problem - Stockholms universitet

Stockholms Universitet
Företagsekonomiska Institutionen
Ekonomlinjen
Kandidatuppsats
Juni 1998
Intellektuellt kapital i innovationsföretag
En jämförelsestudie
Handledare
Åke Berglund
Författare
Andreas Diwing
Patrik Egnell
SAMMANFATTNING
BAKGRUND OCH SYFTE
Verktyg och modeller för företagsvärdering har traditionellt i huvudsak baserats på företagets
historiska utveckling. Det ökade kunskapsinnehållet i företag har medfört att balans- och
resultaträkningen inte längre rättvist återger ett företags värde. Företag värderas på Stockholms
fondbörs 2-3 gånger över sina respektive substansvärden (”slaktvärden”). Motsvarande siffra på New
York-börsen är ofta ännu högre. Skillnaden mellan företagens marknadsvärde och finansvärde
benämns intellektuellt kapital. Intellektuellt kapital kan även ses som ett företags framtida
intjäningsförmåga.
Med Skandia som pionjär har företag på olika sätt börjat redovisa sitt intellektuella kapital. Uppsatsen
behandlar intellektuellt kapital i börsnoterade innovationsföretag, för att sedan finna en eventuell
koppling till respektive företags E/P-tal, som ses som ett jämförelsemått på företagen sett ur
marknadens perspektiv. Detta är formulerat i syftet: att undersöka om och hur det intellektuella
kapitalet är relaterat till respektive företags E/P-tal.
METOD
Undersökningen är en kvalitativ, positivistisk studie. Totalt sju intervjuer med ledningen i sju
innovationsföretag listade på IM-marknaden genomförs för att belysa det intellektuella kapitalet.
INNEHÅLL
Teorin redogör för tre parallella spår för visualisering av intellektuellt kapital i företag.
 Leif Edvinsson och Skandias värdeschema delar upp företags intellektuella kapital i
tillgångstyper. Skandia Navigator är en modell för företagsstyrning med hjälp av nyckeltal.
 Karl-Erik Sveibys modell Intangible Assets Monitor kompletterar Edvinssons teorier bland annat
genom att dela in strukturkapitalet, som kompletterar humankapitalet, i en extern och en intern del.
 Sveriges Informationsförenings Return On Communications-projekt delar upp företags
intellektuella tillgångar i företags- och individbaserade tillgångar.
Med hjälp av vår egen modell, som är en modifikation av Edvinssons kompletterat med influenser från
Sveiby, är anpassad för att jämföra det intellektuella kapitalet i innovationsföretag med respektive
börsnoterade företags E/P-tal.
ANALYS OCH RESULTAT
Vår analysdel kommer att visa på att det, i dagsläget, inte finns någon direkt koppling mellan de olika
fokusen och respektive företags E/P-tal i något sammanhang förutom i finansfokus. Finansfokuset är
det fokus som är mest relaterat och kopplat till ett företags årsredovisning och många av siffrorna
plockas direkt från denna. Detta tyder på att marknaden i dagsläget ej tar någon större hänsyn till
framtida intjäningsförmåga som ligger dold i ”mjukare” värden såsom personal och dess
utbildningsnivå.
2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING....................................................................................................................................................... 5
1.1 BAKGRUND ................................................................................................................................................... 5
1.2 SYFTE ............................................................................................................................................................ 6
1.3 AVGRÄNSNINGAR .......................................................................................................................................... 6
1.4 DEFINITIONER ............................................................................................................................................... 7
2 METOD .............................................................................................................................................................. 8
2.1 METODVAL .................................................................................................................................................... 8
2.2 UNDERSÖKNINGSOBJEKTET........................................................................................................................... 8
2.3 TEORISTUDIER ............................................................................................................................................... 9
2.4 UNDERSÖKNINGSMETOD ............................................................................................................................. 10
2.5 UNDERSÖKNINGEN ...................................................................................................................................... 10
2.5.1 Urval ................................................................................................................................................... 10
2.5.2 Intervjuerna ........................................................................................................................................ 11
3 TEORI ............................................................................................................................................................... 12
3.1 KUNSKAPSUTVECKLINGEN .......................................................................................................................... 12
3.1.1 Utvecklad kunskap om intellektuellt kapital ....................................................................................... 12
3.1.2 Mätning av intellektuellt kapital ......................................................................................................... 13
3.2 KARL-ERIK SVEIBY ..................................................................................................................................... 14
3.2.1 Kompetens .......................................................................................................................................... 14
3.2.2 Intern Struktur .................................................................................................................................... 16
3.2.3 Extern Struktur ................................................................................................................................... 17
3.3 LEIF EDVINSSON – SKANDIA ....................................................................................................................... 19
3.3.1 Skandias värdeschema ........................................................................................................................ 19
3.3.2 Skandia Navigator .............................................................................................................................. 20
3.4 ROC – RETURN ON COMMUNICATIONS ...................................................................................................... 24
3.4.1 De tio typerna av icke materiella tillgångarna ................................................................................... 25
3.4.2 Sammanfattning .................................................................................................................................. 26
3.5 VÅR MODELL............................................................................................................................................... 26
4 EMPIRI ............................................................................................................................................................. 28
4.1 INLEDNING .................................................................................................................................................. 28
4.2 IM-MARKNADEN ......................................................................................................................................... 28
4.3 MEDICINTEKNISKA FÖRETAG ....................................................................................................................... 29
4.3.1 Biolight ............................................................................................................................................... 29
4.3.2 Biogaia ............................................................................................................................................... 31
4.3.3 IDL biotech ......................................................................................................................................... 33
4.3.4 Sonesta................................................................................................................................................ 34
4.4 TEKNIKBASERADE FÖRETAG ........................................................................................................................ 37
4.4.1 Cashguard .......................................................................................................................................... 37
4.4.2.Rondeco .............................................................................................................................................. 38
4.4.3 Tagmaster ........................................................................................................................................... 39
5 ANALYS OCH SLUTSATSER ...................................................................................................................... 42
5.1 DE MEDICINTEKNISKA FÖRETAGEN ............................................................................................................. 42
5.1.1 Finansfokus......................................................................................................................................... 42
5.1.2 Kundfokus ........................................................................................................................................... 43
5.1.3 Förnyelse- och Utvecklingsfokus ........................................................................................................ 43
5.1.4 Humanfokus ........................................................................................................................................ 44
3
5.1.5 Processfokus ....................................................................................................................................... 44
5.2 DE TEKNIKBASERADE FÖRETAGEN .............................................................................................................. 45
5.2.1 Finansfokus......................................................................................................................................... 45
5.2.2 Kundfokus ........................................................................................................................................... 46
5.2.3 Förnyelse- och Utvecklingsfokus ........................................................................................................ 46
5.2.4 Humanfokus ........................................................................................................................................ 46
5.2.5 Processfokus ....................................................................................................................................... 47
6 SLUTKOMMENTARER ................................................................................................................................ 48
6.1 EGNA KOMMENTARER ................................................................................................................................. 48
6.2 METODKRITIK ............................................................................................................................................. 48
6.2.1 Validitet .............................................................................................................................................. 48
6.2.2 Reliabilitet .......................................................................................................................................... 49
6.2.3 Generaliserbarhet ............................................................................................................................... 49
7 KÄLLFÖRTECKNING .................................................................................................................................. 50
7.1 PRIMÄRKÄLLOR .......................................................................................................................................... 50
7.2 SEKUNDÄRKÄLLOR ..................................................................................................................................... 50
7.2.1 Litteratur............................................................................................................................................. 50
7.2.2 Artiklar och rapporter ........................................................................................................................ 51
7.2.3 Årsredovisningar och prospekt ........................................................................................................... 51
4
1 INLEDNING
1.1 BAKGRUND
Det finns ett otroligt stort antal modeller och teorier som är applicerbara vid ”klassisk”
företagsvärdering. Problemet eller felet med dessa modeller och metoder är att de har ett rent
finansiellt fokus, det vill säga de baseras på historiska finansiella data som i kombination med
en prognostisering av framtiden med avseende på diverse faktorer. Några exempel på sådana
modeller är Kassaflödesanalys och Substansvärdesanalys. Dessa modeller används sällan utan
komplimenterande analyser av t ex konkurrenssituationen, branschens allmänna tillväxt och
så vidare. Då dessa faktorer bedöms av enskilda analytiker så lämnar de ett stort utrymme för
godtycke och blir därigenom högst skiftande.
Då vi nu med en hög hastighet skiftar från industrisamhälle till ett IT-samhälle, eller som det
mera tidsenligt kallas kunskapssamhälle, så ställer detta nya krav på värderingsmetoder då det
tidigare ofta var möjligt att utläsa ett industriföretags framtida utveckling bara utifrån dess
balansräkning.
I dag är det helt andra premisser som gäller då den största delen av många företags tillgångar
ligger i kunskap och denna går som bekant ej att utläsa ut ur en balansräkning. Den enda del
av den totala kunskapsmängd som finns i ett företag som faktiskt går att utläsa är de
förhållandevis små posterna som återfinns i FoU och eventuella Goodwillposter.
Ett sätt att konkretisera detta värderingsproblem är att se på börsens värdering av företag, där
det inte är ovanligt med ett börsvärde på 3-4 gånger högre än det verkliga substansvärdet. Inte
minst ovanligt är detta hos exempelvis dataföretag som ibland kan ha ett börsvärde på upp till
30-40 gånger, om inte mer, över sitt substansvärde.1
En annan indikator som understryker ovanstående är de höga P/E-talen respektive de låga
E/P-talen. P/E-talet är ett förväntningstal som visar marknadens tro på framtida
intjäningsförmågan i respektive företag2. E/P-talet, det inverterade P/E-talet, visar respektive
företags resultat per aktie och är således även ett mått på marknadens förväntningar och
avkastning.
Företagens övervärden, (Börsvärde - Substansvärde), som delvis bygger på förväntningar
kommer fortsättningsvis att benämnas intellektuellt kapital.
Beståndsdelarna i detta intellektuella kapital har sedan länge varit kända. Försök att värdera
till exempel kunskap3, IT-investeringar4, nätverk, varumärken5 och innovationskapital6 har
1
Sveiby, K-E, www.sveiby.com, 1998
Lynch, P, Oslagbara investeringar, 1990
3
Sveiby, K-E, Den nya årsredovisningen, 1988
2
5
gjorts. Skandia var det första företaget som uppmärksammades för sitt försök att lyfta fram
det intellektuella kapitalet som en helhet, då de 1994 tog fram ett supplement till
årsredovisningen. Skandia delade då in området i fyra beståndsdelar: Human-, Kund-,
Innovations-, och Processkapital7. Detta var det första steget mot att konkretisera och
synliggöra alla osynliga tillgångar.
Under bank- och finanskrisen gick mer än 60 000 företag omkull tack vare bankernas direkta
agerande med beslagtagning av panter och tvångslikvidationer8. Om bankerna hade haft den
minsta förståelse för värderingen av det intellektuella kapitalet så, är det vår övertygelse att,
många av dessa företag hade kunnat räddas då de med största sannolikhet satt på ett
betydande intellektuellt kapital. Det bankerna istället gjorde var att endast se på det finansiella
kapitalet och utifrån detta, urskiljningslöst, göra sina bedömningar.
Vår huvudsakliga frågeställning bli därmed: huruvida det intellektuella kapitalet, definierat
som framtida intjäningsförmåga, hos en homogen företagsgrupp står i relation till
respektive företags E/P-tal?
1.2 SYFTE
Med utgångspunkt från ovanstående problemformulering har följande syfte formulerats för
uppsatsen: Att undersöka om och hur det intellektuella kapitalet är relaterat till respektive
företags E/P-tal.
Nästa steg mot ett system för värdering av intellektuellt kapital anser vi vara att klargöra och
utveckla förståelsen för den nya typen av information. Likväl som de finansiella soliditetsoch räntabilitetsmåtten har väl definierade betydelser för värdering av företag, måste
indikatorer för intellektuellt kapitel få vissa betydelser.
Målet med vår uppsats är, om det visar sig att det finns ett samband mellan indikatorer för att
mäta intellektuellt kapital och E/P-talen inom olika fokus, är att dessa fokus kan användas
