ligger som hon använde sig
flitigt av för att hålla koll på vad som händer.
Ja, man får öppna öronen man får gå runt och titta och kolla och hålla ordning på
annonser och så vidare. Läsa dagstidningar och sånt ju för att se vad, vad andra
hittar på. (...) jag vet ju inte om nån här tänker sig nån jättekampanj på nånting eller
utvidga eller försvinna eller flytta eller.. utan det får jag ju själv försöka å luska mig
fram till. Nån har pratat med nån och... där har vi ju det här snacket som kan vara
bra ibland. (skratt) – Respondent 6
Ja, eh..det är ju dehär undersökningarna vi köper och sen (...) vi tittar ju på det
(reklamfilmer, vår anm.) och skriver ner liksom vad de har reklam om. (...) vi
antecknar ju vilka veckor de har sånt och vad inriktningen är och vad de har tagit
fram för något budskap. Så sånt tittar vi på, sen klipper vi annonser i tidningar, vi
sparar ju reklamblad, sånna direktbroschyrer som kommer hem, ja, den typen av
insamling. Det är ju det som inköp gör när dom eh.. dom köper ju produkter av
konkurrenter för att titta på kvaliteter och priser och jämför. – Respondent 3
(...) Sen har vi ju även vi tar, vi har ju sån här statistik (...). Där alla liksom är med,
alla företag som säljer (...) heminredning är med så kan man se hur man ligger till
där. Och det tar vi ju del av, det tar dom flesta såna företag del av. Det gör man ju
inom klädbranschen också och där ser man ju hur omvärlden ser ut, och den tar vi ju
del av. – Respondent 2
Vi frågade även vilka faktorer som är viktiga för organisationen att ha omvärldskännedom97
och här återkommer tankarna om hur kunden uppfattar organisationen, men det handlar även
mycket om hur man håller koll på konkurrerande företag på marknaden, detta nämner många
som viktigt. Någon nämnde även att det var viktigt att de som jobbar i företaget har rätt
uppfattning och attityd om företaget. Detta tas också upp i organisationens vision. Även det
ekonomiska läget i Sverige och var man ska placera butiker kommer upp här.
Ja. Det är ju kunder och även konkurrenter alltså konkurrerande företag. Och sådana
som inte ännu är kunder, potentiella kunder, och till viss del är det väl även dom
som jobbar inom företaget, eller det gälls inte?... (...) Alltså man vill ju att dom som
jobbar ska ha rätt uppfattning om företaget i sig och vad företaget står för. –
Respondent 7
96
97
Lokal nivå fråga 14 och Regional nivå fråga 22
Lokal nivå fråga 15 och Regional nivå fråga 24
28
Organisation X har ingen organiserad omvärldsanalysfunktion utan köper istället in information från ett marknadsanalysföretag varje halvår som används för att se hur Organisation X
ligger till jämfört med konkurrenterna. De följer även upp sin egen marknadsföring, det vill
säga de mäter observationsvärdet på annonser och vilken genomslagskraft de har haft.
Organisationen utför också kundundersökningar där de testar hur varumärket uppfattas.
(...) det här företaget som jag pratade om som vi köper omvärldsanalys från får vi ju
rapporter halvårsvis, där vi ser hur våra marknadsandelar på alla områden som vi
jobbar med står sig mot våra konkurrenters, och vi gör även löpande uppföljningar
av våran marknadsföring, där vi mäter observationsvärden på annonser och
genomslagskraft i annons. Och vi mäter också regelbundet hur varumärket XXX
uppfattas, sådana "Top of the mind" undersökningar. Du ringer upp en kund och
frågar "om du ska köpa (en viss produkt, vår anm.), vad är det första du tänker på?",
den typen av undersökningar gör vi också regelbundet. (...) - Respondent 3
Även om vi genom intervjuerna på regional nivå visste att Organisation X inte har någon organiserad omvärldsanalysfunktion frågade vi respondenterna på lokal nivå om de visste om och
i så fall var i organisationen de personer fanns som arbetar med omvärldsanalys98. Anledningen till frågan var för att se om de har någon vetskap om hur detta fungerar i organisationen. Ingen av våra respondenter visste om det fanns någon som hade det ansvaret i
organisationen.
Inte mig veterligen men det gör det ju säkert, jag vet inte riktigt vad alla gör på vårt
huvudkontor, men vi har ju en marknadsavdelning och där är ju säkert någon av
dom som arbetar med det, om de använder just det ordet det vet jag inte. –
Respondent 4
Nej, jag har ingen aning, men jag skulle ju hoppas att det fanns för det är ju
viktigt.(...) – Respondent 7
Det vågar jag inte svara på, finns dom så finns dom uppe på huvudkontoret, jag
tvivlar på att det finns eftersom XXX har vuxit väldig snabbt under dom senaste
åren så vi har ju lite växtvärk så jag är inte säker på att det har hunnits med (...)Det
kan ju också vara så att man köper in den tjänsten, det är väl oftast så att man gör
det. – Respondent 5
Näe, jag kan ju inte peka ut någon särskilt som har det som sitt arbets.. eh.. det tror
jag nästan de flesta gör, det måste ju gälla både i inköpare och VD och säljcoacher
måste vara välförankrade tycker man ju. Men jag kan inte säga att, om de är det,
men jag vill ju tro det (skratt) Ja.. – Respondent 6
Till respondenterna på regional nivå frågade vi om det skulle vara bättre eller sämre med en
98
Lokal nivå fråga 16 och Regional nivå fråga 19
29
omvärldsanalysfunktion i organisationen99. Som det ser ut i dag i organisationen tar, enligt
respondenterna, alla som har nytta av att känna till marknadsanalysrapporten del av den. En
av respondenterna anser att det finns en fara med att ha en funktion för omvärldsanalys, där
ansvaret ligger på en person och att det ger mer "mandat" att driva denna typ av frågor i
grupp.
