ENSTUDIEAVIKEAS
LEVERANTÖRSRELATIONER
OCHDERASVÄRDEKEDJA
Hur arbetar IKEA för att säkerställa långsiktig
hållbarhet genom hela värdekedjan? Och har de
enintegrationmellanmarknadsföringochlogistik?
GRUPP4
AlvaKaponen
JohannesIsacsson
LisaEngberg
StefanArtman
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Innehållsförteckning
1. Inledning.........................................................................................................................................1
1.2Syfte...............................................................................................................................................1
1.3Problemformulering......................................................................................................................2
1.4Avgränsning...................................................................................................................................2
2.
Metod.............................................................................................................................................2
2.1
Tillvägagångssätt....................................................................................................................2
2.2Metodreflektion............................................................................................................................3
3.
Företagspresentation.....................................................................................................................3
3.1
IKEAövergripligt.....................................................................................................................3
3.2
Ägarförhållanden...................................................................................................................4
3.3
Företagetochdessomvärld...................................................................................................4
4.
Teoretiskreferensram....................................................................................................................5
4.1Definitionavvärdekedja...............................................................................................................5
4.2Leverantörsrelationer....................................................................................................................5
4.3Maktochberoendeförhållande....................................................................................................6
4.4Hållbarhetivärdekedjan...............................................................................................................7
4.5Grönvärdekedja............................................................................................................................7
4.6Hållbarheturettlogistikperspektiv...............................................................................................8
4.7Hållbarheturettmarknadsföringsperspektiv...............................................................................8
4.8Integrationmellanmarknadsföringochlogistik............................................................................9
5.
Empiriskreferensram...................................................................................................................11
5.1Leverantörsrelationer..................................................................................................................11
5.2Hållbarhetivärdekedjan.............................................................................................................14
5.3Hållbarheturettlogistikperspektiv.............................................................................................15
5.4Hållbarheturettmarknadsföringsperspektiv.............................................................................16
5.5Integrationmellanmarknadsföringochlogistik..........................................................................17
6.
Analys...........................................................................................................................................18
6.1
Definitionavvärdekedja......................................................................................................18
6.2
Leverantörsrelationer..........................................................................................................18
6.3Hållbarhetivärdekedjan.............................................................................................................20
6.4Hållbarheturettlogistikperspektiv.............................................................................................21
6.5Hållbarheturettmarknadsföringsperspektiv.............................................................................22
6.6Integrationmellanmarknadsföringochlogistik..........................................................................22
7.
Slutsats.........................................................................................................................................24
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
8.
Förslagtillfortsattforskning.........................................................................................................25
9.
Referenser....................................................................................................................................26
9.1
Vetenskapligaartiklar..........................................................................................................26
9.2Litteratur.....................................................................................................................................27
9.3Elektroniskakällor.......................................................................................................................27
10.
Bilagor......................................................................................................................................30
10.1
Ägarträd...............................................................................................................................30
10.2
Husetavhållbarvärdekedja................................................................................................31
10.3
Konceptuellmodell–Fyradimensioneraveffektivitet.......................................................31
10.4
Dynamiskahörnan...............................................................................................................32
10.5
Leverantörsrelationer..........................................................................................................32
10.6
Översiktsbildöverplaneringsprocess..................................................................................33
10.7
Intervjuguide........................................................................................................................33
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
1. Inledning
Inledningen består av en kort introduktion till studiens ämne samt presentation av studiens
syfte och frågeställningar.
IKEA har sedan starten år 1943 framgångsrikt expanderat till ett idag internationellt bolag
verksamt i 50 länder runt om i världen. Företaget har en etablerad lågkostnadsstrategi med
många leverantörsrelationer (IKEA, 2016e). IKEA hamnar på sextionde plats över Sveriges
största bolag efter omsättningstillväxt med en ökning av omsättningen på 11 procent under år
2015 (Veckans affärer, 2016). Under verksamhetsåret 2015 gjorde IKEA en vinst på 41,1
miljarder kronor, varav 9,8 miljarder kronor avsattes till satsningar på hållbarhet. Tillväxten
ökar kraftigt, inte minst i Asien där Kina räknas som en av de snabbast växande marknaderna
(Dagens Industri, 2016).
Hållbarhet har blivit allt viktigare för företagen i Sverige (Företagarna, 2015). Skälen till att
hållbarhet blivit en viktig fråga för företag är begränsningen av naturens resurser i
kombination med intressenters ökade fokus på miljöfrågor (Winston, Andrew S och Esty,
Daniel C, 2006). Drivkrafterna bakom ett ökat hållbarhetsfokus är flera, men de starkaste
drivkrafterna är att stärka konkurrenskraften, möta kundernas ökade krav och förbättra
marknadsföringen (Företagarna, 2015). De ökade kraven från kunderna skapar ett
marknadsklimat där hållbarhetsfokus kan ses som en förutsättning för att konkurrera på
marknaden. IKEA har gjort stora satsningar på hållbarhet (IKEA , 2015a). Detta i
kombination med sin lågkostnadsstrategi ställer stora krav på en väl fungerande logistik och
kontroll inom värdekedjan. Därför är författarna intresserade av att undersöka hur IKEA
arbetar med dessa frågor ur ett marknadsförings- och logistikperspektiv och samspelet
däremellan.
1.2Syfte
Syftet med denna studie är att, utifrån valda teoretiska modeller, undersöka vilken roll
hållbarhet spelar inom marknadsföring och logistik samt hur detta genomsyrar IKEA:s
värdekedja och leverantörsrelationer. Studien undersöker och analyserar även integrationen
mellan logistik och marknadsföring inom IKEA.
1
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
1.3Problemformulering
Utifrån syftet med studien vill vi söka svar på följande problemformuleringar:
•
Hur arbetar IKEA med sina leverantörer för att säkerställa långsiktig hållbarhet genom
hela värdekedjan?
•
Finns det en integration mellan logistik och marknadsföring inom IKEA?
1.4Avgränsning
En avgränsning till att fokusera på marknadsföring och logistik gällande hållbarhet har gjorts
då det anses vara en allt viktigare aspekt för konkurrenskraft på marknaden (Ansari &
Qureshi, 2015). Även gällande IKEA:s leverantörsrelationer inom värdekedjan har
avgränsning gjorts till att fokusera på hållbarhet. Denna avgränsning samt studiens syfte
innebär att organisationens övriga mer generella arbete gällande värdekedjan, marknadsföring
och logistik inte kommer att behandlas i denna rapport. Till följd av studiens begränsade
tidsram kommer primärdata endast utgöras av en enskild intervju, på ett lokalt varuhus.
2. Metod
I metodavsnittet presenteras studiens tillvägagångssätt samt metodreflektion och kritik.
2.1 Tillvägagångssätt
Denna studie har genomförts enligt en kvalitativ forskningsstrategi där synsättet på relationen
mellan teori och forskningspraxis utgör en kombination av deduktivt och induktivt perspektiv.
Med detta menas att arbetet går fram och tillbaka mellan teori och empiri, en så kallad iterativ
strategi (Bryman & Bell, 2013). Den teoretiska referensramen uppdaterades löpande under
arbetets gång tillsammans med inhämtning av empirisk data.
Undersökningen bygger på en intern fallstudiedesign med IKEA som fallföretag. Det
empiriska materialet består dels av primärdata i form av en intervju med en godsflödeschef på
företaget och dels av sekundärdata. Intervjun är av semistrukturerad art med en flexibel
intervjuprocess där intervjuguiden kompletterades med ytterligare följdfrågor under intervjuns
gång (Bryman & Bell, 2013). Sekundärdata utgörs av information från IKEA:s årliga
sammanfattningar, hållbarhetsrapporter och hemsida samt tidigare publicerade studier på
IKEA.