som kompletterande nyckeltal vid en analys av ett företags värde. Denna analys är tänkt att
företrädelsevis användas vid värdering av kunskapsintensiva företag, där intellektuellt kapital
utgör en större andel av företagets värde.
1.3 AVGRÄNSNINGAR
Uppsatsen avgränsas till att behandla intellektuellt kapital i innovationsföretag. Med
innovationsföretag menar vi här företag som bygger på en innovation eller ett patent. Samtliga
Dahlgren, L-E et al, Gör IT lönsamt!, PENG – ett praktiskt hjälpmedel för ekonomisk
värdering av IT-nytta, 1997
5
Murphy, J M, Brand Strategy, 1990
6
Brooking, A, Intellectual Capital – Core Asset for Third Millenium Enterprise, 1997
7
Skandia, Supplement till årsredovisningen 1994
8
Larsson, A, Aktiespararen 971010
4
6
företag är noterade på IM-listan (Innovationsmarknadens börslista), samt har sina
huvudkontor belägna i Stockholmsområdet. Vi har vidare valt att endast undersöka respektive
företags lednings syn på de intellektuella värdena i de företag som de representerar. Detta
förklaras av att ledningen och nyckelpersoner anses av oss ha en mer övergripande blick över
hela företaget.
Undersökningen har som ovan nämnts begränsats till företag på innovationsmarknaden av
flera skäl. Dessa företag karaktäriseras av stort kunskapsinnehåll och starkt personberoende,
vilket ger upphov till uppenbara värderingsproblem.
Av resursskäl begränsas studiens omfattning till att undersöka åtta företag i Sverige, samtliga
med huvudsaklig verksamhet i Stockholmsregionen.
1.4 DEFINITIONER
Intellektuellt kapital =
Kunskapskapital = Ickefinansiella tillgångar = Immateriella
tillgångar = Dolda tillgångar = Osynliga tillgångar = ”means to
achieve target” = Framtida intjäningsförmåga9
Indikatorer =
Nyckeltal = Styrtal
P/E-tal =
Pris per aktie / Vinst per aktie
E/P-tal =
Vinst per aktie / Pris per aktie
Fokus =
En samling indikatorer som belyser intellektuellt kapital ur
liknande aspekter.
Marknaden =
Potentiella aktieköpare, andra opinionsbildare och bedömare.
9
Ängelid, K, Föreläsning 980320
7
2 METOD
2.1 METODVAL
Valet av metod ska styras av det problemområde vi undersöker. Syftet med undersökningen
avgör alltså hur man ska gå tillväga. Syftet med vår uppsats är att undersöka hur det
intellektuella kapitalet är relaterat till respektive företags E/P-tal. Detta syfte kan sägas vara
av förstående och beskrivande karaktär. Därmed kommer vårt angreppssätt att vara i
huvudsak kvantitativt men även deskriptivt
Vi har således valt en kvalitativ metod för vår uppsats. Den kvantitativa metoden omvandlar
information till siffror och mängder. Utifrån detta genomförs sedan statistiska analyser som
leder till att slutsatser kan dras.
Vad sedan gäller positivistiskt eller hermeneutiskt förhållningssätt är det beroende på
uppsatsens tillvägagångssätt. Den positivistiska forkarens förhållningssätt bygger på ett
logiskt, analytiskt och objektivt tillvägagångssätt. Forskaren står i en yttre relation till
forskningsobjektet och granskar detta kritiskt. Det hermeneutiska förhållningssättet, i sin tur,
bygger på inlevelse, värdering och subjektivitet. Här står forskaren i en inre relation till
forskningsobjektet, forskaren är en del av samma verklighet som studeras. 10
Vår uppsats bygger på det positivistiska förhållningssättet, men har även inslag av det
hermeneutiska då vi i vissa fall gör subjektiva värderingar då vi jämför företagen sinsemellan.
2.2 UNDERSÖKNINGSOBJEKTET
Vi uppnår vårt syfte genom att belysa och därefter analysera det intellektuella kapitalet i åtta
företag, samtliga upptagna på IM-listan. Förutsättningarna för dessa bolag att bedriva
verksamhet kan till viss del anses som lika. Dels betraktas dessa företag som potentiella
tillväxtföretag, dels visar samtliga av företagen en förlust, och just denna förlust innebär att
värdet i de aktuella företagen till stor del utgörs av en framtida intjäningsförmåga. Detta
vittnar om att det torde vara särskilt aktuellt att analysera det intellektuella kapitalet i denna
grupp av företag och sedan jämföra dessa med respektive företags E/P-tal.
Dessa likheter ligger inte bara i att samtliga är potentiella tillväxtföretag och finns upptagna
på Innovationsmarknadens börslista, utan också att de är innovationsföretag och är
storleksmässigt jämförbara. Olikheterna, framförallt de vitt skilda verksamhetsområdena, från
biokemi i BioGaia AB till tillverkning av penninghanteringssystem i Cashguard AB, kommer
troligtvis innebära olika syn på värdering av intellektuellt kapital. Detta tror vi inte kommer
utgöra något hinder för att dra slutsatser från vår undersökning, då vi har valt att dela upp
10
Blomqvist, M; Dahlborn J, Tillväxtproblem inom IT-branschen, 1998
8
företagen i två grupper där företagen inom varje grupp verkar inom likartade branscher.
Denna uppdelning av företagen består av en medicinteknisk grupp och en rent teknikbaserad
grupp.
Vad som vidare är intressant med vårt val att undersöka unga små innovationsföretag är att
deras potentiella vinster är omöjliga att utläsa ur nästan obefintliga historiska ekonomiska
data. Internt utgör dessutom kunskap om de ickefinansiella tillgångarna ett viktigt underlag
för kontroll och styrning. Att informera viktiga intressenter, som till exempel finansiärer,
ledning och kunder om utvecklingen av de intellektuella värdena torde därför vara ett
prioriterat område för dessa företag.
Det finns flera olika typer av intressenter som kan ha nytta av att frågor kring det
intellektuella kapitalet reds ut. Sveriges Informationsförening har i skriften Return on
Communication redovisat en modell över företags organisationers olika intressenter.
Ledningen
Samhälle och Media
- Myndigheter
- Politiker
- Opinionsbildare
- Skolor
- Kommun/Landsting
- Allmänhet
- TV/Tidningar/Radio
P
Marknad
S
L
Personal
- Anställda, nuvarande, ex.
- Potentiella medarbetare
- Fackliga org.
- Studenter
F
- Kunder
- Leverantörer
- Konkurrenter
- Branschorganisationer
M
Finansiärer/Ägare
- Banker
- Investerare
- Finansanalytiker
- Ratinginstitut
2.3 TEORISTUDIER
Målet med teoristudierna är att få fram en undersökningsbar modell som kunde förmedla den
information vi behöver för att uppfylla vårt syfte.
Eftersom området är relativt nytt tänkte vi använda oss av den litteratur som skrivits om
värdering av de dolda tillgångarna under de senaste fem åren. I övrigt består
litteraturstudierna i stor utsträckning av tidskrifter som behandlar styrning av företags olika
resurser. Vi har även deltagit på föreläsningar för att fånga upp det som ännu inte är skrivet
om intellektuellt kapital och företagsvärdering. Årsredovisningar, supplement till
årsredovisningar och annat empiriskt material har också kommit till nytta i teoribildningen.
Efter litteraturgenomgången av de nuvarande mest kända modellerna för att identifiera
intellektuellt kapital fastnade vi framförallt för Edvinssons navigatormodell. Indikatorerna
från denna modell har utgjort grunden för vår egen modell för att belysa intellektuellt kapital i
innovationsföretag.
9
2.4 UNDERSÖKNINGSMETOD
Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning. Den kvalitativa analysens mål är att
upptäcka variationer och trender hos intervjuföretagen och utifrån dessa bilda sig en
uppfattning om variationer hos varje enskilt företag och utifrån resultaten bilda en uppfattning
om populationen som helhet. Detta är i linje med vårt problemområde och syfte. Vi har valt
den kvalitativa ansatsen framför den kvantitativa eftersom vi lever i tron att varje företag har
sina individuella värden och dessa kan enbart upptäckas genom djupintervjuer.
När ett företag ska presenteras för börsen görs detta i form av ett börsprospekt. Denna form
väljs för att locka finansiärer att teckna aktier i företaget och för att det är reglerat i lag11. Vid
vår presentation av företagen kommer vi att utgå från företagens existerande börsprospekt
som gavs ut vid introduktionen på Innovationsmarknaden. Vidare är denna form av
presentation ett utmärkt sätt att visualisera de intellektuella tillgångarna. Därför förefaller
denna presentationsform som logisk och riktig.
För att försäkra oss om att visualisera det verkligt värdeskapande intellektuella kapitalet i
undersökningsföretagen börjar vi med att beskriva företagets affärsidé.
2.5 UNDERSÖKNINGEN
2.5.1 URVAL
Intervjuerna genomfördes på 7 bolag inom IM-marknaden. Gruppen består av sammanlagt 21
stycken bolag varav vi valde ut de 7 utifrån följande premisser:
 Företagen ska ha sitt säte i Storstockholm
 Företagen ska vara renodlade innovationsföretag
 Företagen ska vara eller ha varit noterade på IM-marknaden
Första kriteriet motiveras med att den fysiska närheten till företagen underlättar för oss då
såväl tidsresurser som ekonomiska resurser har varit knappa. Det andra kriteriet motiveras
med att jämförbarheten företagen emellan ökar ju högre homogenitet en grupp av företag har.
Det tredje kriteriet motiveras med att vi för att kunna genomföra våra jämförelser behöver ett
marknadsvärde på företagen och att detta rättvisande marknadsvärde framkommer först på en
öppen marknadsplats, som IM.
11
FAR:s regelsamling nr 2, 1997
10
2.5.2 INTERVJUERNA
Intervjuerna gick till så att varje företag besöktes på plats efter det att vi hade skickat ut en
beskrivning av oss och vårat uppsatsämne. Vid varje intervjutillfälle deltog båda författarna
samt en nyckelperson i respektive företags ledning, företrädesvis företagets VD. Vi inledde
med en kort presentation av vårt ämnesval, av oss själva samt av våra intentioner och
tillvägagångssätt i denna uppsats. Därefter var det intervjupersonens tur att presentera sig
själv och sitt företag. Själva undersökningen utgick från vår egen modell där vi sökte svar på
de indikatorer som vi valt ut.
Intervjuerna genomfördes under cirka 1-2 timmar. Grundupplägget med att få svar på de
indikatorer vi valt ut var det samma för samtliga företag. Utöver detta präglades intervjuerna
av ickestandardiserade ostrukturerade frågor med en hög grad av situationsanpassning. Detta
för att få klarhet i de frågetecken som uppstod under intervjuernas gång.
Siffermaterialet samlades in genom att anteckningar fördes av båda författarna fortlöpande
under hela intervjuerna. Dessa anteckningar kompletterades med uppgifter från
årsredovisningar samt i förekommande fall uppföljande och kompletterande telefonkontakter
med företagen.
I vissa fall kände vi att intervjupersonen upplevde svårigheter att ange korrekta svar på
indikatorerna, vilket i sin tur ledde till en viss grad av godtycklighet.
Ett annat problem uppstod då vi skulle genomföra en av våra intervjuer på ett teknikbaserat
företag. Efter att ha presenterat våra intentioner med vår uppsats och visat vilka indikatorer vi
skulle använda oss av, avböjde företagets VD till att medverka med motiveringen att
indikatorerna för det aktuella företaget skulle bli missvisande med tanke på de stora
omstruktureringarna och rationaliseringarna som nyligen skett. Då det inte fanns något annat
företag som uppfyllde våra ovan nämnda kriterier, ledde detta till att vi endast använde oss av
tre teknikbaserade företag i vår undersökning.
11
3 TEORI
3.1 KUNSKAPSUTVECKLINGEN
3.1.1 UTVECKLAD KUNSKAP OM INTELLEKTUELLT KAPITAL
Fram till 1980 – talet fokuserades en stor del av managementlitteraturen på företagets
omgivning – industristrukturen – i syfte att skapa förståelse för företags konkurrensfördelar.
Man antog att resurser var homogent fördelade i företagen och lättillgängliga för
konkurrenterna. Företagsledningens roll var att finna de bästa sätten att kombinera produkten
och marknader med utgångspunkt i leverantörens och kundens förhandlingsstyrka,
marknadens inträdeshinder och eventuella substitutprodukter/tjänster.12
På 1980 – talet ändrades inriktningen av det som kom att kallas det resursbaserade
perspektivet. Istället för att konkurrensfördelar uppstod i olika kombinationer av produkt och
marknad i en given industri menade forskarna att konkurrensfördelar berodde på skillnader i
företagens resurser av olika slag. Barney, en av förespråkarna för det resursbaserade
perspektivet definierade vilka resurser som skapade varaktiga konkurrensfördelar: 1)
värdeskapande för kunden, 2) differentiering från konkurrenterna, 3) svårigheter att kopiera,
och 4) svårigheter att substituera. Barneys slutsats var att den enda resursen i företag som
uppfyller alla dessa krav är kunskap.13
Itami och Roehl introducerade ett arbete i vilket de definierade osynliga tillgångar som de
viktigaste tillgångarna i företagets produktionsprocess. Forskarna menade att dessa tillgångar,
som är baserade på olika typer av information, inkluderar allt från varumärkeslojalitet
(resultatet av information från företag till dess intressenter) till teknisk kunskap (resultatet av
information från omvärlden till företaget) och till företagsintern goodwill (vilket underlättas
av flödet av information internt i företaget).14
Sammanfattningsvis kan sägas att forskningen över tiden har ändrat fokus från företagets
omgivning till att analysera de ojämnt fördelade resurser, det vill säga intellektuellt kapital,
som finns i företagets interna strukturer. En slutsats kring ovanstående resonemang är att
medarbetarnas kunskap är en viktig och inte alltid tillräckligt belyst resurs.
12
Porter, M, Konkurrensstrategi, 1980
Barney, J, Types of Competition and the Theory of Strategy: Toward an Integrative
Framework, 1991
14
Itami, H; Roehl, T, Mobilizing Invisible Assets, 1987
13
12
3.1.2 MÄTNING AV INTELLEKTUELLT KAPITAL
Parallell forskning har bedrivits i syfte att undersöka hur övergången till kunskapsintensiva
företag påverkar ledningens styrning av företaget. Utgångspunkten för styrsystemet har varit
det välkända axiomet ”man gör vad man mäts på”.
Trots att marknaden bevisar att det intellektuella kapitalet i företaget ofta långt överstiger det
finansiella kapitalet är det fortfarande få företag som på ett seriöst och konsekvent sätt styr
företaget mot att maximera det intellektuella kapitalet och därmed företagets framtida
värdeskapande förmåga.
Eccles beskriver trenden mot att med kvantitativa, systematiska och kontinuerliga metoder
mäta företags icke finansiella utveckling. Eccles tankar inkluderade mätningar av
innovationskraft, personal och kunder.15 Baserade på dessa tankar introducerade Kaplan och
Norton det mycket uppmärksammade ”the Balanced Scorecard”. Balanced Scorecardtekniken skapades i syfte att ge företagsledningar en balanserad bild av företagets utveckling
genom återkommande mätningar av fyra perspektiv: Finans-, Kund-, Innovations- och
inlärnings- och det Interna processperspektivet.16
Parallellt med Kaplans och Nortons Balanced Scorecard utvecklades i Sverige under mitten
av 1980 – talet ett antal forskningsprojekt varvat med praktiska applikationer av mätning och
styrning av kunskap i företag. Forskningen resulterade bland annat i ”Konradspåret”.
Konradspåret är ursprunget till den modell för att mäta intellektuellt kapital i företag som
Karl-Erik Sveiby har introducerat under namnet ”Intangible Assets Monitor”. Arbetet
inleddes med att en arbetsgrupp med medlemmar från flera svenska kunskapsföretag sattes
samman i syfte att finna ett gemensamt sätt att redovisa sina företags utveckling med hjälp av
icke finansiella indikatorer. Förslagen presenterades i rapporten ”Den nya
årsredovisningen”.17
Influerat av Balanced Scorecard och Intangible Assets Monitor blev Skandia
uppmärksammade som pionjärer på intellektuellt kapital när deras Director of Intellectual
Capital, Leif Edvinsson, presenterade den första Skandia Navigatorn i 1994 års supplement
till årsredovisningen. Skandia definierar intellektuellt kapital som både det som finns i
medarbetarnas huvuden (humankapitalet) och det som finns kvar då människorna har gått
hem (strukturkapitalet). Det sistnämnda delas i tre områden: Kundfokus, Processfokus och
Förnyelse- och Utvecklingsfokus.
Leif Edvinssons banbrytande Navigatormodell ledde till att han av har i konkurrens med nio
andra nominerade – bland annat Bill Gates och Paul McCartney - utnämnts till "årets hjärna
1998" av the Brain trust, en engelsk stiftelse, grundad av Tony Buzan. Bland tidigare
pristagare märks Garry Kasparov, Stephen Hawking och poeten Ted Hughes.
15
Eccles, R, The Perfomance Measurment Manifesto,1991
Kaplan, R; Norton, D, The Balanced Scorecard,1992
17
Sveiby, K-E, Den nya årsredovisningen,1988
16
13
3.2 KARL-ERIK SVEIBY
Karl-Erik Sveiby argumenterar i sin bok The New Organizational Wealth (1997) för
systematiskt användande av ickefinansiella indikatorer för att mäta kunskapsföretags
situation. Sveiby menar att det är lockande att redovisa ickefinansiella tillgångar uttryckta i
monetära termer i likhet med den dubbla italienska bokföringen eftersom ddet redan finns ett
etablerat språkbruk och väl beprövade principer. Detta är dock anledningen att göra
motsatsen, menar Sveiby. Om man håller kvar vid gamla principer för att värdera nya värden
kommer man inte att kunna till fullo förstå det nya. Det krävs således ett helt nytt språkbruk
för att kunna förstå vidden i redovisningen av tillgångarna i den nya typens företag.
Den metod för att mäta, och för att visualisera, intellektuellt kapital som Sveiby konstruerat
heter Intangible Assets Monitor.
Intangible Assets Monitor (IAM), fördelar företagets ickefinansiella tillgångar på tre delar:
Kompetens, Intern struktur och Extern struktur. För varje enhet redovisar Sveiby ett antal
indikatorer uppdelade på tre underrubriker, indikatorer som visar: Tillväxt/Utveckling,
Effektivitet och Stabilitet.
KOMPETENS
Tillväxt/Utveckling
INTERN STRUKTUR
Tillväxt/Utveckling
EXTERN STRUKTUR
Tillväxt/Utveckling