(...) idag gör vi ju det mer gemensamt i och med att det här företaget kommer hit och
presenterar sina rapporter en gång i halvåret. Alla i organisationen får ju ta del av
dem, och på de här mötena är ju alla i nyckelfunktioner med. Så den rapporten
presenteras ju för alla som har nytta av att få känna till de här siffrorna. Sedan har de
i sina funktioner då ansvar för att föra det vidare. Men om vi skulle ha en tjänst för
det här ser väl jag kanske personligen faran att vi lyfter över någonting som många
idag känner ett ansvar för till en enstaka person som kanske får mindre, ja vad ska
jag säga, mandat att driva sådana frågor än vad en hel grupp får när du får en hel
rapport presenterad. Så att det... men däremot skulle vi kunna lägga mer energi på
omvärldsanalysen och göra kanske mer detaljundersökningar om vi hade haft en sån
tjänst. Men jag tror inte, i dagsläget, att det hade varit bra för att de som är
inblandade idag behöver vara inblandade. – Respondent 3
Våra respondenter hade svårt att relatera till begreppet omvärldsanalys. Varje gång vi nämnde
det fick vi en känsla av att de inte riktigt förstod innebörden i begreppet. Många svarade, som
sig bör, när vi undrade om de ansåg att organisationens omvärldsanalys kan förbättras eller
utökas100, att allt kan bli bättre. I butikerna hade man förtroende för att de på huvudkontoret
vet vad de gör.
Ja, men jag tror, jag tror alltså att XXX som kedja där uppe, alltså hela stora bolaget
tror jag har full koll på egentligen vad det är andra håller på med. Jag kan inte säga
om man kan förbättra det eller.. för det begriper jag mig inte på (...) – Respondent 6
eh.. förbättras kan det ju säkert, men utökas vet jag inte om det är nödvändigt utan
det är ju hur vi tar till oss den informationen vi får in. Hur väl vi bearbetar den, det
kan säkert förbättras. eh.. just nu kan jag inte riktigt se hur men jag tror att det kan
förbättras. Och jag tror att vi kan analysera det djupare, mer än vad vi gör idag. –
Respondent 3
Organisation X analyserar även andra branscher101 delvis, exempelvis kläd- och skobranschen. När det gäller andra branscher undersöker man var kunden väljer att spendera sina
pengar men även hur andra branscher marknadsför sig. Det är viktigt för organisationen att
kommunicera "rätt" med kunden.
99
underfråga till Regional nivå fråga 14
Lokal nivå fråga 27 och Regional nivå fråga 38
100
30
..Inte mycket, givetvis måste vi jämföra oss lite med kläd- och skobranschen för vi
har ju väldigt stor pendling på våra kunder mot konfektion om man säger så. När du
står med femhundra kronor kvar i slutet av månaden så kanske du väljer mellan eh,
ett täcke eller en ny tröja. Så vi tittar ju lite på vad dom gör. Sen är det ju samma
sak, kunderna har ju ett visst invant beteende från detaljhandeln när de ser liksom
deras uttryck i marknadsföring och kommunikation mot kund, som vi ju också måste
ha med lite. Vi kan ju inte sticka ut helt och möta kunden på ett helt annat sätt. (...) –
Respondent 3
Eh.. Man gör ju, man tittar ju på andra branscher när det gäller att se liksom vad
ökningar och minskningar gör, för jag menar ökar skor och kläder väldigt mycket, i
regel minskar heminredning lite då (...) Och det vet man ju, vissa månader är ju
större inom viss handel och annars, men det gäller ju då att hitta vad kan vi sälja
dom månaderna. – Respondent 2
4.2 Entreprenörskap
I Organisation X vision betonas vikten av att varje medarbetare känner sitt ansvar och ser sina
möjligheter att påverka. Från ledningens sida beskrivs vikten av att arbeta tillsammans med
gruppen och inse betydelsen av ett gott samspel och en bra kommunikation i organisationen.102 Vid frågan om respondenterna ansåg sig arbeta med omvärldsanalys själva103 var det
bara en som svarade att hon inte gjorde det. Några var tveksamma först, men kom fram till att
de faktiskt gjorde det. Det var inget de hade tänkt på tidigare:
Eh, ja, det gör jag ju dagligen i och med att vi följer ju vad konkurrenter gör på
marknaden. – Respondent 3
Nej, inte så hemskt mycket, tycker jag. Det är ju mer lite grann att man tittar på.. eh..
kan man väl säga egentligen, jo både och kan man väl också, för man tittar på till
exempel, vad händer nere i Malmö. Vad innebär det för oss när tunneln blir färdig?
Vad händer? Kommer stan flytta åt andra hållet, eller vad gör, vad ja, att man har
lite koll på läget. Men det gör vi ju, butikscheferna gör, är ju också delaktiga i det
för de känner ju sin ort ännu bättre. – Respondent 2
Vi undrade även om respondenterna själva anser sig ha någon koll på organisationens
omvärld104. Här varierar svaren, mycket beroende på hur respondenterna tolkar frågan,
samtliga ansåg sig ha ett "hum" om organisationens omvärld. På lokal nivå ansåg man sig ha
någorlunda koll på konkurrenterna i närområdet. Ett par tolkade frågan som att det handlade
om vilken bild kunden har av organisationen och om respondenten har någon koll på denna.
På regional nivå fokuserade man mer på marknaden i stort och hur den ser ut, detta har de koll
Underfråga till Lokal nivå fråga 15 och Regional nivå fråga 24
Organisation X vision
103
Följdfråga till Lokal nivå fråga 11 och Regional nivå fråga 12
104
Lokal nivå fråga 13
101
102
31
på via marknadsundersökningar bland annat.