2
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
2.2Metodreflektion
Bryman och Bell (2013) menar, med bakgrund till tidigare studier, att kvalitetskriterier såsom
reliabilitet, replikerbarhet och validitet har en mer uppenbar tillämpning i kvantitativ
forskning än i kvalitativ, och att kvaliteten i en kvalitativ studie bör bedömas enligt
kriterierna; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. Tillförlitlighet visar på
hur troliga resultaten är, överförbarhet behandlar huruvida studiens resultat kan tillämpas i
andra sammanhang och kontexter, pålitlighet avser om liknande resultat kommer att fås vid
ett annat tillfälle och konfirmering behandlar forskarnas objektivitet och påverkan på studien
(ibid.).
Då denna undersökning är en intern fallstudie där fokus ligger på att få djupare förståelse och
inblick i det specifika fallföretaget är överförbarhet svårt att hävda. Bryman och Bell (2013)
refererar till ett resonemang av Lee (2007) som menar att den främsta styrkan i fallstudie som
forskningsdesign ligger i partikularisering och inte i generalisering vilket även är syftet för
denna studie. Gällande tillförlitlighet, pålitlighet och konfirmering finns risk för
tolkningsskiljaktigheter vid intervjutillfället. Mycket utav den empiri som används i studien är
även producerad av det specifika fallföretaget vilket kan innebära att objektiviteten i
materialet kan ifrågasättas.
3. Företagspresentation
I detta avsnitt ges en presentation av och bakgrund till studiens fallföretag.
3.1 IKEAövergripligt
IKEA:s vision “att skapa en bättre vardag för de många människorna” genomsyrar
organisationen på många sätt. Affärsidén går ut på att genom passion för heminredning
erbjuda så många som möjligt chansen att köpa form- och funktionsriktiga
heminredningsartiklar till ett lågt pris. Men genom att vara ett värderingsstyrt företag sträcker
sig IKEA:s vision längre än heminredning, mot en bättre vardag för alla som påverkas av
organisationen. Organisationen har tre tillväxtområden där detta skiner igenom;
kvalitetsprodukter till låga priser, positiv inverkan på människor och miljö och när människor
växer, växer IKEA också. (IKEA , 2016b)
För att kunna erbjuda kunder prisvärd kvalitet på produkterna arbetar IKEA hårt med att
optimera hela värdekedjan. Genom automatiserade tillverkningsprocesser i stora volymer
strävar organisationen ständigt att bygga upp långvariga relationer med leverantörer, där
företaget 2015 hade 978 stycken inklusive externa sådana i totalt 50 länder (IKEA , 2016b).
År 2015 hade IKEA 155 000 medarbetare som jobbade inom koncernen och uppnådde en
total försäljning på 31,9 miljarder euro (ibid.).
3
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
3.2 Ägarförhållanden
Ingvar Kamprad, grundaren av IKEA, ville skapa en ägarstruktur som står för oberoende och
långsiktighet. En stiftelse skapades därför i Nederländerna år 1982. Detta leder till att IKEA:s
vinster endast kan användas till att återinvestera inom koncernen, bidra till människor och
miljö eller sparas som ekonomisk reserv för framtida investeringar inom organisationen.
Grundaren säger själv i ett uttalande att han inte tyckte aktiemarknaden var ett bra alternativ
för IKEA då endast ett långsiktigt perspektiv kunde garantera företagets tillväxtplaner. Han
ville inte heller att IKEA skulle bli så beroende av ekonomiska institutioner. (IKEA , 2016b)
Stiftelsen, Stichting INGKA Foundation, är i dagsläget en av två grenar som utgör hela IKEA
som företag. Inom denna gren finns olika nivåer av ägarförhållanden, där den nämnda
stiftelsen äger moderbolaget till IKEA koncernen, INGKA Holding B.V.. Moderbolagets
syfte är att stödja och styra IKEA koncernen i rätt riktning, där flera undergrupper av företag
hittas, se bilaga 1. IKEA koncernen betalar en franchiseavgift till Inter IKEA Systems B.V.
för att få använda IKEA detaljhandelssystem och metoder, vilket ägs av den andra grenen
inom företaget som helhet (IKEA , 2016b). Inter IKEA Systems B.V. äger rättigheterna till
IKEA-konceptet och fungerar därför som en global IKEA franchisegivare. Denna grens
stiftelse, Interogo Foundation, är beläget i Lichtenstein och är helt oberoende av Stiftelsen
Stichting INGKA Foundation och moderbolaget INGKA Holding B.V. (IKEA, 2016f). Inom
grenen med Interogo Foundation hittas sedan 2016 IKEA Industry som är en grupp företag
som tillverkar möbler och träbaserade skivor för att stödja tillväxten hos IKEA. IKEA of
Sweden är en annan del som har uppdraget att utveckla och bestämma produktsortimentet för
alla varuhus runt om i världen (IKEA, 2016b).
Det är en komplicerad ägarmall som IKEA besitter, men genom att dela upp det på ett sådant
vis skapar IKEA som helhet ett oberoende och långsiktighet. Ägande genom familjerelationer
eller genom aktiemarknaden blir därför inget hinder för IKEA och koncernen kan fokusera på
sin verksamhet fullt ut, precis som Ingvar Kamprad har haft som plan från första början
(IKEA, 2016b).
3.3 Företagetochdessomvärld
IKEA är idag etablerat i stora delar av världen och är en framgångssaga i sig som världens
största möbelföretag (SVT, 2013). Företaget har olika marknadspositioner och
konkurrenssituationer runt om i världen, men IKEA-konceptet och dess värderingar
genomsyrar hela organisationen (IKEA, 2016b). Då IKEA har ett stort produktsortiment för
att skapa helhetslösningar i hemmet, konkurrerar också företaget på många områden inom
möbelbranschen. Exempelvis fokuserar vissa konkurrenter på sovrum eller kök exklusivt
(IKEA, 2016b). Det får därför anses att IKEA verkar på en marknad med hög rivalitet och
konkurrens med kunder som kräver mer och mer av produkternas kvalitet och pris.
4
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Konkurrensen i branschen delar sig också då vissa detaljhandelsföretag inriktar sig på att
designa och sälja sina egna kollektioner såsom IKEA, eller att sälja producenternas produkter
under sitt eget företagsnamn som konkurrenten Mio (IKEA, 2016b, Mio, 2016). Under senare
år har konkurrenter mer och mer följt IKEA och dess strategi, där stort fokus ligger på smarta
logistiklösningar och plock med billiga priser (IKEA , 2016b). I en globaliserad värld ökar
ständigt möjligheten för konkurrenter att ta sig in på marknader som IKEA är etablerade på,
samtidigt som det är en möjlighet för IKEA att fortsätta sin aggressiva expansion (Svenskt
Näringsliv, 2016).
4. Teoretiskreferensram
I detta avsnitt presenteras teorier som syftar till att utgöra grunden för kommande analys.
Dessa behandlar värdekedjan, logistik, marknadsföring, leverantörsrelationer samt
hållbarhet ur marknadsförings- och logistikperspektiv.
4.1Definitionavvärdekedja
Mentzer et al (2001:4) definierar en värdekedja som “a set of three or more entities
(organizations or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of
products, services, finances, and/or information from a source to a customer”. Genom denna
definition kan tre nivåer av värdekedjan identifieras. Den första benämns som “Direct supply
chain” där de involverade parterna är leverantör, organisation och kund. Den andra nivån är
“Extended supply chain” och i den ingår även leverantörens leverantör och kundens kund.
Den tredje och sista nivån klassificeras som “Ultimate supply chain” vilket är en mer komplex
konstellation där alla parter involveras i värdekedjan. Denna värdekedja innehåller flöden av
produkter, tjänster, finansiering och information (ibid.).
4.2Leverantörsrelationer
I artikeln Building Deep Supplier Relationships av Liker & Choi (2004) beskrivs en
konceptuell modell med sex steg som ska hjälpa företag att bygga djupa leverantörsrelationer.