Antal år i företaget
Utbildningsnivå
Utbildningskostnader
Betygssättning
Kompetensomsättning
Kompetenshöjande kunder
IT-Investeringar
Strukturbefrämjande kunder
Lönsamhet per kund
Organisk tillväxt
Imagehöjande kunder
Effektivitet
Effektivitet
Effektivitet









Andel experter
Hävstångseffekt
Förädlingsvärde per anställd
Förädlingsvärde per expert
Andel administrativ personal
Värde/Attitydindex
Nöjd-Kund-Index
Försäljning per kund
Vinst/Förlustindex
Stabilitet
Stabilitet
Stabilitet






Personalomsättning experter
Relativt löneläge
Senioritet

Organisationens ålder
Personalomsättning
administrativ personal
Senioritet

Duration – Kundförhållandenas
längd
Återköpsfrekvens
3.2.1 KOMPETENS
Den viktigaste kompetensen i kunskapsföretag är ofta människorna. Sveiby gör en viktig
uppdelning mellan experter och administrativ personal. Med experter avses de som planerar,
producerar eller presenterar de produkter/tjänster eller lösningar som kunderna betalar för.
Termen inkluderar den del av medarbetarna i ett företag som direkt arbetar med det som
levererar kundnytta, oavsett om de arbetar med företagets kärnkompetens eller inte.
14
Administrativ personal avser de som arbetar med företagets stödjande funktioner, till exempel
ekonomi, administration eller reception. Dessa räknar Sveiby in under rubriken Intern
struktur. Sveiby poängterar att merparten av dessa förvisso är experter inom sina respektive
områden, till exempel revisorer, men att de snarare tillbringar sin tid med interna sysslor än
det som i slutändan utgör det mervärde som levereras till kunderna.
3.2.1.1 TILLVÄXT/UTVECKLING
Antal år i yrket. Även om antal år i yrket för experterna inte är helt oproblematiskt att addera
för att räkna ut företagsgenomsnittet, menar Sveiby att för stora grupper jämnas
felaktigheterna ut tillräckligt mycket för att indikatorerna ska vara intressanta att följa. Sveiby
anser att det mest intressanta måttet på företagets kompetensnivå och dess utveckling är
förändringarna i genomsnittlig erfarenhet per expert.
Utbildningsnivå. En indikator över experternas utbildningsnivå gör det möjligt för en extern
bedömare att avgöra kvaliteten på ett kunskapsföretags tjänster och i förlängningen företagets
förmåga att nå framgång i framtiden. För vissa företag, till exempel revisionsfirmor, är det
aktuellt att följa hur andelen auktoriserade medarbetare utvecklas.
Tränings- och utbildningskostnader. Huvuddelen av utbildningen i kunskapsföretag sker i
det dagliga arbetet, i kundprojekt eller i interna utvecklingsprojekt. Sveiby menar att det ändå
finns skäl att kontinuerligt följa investeringar i utbildning och träning, till exempel i
förhållande till omsättning. Investeringar måste inkludera den tid som läggs på utbildning
eftersom detta oftast är den tyngsta kostnadsposten.
Betygsättning. Att betygsätta medarbetarna är fortfarande mycket ovanligt, med undantag
från chefer i vissa stora amerikanska företag. Sveiby tycker att det finns värde i att betygsätta
både experter och chefer med hjälp av tre eller femgradiga skalor för att möjligöra analyser av
förändringar i företagets kompetensmassa. Jämförelser blir då möjliga över tiden, mellan olika
affärsområden, med personalomsättning med mera.
Kompetensomsättning. Genom att skapa ett index över kompetensen hos de medarbetare
som har lämnat företaget med kompetensen hos de nyanställda, möjliggörs en illustration över
hur personalomsättningen påverkar företagets kompetens som helhet. Som kompetensbegrepp
kan användas vilken som helst av utbildning, betyg eller antal år i arbetet.
Kompetenshöjande kunder. Eftersom experter tillbringar större delen av sin tid i
kundprojekt, och eftersom kunderna är en av de viktigaste källorna till kompetensutveckling,
kan värdefull information abstraheras genom att definiera hur stor del av kunderna som kan
definieras som kompetenshöjande. Detta görs på enklaste sätt genom att fråga experterna om
vilka projekt de anser har varit lärorika, av forsknings- och utvecklingskaraktär med mera.
3.2.1.2 EFFEKTIVITET
Andel experter. En av de viktigaste indikatorerna på ett företags effektivitet är andelen
experter delat med det totala antalet anställda i företaget. Effektivitetsmåttet är intressant för
jämförelser mellan företag i samma bransch, med kan inte användas för att jämföra företag i
olika branscher eftersom andelen experter varierar kraftigt.
15
Hävstångseffekt. Hävstångseffekten indikerar hur effektiva företagets experter är på att skapa
intäkter till företaget. Formen för hävstångseffekten beräknar hur stor del av vinsten i ett
projekt som härrör från företagets egna medarbetare.
Förädlingsvärde per anställd. Sveiby anser att förädlingsvärde per expert är det bästa måttet
på effektivitet i kunskapsföretag. Det visar den värdeskapande förmågan eftersom det är
experterna som ansvarar för att generera intäkter i företaget. Intäkterna behöver förutom löner
och pensioner täcka alla kostnader som det medför att ha en arbetande expert på fältet (resor,
kontor, sekreterare, administrativ personal, huvudkontor med mera).
Vinst per expert. För utomstående är det enklare att räkna ut vinstmått än förädlingsvärde. I
slutändan är det också så att experternas förmåga att generera vinst är avgörande för ett
företags börsvärde. Denna förmåga beror på marknadssituationen, hur effektivt företaget leds,
samt hur stor del av förädlingsvärdet som fördelas på experterna i form av löner och olika
typer av förmåner.
3.2.1.3 STABILITET
Genomsnittsålder. Genomsnittsåldern är ett relevant mått på ett företags stabilitet eftersom
äldre personer är mindre benägna att byta arbete än yngre i samma bransch. Samtidigt ger
indikatorn ett mått på företagets dynamik. En mycket hög medelålder indikerar ett stabilt
företag med erfarenhet än nytänkande. Sveiby poängterar att det finns en tendens att
medelåldern kryper uppåt om ledningen inte är alert och har en väl fungerande
rekryteringspolicy.
Relativ lönenivå. De flesta branschföreningar följer löneutvecklingen noggrant. Information
om företagets löneläge i förhållande till branschsnitt påverkar de anställda. Vet experterna att
de är välbetalde i förhållande till genomsnittet ökar stabiliteten i företaget eftersom de inte har
skäl att byta arbete på grund av att de inte känner sig underbetalda.
Personalomsättning – experter. Personalomsättningen bland företagets experter är enkelt att
beräkna och relevant att jämföra mellan företag. En mycket låg omsättning (<5%) är tecken
på en stabil men ickedynamisk situation. En mycket hög omsättning (>20%) tyder oftast på
att personalen är missnöjd. Sveiby argumenterar för att omsättningen ska hållas inom ett
”band” och att plötsliga förändringar i personalomsättningen är en indikation på att något
signifikant har inträffat i företaget.
3.2.2 INTERN STRUKTUR
Den huvudsakliga arbetsuppgiften på de medarbetare som Sveiby definierar som
administrativ personal är att bibehålla och effektivisera företagets interna struktur. Indikatorer
för att mäta och följa upp den interna strukturen redovisas nedan.
16
3.2.2.1 TILLVÄXT/UTVECKLING
Investeringar i Intern struktur. Investeringar i nya dotterbolag eller metoder och system är
exempel på utgifter som ofta behandlas som kostnader, vilka därför skrivs av i bokföringen
redan samma år. Sådana utgifter ska enligt Sveiby betraktas som investeringar i den interna
strukturen och bör beräknas och följas kontinuerligt. Indikatorn är lämpligen förhållandet
mellan gjorda investeringar och förädlingsvärdet.
IT-investeringar. IT-investeringar uttryckta i antingen i absolutbelopp eller som procent av
omsättningen kan ge värdefull information om hur uppbyggnaden av den interna strukturen
fortskrider. I många branscher är ett väl fungerande IT-system en uppenbar konkurrensfördel.
Strukturbefrämjande kunder. Strukturbefrämjande kunder definieras som kunder som
bidrar till att företaget bygger upp den interna strukturen, till exempel genom att kompetens
ackumuleras och sprids i företaget.
3.2.2.2 EFFEKTIVITET
Andel administrativ personal. Andelen administrativ personal i förhållande till experter ger
en indikation på hur effektiv den interna strukturen är.
Värde/Attitydindex. I syfte att värdera företagskulturen och dess utveckling används olika
former av personalundersökningar. Val av metod för undersökningarna är , enligt Sveiby,
mindre intressant än att metoden är konsekvent. Relativa förändringar är viktigare än absoluta
värden.
3.2.2.3 STABILITET
Organisationens ålder.
Personalomsättning – Administrativ personal. Administrativ personal och administrativa
chefer utgör basen i den interna strukturen. Sveibys erfarenhet är att omsättningen på den
administrativa personalen bör vara lägre än omsättningen på experter. Hans uppfattning är att
den bör ligga på mellan tre och sju procent.
Senioritet. Sveiby definierar ”rookies” som medarbetare med kortare än två års anställning.
Nyanställda tendera att vara mer benägna att lämna företaget än medarbetare med längre
anställningstid. Rookies är också mindre effektiva eftersom de ännu inte har anammat
företagets kultur och administration. En hög andel rookies är därför en indikator på att
företaget är mindre stabilt och effektivt än annars.
3.2.3 EXTERN STRUKTUR
En mer detaljerad redovisning av ett företags kundbas kan enligt Sveiby ge värdefull
information om ett företags värde. Förändringarna i kundbasen bör redovisas explicit för att
indikera hur kundbasen förändras över tiden.
17
3.2.3.1 TILLVÄXT/UTVECKLING
Lönsamhet per kund. Sveiby menar att förvånansvärt få företag har kunskap om vilka av
deras kunder som är lönsamma. De företag som genomför undersökningar om kundernas
lönsamhet finner att en stor del av kunderna är olönsamma och att endast en liten del står för
hela lönsamheten.
Organisk tillväxt. Organisk tillväxt definieras som omsättningsökning minskat med intäkter
som härstammar från företagsförvärv. Tillväxt genom förvärv kan öka företagets värde under
förutsättning att förvärvet omfattar rekrytering av en grupp experter i samma bransch. Om ett
företag istället växer genom att förvärva bolag i andra branscher kan det vara ett tecken på att
den ursprungliga affärsidén inte längre klarar av att driva tillväxt.
Imagehöjande kunder. Imagehöjande kunder är som det låter kunder som bidrar med att
stärka företagets image.
3.2.3.2 EFFEKTIVITET
Nöjd- Kund- Index (NKI). Index över kundernas tillfredsställelse är en av de vanligaste
metoderna för att kontinuerligt visa ett företags intellektuella kapital.
Vinst/Förlust- Index. Företag som ofta genererar sina kunder genom anbudsförfaranden kan
skapa ett index av skillnaden mellan vunna och förlorade anbudsförfaranden. Över tiden ger
detta index en möjlighet att skapa prisstrategier baserade på empiri.
Försäljning per kund. Försäljning per kund definieras som total försäljning delat med antal
kunder. Eftersom merförsäljning till en befintlig kund i allmänhet är billigare än att rekrytera
en ny kund, indikerar indexet hur effektivt företagets nuvarande kundbas utnyttjas.
3.2.3.3 STABILITET
Andel stora kunder. Beroendet av stora kunder kan vara riskfyllt. Andelen stora kunder är
ett sätt att uppmärksamma och kontinuerligt följa företagets beroende av dess kunder.
Tänkbara indikatorer är omsättning från det X antal största kunderna eller omvänt, antal
kunder som utgör 50% av intäkterna.
Duration – Kundförhållandenas längd. Kunder som har utnyttjat samma leverantör under
en längre tid är mindre benägna att byta leverantör än nya kunder. Forskning visar dessutom
att äldre kunder totalt sett är mer lönsamma än yngre18.
Återköpsfrekvens. Återköpsfrekvens är ett annat mått på kundlojalitet som, enligt Sveiby, är
intimt korrelerat med lönsamhet och lönsamhetspotential.
18
Reichheld, F, The Loyalty Effect, 1996
18
3.3 LEIF EDVINSSON – SKANDIA
År 1994 publiceras det första supplementet till Skandias årsredovisning som handlade om
intellektuellt kapital. När den banbrytande skriften ”Visualizing Intellectual Capital”
uppmärksammades i oktober 1994 i en artikel i Fortune med titeln ”Your Companys Most
Valuable Assets: Intellectual Capital” överträffade reaktionen Skandias förväntningar. Över
fem hundra företag världen över tog kontakt med Skandia och var intresserade av att lära sig
mer om det intellektuella kapitalet. Konferenser på ämnet intellektuellt kapital hölls i flera
världsmetropoler. Det hela kulminerade i april 1996 då amerikanska SEC – Securities and
Exchange Commission, motsvarigheten till Sveriges Finansinspektion – höll ett symposium
om ickefinansiella tillgångar. Ett resultat av symposiet var att SECs chef, Steven M H
Wallman, förutspådde att: ”In ten years measures of intellectual capital will become the most
closely watched section in financial reports. Financial statement will take a back seat – they
will become the supplements to reports”.19
Skandias erfarenheter och lärdomar redovisas utförligt i Leif Edvinsson och Michael Malones
bok ”Intellectual Capital – Realizing Your Company´s True Value By Finding It´s Hidden
Roots” (1997).
3.3.1 SKANDIAS VÄRDESCHEMA
Skandia har utvecklat ett värdeschema för att visualisera vad företagets värde utgörs av.
MARKNADSVÄRDE
FINANS
INTELLEKTUELLT KAPITAL
STRUKTUR
ORGANISATION
PROCESS
19
INNOVATION
Ängelid, K, Föreläsning 980320
19
HUMAN
KUND