Ja, alltså man tänker ju på, vad ska man säga, ja vad kunder och andra tycker, men
det är ju inget jag lägger ner någon större, som jag har lagt ner någon större
tankeverksamhet på, nä. – Respondent 7
Ganska dåligt faktiskt eftersom jag inte har några konkurrenter här i huset. Så blir
det ju inte, jag har ju inget som är nära. Har man det så är det ju lite lättare (...) att
hålla koll på konkurrenterna. – Respondent 5
Att ha koll på konkurrenter105 i samma stad är inte helt självklart för våra respondenter. Några
påpekar att de inte har några konkurrenter i närheten och därför inte känner att det är viktigt.
Tidsbrist är också en anledning till att inte hålla konkurrenterna under uppsikt. Andra respondenter har ett mer entreprenöriellt beteende. De spanar även på sin fritid.
Ja, jag har inga konkurrenter alls i huset. Vi har XXX på andra sidan stan, det är den
enda, och så är där YYY dom har ju vissa saker som vi har. Annars är där inga
konkurrenter tror jag, där är ju en liten syaffär men dom är ju inga konkurrenter till
oss. (...) Det finns ingen i vårt närområde nä. – Respondent 4
Ja, nä, det har jag koll på, jag går ju gärna och spionerar och tänker dom är inte lika
bra på att sälja stora volymer som vi är, så det kan jag göra mycket väl göra, eller oj
vad fult dom har skyltat där eller sådär, ja, det kan jag visst, och så kan jag götta mig
lite på det liksom. (...) Men visst, absolut, tips också. – Respondent 7
En av respondenterna på lokal nivå berättade, när vi undrade om hur kommunikationen från
butiken upp till huvudkontoret fungerar106, mycket om att hon hade bra kontakter med andra
butiker och därför ganska bra uppsikt över vad som händer runtomkring. Hon har även bra
kontakt via telefon med sin närmsta överordnade och andra butiker i organisationen.
Ja, jag rapporterar ju mest till (regionsamordnaren, vår anm.). (...) och jag kan ju
klart först ringa till dom andra butikscheferna; Har ni sett det, har ni också märkt
det.. och så vidare och så bestämmer vi att en rapporterar till (regionsamordnaren,
vår anm.) och sen får hon ju rapportera vidare och så får vi hoppas att det händer
nånting efter det. – Respondent 6
Hon kände det även som hennes eget ansvar att hålla sig underrättad om vad som händer runt
omkring.
Ja men det är det ju, jag måste ju hålla koll på vad som händer och sker runtomkring
mig. Ja. För att veta var jag ska lägga ribban. – Respondent 6
105
106
Underfråga till Lokal nivå fråga 15 och Regional nivå fråga 24
Lokal nivå fråga 21 och Regional nivå fråga 31
32
4.3 Internkommunikation
De flesta respondenterna svarade att de främst använder sig av regionsamordnaren som en
informationskanal och länk till huvudkontoret när det gäller observationer om omvärlden107.
Några vänder sig direkt till huvudkontoret, om läget är akut och måste lösas omgående. Ett
sätt att kommunicera med varandra i organisationen och skapa en så enhetlig bild ut mot
kunden som möjligt är att använda sig av digitalkameror. Dessa används även för att sprida
goda tips och idéer butikerna emellan.
Det är i så fall till (regionsamordnaren, vår anm.) eller jag kan ju ringa direkt till
huvudkontoret om vissa saker. – Respondent 4
Företaget använder sig av ett intranät108 som fungerar som en envägskommunikation från
huvudkontoret ut till butiken. Respondenterna upplevde intranätet som en ganska rörig
informationskanal. Detta höll på att struktureras upp under tiden för våra intervjuer, vilket alla
upplevde mycket positivt. Intranätet var något som alla respondenter använde i sitt arbete
varje dag.
(...) Varje måndag är jag ju väldigt nyfiken på å se vad alla andra i hela Sverige har
gjort och sålt å hur man själv ligger till å så där va, i förhållande till andra i samma
storlek på andra orter. – Respondent 6
Jag tycker det är en bra informationskanal men vi håller på å tittar över den också
om den kan bli lite enklare att hitta. Eh.. alltså så, den känns lite rörig. – Respondent
2
De flesta respondenterna anser att det inte alltid lönar sig att föra information vidare, uppåt i
organisationen109. Detta verkar bero på att feedbacken från huvudkontoret anses vara dålig.
Detta kunde man även känna igen från huvudkontorets sida. Många tyckte det hade varit bra
att få respons direkt på att informationen är mottagen. Även om man inte direkt har ett svar på
frågan verkar vetskapen om att frågan behandlas vara tillräcklig.
Ja, den fungerar väl inte hundra, alltså så. Butikerna känner väl lite så att där är
ingen som lyssnar jättemycket på dom. (...) Företaget börjar bli större och större och
det går ju inte att alla sitter och... eller tror att de kan få svar på allting, så det... utan
vi måste samla fakta. – Respondent 2
Lokal nivå fråga 18 och Regional nivå fråga 28
Lokal nivå fråga 23 och Regional nivå fråga 33
109
Lokal nivå fråga 20 och Regional nivå fråga 30
107
108
33
(…) Och även om man inte kan svara med det samma så tycker jag att då ska det
ligga där att det här har förts vidare, dom har tagit det åt sig, avvakta svar eller
någonting sånt. Men det tycker jag, det är väldigt dåligt. Mycket dåligt. Det är lite
att köra huvudet i sanden. (…) – Respondent 6
Respondenterna upplevde att huvudkontoret kanske inte alltid var, som de uttryckte det,
”förankrade i verkligheten”. Detta var dock något som man upplevde håller på att förbättras,
kontakten mellan huvudkontor och butik har varit mycket sämre. Det skulle vara bra, tyckte
många, om de som satt på huvudkontoret någon gång ibland kom ut i butikerna och såg hur
det faktiskt går till. Bättre kontakt med butikerna110 var något man önskade även på högre
nivå i företaget, för att ”få en uppfattning om vad som faktiskt händer i den riktiga världen”.