Studien beskriver ett praktexempel på ett lyckat samarbeten mellan kund och leverantörer.
Toyota och Honda använder Keiretsu, vilket är ett sammansvetsat nätverk av leverantörer som
jobbar tillsammans med kunden, Toyota och Honda. Genom detta nätverk lär de ut och
utvecklar sina leverantörer tillsammans för att skapa en så bra relation som möjligt
sinsemellan (Ibid.).
En förutsättning för att kunna arbeta med Keiretsu, är att företag följer en sexstegsmodell
kallad The Supplier-Partnering Hierarcy, mot en mer integrerad och framgångsrik relation
(Liker & Choi, 2004). De sex stegen i modellen är;
5
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Förstå leverantörernas situation är en lära-känna process som innebär för kunden att man
försöker förstå sina leverantörers processer, kulturer, kapaciteter och utvecklingsmöjligheter
för att kunna ställa realistiska krav och sträva efter gemensam framgång (Liker & Choi,
2004).
Gör motsättningar till möjligheter innebär att konkurrens bland leverantörer inte behöver leda
till problem, utan bör uppmuntras enligt författarna. Konkurrens bland leverantörerna främjar
ökade utvecklingsmöjligheter mellan Toyota och Honda och deras leverantörer, där Toyota
och Honda i slutändan väljer den leverantör som utvecklats bäst. (Liker & Choi, 2004)
Stötta leverantörerna genom att utvärdera leverantörernas arbete gällande insamling av data,
till exempel månadsvis, för att kunna ge regelbunden feedback om hur de kan förbättra sina
processer samt kontrollera verksamheten (Liker & Choi, 2004).
Utveckla leverantörernas tekniska kapacitet genom att exempelvis bjuda in de till att komma
och gästarbeta hos ens egna ingenjörer, för att ta med sig kunskaper och anamma det i sin
egna produktion (Liker & Choi, 2004).
Intensivt utbyte av noga utvald information genom att använda ett strukturerat sätt för att dela
med sig av utvald information till leverantörer vid regelbundna tillfällen. Informationen är
främst av strategisk karaktär då information kopplat till verksamheten redan fås genom
datainsamling och kontroll i tidigare skede. (Liker & Choi, 2004)
Genomför gemensamma förbättringar för bättre resultat. Detta är möjligt genom att besöka
sina leverantörer under ett antal veckor och ge dem teknisk konsultrådgivning (Kaizen),
studiegrupper innefattande leverantörsmedarbetare och Toyotapersonal lär varandra och
utbyter kunskaper (Jishuken) och olika “Best Practice Programs”. (Liker & Choi, 2004)
4.3Maktochberoendeförhållande
I Caniëls & Geldermans (2005) analys av Kraljic-matrisen tillämpas ett perspektiv utifrån
makt- och beroendeförhållandet mellan köpare och leverantör. Dwyer, Schurr & Oh (1987)
beskriver även de sammanhanget mellan makt och beroende, leverantör och kund emellan,
som en del av sin modell för “The Relationship Development Process”. Köparens beroende av
leverantören är en källa till makt för leverantören, och tvärtom. Ett exempel är om köparen är
mer beroende av leverantören än vad leverantören är av köparen, så har leverantören makten
över kunden och därmed bättre förhandlingsposition. Ett obalanserat maktförhållande innebär
ett förhållande där ena parten har större makt genom olika grad av beroende mot andra parten.
En obalans kan leda till en improduktiv relation, som i det långa loppet kommer leda till att
den svagare parten blir ännu svagare och till slut förstörs relationen. (Caniël & Gelderman,
2005)
6
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
4.4Hållbarhetivärdekedjan
Under de senaste åren har hållbar företagsutveckling varit i fokus för företag på grund av den
ökade konkurrensen och globaliseringen. Organisationer ligger under stor press för att
reducera sina kostnader och samtidigt förbättra sin service mot kunderna. Det blir mer vanligt
att organisationer försöker integrera hållbarhet genom hela värdekedjan, för att kunna
förbättra sin position på marknaden mot sina konkurrenter och öka sin lönsamhet. (Ansari &
Qureshi, 2015)
Den huvudsakliga skillnaden mellan traditionell styrning av värdekedjor och hållbar styrning
av värdekedjor är att företaget även tar hänsyn till miljömässiga, sociala och ekonomiska
aspekter genom värdekedjan. Inom detta innefattas bland annat gröna inköpsstrategier, grön
marknadsföring, ISO-14000 certifiering, omvänd logistik (fokus på eftermarknaden och
återanvändning) samt fokus på att reducera slöseri av resurser. (Ansari & Qureshi, 2015)
Hållbarhet hjälper företag att behålla sin lönsamhet, men också fullfölja sitt ansvar till att
försvara de mänskliga rättigheterna genom det sociala ansvaret. För att säkerställa en
hållbarhet inom styrningen av värdekedjan behövs en balans mellan de miljömässiga, sociala
och ekonomiska dimensionerna. Något författarna visar med hjälp av Teutebergs &
Wittstrucks (2010) “House of Sustainable Supply Chain” i bilaga 2, där dessa tre dimensioner
agerar som pelare och håller ihop byggnaden. (Ansari & Qureshi, 2015)
4.5Grönvärdekedja
Jayaram och Avittathur (2015) sammanfattar tidigare forskning av Carter and Jennings
(2002), Chiou et al. (2011), Gavronski et al. (2011), Gunasekaran and Spalanzani (2012) och
Zhu et al. (2013) inom styrning av gröna värdekedjor som de initiativ som görs för att
säkerställa miljövänlighet genom hela värdekedjan. Generellt sett brukar det handla om tre
olika kategorier när det kommer till forskning på styrning av gröna värdekedjor; produktåterhämtning, omvända värdekedjor och samarbeten samt grön design (Ibid.).
Produkt-återhämtning handlar om att tillverka produkter av miljövänligt material, följa satta
miljöstandarder vid val av leverantörer som sedan följs upp av granskare från företaget samt
återvinning. Omvända värdekedjor och samarbeten sköts istället genom ett samarbete mellan
tillverkare och leverantör och inkluderar återframställning, använda återvinningsbara
förpackningar, återvinning av delar och förpackningar, samarbeten inom värdekedjan för
återvinning och återframställning genom att använda en tredje part samt omvänd logistik.
Inom grön design behandlar design av prestationsmått, produkter och processer för mer
miljövänlighet och större påverkan. (Jayaram & Avittathur, 2015)
7
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
4.6Hållbarheturettlogistikperspektiv
Grön logistik är en typ av logistik som beräknas vara miljövänlig och ofta socialt vänligt
utöver ekonomisk funktionalitet. Det beskriver alla försök till att mäta och minimera den
ekologiska påverkan av logistiska aktiviteter. Detta inkluderar även alla aktiviteter av flödet
av produkter framåt och bakåt i ledet. När företaget försöker tillämpa miljövänliga arbetssätt
till sin logistik. Genom att använda sig av grön logistik kan man förvärva fördelar såsom
minskade koldioxidutsläpp, stora kostnadsbesparingar, högre optimering av värdekedjan och
bättre prestation inom företaget. (Gechevski et al. 2016)
Omvänd logistik beskrivs av Ravi & Shankar (2005) som en uppsättning av program och
kompetenser som strävar efter att flytta produkter i omvänd riktning inom värdekedjan, därav
namnet omvänd logistik. Denna process innebär att företag under senare år börjat sträva mer
efter att återanvända, återframställa och återvinna produkter och material i sina processer
(Gechevski et al. 2016).