3.3.2 SKANDIA NAVIGATOR
Med utgångspunkt i värdeschemat och dess illustration över hu Skandias värdeskapande
resurser är fördelade, inleddes arbetet med att skapa ett styrsystem. Styrsystemet skulle verka
för att öka värdet i samtliga ”boxar” i värdeschemat, det vill säga ge en helhetsbild över
företagets värdeskapande resurser.
Resultatet blev Skandia Navigator:
FINANSFOKUS
KUNDFOKUS
HUMANFOKUS
PROCESSFOKUS
FÖRNYELSE- OCH UTVECKLINGSFOKUS
OMVÄRLD
Navigatorn är till skillnad från värdeschemat, vilket visar värden i pengar, uppbyggd i fem
fokus, det vill säga områden som företagsledningen kontinuerligt kan följa utvecklingen inom.
Navigatorn har formen av ett hus, vilket är Skandias metafor för företaget. Husets tak består
av finanserna. Finansfokus representeras av den traditionella balansräkningen. Byggklossarna
för husets väggar är kunder och process, medan husets grund utgörs av förnyelse och
utveckling. Det sistnämnda mäter dels hur väl företaget förbereder sig inför framtiden genom
till exempel forskning, produktutveckling och kompetenshöjning, och dels hur effektivt
företaget är på att överge obsoleta produkter och marknader. I Navigatorns medelpunkt
återfinns människorna, vilka påverkar alla andra fokus i modellen eftersom humanfokus är
den enda aktiva komponenten i huset.
20
Navigatorns fem fokus, och de indikatorer som visar deras utveckling, presenteras utförligare
nedan. Tecknen visar den form i vilken nyckeltalen presenteras: $ = ett värde i pengar, # =
antal (timmar, stycken etc.), % = en relation i procent.
3.3.2.1 FINANSFOKUS
Det mest påtagliga måttet på ett företags värde är flödena av pengar i företaget. De resurser
eller tillgångar som utgör det intellektuella kapitalet saknar värde om de inte kan, och kommer
att, konverteras till pengar. En ny teknik kan ta månader att utveckla och år att förädla till en
ny produkt, men i slutändan måste tekniken resultera i intäkter för företaget. Analogt behöver
kundlojalitet, personalattityder med mera resultera i intäkter, lägre kostnader eller ökad vinst.
Denna konvertering kommer att kunna följas och mätas, i inledning i förnyelse- och
utvecklingsfokus, sedan i kund- och processfokus för att slutligen synas som en siffra i
finansfokus, vilken med tiden tas upp i företagets balansräkning.
De indikatorer som Edvinsson föreslår som intressanta för att visualisera finansfokus är:
Totala Tillgångar ($)
Totalt antal anställda i genomsnitt (#)
Antal IT-anställda (#)
Antal säljare (#)
Antal säljledare (#)
Antal service/Supportpersonal (#)
Totala Intäkter ($)
Intäkter från nya kunder ($)
Vinst ($)
Vinst från nya kunder ($)
Nya kunder de senaste två åren ($)
Tid hos/Med nya kunder (#)
Total arbetstid (#)
Antal kunder (#)
Marknadsvärde ($)
Nettotillgångar ($)
Förädlingsvärde ($)
IT-investeringar ($)
3.3.2.2 KUNDFOKUS
I Skandias supplement till årsredovisningen 1996, Kundvärde, definieras kundkapitalet som
nuvärdet av företagets samtliga kundrelationer. Kundkapitalet förädlas och omvandlas till
finansiellt värde genom samverkan med humankapitalet och organisationskapitalet. Edvinsson
är noga med att poängtera att värde uppstår först då ett flertal komponenter samverkar i ett
dynamiskt samspel. Detta förhållande illustreras i figur.
ORG. ÄGT
HUMANKAPITAL
STRUKTURKAPITAL
.
FINANSKAPITAL
(VÄRDE)
EXTERNT
STRUKTURKAPITAL
21
Edvinsson beskriver kundkapitalet med följande frågeställningar.
Kundbasens utseende – Vilken profil har företagets typiska kund? Är denna typ kongruent
med företagets långsiktiga mål? Är denna kundbas lämplig med tanke på företagets produkter
och tjänster?
Kundbasens duration –Vilken genomsnittstid har ett kundförhållande? Hur ofta omsätts
företagets kundbas? Hur är företagets kunders duration i jämförelse med
branschgenomsnittet?
Kundernas roll –Vilken är kundens roll i företagets produktutveckling, produktion, logistik,
service med mera? Vilket förädlingsvärde ger denna medverkan?
Kundsupport – Hur säkerställer företaget högsta servicenivå med sina kunder? Vilka
kundservicesystem/program med mera finns det, och vilket värde har dessa?
Kundresultat – Hur väl lyckas företaget utnyttja och vårda sin kundbas? Hur mycket köper
kunderna i genomsnitt per år? Hur många klagomål har kunderna?
Edvinsson föreslår följande indikatorer som ett sätt att visualisera kundkapitalet:
Marknadsandel (%)
Årlig försäljning ($)
Antal förlorade kunder under året (#)
Medelduration för kundförhållande i månader (#)
Rating/Ranking av kunder (%)
Medelkundsstorlek (#)
NKI – Nöjd kund Index (#)
Supportkostnader (#)
3.3.2.3 PROCESSFOKUS
Processkapitalet i ett företag är summan av de stödjande processer som skapas i ett företag,
till exempel IT-system, handböcker, dokumentation och arbetsprocesser.
Övergången till det moderna kunskapssamhället har för de flesta företag inneburit kraftiga
investeringar i IT – informationsteknik. Dessa investeringar behandlas i redovisningen olika
från företag till företag. Ett problem som uppmärksammas av Edvinsson är att företag kan
investera i fel, omodern eller ickekompatibel teknologi. Dessa investeringar får då ett lägre
värde för företaget än motsvarande investering i ”rätt” teknologi. Edvinssons lösning är att
redovisningen av intellektuellt kapital i processfokus måste ta hänsyn till teknologins bidrag
till företagets lönsamhet. En metod för att utvärdera detta föreslås i boken Gör IT lönsamt!
(1997).
Edvinsson förespråkar följande indikatorer för att mäta processfokus:
Administrativa kostnader (#)
Kostnad för administrativa fel ($)
Processtid för utbetalningar (# timmar)
Antal PC-datorer (#)
Antal portabla PC-datorer (#)
Företagets kvalitetsmål (#)
Företagets utfall mot utsatta mål (#)
IT-kapacitet (#)
Valda nyckeltal för IT-inventarier (#, $, %)
IT-inventariers aktualiserbarhetstid (#)
Indikator för andel IT i embryonalt utvecklingsskede (#)
IT-användning mot uppsatta mål (#)
3.3.2.4 FÖRNYELSE- OCH UTVECKLINGSFOKUS
Syftet med förnyelse- och utvecklingsfokus är att försöka fånga de möjligheter som
tillsammans utgör företagets framtid. Målet är att hitta grunden till företagets långsiktiga
existensberättigande.
22
De indikatorer som tillsammans utgör förnyelse- och utvecklingsfokus är motpolerna till
finansfokus. De senare syftar till att beskriva företagets senaste historia, medan de förra syftar
till att indikera företagets nära framtid genom att visa vad företaget gör idag för att på bästa
sätt förbereda sig för att kunna dra nytta av framtida möjligheter. Edvinssons erfarenhet är att
följande sex perspektiv är viktiga att studera för att avgöra företagets förmåga att förnya och
utveckla sitt intellektuella kapital:
Kunderna: Förnyelse av kundrelationer och underhåll av befintliga relationer.
Attraktion / Image: Utveckling av varumärke och nya marknader.
Produkter och service: Patent, licenser och utveckling av nya produkter och tjänster.
Strategiska partners: Utveckling av företagets nätverk.
Infrastrukturen: Utveckling av interna strukturer, system och processer.
Medarbetarna: Utveckling av personal, kultur och arbetsmiljö.
Extraherat ur dessa sex punkter föreslår Edvinsson följande indikatorer för förnyelse och
utvecklingsfokus:
Kompetensutvecklingsutgifter ($)
NMI – Nöjd Medarbetar Index (#)
Marknadsföringskostnader ($)
Utbildnings- / Träningstid (# timmar)
FoU-kostnader ($)
Affärsutvecklingskostnader ($)
IT-utvecklingskostnader ($)
IT-träningskostnader ($)
FoU-resurser ($)
Genomsnitt av kundernas utbildning (#)
Kundernas utnyttjandegrad (%)
Genomsnitt av kundernas ålder (#)
Genomsnitt av kundernas inkomst / lönsamhet (#)
Direktkommunikationskostnader ($)
Ickeproduktrelaterade kostnader ($)
Investeringar i utveckling av nya marknader ($)
Investeringar i utveckling av strukturkapitalet ($)
Totalt antal produkter (#)
FoU-investeringar i grundforskning ($)
FoU-investeringar i produktdesign ($)
FoU-investeringar i applikationer ($)
Investeringar i support och träning för nya produkter ($)
Medelålder på företagets patent (#)
Antal patent (#)
3.3.2.5 HUMANFOKUS
Edvinsson redogör i sin bok för de kraftiga förändringar av arbetskraftens utseende som
informationssamhället har givit upphov till. Ett företags medarbetare är i ökande utsträckning
en heterogen skara där några arbetar traditionellt på kontor, medan en växande grupp arbetar
på distans, antingen hemifrån eller på långvariga resor. Oavsett denna förändring pekar han på
vikten av att visa medarbetarnas kompetens och effektivitet.
Edvinsson hänvisar till OECD-forskarna Miller och Wurzburg (1995) som i en studie pekar
på svårigheter och möjligheter med att värdera personalens produktivitet och värdet på
personalens utbildning. Forskarnas slutsatser var att man genom att redovisa företagets
intellektuella kapital med hjälp av ett antal indikatorer kan följa effekterna av
utbildning/träning och på kort sikt korrelera utfallet med gjorda investeringar. Miller och
Wurzburg förespråkade i sina slutsatser de program för att utvärdera kunskaper och
färdigheter som flera regeringar, universitet och privata företag har startat. Exempel på dessa
är Frankrikes Bilan des competences, Kanadas Assesment of prior learning, och Nya Zeelands
National Qualifications Framework.
Trots, och kanske också på grund av, svårigheterna med att på ett adekvat sätt mäta ett
företags humankapital har Edvinsson satt samman följande lista på indikatorer för
humanfokus:
23
Ledarskapsindex (%)
Motivationsindex (%)
Empowermentindex (#)
Personalomsättning (%)
Personalens genomsnittliga anställningstid (#)
Antal chefer (#)
Antal kvinnliga chefer (#)
Personalens genomsnittsålder (#)
Tid för träning (# dagar/år)
Personalens IT-kunskapsnivå (#)
Antal av företagets chefer med högre utbildning:
- Ekonomi
- Ingenjör
- Humaniora
Fast anställda heltid
Antal heltidsanställda (#)
Genomsnittsålder för heltidsanställda (#)
Den heltidanställda personalens genomsnittliga
Anställningstid (#)
Den heltidsanställda personalens genomsnittliga personalomsättning (%)
Årlig kostnad för träning, kommunikation och support för heltidsanställda (%)
Fast anst. heltid – spenderar mindre än 50 % av tiden i företagets lokaler
Antal heltidsanst. som spenderar mindre än 50 % av tiden i företagets lokaler
Genomsnittsålder (#)
Genomsnittlig anställningstid (#)
Genomsnittlig personalomsättning (#)
Årlig kostnad för träning kommunikationer och support ($)
Tillfälligt anställda heltid
Antal (#)
Genomsnittsålder (#)
Genomsnittlig anställningstid (#)
Genomsnittlig personalomsättning (%)
Årlig kostnad för träning, kommunikationer och support ($)
Deltidsanställda / Underleverantörer
Antal deltidsanställda / Underleverantörer (#)
Genomsnittlig varaktighet på anställningsförhållandet /
Underleverantörsförhållandet (#)
3.4 ROC – RETURN ON COMMUNICATIONS
Return on Communications (ROC) är ett projekt som sedan våren 1995 drivs av Sveriges
Informationsförening i syfte att öka kunskaperna om icke materiella värden i ett företag och
offentlig förvaltning. Utgångspunkten har varit informationsarbetets bidrag till företags
resultat och värde.
Projektet har, förutom Intressentmodellen som redovisats i metodavsnittet, bland annat
resulterat i 25 styrtal som mäter icke materiella tillgångar. Styrtalen är indelade i fem
intressesegment som projektet har identifierat. Eftersom styrtalen endast marginellt skiljer sig
från Edvinssons och Sveibys indikatorer, redovisas de inte utförligare här.
Däremot uppmärksammar ROC en viktig aspekt vad gäller ägandet av icke materiella
tillgångar. ROC menar att det i alla fem segmenten finns resurser som är hänförliga både till
individer och till företaget samtidigt ( i motsvarighet till Edvinssons human och struktur).
ROC tydliggör detta förhållande med hjälp av tabell:
INTRESSENTGRUPPER
Marknad
Finansiärer
Personal
Samhälle
Ledning
ICKEMATERIELLA TILLGÅNGAR
Individbaserade
Företagsbaserade
MI
MF
FI
FF
PI
PF
SI
SF
LI
LF
24
3.4.1 DE TIO TYPERNA AV ICKE MATERIELLA TILLGÅNGARNA
3.4.1.1 MARKNADSSEGMENTET
Individägt marknadskapital (MI-tillgångar) exemplifierar ROC med stjärnförsäljaren som har
en så stark relation till sina kunder att de aldrig skulle köpa från någon annan, åtminstone inte
utan att låta den säljaren få offerera först.
Företagsägt marknadskapital (MF-tillgångar) utgörs av kunddatabaser, etablerade kanaler till
kunder såsom IT-system, varumärken mm.
3.4.1.2. FINANSSEGMENTET
Individägt ”finanskapital” (FI-tillgångar) är den person som arbetar med Investor Relations
och har etablerat ett personligt kontaktnät bestående av analytiker, finansjournalister m fl.
Företagsägt ”finanskapital” (FF-tillgångar) definieras av ROC som förtroende för företaget
som sådant, tilltro till den information som företaget ger till de strategier och visioner som
ledningen står för.
3.4.1.3. PERSONALSEGMENTET
PI-tillgångar är företagets nyckelmedarbetare.
Företagsägt personalkapital (PF-tillgångar) är exempelvis väl uppbyggda och använda
motivations- och utbildningsprogram, modeller för decentralisering och behörighet,
interinformationssystem och stark företagskultur.
3.4.1.4 SAMHÄLLSSEGMENTET
SI-tillgångar är personberoende relationer mellan företaget och dess ”politiska” omgivning,
till exempel opinionsbildare och lagstiftare.
SF-tillgångar är forum, processer och traditioner för regelbundna kontakter med ett företag