Men jag kan väl ibland tycka att huvudkontoret ibland inte är riktigt förankrade i
verkligheten. Nej. Att en del beslut kan väl vara så att jag tycker att varför kommer
de inte hit och kollar och ser. Jobba med oss en fjorton dar, en vecka så att ni ser.. –
Respondent 6
Några hade även som förslag att människor från huvudkontoret skulle vara med på
regionmötena.
Ja, det är ju det här ibland att bjuda in någon från kontoret att vara med på ett möte
och ta ett ämne (…) och då kan dom få diskutera och så kanske vi kan lösa både
positiva och negativa saker under den dagen, men också för att få ett ansikte, vem
personen är. – Respondent 2
Mmm, ja, jag skulle ju också vilja att dom hade en större förankring i det som vi
faktiskt gör ute på golvet. Tycker till exempel att alla på kontoret skulle ha två
veckors fältveckor om året eller något liknande. Kanske inte två veckor, men i alla
fall någon dag så att dom förstår vad det är som faktiskt händer. – Respondent 7
Vi undrade om respondenterna själva hade några tankar om hur kommunikationen skulle
fungera för att fungera optimalt111. På regional nivå anser man att det skulle fungera bra med
lite bättre kontakt mellan butik och huvudkontor, men högsta prioritet i butik ska vara
försäljning.
(...) egentligen så behöver vi ju, vi behöver alltid mer information från butik än vad
vi faktiskt får. Så det skulle ju fungera bra, däremot så vet jag ju att det är svårt med
tiden i butik och faktiskt sätta sig in i just dehär siffrorna och ökningstal och det blir
lätt... det är ju inte det som är högsta prioritet i butik och det vill vi inte heller att det
ska vara. Högsta prio i butik det är att ha bra försäljning i butiken, rätt vara på rätt
110
111
Lokal nivå fråga 22 och Regional nivå fråga 31
Underfråga till Lokal nivå fråga 22 och Regional nivå fråga 31
34
plats och vara, ha en trevlig personal helt enkelt. Sen får ju det andra komma, har du
tid över eller kanske lite stiltje i butiken kan man ju titta på de andra frågorna. Men
jag tror att det skulle fungera bra om vi skulle få mer feedback från butik, givetvis. –
Respondent 3
Då det gäller en plan för hur kommunikationen inom företaget ska fungera112 nämnde några
företagets vision som säger att internkommunikation och samverkan är en nödvändighet. De
övergripande riktlinjerna i denna är att alla ska känna till och förstå innebörden av organisationens vision, man ska ha en öppen kommunikation så att medarbetarna känner delaktighet,
varje medarbetare ska ha tillgång till den information som krävs för att kunna genomföra ett
gott arbete och en gemensam kanal ska användas för intern kommunikation. I och med att
visionen reviderades fick man till uppgift att i varje butik ta fram en handlingsplan för sin
butik där man tog upp saker som behövde förbättras. Det har framgått under intervjuerna att
detta skötts väldigt olika. Vissa butiker har kommit väldigt långt medan andra butiker inte har
kommit lika långt.
(...) Vi jobbar även nu här med en vision och affärsidé och riktlinjer så nu jobbar vi
ju här på alla håll i både butiksledet och på kontoret, i alla led jobbar vi ju med detta.
Och det är ju för att förbättra vissa saker. – Respondent 2
(...) Och alla butiker har ju fått i uppgift att ta fram en handlingsplan på saker som vi
ska bli bättre på, och i den handlingsplanen har vi med intern kommunikation. Så, vi
jobbar på att bli, jag tycker att vi har blivit bättre på det. (...) Vi har en anslagstavla
som uppdateras, en whiteboardtavla där man kan skriva om det är liksom snabb
information som det är viktigt att alla får ta till sig. Vi har en veckans infopärm där
all information som (...) är ny skrivs ut och sätts i pärmen, och på så sätt så ska ju
alla kunna ta del av all information. Vi har ett litet häfte i kassan där man kan skriva
saker som är viktiga att tänka på eller om något har blivit förändrat inom kampanj
eller nåt speciellt som behöver fyllas på eller vad som helst. – Respondent 7
Informationen ansågs dock kunna fungera bättre, att den inte gör det just nu trodde man kunde
bero på att företaget har expanderat mycket under de senaste åren. Någon nämnde även att det
var tänkt att informationen skulle gå via regionsamordnaren som skulle samla upp all
information för att föra den vidare till huvudkontoret. Vi fick även reda på att det fanns ett
sortimentsråd och ett marknadsråd som var tänkta att kommunicera vad som hände ute i
butikerna till huvudkontoret, men detta var det ingen annan än de från regional nivå som
nämnde.
Just nu när vi expanderar så mycket, man kallar det för att företaget har växtvärk, så
har man väl börjat fundera över sånna grejor. För just nu känner man liksom att alla
112
Lokal nivå fråga 25 och Regional nivå fråga 35
35
liksom poppar åt alla håll och att alla vill så väl, men det kan lätt bli förvirrat för den
sista länken i kedjan... – Respondent 1
Organisationen har samordnarmöten regionvis113 fyra gånger om året med både franchisetagare och butikschefer från de egen ägda butikerna. Här diskuteras olika ämnen som berör
organisationen, exempelvis försäljning, butiksdrift, schema och kampanjer. Man har även
butikschefsmöten regionvis en gång varje månad. Dessa verkar fungera som ett slags nätverk
för butikscheferna där man träffar andra i samma situation och kan diskutera saker och ting.