4.7Hållbarheturettmarknadsföringsperspektiv
Paetzold (2010) beskriver tre sätt för företag att marknadsföra sig ur ett hållbarhetsperspektiv;
Corporate cause promotion är företagets egna initiativ att stödja fonder, ge bidrag och andra
resurser. Målet är att öka medvetenheten om de sociala konsekvenser som skapas till följd av
kärnverksamheten. Genom att engagera sig i dessa aktiviteter kan företaget differentiera sig
från andra företag, stärka sitt varumärke och få lojala kunder. Företaget kan initiera en egen
kampanj eller stötta andras engagemang. Body Shop, ett kosmetikföretag startade till exempel
en egen kampanj mot djurtester på skönhetsprodukter.
Cause-related marketing är en marknadsföringsaktivitet där företaget lägger fokus på de
frågor som rör CSR (corporate social responsibility). Ett vanligt exempel är när företag
erbjuder sig att skänka en summa för varje såld produkt till välgörande ändamål. Företaget
American Express var tidiga med detta initiativ. De gjorde en kampanj för att bidra till
reparation av frihetsgudinnan genom att skänka en procentuell summa av kortavgiften.
Företagsfilantropi är ett initiativ som företag gör till förmån för ideella organisationer.
Vanligtvis donerar företag en viss summa av vinsten. Det råder delade meningar kring syftet
med donationen. En del hävdar att detta är en icke-strategisk aktivitet och andra ser detta som
ett aktivt strategiskt val med målsättning att få verksamheten att växa. Ur en strategisk
synvinkel kan en donation till ideella organisationer gynna den lokala marknaden som därmed
växer vilket skapar bättre förutsättningar för företaget/donatorn. Under senare tid har intresset
för dessa donationer ökat från företagens sida då ägarna är måna om att framstå som
ansvarstagande i hållbarhetsrelaterade frågor.
8
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
4.8Integrationmellanmarknadsföringochlogistik
Abrahamsson och Brege (2004) driver ett resonemang där en integration mellan
marknadsföringsstrategi och logistikstrategi kan förbättra den industriella distributionen och
stärka företagets marknadsposition och konkurrenskraft. Författarna önskar att skifta synen på
operativ effektivitet och strategisk positionering gällande industriell marknadsföring som
statiska och separata framgångsbegrepp, till att se dessa som verktyg för hantering av
dynamiska utmaningar, genom samverkan och integration mellan strategierna för
marknadsföring och logistik (ibid.).
Dagens företag verkar i och påverkas i allt större utsträckning av en dynamisk miljö med ökad
konsolidering och globalisering, både från kundernas och leverantörernas sida (Abrahamsson
& Brege, 2004). Den tekniska utvecklingen är en ytterligare utmaning för företag och ett
företags förmåga att hantera utvecklingen av ny teknik, processer och aktörer blir allt
viktigare. Ett ökat kundfokus innebär även större marknads- och kundsegmentering och ökad
kunddriven produktutveckling (ibid.). Dessa utmaningar innebär nya krav på företagets
förmågor för att lyckas, bland annat gällande ett ökat antal strategiska möjligheter, ofta i form
av olika marknadsföringsstrategier. Samtidigt ställs det höga krav på den operativa
effektiviteten gällande kostnader, kvalitet och leveranssäkerhet. Abrahamsson och Brege
(2004) ser integrationen mellan marknadsförings- och logistikstrategier som ett proaktivt svar
på de utmaningar som en allt mer dynamisk miljö innebär.
Den dynamiska miljön innebär krav på företag att effektivt kunna röra sig till nya
marknadspositioner, omstrukturera logistiken och förbättra den operativa
verksamheten. Nyckeln till framgång inom den industriella distributionen i en dynamisk
miljö identifierar Abrahamsson och Brege (2004) som företagets dynamiska förmåga.
Dynamisk effektivitet definieras av Abrahamsson och Brege (2004) som hur snabbt och väl
ett företag kan gå från en strategisk positionering och produktivitet till en annan.
Abrahamsson och Brege (2004) presenterar fyra dimensioner som ett företag kan använda för
att bedöma sin dynamiska effektivitet;
Timing, vilket innebär förmåga för kreativt tänkande i kombination med övervakning och
analyser av marknaden för att hitta potentiella affärsmöjligheter samt när dessa kan/bör
genomföras.
Strategisk flexibilitet, vilket innebär företagets anpassningsförmåga till nya
marknadssituationer, både gällande strategi och operativ verksamhet. Det är förmågan att
använda hög operativ effektivitet för att stödja nya marknadsstrategier.
Hastighet, behandlar förmågan att hantera de förändringar som krävs snabbare än
konkurrenter.
9
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Upprepning, vilket är förmågan att skapa, hantera och utveckla en kontinuerlig
förändringsprocess.
I den konceptuella modell som Abrahamsson och Brege (2004) presenterar ingår dimensioner
av strategisk-, operativ-, dynamisk- och statisk effektivitet (Se bilaga 3). Förhållandet mellan
dynamisk och statisk effektivitet visas av den vertikala axeln och förhållandet mellan den
strategiska och operativa effektiviteten visas av den horisontella axeln. Denna indelning ger
fyra olika områden eller hörnor som företag kan positioneras enligt;
Rationaliseringshörnan, karaktäriseras av ett fokus på operativ kapacitet och produktivitet för
att öka den operativa effektiviteten. Här återfinns ofta produktionsorienterade företag ensidigt
inriktade på att öka produktiviteten och sänka distributionskostnaderna t.ex. högspecialiserade
teknikföretag.
Positioneringshörnan, karaktäriseras av ett fokus på strategiska möjligheter och förmågor där
prioritet ges till försäljnings- och marknadsföringsaktiviteter för att kunna öka den strategiska
effektiviteten. Här återfinns ofta försäljningsorienterade företag ensidigt fokuserade på
strategier och avancerade metoder gällande marknadsandelar och marknadssegmentering där
operativ effektivitet hamnar i skymundan.
Optimeringshörnan, karaktäriseras av integration mellan rationalisering och positionering i en
statisk situation då företaget är verksamt i en mer statisk och stabil miljö. Fokus är på att
förvalta de strategiska positionerna samt resursoptimering. Här återfinns ofta monpolföretag
samt andra företag och industrier vars tradition och affärslogik har gjort arbetssättet
svårändrat. Ett företags positionering i optimeringshörnan är ofta tillfällig då en för tillfället
stabil situation snabbt kan förändras och innebära nya utmaningar för företaget.
Dynamiska hörnan, karaktäriseras av att rationalisering och positionering förstärker varandra.
Företagets dynamiska förmågor är i fokus och de strategiska och operativa elementen
integreras och förstärker varandra för att möta utmaningarna. Hög operativ effektivitet stödjer
de strategiska möjligheterna. Utmaningar och förändringar ses inte som hot utan som en
naturlig del i företagandet.
Då ett företag befinner sig i en allt mer dynamisk miljö behöver organisationen matcha detta
med en ökad dynamisk förmåga och effektivitet och då röra sig uppåt längs med den vertikala
axeln, som speglar graden av dynamik i företagets omgivning och affärsmiljö. I modellen
finns även två motståndslinjer, det strategiska motståndet visar vad som är möjligt att uppnå
med avseende på den operativa effektiviteten utan att interagera med strategiska aktiviteter.
Det operativa motståndet visar det motsatta, det vill säga vad som är möjligt att uppnå med
avseende på strategisk positionering utan samverkan med den operativa effektiviteten
(Abrahamsson & Brege, 2004). Dessa motstånd måste övervinnas av företagen för att de ska
kunna positioneras i den dynamiska hörnan och detta kan göras genom kontinuerlig
integration och samverkan mellan rationalisering och positionering.
10
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Observationer av Abrahamsson och Brege (2004) visar att de flesta företag är tvåbenta, och
har då ofta ett ben i positioneringshörnan och ett i rationaliseringshörnan. Detta är
problematiskt eftersom aktiviteterna ofta genomförs separat vilket gör att strategierna för
marknadsföring och logistik kan sträva åt olika håll, även om effektiviteten var för sig är hög,
vilket gör att företaget inte når den dynamiska hörnan (ibid.). Enligt Abrahamsson och Brege
(2004) kan ett företag endast lyckas stanna kvar i den dynamiska hörnan om rationaliseringen
stödjer positioneringen och vice versa, samt att strategierna för marknadsföring och logistik är
integrerade. Genom detta kan företaget flytta sig längre upp i den dynamiska hörnan och höja
den dynamiska-, operativa- och strategiska effektiviteten, se bilaga 4.