och dess politiska omgivning, samt väl förberedda program för krishantering.
3.4.1.5 LEDNINGSSEGMENTET
LI-tillgångar är starka individer i företagets ledning.
LF-tillgångar är ett företags definierade och kommunicerade visioner, strategier och mål.
25
3.4.2 SAMMANFATTNING
ROCs uppfattning gör det svårare att skilja Edvinssons humanvärden, eller Sveibys
kompetensvärden, från både kund och processkapital (extern och intern struktur). Eftersom
människor inte går att äga, eller ens kontrollera till fullo, ifrågasättes både Sveibys och
Edvinssons definition av intern/extern struktur respektive strukturkapital. Det är inte säkert att
företaget kontrollerar det och att det finns kvar när människorna har gått hem.
3.5 VÅR MODELL
Vi har valt att använda oss av en egen modell för att belysa det intellektuella kapitalet i
undersökningsobjekten.
Denna modell kan ses som en modifierad navigatormodell, där vi utgår från Edvinssons fem
fokus. Vi har utsett de indikatorer vi anser vara relevanta då vi undersöker företagen på IMmarknaden. Således har vi eliminerat ett flertal av Edvinssons indikatorer som vi inte anser
vara applicerbara på innovationsföretag samt indikatorer där det är svårt för
intervjupersonerna att ge ett rättvisande svar på. Detta urval av indikatorer i respektive fokus
kan förklaras med att beroende på intervjuföretagens storlek och verksamhet, finns det
indikatorer som Edvinsson identifierat som är intetsägande och inte belysande. Exempel på
sådana indikatorer är en indikator i processfokus som mäter ”valda nyckeltal för ITinventarier”. Intervjuföretagen har inte tagit fram sådana nyckeltal, varför ett svar skulle bli
alltför godtyckligt. Indikatorerna som vi har valt ut i respektive fokus anser vi vara bekanta
och lättdefinierade för företagsledningen och indikatorerna tillsammans ger en komprimerad
men ändå rättvisande bild av företagens dolda tillgångar.
Vidare har vi under Edvinssons respektive fokus lagt till ett fåtal indikatorer som Sveiby
använder sig av för att mäta intellektuellt kapital. Detta för att anpassa oss till den typen av
företag vi har valt att undersöka, för att erhålla en för dessa användbar modell.
Som ovan nämnts är modellen strikt anpassad för vår undersökning och dess unika
förutsättningar. Därför vill vi framhäva att modellen inte är generellt gångbar i andra
undersökningar.
Modellen är tänkt så att varje fokus ska ligga till grund för jämförelse med finansiella mått.
Nedan följer en förteckning över vilka fokus och indikatorer vi använder oss av i vår
undersökning. Ingen vidare beskrivning på modellens innehåll kommer att ges, då såväl
indikatorer som fokus beskrivs utförligt i tidigare teoriavsnitt
26
FÖRETAGSNAMN
Finansfokus
Förnyelse och Utvecklingsfokus
Totala tillgångar
Antal anställda
Andel säljare
Andel administrativ personal
Totala Intäkter
Andel intäkter från nya kunder
Vinst/Förlust
Antal kunder
Andel nya kunder (senaste 2 år)
Marknadsvärde
Andel FoU kostnader
Antal produkter
Antal patent
Medelålder på patent
Andel Marknadsföringskostnader
Andel Investeringar i nya marknader
Andel IT-kostnader
Andel anställda under 40 år
Kundfokus
Marknadsandel
Årlig försäljning
Andel förlorade kunder (senaste 2 år)
Nöjd Kund Index
Processfokus
Humanfokus
Personalomsättning
Genomsnittlig anställningstid
Andel kvinnliga anställda
Andel akademiker
Andel chefer
Personalens genomsnittsålder
IT-kunskapsnivå
Andel administrativa kostnader
Kvalitetsmål
Utfall mot uppsatta mål
Utfall i förhållande till budget
27
4 EMPIRI
4.1 INLEDNING
Under empiriavsnittet börjar vi med en kort presentation av IM-marknaden och dess
organisation och affärsidé. De åtta företagen som vi har intervjuat presenteras var för sig.
Intervjuerna genomfördes med åtta djupintervjuer. Företagen presenteras som börsprospekt
och vi anger även andra viktiga faktorer för att visualisera det intellektuella kapitalet i dessa
företag.
Efter varje företagsgrupp, det vill säga teknikbaserade och medicintekniska företag,
presenteras respektive företags indikatorer för att mäta intellektuellt kapital, uppdelade på
Edvinssons fem fokus i tabellform.
Denna process innebar att flera av intervjupersonerna kontaktades på nytt för kompletterande
information.
4.2 IM-MARKNADEN
IM InnovationsMarknaden AB är en del av InnovationsGruppen som etablerat sig som en
venture-capitalgrupp, baserad på en unik marknadsplats för aktiehandel. Denna har bildats av
en rad kända svenska industrialister med Tekn dr Curt R Nicolin och Fil Dr Gad Rausing i
spetsen. Dessa stiftares erfarenheter och kontaktnät är av utomordentlig betydelse för
gruppens verksamhet.
IM-GRUPPEN är den gemensamma benämningen på två företag, som grundades 1994 av ett
antal svenska industrimän och innovatörer; IM InnovationsMäklarna AB och IM
InnovationsMarknaden AB, förkortat IM-Mäklarna respektive IM-Marknaden. Denna
benämning omfattar också de 1997 bildade IM FöretagsUtvecklarna AB, förkortat IMUtvecklarna, och IM International AB, förkortat IM-International.
Syftet är att främja tillväxten hos unga innovativa företag och andra mindre företag med god
tillväxtpotential genom att erbjuda ett brett samarbete och privat ägarkapital. Sådana
tillväxtföretag har behov av kapital på grund av internationalisering eller investeringar i ny
teknik. IM-Utvecklarna inriktar sig på företag med en omsättning i storleksordningen 15 –
150 Mkr som redan uppnått en viss stadga och lönsamhet.
Inom IM-GRUPPEN är IM-Marknadens viktigaste roll att tillhandahålla en marknadsplats för
handeln med tillväxtföretagens aktier, sedan IM-Marknadens aktieägare deltagit i de
nyemissioner som tillväxtföretagen genomfört med IM-Mäklarnas resp. IM-Uvecklarnas och
28
IM-Marknadens medverkan. Det är IM-Marknadens ansvar att kursbildningen på marknaden
fungerar på ett korrekt sätt, baserad på de informationer om tillväxtbolagets utveckling som
detta enligt avtal har att tillställa IM-Marknaden.
4.3 MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
4.3.1 BIOLIGHT
4.3.1.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
Biolights affärsidé är att vara ett ledande företag inom biofysiskt baserade medicinska
metoder, genom vidareutveckling, klinisk verifiering och kommersialisering av Biolight
metoden inom traditionell och kompletterande hälso- och sjukvård.
Rolf Thiberg, Biolightmetodens innovatör, började studera biologiska effekter av ljus. I
början av sina studier fann han att det elektriska motståndet i huden varierar och förändras
efter exponeringen av ljus och att det även förändras på olika sätt beroende på vilket ljus som
huden exponeras för. Rolf Thiberg kunde genom mätning av motstånd finna att vissa punkter
var mer känsliga för ljusexponering än andra. Dessa punkter visade sig sammanfalla med de
punkter som sedan länge utforskats inom akupunkturterapin.
4.3.1.2 TEKNIK OCH PRODUKTER
Behandlingen kan beskrivas som att den ger ett energitillskott till kroppens celler och att detta
startar och påskyndar kroppens egna uppbyggande och läkande processer. Till sin hjälp har
terapeuten en ljusdiod, i storlek som en handflata, som förs över huden och en avancerad
utrustning, Biolight CPS, som styr det koncentrerade ljuset. Kombinationer av ljus har i
definierade program bestämts för olika typer av behandling och sjukdom.
4.3.1.3 MARKNADER
I dagsläget är det endast möjligt att marknadsföra och sälja Biolight metoden till terapeuter
inom den så kallade alternativvården. Denna omfattar vårdformer som inte godkänts av
medicinska tillsynsmyndigheter och således inte accepteras inom traditionell hälso- och
sjukvård. Marknaden för läkemedel och medicintekniska produkter inom traditionell hälsooch sjukvård överträffar vida motsvarande marknad inom alternativvården. Förutom att den
traditionella vården dominerar storleksmässigt är användningen av läkemedel och
medicinteknisk utrustning betydligt mer frekvent inom den traditionella vården.
Förutsättningen för att få tillgång till denna marknad är att läkemedel och medicinteknisk
utrustning verifieras i kliniska prövningar. Kliniska tester har och kommer att genomföras på
Huddinge sjukhus.
29
4.3.1.4 MARKNADSSTRATEGI
Bolaget har följande strategiska prioritering:
1. Initiera och genomföra kliniska prövningar inom behandlingsområden där Biolight
metoden kan förväntas uppfylla ett unikt medicinskt behov och/eller medföra betydande
kostnadsbesparingar för vårdgivare samt där marknadspotentialen är betydande.
2. Efter det att positiva kliniska resultat uppnåtts, marknadslansera metoden inom den
traditionella hälso- och sjukvården först i Sverige och därefter internationellt i samarbete
med en eller flera partners.
3. Gradvis bygga upp en position inom alternativvården som säkrar bolagets överlevnad
även i det fall ett kliniskt godkännande fördröjs eller uteblir.
4. Tillämpa strikt kostnadskontroll under uppbyggnadsskedet där den huvudsakliga offensiva
satsningen ska vara genomförandet av kliniska prövningar.
4.3.1.5 KONKURRENS
Biolightutrustningen är patentskyddad i Sverige. PCT-ansökningar för ett stort antal länder är
ingivna till Patent- och Registreringsverket.
En osäkerhet som är svår att kvantifiera är risken att något av de större medicintekniska
företagen gör en kraftfull satsning för att under relativt kort tid utveckla någon produkt med
liknande egenskaper.
4.3.1.6 UTVECKLING
Under de senaste åren har behandlingsutrustningen CPS successivt vidareutvecklats liksom
behandlingsprogram för olika sjukdomstillstånd och skador. Dessa har dokumenterats och
sammanställts i en behandlingsmanual. Olika utbildningsprogram för terapeuter med olika
arbetsfält och bakgrundskunskaper har utvecklats.
4.3.1.7 TILLVERKNING
CPS- och CPR-utrustningen tillverkas av underleverantörer i Sverige. Ett
kvalitetskontrollprogram har utarbetats, som utförs av underleverantören.
30
4.3.2 BIOGAIA
4.3.2.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
Företaget bedriver forskning, utveckling och marknadsföring av biologiska system som kan
förbättra hälsa och motståndskraft mot sjukdomar hos människor och djur. Företaget erbjuder
kompletta produkter alternativt koncept för licenssamarbete med lämpliga partners.
1990 bildades BioGaia Biologics AB och företaget förvärvade samtliga patent och rättigheter
till Lactobacillus Reuteri. Totalt har BioGaia Biologics AB, tillsammans med partners,
investerat 20 miljoner USD i forskning- och utveckling kring Reuteri.
BioGaia har vetenskapligt dokumenterat Reuteris egenskaper, utvecklat kommersiella
produkter, genomfört strategiskt viktiga samarbetsavtal samt etablerat försäljning inom
viktiga affärsområden. Företaget har nu beslutat att ta nästa steg i utvecklingen genom att
offensivt bearbeta potentialen inom redan etablerade affärsområden samt inom ännu ej
bearbetade affärsområden.
4.3.2.2 MARKNAD
Marknaden för ”Functional Foods” beräknas, enbart i USA, uppgå till 250 Mdr SEK. Den
årliga tillväxten beräknas till 17-20%.
Den totala världsmarknaden för näringspreparat för människor uppskattas till över 70 Mdr
SEK. Potentialen avseende produkter som kan baseras på mikroorganismer bedöms uppgå till
minst 20 Mdr SEK i årlig försäljning.
4.3.2.3 MARKNADER
Verksamheten kan idag delas in i fyra affärsområden:
Functional Foods BioGaia beslutade 1991 att introducera det första livsmedlet baserat på
Reuteri, BRA mjölk och BRA fil. Efter en framgångsrik introduktionsperiod undertecknades
1993 ett licensavtal med ICA, Sveriges största livsmedelskedja. Under 1995-96 har
licensavtal tecknats med Toni AG, Schweiz, samt med Chichiysa Milk Product Company Ldt,
Japan. Förhandlingar om ytterligare licensavtal pågår med livsmedelsproducenter i Europa,
USA och Asien.
Nutrition Näringspreparat i olika former ges till personer med störd bakterieflora i
matsmältningssystemet eller till personer med nedsatt motståndskraft till följd av sjukdomar
som till exempel brännskador, behandling motcancer, transplantationer, diarréer, magsår och
HIV/AIDS. I dessa situationer föreligger ökad risk för olika infektioner orsakade av bland
annat Salmonella, E. coli och Cryptosporidium. För att motverka en störd bakterieflora, kan
Reuteri tillsättas i varierande former, som till exempel tabletter, pulver, mjölkersättning och
välling.
31
Djurhälsa Fodertillsatser baserade på BioGaias Reuteri kommer att ge producenter av djur
attraktiva alternativ till de nu befintliga preparaten. BioGaia har initialt koncentrerat sin
utveckling av produkter inom detta område till preparat för foder till hönsfåglar. Omfattande
undersökningar har gjorts i USA med fodertillsatser, baserat på Reuteri, för kalkoner. Dessa
försök visar på förbättrad motståndskraft mot sjukdomar, minskad dödlighet och förbättrad
tillväxt.
Farmaceutikal Under 1995-96 har BioGaia låtit göra kliniska undersökningar avseende
Reuteris effekt på diarréer hos små barn. Kliniska prov har visat avsevärda positiva effekter
för ett preparat helt baserat på Reuteri i jämförelse med de andra hittills mest framgångsrika
metoderna. BioGaia har ännu inte haft resurser att bearbeta det omfattande området
läkemedel/naturläkemedel.
BioGaia har som mål att bli ett av de ledande företagen i världen inom området biologiska
system, som ger människor och djur ett välbefinnande och ett förbättrat naturligt skydd mot
sjukdomar.
4.3.2.4 KONKURRENS
De viktigaste konkurrenterna är:



Nestlé som marknadsför en produkt kallad LC 1 huvudsakligen använd i yoghurt
Det finländska mejeriföretaget Valio som har en produkt (lactobakterie) kallad GG.
Probi i Lund som marknadsför Proviva.
Utöver detta säljs i mindre omfattning ett antal andra mikroorganismer, där vetenskapliga
försöksdata saknas. Forskning och utveckling pågår hos ett okänt antal företag inom detta
område.
4.3.2.5 TEKNIK & UTVECKLING
Forskning och produktutveckling drivs med inriktning på:



att utveckla nya produkter baserade på Reuteri
att befästa och ytterligare stärka de vetenskapliga argumenten för Reuteri och dess
användning inom olika applikationer
att utveckla nya substanser inom ramen för BioGaias affärsidé
Tillverkningen är för närvarande helt legobaserad. Flera alternativa leverantörer finns.
Tillverkningen styrs genom BioGaias preciserade specifikationer. Tillverkningen och kvalitet
följs upp av bolagets egna experter.
Reuteri är godkänd av FDA, Federal Drug Administration, USA, för användning som tillsats i
livsmedel och djurfoder.
32
4.3.3 IDL BIOTECH
4.3.3.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
IDLs affärsidé är att bedriva utveckling, produktion och försäljning inom området biokemi
samt idka därmed förenlig verksamhet.
Företaget etablerades 1988 i Teknikdalen i Borlänge. Sedan dess har bolaget flyttat sin
tillverkning till större och mer ändamålsenliga lokaler strax söder om Borlänge. Företagets
huvudkontor finns sedan 1995 i Sollentuna
4.3.3.2 TEKNIK & PRODUKTER
IDLs nuvarande produkter är tumörmarkörer. En tumörmarkör är en laboratorietest som från
ett blodprov speglar närvaron av växande tumörceller i kroppen. Testen ger en indikation på
tumörcellernas tillväxttakt och kan därigenom användas för att följa upp effekten av
cancerbehandling. Företagets produkter kan användas vid ett flertal olika tumörformer men de
prioriterade områdena är bröstcancer, prostatacancer och urinblåsecancer.
4.3.3.3 MARKNAD
Marknaden för produkter av IDLs typ, tumörmarkörer, är idag värd ett par miljarder kronor
och har en stark tillväxtpotential. Användningen av markörerna varierar kraftigt mellan olika
länder. Huvudmarknaderna finns i Tyskland, Italien, Japan och USA. Starkt kommande
marknader är arabvärlden, Indien, Sydostasien och Kina.
Marknadstendensen karaktäriseras av en ökad automation i utförandet av tester samt mot mer
patientnära tester - s k snabbtester - på grund av ökande lönekostnader.
4.3.3.4 MARKNADSFÖRING
Nuvarande produkter marknadsförs genom distributörsföretag i olika länder. Denna
distributionsform kommer troligtvis att få minskad betydelse i framtiden inom EU då redan
idag direktleverans över natt till kunden är fullt möjlig. Vid direktkontakt med slutanvändaren
kan även nya produkter lanseras snabbare på marknaden genom marknadsföring på IDLs
hemsida.
4.3.3.5 TEKNIK & UTVECKLING
IDL Biotech marknadsför för närvarande produkter/tester för professionellt bruk. Under
utveckling finns tester för användning av slutanvändaren själv. Detta kommer att avsevärt öka
marknadspotentialen.
33
4.3.4 SONESTA
4.3.4.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
Sonesta utvecklar, producerar och marknadsför medicintekniska produkter för kunder med
höga krav på funktion, prestanda, kvalitet och servicenivå. Sonesta startade sin verksamhet
med import och försäljning av akupunkturnålar, vilka fortfarande finns kvar i programmet.
Bolagets egenutvecklade gynekologibord introducerades 1993 i Sverige. Mottagandet blev
positivt. Sonesta dominerar idag den svenska marknaden inom detta segment. En
marknadsundersökning 1994 påvisade ett internationellt behov av bord för urologimarknaden.
Den då befintliga teknologin vidareutvecklades och tekniken i detta urodynamikbord
patenterades.
Senare har Bolaget också utvecklat ett flexibelt underrede till borden, som är patentsökt.
Bolagets produktutveckling bygger på att utnyttja fördelarna i den patenterade tekniken och
utveckla produkter för fler applikationer i nära samarbete med läkare.
Sonestas elektroniska marknadsföring har visat sig vara mycket effektiv i sökandet av
återförsäljare och att göra Bolaget och dess varumärke känt.
4.3.4.2 TEKNIK & PRODUKTER
Sonesta har två produktområden:
 Undersökningsbord
 Agenturprodukter
Bolagets undersökningsbord står för huvuddelen av expansionen. Inom detta område finns
idag gynekologibord, urologibord och urodynamikbord, undersökningsbord och
minioperationsbord. Under 1997 och 1998 introduceras lungbord, hjärtbord, förlossningsbord,
dialysbord, minioperationsbord, samt flexibla undersökningsbord.
Samtliga produkter har en unik design. Sonestas medicinska undersökningsbord är baserade
på två uppfinningar, varav en har patentskydd sedan 1996. Den andra uppfinningen är
patentsökt 1996. Försäljningen av blodtrycksmätare förväntas öka kraftigt de närmaste åren.
4.3.4.3 MARKNAD
Sonestas produkter har betydande potential internationellt. Genom den unika konstruktionen
kan Bolagets produkter tillgodose krav såväl hos kunder i högteknologiska länder, som
efterfrågar produkter för avancerade undersökningssystem, som kunder i länder som behöver
enklare produkter, men med bibehållen hög funktionalitet och god kvalitet.
Genom att Sonesta har ett intimt samarbete med läkare och expertis inom andra företag kan
Bolaget snabbt ta fram specialprodukter, som är anpassade till de nya behov som dagens
snabba utveckling genererar. Efterfrågan inom sjukvården ökar för produkter, som är flexibla
34
och användbara inom olika områden. Sonestas bord är designade så att flera olika typer av
undersökningar kan utföras med samma produkt.
Marknader avseende blodtrycksmätning i hemmiljö förväntas öka i Sverige under de närmaste
åren.
Sonestas nuvarande huvudprodukt för gynekologi och urologi vänder sig till de cirka 300.000
gynekologerna och cirka 50.000 urologerna i världen.
Övriga applikationer, bl a lung- och hjärtröntgen och förlossning, har betydande
marknadspotential för specialister inom dessa områden. Sonestas produkter kan också
användas av allmänpraktiserande läkare, sjukgymnaster, kiropraktorer m.m. Tillväxten på
marknader som Asien, Sydamerika och Östeuropa är kraftig. De kan därför snart också bli
prioriterade marknader för Sonesta.
4.3.4.4 MARKNADSSTRATEGI
Bolaget avser att säkra en stark marknadsposition och ett starkt varumärke på
huvudmarknaderna Norden, England, Tyskland och USA. Andra potentiellt intressanta
marknader såsom Ryssland, Kina, Sydostasien och Sydamerika bearbetas bl a via Internet.
Sonestas ledning bedömer att dessa kan ha stor potential för Bolaget.
Sonesta har ett marknadssamarbete med ett antal svenska medicintekniska företag. I England
samarbetar Bolaget med Medigroup Ltd. Bolaget avser att etablera ett bolag i Tyskland under
1998. Nordamerika kommer att bearbetas via dotterbolaget Sonesta, Inc.
Sonesta har ett väl utvecklat datasystem med kundbaser och digitala säljsystem. Bolaget har
under 1997 att byggt ut sitt internetsystem. Genom att använda elektronisk marknadsföring
kan Bolaget omgående nå samtliga kunder och användare med sitt budskap. På detta sätt kan
Bolaget ta emot och expediera order med korta leveranstider.
Förfrågan om inköp avser ofta stora volymer och ingår ofta som en del av en större
offertförfrågan. Det är därför viktigt att arbeta i allianser, så att så stor del som möjligt av den
totala offertförfrågan kan tillgodoses inom konsortiet. Sonesta samarbetar därvidlag i
marknadsföringen med ett antal andra svenska företag
4.3.4.5 KONKURRENS
Sonesta saknar konkurrens inom segmentet urodynamik. Sonestas bord är också det enda
bord, som kan sänkas så lågt. Det har betydelse för att de därmed kan klassificeras som
handikapphjälpmedel och kan därvid vara berättigade till bidrag eller avdrag vid taxeringen I
övrigt finns givetvis ett stort antal konkurrenter. Sonestas modeller har dock betydligt större
flexibilitet. I Sverige har Sonesta varit framgångsrikt och tagit marknadsandelar för de
produkter som hittills introducerats. De starkaste konkurrenterna är Sjöbloms
Sjukvårdsutrustning AB och Oskar Instrument.
35
4.3.4.6 TEKNIK & UTVECKLING
Bolaget har ett flertal nya produkter under utveckling. Utvecklingen sker i samarbete med
läkare och andra företag inom medicinteknik. De produkter som finns idag kommer också att
genomgå en översyn för att ta till vara möjligheter till effektivare produktion.
Tillverkning och slutmontering sker hos Samhall Dala AB, som är certifierade enligt ISO
9002. Samtliga produkter är CE godkända. Sannolikt kommer slutmontering att behöva göras
också på andra platser i världen. Nyckelkomponenter med anknytning till den patenterade
tekniken kommer dock att tillverkas i Sverige eller i av Sonesta kontrollerade bolag.
MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
BIOLIGHT
BIOGAIA
IDL
SONESTA
Finansfokus
Totala tillgångar
Antal anställda
Andel säljare
Andel administrativ personal
Totala Intäkter
Andel intäkter från nya kunder
Vinst/Förlust
Antal kunder
Andel nya kunder (senaste 2 år)
Marknadsvärde
28 300 tkr
5
0%
40%
811 tkr
0%
-8 267 tkr
1
100%*
260 250 tkr
46 138 tkr
36
14%
19%
31 562 tkr
27%
-2 753 tkr
15
27%
300 335 tkr
9 174 tkr
15
13%
60%
6 050 tkr
20%
-12 200 tkr
22
55%
28 833 tkr
18 559 tkr
8
50%
38%
14 003 tkr
36%
-1 104 tkr
1600
19%
13 000 tkr
100%**
697 tkr
0%
4
3%
31 348 tkr
0%
3
1%
5 420 tkr
18%
3
1%
14 003 tkr
1%
5
90%
1
2
4 år
0%
0%
2%
40%
35%
1
25
3 år
20%
5%
2%
80%
33%
15
2
4 år
15%
8%
12%
60%
7%
22
2
3 år
18%
12%
5%
38%
0%
3 år
20%
80%
20%
45 år
3
0%
2 år
61%
78%
14%
34år
4
0%
5 år
27%
66%
13%
40 år
4
0%
2 år
38%
38%
38%
42 år
5
6%
4
3
3
4%
4
3
3
20%
5
4
4
40%
5
4
3
Kundfokus
Marknadsandel
Årlig försäljning
Andel förlorade kunder (sen. 2 år)
Nöjd Kund Index
Förnyelse- & Utvecklingsfokus
Andel FoU kostnader
Antal produkter
Antal patent
Medelålder på patent
Andel Marknadsföringskostnader
Andel Investeringar i nya markn.
Andel IT-kostnader
Andel anställda under 40 år
Humanfokus
Personalomsättning
Genomsnittlig anställningstid
Andel kvinnliga anställda
Andel akademiker
Andel chefer
Personalens genomsnittsålder
IT-kunskapsnivå (1-5)
Processfokus
Andel administrativa kostnader
Kvalitetsmål (1-5)
Utfall mot uppsatta mål (1-5)
Utfall i förhållande till budget
36
* Biolights andel nya kunder (100%) förklaras med någon marknadsetablering inte har skett
tidigare än två år tillbaka
** Biolights marknadsandel (100%) förklaras med att produkten är unik. Detta kan dock
ifrågasättas med en annan definition av marknaden.
4.4 TEKNIKBASERADE FÖRETAG
4.4.1 CASHGUARD
4.4.1.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
CashGuards affärsidé är att utveckla, tillverka och marknadsföra system för säker och effektiv
hantering av kontanter, primärt för butiker inom detaljhandeln.
CashGuard etablerades av Leif Nordqvist 1991 med syfte att utveckla ett system som
effektiviteten av kontanthanteringen och samtidigt ökar säkerheten genom att förhindra
kontantsvinn, tillgrepp och rån. Produkterna skulle primärt vända sig till kunder inom
detaljhandeln.
Utvecklingen av systemet har bedrivits i nära samarbete med nyckelkunder inom handeln,
butiksanställda, säkerhetschefer och branschorganisationer. Arbetet har finansierats med stöd
från STU, NUTEK, ALMI Företagspartner och banklån med borgensåtagande.
Under 1995 har CashGuard tecknat avtal med ett antal erfarna återförsäljare av kassaregister
inom Sverige. Dessa har i sin tur erhållit de första kundkontrakten och placerat order hos
CashGuard.
4.4.1.2 MARKNAD
Kontanter är idag det dominerande betalningsmedlet och används vid ca 80 % av inköpen
inom detaljhandeln. Betalkort av olika slag kommer att minska kontanternas betydelse som
betalningsmedel. Flertalet bedömare i branschen anser dock att kontanter kommer att förbli
det dominerande betalningsmedlet under överskådlig tid. Det kontanta svinnet är idag
betydande och skulle om det elimineras öka lönsamheten i dagligvaruhandeln. Svinnets
storlek är relativt konstant vid olika storlekar på dagskassorna. CashGuards system bedöms
därför som lönsamt också i relativt små butiker med relativt små dagskassor.
Marknadspotentialen i Skandinavien utgörs av cirka 100.000 elektroniska kassaplatser
fördelade på 20.000 butiker. Marknadspriset för ett typiskt system är ungefär SEK 65.000.
Potentialen i Skandinavien motsvarar således ca SEK 6,5 miljarder. Den mest lättillgängliga
potentialen inom större kedjor är cirka SEK 2 miljarder.
37
Inom EU finns cirka 1 miljon elektroniska kassaplatser fördelade på 200.000 - 300.000
försäljningsställen.
4.4.1.3 KONKURRENS
Företaget saknar för närvarande direkt konkurrens då Cashguard är det enda systemet i sitt
slag. Konkurrens från alternativa investeringar kan dock medföra att butiker använt sina
investeringar till andra anskaffningar.
4.4.1.4 TEKNIK & UTVECKLING
CashGuard-lösningen ger tillsammans med kassaregistret ett slutet kassasystem, som on-line
till en PC ger total kontroll över kontantflödet i en butik. Systemet försvårar manipulationer,
hanteringsfel och rån. Produkterna medverkar till högre effektivitet och bättre lönsamhet för
butiken och till en säker och trygg arbetsmiljö för de anställda.
Systemet syftar främst till att minska svinn, eliminera felaktiga växlingar, underlätta sedeloch mynthantering
samt att spara tid vid avstämning av kassan. Rån och försök till bedrägerier stoppas.
CashGuard effektiviserar vanliga kontantköp och återbetalning av växel. CashGuard fungerar
dessutom som en säker uttagsautomat, förberedd för alla befintliga och framtida
betalningssystem, inklusive betalkort, kreditkort och smart-cards. Butikernas kundkort är
redan utformade så att vissa uttag av kontanter kan ske.
Systemet kan i framtiden utvecklas med fler IT-funktioner, som ytterligare effektiviserar
administrationen. Vidare avser Bolaget att inkludera säkerhetsaspekter som rör transport av
kontanter till banker.
4.4.2.RONDECO
4.4.2.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
Bolagets affärsidé är att sälja, bygga och driva anläggningar för kompostering, återvinning
och förädling av hushållsavfall och slam samt annat organiskt avfall i samhället.
Slutprodukten - kompost, växtnäringspellets och andra jordförbättringsprodukter - skall
försäljas. Företaget skall producera organisk gödning som i kontrollerad form återför
näringsämnen och humus till den producerade marken.
RONDECO-metoden består av två patenterade system. Det första är ett komposteringssystem,
som framställer en högkvalitativ kompost av organiskt avfall. Det andra systemet är en
process för framställning av organiskt gödsel av kompost i pelletsform - VNP. Denna gödsel
återförs till jorden och återgår i naturens kretslopp.
38
4.4.2.2 TEKNIK & PRODUKTER
Sopor och slam vägs och matas in i komposteringstrumman efter ett väl utprovat recept.
Systemet kräver inte fullständig källsortering, vilket bl.a. beror på att man inte krossar, mal
eller sliter sönder det ingående materialet.
Ett exempel: Ett ficklampsbatteri passerar processen utan att förstöras. Pappersetiketten (som
består av organiskt material) är emellertid omvandlad till kompost. Även om RONDECOsystemet inte kräver en föregående källsortering av hushållsavfall, är metoden givetvis
förenlig med sådan teknik.
4.4.2.3 TEKNIK & UTVECKLING
Rondecos komposteringsteknik och pelleteringsteknik är väl utvecklad. Ytterligare
anpassning kan bedrivas beträffande framställningen av växtnäringspellets med avseende på
olika inblandningar och tillsatsämnen.
Denna anpassning sker i samarbete med kund. Den kommer att ge växtnäringspellets en
särpräglad och en ansenlig marknadspotential.
4.4.3 TAGMASTER
4.4.3.1 AFFÄRSIDÉ/BAKGRUND
Tagmasters affärsidé är att tillhandahålla system för identifiering av personer, material och
fordon i applikationer där bekvämlighet och säkerhet är prioriterade områden.
Första generationens mikrovågsbaserade system lanserades av Philips under namnet
PREMID. Systemet baserades på Svensk , patenterad teknologi, och har under 1980-talet
exploaterats framförallt för fabriksautomation.
Andra generationens system lanserades av Saab Combitech AB och har huvudsakligen funnit
användning inom området elektroniska vägtullar. Saab Combitech har beslutat koncentrera sin
verksamhet till trafikapplikationerna. Därför har det blivit möjligt för TagMaster AB att
förvärva projektet under licensavtal med Saab Combitech AB som ger TagMaster AB full och
exklusiv nyttjanderätt till berörda patent utom för vissa fordonsapplikationer, där produkterna
distribueras genom Saab Combitech AB.
Den tredje generationens mikrovågsbaserade system, som lanseras av TagMaster, erbjuder ny
teknik och kraftiga kostnadssänkningar, och kan därför lanseras även inom flera
användningsområden utöver de tidigare nämnda.
4.4.3.2 MARKNADSSTRATEGI
För att säkerställa en bred introduktion, och för att begränsa den kommersiella risken, är
TagMaster AB:s strategi att verka dels genom olika distributörer, dels genom licensiering till
39
tillverkare som vill använda mikrovågstekniken i egna produkter. Produktmässigt ledande
företag inom olika geografiska områden kommer att väljas.
Härigenom säkerställs bland annat den trovärdighet i marknaden som är nödvändig for att
produkterna skall accepteras av slutkunderna.
Eftersom TagMaster AB:s produkter till stor del vänder sig till en etablerad marknad som är
öppen för nya tekniska lösningar, ger en bred exponering genom etablerade kanaler den
största volymtillväxten. Marknadsstrategin med ett antal olika kanaler minskar även beroendet
av enskilda företag då de kompletterar varandra genom att täcka olika marknads- och
applikationsområden.
4.4.3.3 KONKURRENS
Leverantörerna av radio- och mikrovågssystem är flera till antalet, men i regel små till
storleken, ett utmärkande drag för ”en framtidsmarknad”. Flera av leverantörerna kan därför
antas komma att slås ut.
4.4.3.4 TEKNIK & UTVECKLING
Systemansvaret finns hos TagMaster AB. Produktionsutvecklingen sker i TagMaster AB:s
regi huvudsakligen i Sverige och Japan. Avläsningsenheterna utvecklas i samarbete med ett
stort japanskt företag. TagMaster AB tar dock fram strategiska delar såsom mikrochips och
programvara och levererar till Japan. Brickan tas helt och hållet fram av TagMaster AB.
Genom en enkel konstruktion med ett fåtal komponenter kan produkternas
tillverkningskostnad hållas på en låg nivå jämfört med äldre produktgenerationer. Denna
kostnadsfördel förstärks ytterligare av att produktionen görs i fabriker, som har erfarenhet av
volymtillverkning av kvalitativ elektronik.
40
TEKNIKBASERADE FÖRETAG
CASHGUARD
RONDECO
TAGMASTER
Finansfokus
Totala tillgångar
Antal anställda
Andel säljare
Andel administrativ personal
Totala Intäkter
Andel intäkter från nya kunder
Vinst/Förlust
Antal kunder
Andel nya kunder (senaste 2 år)
Marknadsvärde
35 238 tkr
11
36%
36%
17 081 tkr
80%
-4 421 tkr
80
75%
102 300 tkr
45 002 tkr
7
29%
29%
8 536 tkr
80%
-5 710 tkr
20
80%
85 800 tkr
27 577 tkr
17
0%
35%
10 499 tkr
66%
-7 855 tkr
60
65%
60 090 tkr
100%*
15 036 tkr
1%
3
10-12%
8 140 tkr
0%
3
10-15%
10 499 tkr
0%
3
25%
1
2
3,5 år
30%
10%
8%
55%
45%
1
2
7 år
30%
20%
3%
29%
25%
15
5
3 år
50%
15%
4%
53%
0%
3 år
9%
18%
27%
40 år
4
0%
1,5 år
29%
57%
29%
47 år
3
12%
2 år
41%
47%
24%
35 år
4
5%
3
4
4
17%
4
2
3
10%
4
5
5
Kundfokus
Marknadsandel
Årlig försäljning
Andel förlorade kunder (sen. 2 år)
Nöjd Kund Index
Förnyelse- & Utvecklingsfokus
Andel FoU kostnader
Antal produkter
Antal patent
Medelålder på patent
Andel Marknadsföringskostnader
Andel Investeringar i nya markn.
Andel IT-kostnader
Andel anställda under 40 år
Humanfokus
Personalomsättning
Genomsnittlig anställningstid
Andel kvinnliga anställda
Andel akademiker
Andel chefer
Personalens genomsnittsålder
IT-kunskapsnivå (1-5)
Processfokus
Andel administrativa kostnader
Kvalitetsmål (1-5)
Utfall mot uppsatta mål (1-5)
Utfall i förhållande till budget
* Cashguards marknadsandel (100%) förklaras med att produkten är unik. Detta kan dock
ifrågasättas med en annan definition av marknaden.
41
5 ANALYS OCH SLUTSATSER
Vi har valt att analysera de medicintekniska företagen och de teknikbaserade företagen för
sig. Vi har även tänkt att analysera varje fokus för sig som ska jämföras med respektive
företags E/P-tal.
Då vi ska jämföra företagen fokus per fokus, har vi valt att jämföra varje indikator företagen
sinsemellan. Riktningen på pilarna i andra kolumnen anger huruvida respektive indikator är
positiv (), eller negativ () för företaget. Företagen har sedan rangordnats sinsemellan
indikatorvis, utifrån ovan nämnda förutsättningar. En sammanvägning har därefter skett av
indikatorerna , för att ranka företagen inom varje fokus.
Analyskommentarer och slutsatser binder vi samman under respektive presentation av
fokusen.
5.1 DE MEDICINTEKNISKA FÖRETAGEN
Nedan är de medicintekniska företagens respektive E/P-tal presenterade. Vi har även lagt in
företagens inbördes ordning på en tallinje. Ordningen bygger på att ett företags E/P-tal som är
negativt och ligger närmare noll, enligt den finansiella teorin, får anses mer köpvärt då
förlusten per investerad krona minimeras.
1.
2.
3.
4.
BIOGAIA
BIOLIGHT
SONESTA
IDL
-
-0,0092
-0,0317
-0,0849
-0,3173
IDL
BIOLIGHT
SONESTA
0
+
BIOGAIA
5.1.1 FINANSFOKUS
MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
BIOLIGHT
Finansfokus
Ranking
Totala tillgångar
Antal anställda
Andel säljare
Andel administrativ personal
Totala Intäkter
BIOGAIA
3
 28 300 tkr
 5
 0%
 40%
 811 tkr
IDL
1
2
4
4
3
4
46 138 tkr
36
14%
19%
31 562 tkr
42
SONESTA
4
1
1
2
1
1
9 174 tkr
15
13%
60%
4 538 tkr
2
4
2
3
4
3
18 559 tkr
8
50%
38%
14 003 tkr
3
3
1
2
2
Andel intäkter från nya kunder
Vinst/Förlust
Antal kunder
Andel nya kunder (senaste 2 år)
Marknadsvärde
 100%
 -8 267 tkr
 1
 100%
 260 250 tkr
1
3
4
1
2
27%
-2 753 tkr
15
27%
300 335 tkr
3
2
3
3
1
20%
- 9 150 tkr
22
55%
28 833 tkr
4
4
2
2
3
36%
-1 104 tkr
1600
19%
13 000 tkr
2
1
1
4
4
När vi tittar på finansfokus stämmer ”vinnaren” och ”förloraren”, det vill säga Biogaia och
IDL, överens med den inbördes ordningen på E/P-talen. Detta kan förklaras med Biogaias
relativt höga mått från balans- och resultaträkning (intäkter, vinst/förlust och tillgångar).
Ser man på IDLs och Biolights lägre värden i finansfokus förklaras de med IDLs mycket låga
soliditet samt den låga andelen nya kunder, och Biolight som ligger på ett mer initialt skede i
produktlivscykeln.
5.1.2 KUNDFOKUS
MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
BIOLIGHT
Kundfokus
Ranking
Marknadsandel
Årlig försäljning
Andel förlorade kunder (sen. 2 år)
Nöjd Kund Index
BIOGAIA
2