Att ha denna form av möten är dock ganska nytt i organisationen, men verkar ändå fungera
väldigt bra.
(...) då samlas vi ju alla butikschefer i (...)den södra regionen. Och det är
jättespännande ju för dom har ju annat med sig och dom tycker ju att dom får lära
sig jättemycket utav oss och vi utav dom och vi diskuterar allt. (...) Annars är man ju
rätt så ensam på sin kammare ju, vi behöver ju komma ut och få prata med andra och
få ventilera.. – Respondent 6
Jag upplever dom positiva. Och att det är att kunna ge, ge och ta och som att man får
lite, lite... dialog mellan butikscheferna att man kan prata med varandra, ge varandra
tips och idéer. – Respondent 2
Vi upplevde det även som att respondenterna på butiksnivå har regelbunden kontakt med
varandra också mellan dessa möten.
Ja, här runt omkring mig så rings vi ju när vi har problem eller när vi har något roligt
att berätta å... det, det kanske är en hel del saker i min vardag som inte jag kan gå ut
å diskutera fullt ut med min personal och då är det ju skönt att ha nån annan. –
Respondent 6
113
Underfråga till Lokal nivå fråga 18 och Regional nivå fråga 28
36
5 DISKUSSION OCH ANALYS
Nedan diskuteras och analyseras resultaten av undersökningen sammanvävt med teori.
5.1 Omvärldsanalys
Det framkom under intervjuerna att Organisation X faktiskt arbetar med marknads och
omvärldsanalys på det sätt som mycket litteratur inom området beskriver det.114 Detta
tydliggjordes när vi genomförde intervjuerna på regional nivå, då vi fick veta att marknadsoch konkurrentanalys var något man arbetade med regelbundet i organisationen. Vid intervjuerna på lokal nivå framgick att man i butikerna inte var medveten om att man faktiskt utförde
omvärldsanalys, främst i form av konkurrentanalys (se stycke: 4.2). Pagels-Fick talar om
vikten av att titta på marknad och konkurrenter för att kunna identifiera hot, möjligheter och
risker i omvärlden.115 Även Gilad tar upp betydelsen av konkurrentanalys, båda talar om
vikten av att hela tiden koppla informationen man samlar in från omvärlden till den egna
verksamheten.116 Vi fick uppfattningen att den information som marknadsanalysföretaget
samlar in åt Organisation X, används kontinuerligt. En gång i halvåret köper Organisation X
in rapporter från ett marknadsanalysföretag där de ser hur de ligger till jämfört med konkurrenterna. De följer även upp sin egen marknadsföring, det vill säga de mäter observationsvärdet på annonser och vilken genomslagskraft de har haft. Organisationen utför också
kundundersökningar där de testar hur varumärket uppfattas. Detta för att hela tiden ha kontroll
på hur företaget uppfattas av kunder och hur de ligger till, jämfört med konkurrenter (se
stycke: 4.1.3). Gilad tar upp betydelsen av att använda konkurrentanalys för att få någon form
av överblick över alla de delar som han kallar ”the competitive environment” och företagets
position i denna.117
I intervjuerna med respondenterna på regional nivå framkom att ansvaret för insamling av
fakta från omvärlden ligger på marknadsanalysföretaget som organisationen anlitar. Som det
ser ut i dag i organisationen tar alla som har nytta av att känna till marknadsanalysrapporten
del av den. En av respondenterna på regional nivå anser att det finns en fara med att ha en
114
Frankelius 2001, Hamrefors 2002, Pagels-Fick 2000
Pagels-Fick 2000: 11
116
Gilad 1996 och Pagels-Fick 2000
117
Gilad 1996: 158
115
37
funktion för omvärldsanalys, där ansvaret ligger på en person. Vi uppfattar det som att
organisationen på regional nivå ser det som att en omvärldsanalysfunktion innebär att man
lägger allt ansvar på en person, istället för att se det som en samordnande funktion. Hamrefors
menar att den organiserade omvärldsanalysen ska fungera som en förstärkning av medarbetarnas egen spaning. Man kan inte enligt Hamrefors etablera en omvärldsanalysfunktion i
en organisation om inte organisationens medlemmars omvärldsspaning fungerar optimalt.118
Medarbetarna på lokal nivå upptäcker en stund in i intervjun att de faktiskt sysslar med
omvärldsanalys regelbundet. På denna nivå arbetar man med omvärldsanalys genom att ha
kontroll på sin närmiljö, det vill säga i första hand de närmaste konkurrenterna (se stycke:
4.2). Finns inga konkurrenter i respondentens närmiljö förstod vi att kontrollen på omvärlden
var ganska sporadisk.
I litteratur om hur man bygger upp en omvärldsanalysfunktion poängteras vikten av att denna
integreras i hela organisationen. Hamrefors förespråkar en organisering av omvärldsanalysfunktionen efter principen ”sambo, men skilda världar”119 Gilad menar att en omvärldsanalysfunktion bör förlita sig på många människors frivilliga insats och genom att delge
medarbetarna all information som rör organisationen engagera dessa.120 I intervjuerna med
Organisation X framgick att respondenterna på lokal nivå inte var riktigt säkra på hur det
fungerade, men ansåg att omvärldsanalys bör vara varje mans uppgift på huvudkontoret.
Respondenterna på lokal nivå ansåg sig inte själva ha tid att aktivt utföra omvärldsanalys (se
stycke: 4.1.3). Trots det upplevde vi, och respondenterna, under intervjuernas gång att
omvärldsanalys var något som faktiskt fanns med i vardagen.