5. Empiriskreferensram
Den empiriska referensramen presenterar den empiri som inhämtats via intervju med
godsflödeschefen på IKEA Linköping samt empiri från fallföretagets årliga
sammanfattningsrapporter, hållbarhetsrapporter, hemsida och tidigare studier på
fallföretaget.
5.1Leverantörsrelationer
IKEA har olika typer av värdekedjor för olika produkter. Exempel på detta är produkten
lakan, där värdekedjan redan börjar vid bonden som odlar bomullen. Sedan skickas bomullen
vidare till en fabrik som producerar lakanen som i sin tur skickar vidare lakanen till en fabrik
som förpackar dessa. De färdiga produkterna skickas till ett lager och sedan vidare till butik.
Ett annat exempel är kökssortimentet där IKEA samarbetar med fabriker som även tillverkar
stommar åt andra företag. I de fall då fabrikens kapacitet inte räcker så öppnar IKEA ofta
egna fabriker för att täcka efterfrågan. (IKEA Linköping intervju, 2016)
Relationen mellan IKEA och leverantörer bygger på ett långsiktigt partnerskap med fokus på
låga kostnader, prestation, kontinuerligt lärande och kunskapsöverföring. Kärnvärdena är
lågpris, kvalitet, tillgänglighet och hållbarhet. Lågkostnadsstrategin ger mer kundbesök till
butiker vilket i sin tur genererar fler order från leverantörerna. Genom investeringar från
IKEA och leverantörerna för att minska kostnaderna skapas mer stordriftsfördelar för framtida
utveckling och lönsamhet. Detta skapar en positiv spiral som gynnar båda parter. Inom
kvalitetsarbetet läggs fokus på kundens upplevda värde, kostnaden för att ha dålig kvalitet och
kvalitetssäkring. Arbetet med tillgänglighet grundar sig på kundlöftet om att konsumenterna
ska hitta de varor de söker när de kommer till butiken. För att upprätthålla löftet om
tillgänglighet ställs krav på leverantörerna om att säkerställa deras förmåga att leverera för att
möta konsumenternas krav. Hållbarhet är ett mål som genomsyrar hela värdekedjan, vilket
ställer krav på leverantörerna att skapa ett gemensamt och kontinuerligt arbete. IKEA arbetar
för att minska avståndet mellan behov hos slutkund och möjligheter för leverantörer (IKEA ,
2016a). Detta visualiseras i bilaga 5.
11
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
I en artikel av Ivarsson och Alvström (2010) återkommer IKEA:s engagemang mot
leverantörer. Genom insamlad information och intervjuer med IKEA presenteras en bild av
IKEA som en stödjande part till deras leverantörer i Kina och Sydostasien. Leverantörerna
kan genom tillgång av teknisk support från IKEA förbättra produktion och processer. Arbetet
sker till stor del av tekniker på plats som utbildar och hjälper leverantörer att arbeta med ny
teknik. Genom detta arbetet gynnas de lokala småföretagen att vidareutvecklas och kvalitet
säkerställs inom värdekedjan (Ibid.).
IKEA Linköpings godsflödeschef beskrev hur IKEA jobbar med allt ifrån leverantörer längst
bak i värdekedjan till de främre leden. Företaget har samarbeten med allt från bönder som
exempelvis tar fram bomullen som råvara till fabrikerna som producerar lakan och sedan till
fabrikerna som paketerar och transporterar. Vidare menar godsflödeschefen att IKEA öppnar
upp egna fabriker om de leverantörer som IKEA har samarbeten med inte kan producera i den
takt som behövs. IKEA har också samarbeten med leverantörer som levererar produkter i
samma kategori till konkurrenter, såsom kök och den köksutrustning företaget säljer. (IKEA
Linköping intervju, 2016)
Elg et al. (2011) har gjort en djupgående fallstudie på IKEA och ett antal utvalda
underleverantörer i både Ryssland och Polen, där högt uppsatta anställda hos IKEA, inklusive
Ingvar Kamprad, och chefer på olika nivåer hos underleverantörerna intervjuades. Fallstudien
visar på att alla underleverantörer till IKEA deltar i någon form av utvecklingsprogram,
antingen hos IKEA Sverige, egenägda leverantören Swedwood eller i underleverantörernas
egna anläggningar. Exempel från intervjuer av vad IKEA gör för att säkerställa
leverantörernas framsteg är att få djupgående träning och coachning inom HR (Human
resources) eller teknisk träning i kvalitetslab i Sverige (Ibid.). Genom intervjun med IKEA
Linköpings godsflödeschef nämndes också hur IKEA jobbar med leverantörer från första
början i ett ständigt utvecklande arbete (IKEA Linköping intervju, 2016). Samtidigt nämnde
vissa leverantörer att de uppskattar möjligheten att få träning inom dessa områden, men att de
önskar att IKEA anpassade träningen till lokala behov och förutsättningar för specifika
situationer. Intervjuade underleverantörer uppskattade mest utbytet av teknik sinsemellan,
men angav samtidigt att den lokala vetskapen underleverantörerna hade och delade med
IKEA inte tycktes användas till sin fulla potential av koncernen (Elg et al., 2011).
Något som framgick i intervjuerna av Elg et al. (2011) var att IKEA differentierar sina
utvecklande aktiviteter för leverantörerna beroende på ekonomiska, politiska och sociala
förhållanden i landet som är aktuellt. IKEA managers nämnde också hur samarbeten med
andra internationella detaljister i Ryssland blev vanligare för att höja den lokala
produktionens standard. Detta anses vara en viktig del i industrins utveckling. Engagerade
leverantörer till IKEA uppvisade både god förståelse av företagets normer och standarder, och
en stark tillit till relevansen av dessa regler för deras fortsatta utveckling.
Fortsättningsvis får IKEA i en stor utsträckning leverantörernas stöd och deras vilja att
anpassa sig genom tillgångsspridning, vilket stärker leverantörernas företagande och
12
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
konkurrenskraft. I samma fallstudie berättar olika leverantörer vad de uppskattar i ett
samarbete med IKEA, vilket exempelvis är packning och transport, volym,
lågkostnadsproduktion, samt kvalitetssäkring (Elg et al., 2011). Anpassningen som måste
göras av vissa leverantörer involverar en betydande grad av funktionell modifikation av den
existerande lokala produktionen. Detta gör att IKEA måste vara beredda på en flexibel
spridning av resurser för att stödja denna process. Fallstudien visar på att många av de
intervjuade leverantörerna hjälptes genom IKEA:s effektiva resursallokering och därav
utvecklade nya kompetenser inom företaget, såsom snabbhet på produktionen, högre och mer
jämn produktkvalitet och effektivitet i produktion och transport. IKEA hjälper också till
genom lån och leasing av utrustning (ibid.).
Andra saker som leverantörerna uppskattade om sin stärkta relation med IKEA var hur deras
arbetsvillkor och säkerhetsaspekter utvecklades, hur nya tekniker och miljövänliga material
kom till användning i större utsträckning och hur IKEA som nämnt innan lånade ut
möjligheten till kvalitetstest i sitt laboratorium. Det sistnämnda gjorde så att en av
leverantörerna kunde nå statusen som en högkvalitativ global leverantör av kontorsstolar.
