”Organisatorisk resiliens –
Vad är det som gör företag och organisationer livskraftiga”
Stockholm HR Forskardagen 14 november 2014
Margareta Oudhuis, Högskolan i Borås
[email protected]
Om resiliensbegreppet
• Från latinets ”resilire”
(dra sig tillbaka)
• Till engelskans resiliency
(återhämtningsförmåga)
• Modern betydelse:
Förmåga att motstå
påfrestning, att kunna
”studsa tillbaka”, men
också töj- och tänjbarhet
Organisatorisk resiliens
• Långsiktig och uthållig livskraft – att ’studsa’ tillbaks
efter en kris
• Verkligheten alltmer komplex
• Förändring är ett naturligt tillstånd
• Framtiden är oförutsägbar; planer = spådomar!
• Värdet av ”riskkultur” – organisera för tillförlitlighet;
ha uppmärksamhet på avvikelser och störningar
• Snabb anpassning till nya omständigheter
• Holistiskt framväxande perspektiv – teknik, ekonomi
och människor är sammanvävda
Resiliensmodellen (Tengblad & Oudhuis, 2014) Ekonomiska resurser
Tekniska resurser
Sociala resurser
Betalningsförmåga (likvida medel)
Produkter och tjänster
Medarbetarskap och relationer till facken
Kreditvärdighet (finansiell balans)
Produktion och interna processer
Relationer till kunder
Intjäningsförmåga (Kassaflöde och lönsamhet)
Logistik och försörjningskedjor
Relationer till leverantörer och samarbetspartners
Affärskontrakt och ekon. Informationssystem
rättigheter
Relationer till ägare och finansiärer
Immateriella tillgångar (goodwill)
Relationer med omgivande samhälle
Tekniskt know‐how, innovationsförmåga
Jacob Wallenberg (1892‐1980)
”Den
viktigaste
tillgången i ett
företag är
personalen
och dess
dådkraft”
Hur få till dådkraft?
• Ett distribuerat och dialogorienterat ledarskap
• Att bygga förtroende internt och externt
• Att skapa en kreativ problemlösningskultur
• Att ta tillvara människors kunskaper och expertis
• Att visa tillit till medarbetarnas innovativa förmågor
och vilja att ta ansvar och göra sitt bästa
Men.. hur ser utvecklingen ut?
• Från 60- och 70-talets stora visioner till
mindre visioner under 80- och 90-talet
till…vad då?
• Goda skäl till oro över utvecklingen
• Från målstyrning, tillit och medarbetarskap
till ’överstyrning’, kontroll - bristande tillit
• Standardisering och effektivitet i fokus –
globala managementkoncept (t.ex. lean)
Svagheter med dagens organisationsideal
• Övertro på att
verkligheten är
förutsägbar och
begriplig (för centrala
beslutsfattare)
• Övertro på planering
och hierarkisk styrning
• Effektivitet och
kostnadsjakt går ofta ut
över tillförlitlighet och
förnyelseförmåga
Många organisationer styrs på ett ensidigt sätt
Topprestation är mer än resurseffektivitet
Samtida styrproblem
• Varför styra?
- medarbetares informationsbehov
- skapa motivation/engagemang
- överkomma personliga begränsningar
• Konsekvenser av ökad styrning = minskad
effektivitet?
- ökad administrativ börda
- nyckeltalsstyrning som går på tvärs
- ökad resurstilldelning går till kontroll, inte till ökad
verksamhet
- ökad stress bland medarbetarna
- bristande engagemang och motivation
Vad kan HR göra i ett OR‐perspektiv?
• Verka för ett ledningssystem som stöder ett
utvecklat medarbetarskap/samarbetsorienterade
relationer mellan chefer och medarbetare
• Vara ute i verksamheten – föra dialog – lyssna skapar förtroende
• Vinner legitimitet främst genom att förstå verksamhetens problem, inte genom att vara ”HR-specialist
• HRs roll: stöd eller kontrollant?
• Vara en motkraft - våga vägra mäta?
• Kontroll på annat sätt?
Tack för mig!