100%

697 tkr

0%

4
IDL
1
3%
1
4 31 348 tkr
1 0%
2 4
SONESTA
4
2
1
1
2
1%
3
1%
4 065 tkr
18%
3
3
3 14 003 tkr
4 1%
4 5
3
2
3
1
I kundfokus stämmer rankingen väl överens med respektive företags E/P-tal. Biogaias stora
försäljning i kombination med nöjda kunder skapar deras framgångsfaktorer inom detta fokus.
E/P-talet, ett tal som påverkas av marknaden, är även en indikation på de faktorer som syns
utanför ett företags årsredovisning. Marknaden beaktar således även ett företags kundstruktur
vi sin bedömning av ett företag.
5.1.3 FÖRNYELSE- OCH UTVECKLINGSFOKUS
MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
BIOLIGHT
Förnyelse & Utvecklingsfokus
Ranking
Andel FoU kostnader
Antal produkter
Antal patent
Medelålder på patent
Andel Marknadsföringskostnader
Andel Investeringar i nya markn.
Andel IT-kostnader
Andel anställda under 40 år
BIOGAIA
4

90%

1

2

4 år

0%

0%

2%

40%
IDL
1
1
3
2
3
4
4
3
3
35%
1
25
3 år
20%
5%
2%
80%
SONESTA
3
2
3
1
1
1
3
3
1
33%
15
2
4 år
15%
8%
12%
60%
2
3
2
2
3
3
2
1
2
7%
22
2
3 år
18%
12%
5%
38%
4
1
2
1
2
1
2
4
Rankingen i förnyelse- och utvecklingsfokus stämmer endast överens med den inbördes
placeringen av E/P-talen då det gäller Biogaia. Om man tittar närmare på indikatorerna i detta
fokus tror vi att marknaden idag tittar på FoU-kostnader och patent, då de posterna återfinns i
årsredovisningen. Indikatorer såsom antal produkter, andel IT-kostnader och anställda under
43
40 år tror vi är mer förbisedda av marknaden. Dessa indikatorer anser vi inte har samma
dignitet vid helhetsbedömningen av ett företag.
Biogaias styrka i förnyelse- och utvecklingsfokus ligger i deras stora antal och förhållandevis
unga patent i kombination med en ung personalstyrk. Biolight höga andel Forsknings- och
Utvecklingskostnader jämfört med de övriga företagen förklaras med att de befinner sig i ett
tidigare stadium i företagets livscykel.
5.1.4 HUMANFOKUS
MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
BIOLIGHT
Humanfokus
Ranking
Personalomsättning
Genomsnittlig anställningstid
Andel kvinnliga anställda
Andel akademiker
Andel chefer
Personalens genomsnittsålder
IT-kunskapsnivå (1-5)
BIOGAIA
4

0%

3 år

20%

80%

20%

45 år

3
IDL
1
1
2
4
1
3
4
4
0%
2
1
3
1
2
2
1
2
2 år
61%
78%
14%
34år
4
SONESTA
0%
3
1
1
3
3
1
2
2
5 år
27%
66%
13%
40 år
4
0%
1
3
2
4
4
3
1
2 år
38%
38%
38%
42 år
5
I humanfokus är det endast Biogaia som svarar upp mot sitt E/P-tal. Denna brist på övriga
samband kan förklaras med att indikatorerna som ingår i humanfokus är lite för ”mjuka” för
att väga tungt när marknaden gör sin helhetsbedömning av företag. Med mjuka indikatorer
menar vi moderna trivselfaktorer såsom andel kvinnliga anställda, IT-kunskapsnivå och
genomsnittlig anställningstid.
5.1.5 PROCESSFOKUS
MEDICINTEKNISKA FÖRETAG
BIOLIGHT
Processfokus
Ranking
Andel administrativa kostnader
Kvalitetsmål (1-5)
Utfall mot uppsatta mål (1-5)
Utfall i förhållande till budget
BIOGAIA
2