Leverantörerna i fallstudien menade också på att sättet IKEA jobbar på bidrar till att
leverantörerna generellt sett blir mer konkurrenskraftiga jämfört med andra leverantörer inom
samma industri. (Elg et al., 2011)
Genom en kontinuerlig kontakt och anpassning till basen av leverantörer, har IKEA etablerat
en stabil grund av starkt tillförlitliga partners inom olika produktområden. Högt uppsatta
personer inom IKEA, som har blivit intervjuade av Elg et al. (2011), menar att detta leder till
en intern marknad som företaget kan använda effektivt vid nya produktidéer. IKEA inleder
ofta nya produktprojekt med vad som kan liknas med en budgivningsprocess, där relevanta
leverantörer som redan har en bra relation med IKEA försöker få igenom sina förslag.
Leverantörernas förslag jämförs sedan genom produktionsmetod, material och kostnader.
Denna process om produktutveckling hanteras med snabbhet och pålitlighet av IKEA, då
leverantörerna redan har kunskap om hur koncernen gör affärer.
Dessa interna marknader bestämmer hur det finansiella flödet och resursfördelningen ser ut
mellan IKEA och sina leverantörer. Leverantörerna som vinner avtalen kan få finansiellt stöd
från IKEA och det är enligt intervjuerna en stor anledning till varför tid och resurser från
leverantörerna läggs på förslag till IKEA (Elg et al., 2011). En leverantör tryckte på hur
viktigt det var för företaget att göra gemensamma investeringar i nya projekt med IKEA.
Denna leverantör höll till och med på att förbereda en affärsplan gällande en ny
tillverkningsfabrik med syftet att fungera för gemensamma intressen, inte bara genom att
effektivisera sin egen produktion, men utan att också vara till användning för andra
leverantörer för IKEA. Av vad som framgår av intervjuerna med samma leverantör, är denne
väldigt positiv till att vara en leverantör till IKEA, även om de haft ett antal problem med
förhandlingar med företaget. Samtidigt visar intervjuerna på att andra leverantörer har blivit
nekade avtal och lån av IKEA i förhandlingsstadiet vilket har försämrat relationen (ibid.).
Alla leverantörer som blev intervjuade hade byggt upp sina relationer med IKEA under
13
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
flertalet år och det var på en väldigt personlig nivå. Majoriteten av de nämnde känslan av
närheten till företaget, den informella strukturen på relationen samt kontinuiteten och
regelbundenheten i kommunikationen. En chef hos en av leverantörerna förklarade att hans
IKEA-kontakt blev ansiktet utåt för företaget, vilket ökade känslan av tillit till hela IKEA som
organisation. En annan leverantör nämnde också att IKEA hade god förståelse för
leverantörens situation och de problem som uppstår, mestadels på grund av kontaktens goda
kunskap om leverantörens fabrik. I samband med detta nämndes även att en leverantör hade
kontakt med IKEA:s representant flera gånger per dag för att lösa problem som uppstått
direkt. Intervjuerna visade dock också att några leverantörer hade en försiktig inställning till
att utöka produktionen för IKEA då de ständigt fick kontakt med olika representanter att prata
med och därav byggdes inget förtroende upp. Slutligen framgick det av intervjuerna av Elg et
al. (2011) att IKEA trycker på att all personal hos leverantören ska veta vad som förväntas av
IKEA och många olika nivåer hos leverantören hade någon form av kontakt med företaget.
5.2Hållbarhetivärdekedjan
IKEA har ett övergripande arbete med hållbarhetsfrågor. Ett arbete för att hantera
klimatförändringen sker genom ökad användning av förnyelsebar energi och ökad hållbarhet
inom material och värdekedja. De arbetar även för att främja en hållbar livsstil, stödja familjer
och samhällen genom IKEA Foundation (IKEA , 2015a), som är ett välgörenhetsprojekt
tillsammans med Rädda barnen och UNICEF (Rädda barnen, 2016). För att uppnå de svenska
miljömålen om begränsad klimatpåverkan arbetar IKEA med förnyelsebar energi, innovation,
infrastruktur och en hållbar konsumtion genom att transformera värdekedjan och säkerställa
att produkter kan återvinnas (IKEA , 2016c). De har bland annat en egen vindkraftverkspark
som täcker in elbehovet för alla varuhus i Sverige, i strävan mot att inte påverka miljön
(IKEA Linköping intervju, 2016). Målet för år 2020 är att detta ska gälla för hela IKEA
koncernen, att IKEA producerar lika mycket energi som de konsumerar (IKEA , 2016c).
IWAY är en uppförandekod för leverantörer som lanserades år 2000. Den beskriver IKEA:s
krav på leverantörer och vad dessa kan förvänta sig av IKEA (IKEA , 2014a). De
grundläggande principerna utgår från ett arbete kring miljö, samhälle och arbetsklimat. I
uppförandekoden presenteras de krav som leverantörer måste uppfylla, som exempelvis
innebär ett förbud mot barnarbete, korruption och allvarlig miljömässig påverkan. Ett
gemensamt arbete med leverantörer där vision och ambitioner delas anses vara en
förutsättning för framtida tillväxt (IKEA, 2012). IKEA säkerställer denna uppförandekod
genom ett antal certifierade personer inom IKEA som ständigt granskar och följer upp hur
leverantörerna och leverantörernas leverantörer sköter sig. De granskar även övriga
samarbetspartners, exempelvis partners som hjälper till med att montera upp kök hos kund.
(IKEA Linköping intervju, 2016)
Även studien av Elg et al. (2011) visar att leverantörerna som ett första steg för att binda
IKEA som kund måste leva upp till en viss minimumgräns av standarder gällande
arbetskraften, miljön och lagstadgning. Leverantören måste också utveckla en plan som visar
14
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
hur resterande krav inom IWAY ska nås. Fallstudien fokuserade på underleverantörer som
befann sig i olika faser inom IWAY. IKEA använder sig sedan av den nämnda egenägda
underleverantör Swedwood för att kunna jämföra och för att visa ett framgångsrikt exempel
på hur företagets Code of Conduct har implementerats på rätt sätt, för andra underleverantörer
att skåda och ta del av (Ibid.).
En viktig aspekt i arbetet för ökad hållbar tillväxt är ett nära samarbete med kunder,
leverantörer, staten och övriga partners. Genom en ökad förståelse för kunder och deras
livsstil skapas möjligheter för ökad exponering, utveckling av tjänster och satsningar på
långsiktig hållbarhet (IKEA , 2015b). Godsflödeschefen på IKEA i Linköping exemplifierade
bland annat i en intervju med författarna hur de säkerställer hållbarhet långt bak i värdekedjan
hos bönderna som driver bomullsfarmar. Bönderna kan tidigare ha jobbat för en annan
leverantör som kunnat pumpat in kemikalier, medan IKEA vill se till att bönderna har det bra
och har bra förutsättningar för att arbeta hållbart med sin produktion. IKEA kan då hjälpa
bönderna genom att bygga ett vattenflöde som underlättar deras verksamhet och så det inte
blir farligt för de som arbetar där (IKEA Linköping intervju, 2016). IKEA arbetar med 978
leverantörer i olika delar av världen och målet är att skapa långsiktiga relationer med dessa. I
genomsnitt sträcker sig relationen till leverantören elva år och samarbetet med leverantörer
ses som ett viktigt steg för en hållbar utveckling (IKEA, 2015b).
5.3Hållbarheturettlogistikperspektiv
IKEA är verksamma i 50 länder och har totalt 340 butiker. För att nå ökad tillgänglighet finns
utöver de fysiska butikerna även pick-up/order points samt försäljning via hemsida och
applikation. Produktion och distribution sker genom ett globalt nätverk som säkerställer
kostnadseffektivitet. En majoritet, sextio procent, av den totala tillverkningen sker genom
leverantörer inom Europa. (IKEA, 2015b, IKEA, 2016b). Varuförsörjningen till butikerna
sker genom direktleverans från leverantör eller via ett 30-tal distributionsställen som finns
lokaliserade runt om i världen. (IKEA, 2014b)
Planeringen över värdekedjan sker genom ett centralt system som färdigställdes år 2011.