Då vi läst mycket litteratur om omvärldsanalys och dessutom gått en kurs i ämnet har vi en
annan bild av omvärldsanalys än den som förekommer i Organisation X. Medan vi utgår från
hur man teoretiskt går tillväga vid omvärldsanalys, arbetar de istället med ämnet varje dag
utan att ha en medveten teori att utgå från. Detta upplevdes tydligt under samtalens gång. Att
respondenten inte alltid förstod vad vi menade med omvärldsanalys beror troligtvis på detta.
118
Hamrefors 2002: 113ff.
Ibid. 118ff.
120
Gilad 1996: 166
119
38
5.2 Entreprenörskap
Vi har upptäckt under intervjuernas gång att Organisation X håller på mycket med omvärldsanalys. De har den entreprenöriella andan i sig, även om de inte gör kopplingen mellan detta
och omvärldsanalys själva - begreppet är fortfarande så okänt. Vi trodde, innan genomförandet av intervjuerna, att BI skulle vara ett mer känt begrepp och att det skulle hjälpa
respondenterna förstå vad vi menade med omvärldsanalys bättre men detta var det ingen som
hade hört, inte ens på regional nivå. Anledningen till att vi antog att BI var det vedertagna
begreppet var att detta är det mest använda i avhandlingar och litteratur kring ämnet.
Några respondenter berättade att de ”spanade” på fritiden ibland när de ändå var ute på stan
(Se stycke: 4.2). I en entreprenöriell miljö bryr sig individen om organisationen i fråga och
känner engagemang för denna.121 Gilad menar att en omvärldsanalysfunktion bör förlita sig
på individens frivilliga insats.122 I Organisation X vision beskrivs vikten av att varje
medarbetare känner sitt ansvar och sina möjligheter att påverka. En ledare inom Organisation
X ”bör alltid arbeta tillsammans med sin grupp och inse betydelsen av ett bra samspel och god
och öppen kommunikation”.123 Detta anser vi tyder på att det i Organisation X finns en viss
entreprenöriell anda. Vi tror att organisationen skulle vinna på att uppmuntra den naturliga
entreprenöriella andan hos medarbetarna, och hitta kanaler för hur de kan utnyttja denna.
Under hösten genomgick medarbetarna i Organisation X en utbildning i organisationens
vision, affärsidé och övergripande riktlinjer. Medarbetarna fick delta i en utvärdering av
Organisation X övergripande riktlinjer. Detta visar på att Organisation X uppskattar vikten av
att integrera medarbetarna i organisationen. Gilad poängterar vikten av att integrera ett entreprenöriellt beteende i organisationens alla medarbetare. Kommer all information uppifrån kan
detta leda till att medarbetarna inte känner sig delaktiga. Vidare menar Gilad att det bästa
sättet att få en optimalt fungerande organisation är att berätta allt för sina medarbetare. Det
vill säga de "riktiga och viktiga" siffrorna, de "verkliga" bekymren och de strategiska
debatterna som pågår i toppen av företaget, det är viktigt att dela med sig av både goda och
dåliga nyheter – kunskap är makt.124 Så långt vill inte, enligt vår uppfattning, Organisation X
gå, utan fokus i butik bör ligga på att ha bra försäljning, rätt vara på rätt plats och att ha trevlig
121
Hamrefors 2002: 26
Gilad 1996: 166
123
Organisation X vision
124
Gilad 1996: 156
122
39
personal. Respondenterna på lokal nivå höll till viss del med om detta, de känner att omvärldsanalys inte är deras område och att det inte rör den dagliga driften i butik (se stycke:
4.3). Organisationen är, enligt vår uppfattning, på rätt spår när det gäller att engagera sina
medarbetare. Det som finns att läsa i Organisation X vision är väl inpräntat hos organisationens medarbetare, märkte vi under intervjuerna.
För att medarbetarna ska uppleva organisationen som deras ensak är det bland annat viktigt att
organisationen har en genomskinlighet och en god kommunikation. Dessutom bör medarbetarna känna att de kan stå för det organisationen gör.125 I Organisation X vision talar man om
vikten av att medarbetarna delar organisationens vision. Under intervjuerna svarade vissa
medarbetare att de såg sig som ambassadörer för Organisation X, medan andra svarade att de
inte riktigt kände så (se stycke: 4.1.3). Olikheterna i svaren behöver dock inte innebära att de
trots allt tycker så olika. Vi upplevde att vissa respondenter var mer frispråkiga medan andra
valde sina ord. Uppfattningen vi fick under intervjuernas gång, var att respondenterna för det
mesta tyckte att organisationens handlingar gick hand i hand med medarbetarnas värderingar.
5.3 Internkommunikation
Internkommunikationen i Organisation X fungerar enligt respondenterna inte helt tillfredsställande. Tanken är att den så kallade regionsamordnaren ska fungera som en kanal mellan
butik och huvudkontor. Eftersom denna roll är relativt ny i Organisation X får vi intrycket att
medarbetarna inte riktigt lärt sig att använda den. Många på lokal nivå upplever att kommunikationen består av envägsinformation från huvudkontoret ut i butik. Detta kan skapa viss
irritation, vissa respondenter menar att huvudkontoret inte riktigt är förankrade i butikens
vardag (se stycke: 4.3). Falkheimer menar att internkommunikation handlar om vilken
organisationsstruktur och vilket klimat som ledningen vill ha. En viktig orsak till varför den
interna kommunikationen måste fungera är att informationen främjar öppenhet, involvering
och deltagande i organisationen. Uppnås detta gynnar det organisationens utveckling.126
Hamrefors skriver att internkommunikation handlar om vilken organisationsstruktur och
vilket klimat ledningen vill förmedla i organisationen.127 De flesta respondenter på lokal nivå
anser att det inte riktigt lönar sig att föra information vidare uppåt i organisationen. Detta
125
Hamrefors 2002: 113ff.