6%

4

3

3
IDL
2
4%
2
3 4
3 3
2 3
SONESTA
1
1
2
3
2
20%
5
4
4
2
40%
3
1 5
1 4
1 3
4
1
1
2
Här under processfokus råder inga som helst samband mellan företagens E/P-tal och deras
”processvärden”. Vad det beror på har vi ingen förklaring till. Emellertid torde detta fokus
vara en av de viktigaste fokusen att titta på för externa intressenter, utöver rent finansiella
nyckeltal, då väl överensstämmande utfall mot uppsatta mål och budgetar gör att ett företags
värde och ekonomiska ställning på sikt kan prognostiseras med större säkerhet.
44
5.2 DE TEKNIKBASERADE FÖRETAGEN
EP TAL
1. CASHGUARD
2. RONDECO
3. TAGMASTER
-
-0,0432
-0,0665
-0,1305
TAGMASTER
CASHGUARD
0
+
RONDECO
5.2.1 FINANSFOKUS
TEKNIKBASERADE FÖRETAG
CASHGUARD
Finansfokus
Ranking
Totala tillgångar
Antal anställda
Andel säljare
Andel administrativ personal
Totala Intäkter
Andel intäkter från nya kunder
Vinst/Förlust
Antal kunder
Andel nya kunder (senaste 2 år)
Marknadsvärde
RONDECO
1










TAGMASTER
2
35 238 tkr
11
36%
36%
17 081 tkr
80%
-4 421 tkr
80
75%
102 300 tkr
2
2
1
3
1
1
1
1
2
1
45 002 tkr
7
29%
29%
8 536 tkr
80%
-5 710 tkr
20
80%
85 800 tkr
3
1
3
2
1
3
1
2
3
1
2
27 577 tkr
17
0%
35%
10 499 tkr
66%
-7 855 tkr
60
65%
60 090 tkr
3
1
3
2
2
3
3
2
3
3
När vi tittar på finansfokus stämmer ordningen överens med den inbördes ordningen på E/Ptalen. Detta kan förklaras med Cashguards relativt höga mått från balans- och resultaträkning
(intäkter, vinst/förlust och tillgångar). Anledningen till att Tagmaster har 0 % säljare i sin
organisation beror på att de använder distributörer och andra typer av återförsäljare. De har
hela säljorganisationen ”outsourcad”. Ett annat faktum som bör beaktas är att Cashguard har
kommit längst i kommersialiseringen av sin produkt, ett faktum som syns tydligt, inte minst
då man jämför vinsten/förlusten med omsättningen. Cashguard är det enda företaget som i
dagsläget egentligen bearbetar hela sin Sverigemarknad. Återigen så vill vi betona att
finansfokus är det fokus där sannolikheten för överensstämmelse med E/P-talet är som störst.
Detta med anledning av att många av indikatorerna hämta direkt från Årsredovisningen, vilket
är ett av de medier som är mest tillgänglig för marknaden
45
5.2.2 KUNDFOKUS
TEKNIKBASERADE FÖRETAG
CASHGUARD
RONDECO
TAGMASTER
1
3
2
Kundfokus
Ranking
Marknadsandel
Årlig försäljning
Andel förlorade kunder (sen. 2 år)
Nöjd Kund Index




100%*
15 036 tkr
1%
3
1
1
3
1
10-12%
8 140 tkr
0%
3
3
3
1
1
10-15%
10 499 tkr
0%
3
2
2
1
1
Marknadsandelen, som är den indikator som skiljer sig mest i detta fokus, beror på
Cashguards definition av marknaden, vilket ger dem en marknadsandel på 100 % som ter sig
orealistiskt i jämförelse med de andra två företagen. I övrigt är företagen likvärdiga i resten av
indikatorerna inom detta fokus.
5.2.3 FÖRNYELSE- OCH UTVECKLINGSFOKUS
TEKNIKBASERADE FÖRETAG
CASHGUARD
RONDECO
TAGMASTER
2
3
1
Förnyelse & Utvecklingsfokus
Ranking
Andel FoU kostnader
Antal produkter
Antal patent
Medelålder på patent
Andel Marknadsföringskostnader
Andel Investeringar i nya markn.
Andel IT-kostnader
Andel anställda under 40 år








25%
1
2
3,5 år
30%
10%
8%
55%
2
2
2
2
2
3
1
1
45%
1
2
7 år
30%
20%
3%
29%
1
2
2
3
2
1
3
3
25%
15
5
3 år
50%
15%
4%
53%
2
1
1
1
1
2
2
2
Tagmaster placerar sig före både Rondeco och Cashguard på den inbördes rankingen. Detta
beror på den offensiva marknadssatsning som Tagmaster har inlett samt det stora antal patent
som de innehar. Både Cashguard och Tagmaster är unga och dynamiska företag med mer än
50 % av sina anställda under 40 år.
5.2.4 HUMANFOKUS
TEKNIKBASERADE FÖRETAG
CASHGUARD
RONDECO
TAGMASTER
2
3
1
Humanfokus
Ranking
Personalomsättning
Genomsnittlig anställningstid
Andel kvinnliga anställda
Andel akademiker
Andel chefer
Personalens genomsnittsålder
IT-kunskapsnivå (1-5)







0%
3 år
9%
18%
27%
40 år
4
1
1
3
3
2
2
1
46
0%
1,5 år
29%
57%
29%
47 år
3
1
3
2
1
3
3
3
12%
2 år
41%
47%
24%
35 år
4
3
2
1
2
1
1
1
Återigen är det Tagmaster som har högst värden. Det förklaras med att deras sammansättning
av tidigare nämnda ”mjuka” värden såsom andel kvinnliga anställda, IT-kunskapsnivå och
genomsnittlig anställningstid. Som tidigare nämnts är dessa faktorer lite för ”mjuka” för att
väga tungt när marknaden gör sin helhetsbedömning av företag.
5.2.5 PROCESSFOKUS
TEKNIKBASERADE FÖRETAG
Processfokus
Ranking
Andel administrativa kostnader
Kvalitetsmål (1-5)
Utfall mot uppsatta mål (1-5)
Utfall i förhållande till budget




CASHGUARD
RONDECO
TAGMASTER
2
3
1
5%
3
4
4
1
3
2
2
17%
4
2
3
3
1
3
3
10%
4
5
5
2
1
1
1
Inom detta fokus råder samma ordning som de två ovanstående fokusen, det vill säga inget
samband med respektive företags E/P-tal.
Hela detta fokus bygger i stort sett på att, från företagets sida , visa marknaden sin
trovärdighet och sin förmåga att uppfylla utsatta mål och profetior. Denna förmåga att uppnå
till exempel budget gör att ett långsiktigt förtroende för företaget byggs upp och att en
stabilare kursutveckling kan uppnås, som inte är så påverkad av temporära fluktuationer i till
exempel orderingång eller oförutsedda kostnader och utgifter. Detta resonemang underbygger
det faktum att vi tror på en gynnsam utveckling av Tagmasters intjäningsförmåga.
47
6 SLUTKOMMENTARER
6.1 EGNA KOMMENTARER
Man kan ställa frågan: vad är det svåraste i bedömningen av utvecklingspotentialen hos ett
mycket ungt företag i ett tidigt skede av sin innovationsprocess? Det handlar om att bedöma
tekniska, kommersiella och mänskliga kvaliteter. Kanske är det varken möjligt eller
ändamålsenligt att sätta en av de tre före någon av de andra. Alla är viktiga och svåra att
bedöma; ingen får försummas20.
Då vi ska ge egna slutkommentarer till vår undersökning vill vi framhäva att ett direkt
samband i vår undersökning, mellan företags respektive E/P-tal och deras intellektuella
kapital, inte existerar annat än i finansfokus med dess innehållande indikatorer. I de båda
undersökta företagsgrupperna stämmer att de företag med det högsta respektive det lägsta
E/P-talet har högst respektive lägst värden i finansfokus. Detta samband kan förklaras med att
större delen av indikatorerna i finansfokus är hämtade direkt ur balans- och resultaträkning,
vilket är lättillgängligt för marknaden.
För att återknyta till resonemanget i inledningen av uppsatsen vill vi påpeka att marknaden,
som vi har definierat som potentiella aktieköpare, andra opinionsbildare och bedömare, inte
tittar på ”mjuka” värden i någon vidare stor utsträckning i sin bedömning av företag. Om vi
istället gjort undersökningen fem år senare, tror vi att sambandet mellan företagets respektive
E/P-tal och deras värden i olika fokus skulle stämma mer överens. Detta på grund av att såväl
företagen som marknaden blir mer och mer medvetna om intellektuella värden och kommer
troligtvis att använda sig av dessa i större utsträckning i sin värdering av företaget.
6.2 METODKRITIK
6.2.1 VALIDITET
Den geografiska närheten till de företag som ska undersökas ser vi som en nödvändighet på
grund av bristande resurser. Vi bedömer inte att det faktum att företagen är verksamma i
Stockholmsområdet kommer att påverka studiens resultat.
Avgränsningen att endast undersöka ledningens syn på företagens intellektuella kapital
innebär en begränsning eftersom deras objektivitet kan ifrågasättas. Vi ser dock att det är
ledningen som har mest information och kunskap om företagens dolda värden, och eftersom
20
IM-marknadens hemsida, www.IM-marknaden.se, 1998
48
begränsningen gäller samtliga undersökningsobjekt bör svaren bli jämförbara och därmed
användbara.
Validitet är ett mått på frånvaro av systematiska mätfel och visar i vilken utsträckning
undersökningen mäter det som den avser att mäta. I vårt fall är således validiteten beroende av
att respondenterna verkligen gav oss sanningsenlig information, samtidigt som vi hade valt för
ändamålet relevanta frågor.
Syftet med uppsatsen är: Att utröna om det intellektuella kapitalet är på något sätt är
relaterat till respektive företags E/P-tal. Om det nu vore så att våra intervjuföretag har
överdrivit sina intellektuella värden, bör det ha mindre betydelse för detta syfte, än om vi hade
ambitionen att sätta ett penningvärde på varje bolags framtida intjäningsförmåga.
Vidare så kan E/P-talet som enda jämförelsetal ifrågasättas då detta är ett mycket enkelt och
endimensionellt värderingsmått som egentligen bara visar på samband i dagsläget och inte tar
hänsyn till marknadens framtidstro.
6.2.2 RELIABILITET
Reliabiliteten är ett mått på undersökningens pålitlighet. Det vill säga om resultatet skulle ha
blivit det samma om undersökningen genomfördes på nytt, eller av någon annan. Ett annat
angreppssätt än vårt skulle möjligen kunna hitta andra intellektuella värden än de vi har
funnit, men vi anser att våra slutsatser kan vara relevanta även då.
6.2.3 GENERALISERBARHET
Vår önskan är att frågeställningarna som ska ligga till grund för resultatet av denna uppsats är
av generell karaktär och därmed aktuella för alla innovationsföretag som vill belysa sitt
intellektuella kapital. Med det förhållandevis låga antalet fallstudier är det dock naturligt att
ifrågasätta undersökningens generaliserbarhet. I motsägelse till detta är syftet så övergripande
att det är svårt att bevisa motsatsen. Värderingen av intellektuellt kapital är ännu på ett sådant
embryonalt stadium så att varje fundering, kring de frågetecken som denna värderingsform för
med sig, har betydelse.
49
7 KÄLLFÖRTECKNING
7.1 PRIMÄRKÄLLOR
Kjell Ängelid, Skandia, Föreläsning – Intellektuellt Kapital, 980320
Anders Tollstén, VD, Cashguard AB, 980427
Håkan Sjunnesson, CEO, Biolight AB, 980427
Åke Silén, CEO, IDL Biotech AB, 980427
Magnus Rehn, marknadschef, Tagmaster AB, 980505
Peter Rothschild, VD, Biogaia AB, 980515
Christer Sundström, VD, Sonesta AB, 980515
Sture Bäckman, VD, Rondeco AB, 980602
7.2 SEKUNDÄRKÄLLOR
7.2.1 LITTERATUR
Brooking, Annie, Intellectual Capital – Core Asset for Third Millenium Enterprise,
International Thomson Business Press, London 1997
Dahlgren, Lars-Erik et al, Gör IT lönsamt!, PENG – ett praktiskt hjälpmedel för ekonomisk
värdering av IT-nytta, Ekerlids Förlag, Falun 1997
Edvinsson, Leif & Malone, Michael S, Intellectual Capital – Realizing Your Comany´s Value
by Finding its Hidden Roots, Harper Business, New York 1997
Kaplan, R & Norton, D, The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston
1996
Lynch, Peter, Oslagbara investeringar, Svenska Dagbladets Förlag AB, Stockholm 1990
Murphy, J M, Brand Strategy, Director Books, 1990
50
Porter, Michael, Competitive Strategy, Free Press, New York 1980
Reichheld, Frederick, The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, Boston 1996
Sveiby, Karl-Erik, Den osynliga balansräkningen, Affärsvärldens Förlag, Stockholm 1989
Sveiby, Karl-Erik, The New Organizational Wealth – Managing and Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1987
7.2.2 ARTIKLAR OCH RAPPORTER
Blomqvist, Mikael & Dahlborn, Jonas, Tillväxtproblem i IT-branschen, Paj-uppsats
Stochkholms Universitet, 1998
Larsson, A, Aktiespararen, 971010
Sveiby, Karl-Erik, Den nya årsredovisningen, 1988
Sveiby, Karl-Erik, Market Value of Intangible Assets, taget från www.sveiby.com, 1998
Sveriges Informationsförening, Return On Communications, 1996
Stewart, S, Your Company´s Most Valuable Assets: Intellectual Capital, Fortune oktober 1994
7.2.3 ÅRSREDOVISNINGAR OCH PROSPEKT
Biolight, Årsredovisning 1997
Biogaia, Årsredovisning 1997
Cashguard, Årsredovisning 1997
IDL Biotech, Company Presentation, 1998
IM-marknadens hemsida, www.IM-marknaden.se, 1998
Rondeco, Årsredovisning 1997
Skandia, Årsredovisning 1996
Skandia, Årsredovisning 1997
Skandia, Om arbetet med det intellektuella kapitalet, supplement till årsredovisningen 1994
Skandia, Om värdeskapande processer, supplement till årsredovisningen 1995
51
Skandia, Kundvärde, supplement till årsredovisningen 1996
Skandia, Innovationskraft, supplement till halvårsrapporten 1996
Skandia, Företagande med intelligent perspektiv, supplement till halvårsrapporten 1997
Sonesta, Årsredovisning 1997
Tagmaster, Årsredovisning 1997
52