Tidigare gjordes denna planering i ett decentraliserat system. Genom att byta till ett centralt
integrerat system skapades en starkare kontroll över värdekedjan, minskade kostnader och
ökad service. Planeringen utförs av IKEA Sveriges centrala planeringsfunktion. Den globala
planeringsprocessen inleds med prognoser för framtida efterfrågan i respektive område, vilket
är baserat på historisk försäljning. Informationen används för att driva leverantörskapacitet,
lastningsplanering och distributionsplanering inom distributionskedjan. För att fastställa den
möjliga leverantörskapaciteten informerar leverantörerna deras kapacitetstak till IKEA som
sedan bestämmer volym för respektive leverantör. Lastning- och distributionsplanering
genomförs för att säkerhetsställa kostnadseffektivitet för transporter. För att hantera den
centrala integrerade planeringsprocessen används ett APS-system (Advanced Planning and
Scheduling System). Översiktsbild över planeringsprocessen återfinns i bilaga 6. (Rudberg &
Holmberg, 2013:337-350)
15
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Godsflödeschefen på IKEA Linköping menar på att transporterna är en stor utmaning för
IKEA inom arbetet med hållbarhet. IKEA är ett stort företag med många produkter som
behöver transporteras mellan olika destinationer. Det sker ett arbete för att identifiera
möjligheter för att säkerställa hållbara transporter. Ett initiativ som har tagits är att byta ut
materialet i lastpallar. Lastpallar skickas mellan leverantör och butik och är mycket
skrymmande. Genom att byta ut materialet till papp kan lastpallarna malas ner och återvinnas.
Detta leder till mindre och mer effektiva transporter och därmed minskar miljöpåverkan. Ett
annat exempel på återanvändning av spillmaterial är produkten lackbord, där IKEA nu
använder spillmaterial som fyllning i borden. (IKEA Linköping intervju, 2016)
I arbetet mot en mer hållbar logistik har IKEA bytt ut materialet polysterin som används till
paketering mot material som är hållbart och kan återvinnas. Genom att sluta använda
polysterin i paketeringen minskar miljöpåverkan. Ett annat initiativ som har tagits är inom
lagret där gaffeltruckar används. Dessa drivs nu av ett nytt batteri som är trettio procent mer
energieffektivt vilket reducerar koldioxidutsläppen. (IKEA , 2016e)
5.4Hållbarheturettmarknadsföringsperspektiv
I IKEA:s hållbarhetsstrategi anges att organisationen har som mål att kombinera form,
funktion, kvalitet med inbyggd hållbarhet och att erbjuda detta till låga priser så att så många
som möjligt har råd att köpa deras produkter. De anger även att de inser att organisationens
ansvar gällande hållbarhet går utanför hemmet genom verksamhetens effekter och den roll
som de har i samhället. Arbetet med hållbarhet på IKEA grundar sig i organisationens vision
och grundvärden vilket utgör en grund i arbetet med att utveckla sortimentet samt
distributions- och försäljningslösningar med avseende på hållbarhet. Några exempel på detta
är att PVC-plast är förbjudet i IKEA:s produkter, bly är förbjudet i speglar, formaldehyd som
ingrediens i lim och lack minskas samt att glödlampor och lysdioder fasas ut till förmån för
lågenergilampor. Vid införskaffning av råvaror tas hänsyn till miljöeffekter, detta för att
skydda miljön samt ha en positiv inverkan på människor och samhället. (IKEA , 2014a)
IKEA arbetar även tillsammans med andra organisationer för att lyfta fram hållbarhet och
förändra industrier. Organisationen är grundande medlem i The Forest Stewardship Council
(FSC) och The Better Cotton Initiative (BCI). IKEA anger att de är en av de största inköparna
i världen av FSC-certifierat trä inom detaljhandeln och att två tredjedelar av den bomull som
används kommer från mer hållbara källor. De har även samarbeten med UNICEF, Rädda
barnen och WWF som har pågått i 10 år eller mer, och i hållbarhetsstrategin anger IKEA att
dessa samarbeten ses som framgångsrika. (IKEA, 2014a) Samarbetet med UNICEF och
Rädda barnen har funnits under tretton års tid och går ut på att IKEA Foundation skänker en
euro för varje sålt mjukdjur eller barnbok i alla sina varuhus runt om i världen (Rädda barnen,
2016). På nationell nivå har de även samarbete med Blocket, en köp- och säljsajt, där säljare
får annonsera ut sina IKEA-möbler gratis. IKEA vill med detta samarbete motverka slit- och
släng-mentaliteten då IKEAs produkter kanske ofta uppfattas som billiga snarare än är av hög
16
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
kvalitet, vilket leder till att kunden lätt slänger produkterna när de vill byta ut dem istället för
att sälja vidare (IKEA Linköping intervju, 2016). Godsflödeschefen medger även att vissa
produkter är mer hållbara än andra, och riktar därför sina lokala kampanjerbjudanden mot
dessa som hjälper kunderna att leva mer hållbara liv där hemma (IKEA Linköping intervju,
2016). En annan faktor som hjälper kunder till att ta hållbara beslut är IKEAs satsning på att
erbjuda den globalt sett största variationen på certifierad fisk- och skaldjur (IKEA, 2016e).
5.5Integrationmellanmarknadsföringochlogistik
Identifiering av nya affärsmöjligheter sker på en central nivå inom IKEA (IKEA Linköping
intervju, 2016). På huvudkontoret eller Service Office som det även kallas, finns det
avdelningar specifikt för utveckling av affärsmöjligheter och medarbetare som är ansvariga
för en viss produkttyp och som då har huvudansvaret för att arbeta med identifikation av nya
möjligheter samt att säkra arbetet gällande produkten bakåt i värdekedjan. Med att säkra
menas att se till logistiskt att produkten produceras i rätt mängd och kan levereras ut till de
olika varuhusen, lägga prognoser samt att även arbeta framåt för att se hur kundbehovet
kommer att utvecklas. Arbetet med att identifiera affärsmöjligheter sker kontinuerligt och som
tidigare nämnt främst på central nivå men även genom samarbete med de olika enheterna och
varuhusen (ibid.).
Strategiarbetet gällande både marknadsföring och logistik hanteras på central nivå. Vid
intervjutillfället framgick att strategierna för marknadsföring och logistik hanteras separat och
att det ofta handlar om långa komplexa processer när det kommer till strategiska förändringar
och nya affärsmöjligheter (IKEA Linköping intervju, 2016). Gällande IKEA:s
anpassningsförmåga till nya marknadssituationer bedömde godsflödeschefen denna som trög
och icke-flexibel (ibid.). Ett exempel på detta är att stora förändringar har skett i
konsumenters köpbeteende under de senaste fem åren, där mycket handel nu sker via internet
och inte lika mycket sker i fysiska butiker. Detta är en förändring som IKEA inte riktigt hängt
med på vilket kan ses genom att hela sortimentet inte går att köpa via hemsidan (ibid.). Vidare
ansåg godsflödeschefen att IKEA har problem att agera snabbt vid förändringar och nya
marknadsmöjligheter då organisationens storlek och komplexitet gör att processerna blir långa
och krävande (ibid.).
Då specifika kampanjer utformas eller bestämmelser om att IKEA ska fokusera på en viss del
av sortimentet utåt i marknadsföringen, exempelvis sovrum eller kök, sker viss integration
med de logistiska avdelningarna (IKEA Linköping intervju, 2016). Detta för att kunna
garantera att leverantörerna kan leverera de produkter som marknadsföringen rör och för att
säkra att produkterna finns till hands i varuhusen. Bestämmelser kring fokusering i
marknadsföringen sker centralt på nationell nivå tillsammans med logistiskt arbete för att
säkra flödet genom värdekedjan i form av årsprognoser och liknande (ibid.). En del av
ansvaret för integration med det logistiska för att säkra upp varuhanteringen ligger på
varuhusen själva. Varje enhet lägger då egna prognoser mot leverantören åtta veckor i förväg.