Falkheimer 2001: 103
127
Hamrefors 2002: 26
126
40
håller även våra respondenter på regional nivå med om (se stycke: 4.3).
Information som går oförändrat från butik till huvudkontor skulle skapa kaos på huvudkontoret, man skulle få stora svårigheter att orientera sig och bevara överblicken i informationsmängden, enligt Flaa m.fl.128 I undersökningen framkommer att information som går från
butik till huvudkontoret går i en kedja från butiksmedarbetare via butikschef och regionsamordnare till ansvarig på huvudkontoret (se stycke: 4.3). På denna väg hinner informationen
komprimeras flera gånger om, både på gott och ont enligt oss. Ju fler led information passerar,
desto större risk är det att den förändras, vi känner ju alla till ”viskleken”.
Vår uppfattning är att upplevelsen av dålig kommunikation till stora delar beror på att
feedbacken i Organisation X inte fungerar bra. Respondenterna på lokal nivå uttryckte
irritation över att de aldrig fick veta vad som händer med informationen de skickar till
huvudkontoret (se stycke: 4.3). Även om den som tar emot informationen på huvudkontoret
inte har ett svar direkt hade vetskapen om att frågan behandlas varit tillräcklig för stunden.
Fiske menar att feedback har som huvudfunktion att hjälpa kommunikatorn att anpassa
meddelandet till mottagarens behov och ge gensvar. Feedback hjälper även mottagaren att
känna sig delaktig i organisationen. Han menar även att en medvetenhet att kommunikatorn
tar hänsyn till vår reaktion gör att vi blir mer benägna att acceptera dess meddelande. Får inte
mottagaren tillfälle att uttrycka sin reaktion kan detta leda till att man upplever vanmakt vilket
i sin tur kan orsaka så mycket störning att meddelandet går förlorat.129
Flaa m.fl. skriver att en expanderande organisation lätt blir överbelastad när det gäller
informationsflödet. En liten ökning av medlemstalet kan innebära en kraftig ökning av
kommunikationskanalerna. Organisation X är inne i en expansiv fas, vilket även framgick i
intervjuerna då respondenterna beskrev de senaste tre åren som ”rakt uppåt hela tiden” (se
stycke: 4.1.2). Vi förstår att det blir svårare att föra information fram och tillbaka ju större
organisationen är. Särskilt när organisationens struktur förändras i snabb takt, medarbetarna
hinner inte vänja sig vid den tröghet som blir i en större organisations sätt att arbeta. Detta
anser vi är en av de stora anledningarna till varför kommunikationen i Organisation X inte
fungerar optimalt just nu. Vi har uppfattningen av att organisationen har växt så fort att de
128
129
Flaa m.fl. 1998: 139
Fiske 1994: 35
41
inte riktigt hunnit med att utveckla en fungerande kommunikationsmodell för den större
organisationen. Organisation X verkar dock själva vara medvetna om problemet och har
börjat strukturera upp bra kommunikationsvägar, bland annat via regionsamordnaren. Detta
arbete är, som vi förstod, fortfarande under utveckling.
5.4 Den kvalitativa metodens användbarhet
Den kvalitativa metoden förefaller ha fungerat väl i vår undersökning. Det hände att
respondenten inte förstod intentionen bakom frågan och då kunde vi lätt med hjälp av
följdfrågor föra denne in på ett för uppsatsen relevant spår igen. Vi upplevde även att vissa
frågor hamnade på ”fel nivå”. Vi hade inte riktigt lyckats med att föra ner dem till lekmannanivå, vi var för akademiska i vårt språk. När vi utformade frågorna diskuterade vi mycket runt
vilka begrepp vi skulle använda för att få respondenterna att koppla dessa till sin vardag, ett
sådant exempel är omvärldsanalys. Inom den akademiska världen är det ett vedertaget
begrepp, men ute i verkligheten är det inte riktigt känt än. Vi märkte att det blev för invecklat,
de tänkte i ett större perspektiv än vad vi menade. Kommunikation är ett begrepp som de
däremot hade mycket lättare att relatera till.
Det var även svårt att veta hur mycket vi kunde berätta innan om vad omvärldsanalys var.
Eftersom vi inte ville påverka respondenterna för mycket hade vi som utgångspunkt att inte
avslöja något alls för att inte leda dem. Vi visste inte heller hur mycket respondenterna kände
till om begreppet sedan innan. Med facit i hand hade vi kunnat ge en mer utvecklad beskrivning innan intervjuerna om vad omvärldsanalys innebar. Å andra sidan hade det kanske legat
en fara i att förklara begreppet för respondenterna då detta kunde ha påverkat deras svar.
Ibland fick vi även känslan av att respondenten försökte känna av vad det var vi ville att de
skulle svara. Även detta kan ha berott på vilka begrepp vi använde, vi upplevde ibland att
respondenterna svarade vad de trodde att vi ville höra. Det kan även ha berott på hur vi ställde
frågorna.
Vid intervjuerna utgick vi från en intervjuguide (Bilaga I och II). Det var trots detta väldigt
olika hur respondenterna relaterade till de frågor vi ställde och särskilt begreppet omvärldsanalys. Eftersom begreppet är så pass okänt fortfarande och, enligt vår uppfattning, börjar bli
allt mer relevant för organisationer att vara medvetna om är det möjligt att samma under-
42
sökning inte skulle ge samma resultat om ett par år. Undersökningens reliabilitet hade vi
kunnat öka genom att komplettera med exempelvis observationer. Vi valde emellertid bort
denna metod då det hade varit svårt för oss att se när individen gör omvärldsbevakning, en
sådan metod hade även varit för tidskrävande för en c-uppsats då vi anser att man i så fall bör
observera under en längre tid. Undersökningen hade även kunnat få en större bredd om en
enkätundersökning hade genomförts som komplement till intervjuerna då denna hade kunnat
distribueras över ett stort område. Vi var dock intresserade av att undersöka den södra delen
av organisationen och anser att de intervjuer vi genomfört är tillräckliga. Därför anser vi att
undersökningen har hög reliabilitet.
5.5 Vad kan ha påverkat resultatet?
Ett källkritiskt problem som i sammanhanget ställt stora krav på vår egen uppmärksamhet är
att en av oss arbetar inom Organisation X. Vi var dock från början medvetna om detta och den
som arbetar inom Organisation X utförde inga intervjuer med personer hon arbetar med eller
känner sedan tidigare. Hon satt däremot med under intervjuerna, vilket möjligen kan ha
påverkat respondenterna. Men genom att medvetet förhålla oss till denna problematik menar
vi att vi i möjligaste mån har kunnat undvika de källkritiska fallgroparna.
Hur resultatet påverkas av att alla respondenter är kvinnor är svårt att säga. Att endast ha
kvinnor i urvalet var egentligen inget medvetet val, utan beror på att det är väldigt få män i
denna bransch. Möjligen påverkar det kön vi har vår upplevelse av världen, hur detta gestaltas
i vår undersökning vill vi dock lämna osagt, då vi inte vill göra lösryckta spekulationer i
ämnet.
Att vi inte fick fler intervjuer på huvudkontoret, exempelvis med VD och någon på
inköpsavdelningen, kan ha påverkat resultatet. Möjligen hade intervjuer med dessa
nyckelpositioner gett undersökningen en större bredd och en djupare förståelse.
43
6 SLUTSATSER
Med vårt arbete ville vi skapa förståelse för hur en given organisation inom detaljhandeln går
tillväga vid sin analys av omvärlden. Då vi undersökt ett specifikt företag, kan vi endast dra
slutsatser om just detta. Vårt huvudsakliga syfte var alltså inte att dra några generella slutsatser om hur omvärldsbevakning fungerar i allmänhet, utan att bidra med en empirisk
undersökning om hur omvärldsbevakning kan fungera i praktiken. Vi kan i vår undersökning
av Organisation X se likheter med tidigare forskning om omvärldsanalys i praktiken. I likhet
med denna har Organisation X inte heller en organiserad eller strukturerad omvärldsanalys.
Däremot använder man sig av ett marknadsanalysföretag som levererar ett färdigt "kit",
analyserat och klart.
Det som främst bevakas i Organisation X är konkurrenter, med hjälp av ett marknadsanalysföretag. Organisationen utför även kundundersökningar. Den entreprenöriella andan som
finns i organisationen är väldigt individuell. Vissa respondenter har ett fungerande nätverk
och många uppmärksammade även konkurrenter på sin fritid. Den entreprenöriella andan
begränsas till stora delar av tidsbrist, icke fungerande kommunikation och intresse.
Kommunikationen inom Organisation X fungerar inte optimalt just nu vilket till stora delar
beror på organisationens expansion under de senaste tre åren. Man kan dock se en viss
struktur kring hur denna kommer att fungera. Även intranätet upplevs rörigt men är under
förbättring. Känslan av att kommunikationen fungerar dåligt bottnar till stora delar i att
feedbacken från huvudkontoret inte fungerar.
44
7 KÄLLFÖRTECKNING
Böcker
Denscombe, Martyn Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom
samhällsvetenskaperna, Studentlitteratur, Lund 2000
Danermark, Berth m.fl. Att förklara samhället, Studentlitteratur, Lund, 2003: 240 ff.
Falkheimer, Jesper, Medier och kommunikation - en introduktion, Studentlitteratur, Lund,
2001
Fiske, John, Kommunikationsteorier – en introduktion, Centraltryckeriet AB, Borås,1994
Flaa, Paul m.fl. Introduktion till organisations teori, Studentlitteratur, Lund, 1998
Frankelius, Per Omvärldsanalys, Bäcklunds, Malmö,2001
Frankelius, Per m.fl. Företaget och omvärlden – Handbok i strategisk information, LiberHermods, Malmö, 1993
Gilad, Benjamin Business Blindspots- replacing myths, beliefs and assumptions with market
realities, Infonortics Ltd, Calne (England), 1996
Hamrefors, Sven Den uppmärksamma organisationen - Från Business Intelligence till
Intelligent Business, Studentlitteratur, Lund, 2002
May, Tim Samhällsvetenskaplig forskning, Studentlitteratur, Lund, 2001
Pagels-Fick, Göran Business Intelligence - Om organisation, metoder och tillämpning,
Industrilitteratur/Busad, Katrineholm, 2000
Patel, Runa och Davidson, Bo Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur, Lund, 1994
På tal om kvinnor och män - Lathund om jämställdhet, Statistiska Centralbyrån, 2004
45
Thurén, Torsten Källkritik, Liber AB, Falköping, 2003
Avhandlingar
Hamrefors, Sven, Spontaneous environmental scanning : putting "putting into perspective"
into perspective, Stockholm School of Economics, Stockholm, 1999
Jansson, Hanna och Lundgren, Viktoria, Management of Business Intelligence - Case
studies of four Swedish companies, Master's Thesis vid Luleå Tekniska Universitet, 2000
Tidningar
Akademikern – medlemstidning för akademikerförbundet SSR, 2005:6
Andra skriftliga källor
Organisation X vision
Organisation X Årsrapport 2003/2004
Elektroniska källor
www.docere.se
www.berghs.se
www.ne.se
www.nobia.se
www.prognoscentret.se
www.sv.wikipedia.org
46