17
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
En del marknadsföringsbeslut tas hos respektive varuhus och detta kan gälla mer
varuhusspecifika kampanjer av specifika produkter eller liknande (ibid.).
6. Analys
I detta avsnitt kopplas den insamlade empirin ihop med den teoretiska referensramen.
Analysen syftar till att diskutera samt försöka besvara studiens frågeställningar och syfte.
6.1 Definitionavvärdekedja
IKEA:s värdekedja varierar beroende på produkttyp. För kökssortimentet liknar deras
värdekedja något Mentzer et al (2001) klassificerar som ”Direct supply chain”. Denna kedja
involverar endast leverantör, organisation och kund. I detta fall blir leverantören den fabrik
som tillverkar IKEA:s köksstommar och slutkonsumenten blir kunden. För produkttypen
lakan är värdekedjan längre och börjar redan vid bomullsodlingen. Värdekedjan för lakan
sträcker sig hela vägen från första producent till slutkund med flera parter involverade längs
kedjan och kan därmed definieras som en ”Ultimate supply chain” enligt Mentzer et al (2001).
6.2 Leverantörsrelationer
Det första steget i den konceptuella modellen av Liker och Choi (2004), att förstå
leverantörernas situation, likställs med IKEA:s involvering i leverantörernas situation som
intervjuerna indikerar på. IKEA hjälper sina leverantörer som driver bomullsfarmar att bygga
vattenflöden som underlättar deras verksamhet så det inte blir farligt för de som arbetar
(IKEA Linköping intervju, 2016). Samtidigt framgick det att IKEA differentierar sina
utvecklande aktiviteter för leverantörerna beroende på deras ekonomiska, politiska och sociala
situation och de förhållanden de befinner sig inom (Elg et al., 2011). Detta visar på IKEA:s
beslutsamhet att förstå leverantörernas situation och utgå därifrån.
Vidare finns tydliga indikationer på att IKEA jobbar i linje med att göra motsättningar till
möjligheter, där det handlar om att utnyttja sin bas av leverantörer på bästa sätt. IKEA har
utvecklat ett nätverk, eller en intern marknad som Elg et al. (2011) uttrycker det, med olika
leverantörer. Istället för att se problem med detta är det istället en möjlighet till utveckling och
lärande mellan leverantörerna. IKEA kan på så sätt få flera förslag vid produktutveckling och
stärka nivån på produkterna inom koncernen till följd av konkurrensen mellan leverantörerna,
som redan har en bra relation med företaget. IKEA kan på så sätt alltid välja det bästa
alternativet för koncernen i situationen de befinner sig i för tillfället, precis som Liker och
Choi (2004) beskriver i sitt fall med Toyota och Honda.
Den interna marknaden visar också på det maktövertag IKEA besitter gentemot sina
leverantörer. Enligt Caniëls och Geldermans (2005) resonemang kring makt- och
18
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
beroendeförhållanden mellan köpare och leverantör kan en obalans leda till en improduktiv
relation utan långsiktig framtid och framgång. Det nämndes av flertalet leverantörer hur viktig
IKEA är som kund, och vilka möjligheter det ger att vinna avtal gällande nya
produktutvecklingar på den interna marknaden. Att leverantörer lägger tid och energi, vilket
är ytterligare kostnader för företagen, för att skapa planer på nya produktutvecklingar för
IKEA och varför dessa är bättre än andra leverantörers förslag indikerar på ett makt- och
beroendeförhållande. Däremot visar det empiriska materialet på att IKEA inte utnyttjar sina
leverantörer. Först och främst får den genomsnittliga längden på ett förhållande mellan IKEA
och en leverantör på elva år ses som långt (IKEA , 2015b). Om leverantörer bundna till IKEA
skulle känna sig utnyttjade är det högst tvivelaktigt att fullfölja ett förhållande en så pass lång
tid. Att vara ett så stort företag som IKEA skapar också ofta ett automatiskt maktövertag,
vilket godsflödeschefen på IKEA Linköping också medger (IKEA Linköping intervju, 2016).
Det finns fortsättningsvis bevis på hur IKEA behandlar och stöttar sina leverantörer för att
kunna bygga upp en djupare relation. Detta stöd handlar om kontinuerlig utvärdering och
feedback om hur leverantörerna kan förbättra processer och kontrollera verksamheten (Liker
& Choi, 2014). Som nämnt tidigare så bygger relationen mellan IKEA och dess leverantörer
på ett långsiktigt partnerskap med fokus på bland annat prestation, kontinuerligt lärande och
kunskapsöverföring (IKEA , 2016a). Detta indikerar att IKEA i sina leverantörsrelationer
arbetar med inslag av det tredje steget i Liker och Choi:s (2004) konceptuella modell.
IKEA anger vidare att de utvecklar sina erbjudanden baserat på realitet gällande produktionen
vilket förutsätter att de har förståelse för leverantörernas verksamhet och kapacitet (IKEA ,
2016a). I studien av Ivarsson och Alvström (2010) anses IKEA vara en stödjande part till
deras leverantörer i Kina och Sydostasien då de bland annat har tillgång till teknisk support
och andra stödjande aktiviteter som kan förbättra leverantörens produktion och processer.
Studien av Elg et al. (2011) visar att IKEA använder sig utav djupgående träning och
coachning för att säkerhetsställa leverantörernas framsteg. Hur IKEA analyserar när dessa
aktiviteter ska ske framkommer inte av studien, men ett antagande kan göras om att det sker
kontinuerligt då det framgår att IKEA ser resultatet av relationer med leverantörer som ett
gemensamt och kontinuerligt arbete som bör gynna båda parter (IKEA , 2016a). Detta
sammantaget ger ytterligare indikation på att det tredje steget i Liker och Chois (2004) modell
utgör en del i IKEA:s arbete med leverantörer.
Att utveckla leverantörernas tekniska kapacitet innebär en process där företaget avser att
hjälpa leverantörerna för att förbättra tekniken i produktionen. I Toyota och Honda, vilka är
företag kända för deras framgångsrika relationsskapande med leverantörer, utfördes detta
genom att bjuda in leverantörer för att gästarbeta i deras anläggningar (Liker & Choi, 2004).
Utifrån den insamlade empirin finns det flera exempel där IKEA arbetar på detta sätt i
relationen till deras leverantörer. IKEA hjälper leverantörer i Kina och Sydostasien att
utveckla produktion och processer genom att erbjuda tillgång till teknisk support av tekniker
på plats (Ivarsson och Alvström, 2010). Baserat på intervjuer med IKEA från fallstudien av
Elg et al. (2011) erbjuder IKEA sina leverantörer att få teknisk träning i ett kvalitetslab i
Sverige. Vidare indikerar fallstudien på att leverantörerna får stöd i den tekniska utvecklingen
genom IKEA:s resursallokering som bidrar till ökad kompetens, kvalitet och produktivitet
19
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
(ibid.). Dessa exempel ger en bild av att IKEA aktivt arbetar för att säkerställa leverantörernas
tekniska kapacitetsutveckling.
Ett arbete med intensivt utbyte av noga utvald information karakteriseras av regelbunden
strategisk information som delas mellan parterna i relationen (Liker & Choi, 2004). Utifrån
den insamlade empirin ser vi inga tydliga indikationer på att detta sker på en kontinuerlig
basis. En av de intervjuade leverantörerna i fallstudien av Elg et al. (2011) uttryckte ett
missnöje över att lokal information från leverantören inte utnyttjades fullt ut av IKEA.
Att bygga djupare leverantörsrelationer genomsyrar IKEA:s sätt att agera som företag för att
få ett bättre resultat. Genomföranden av gemensamma förbättringar är något som understryks
flera gånger i intervjuerna med leverantörer (Elg et al., 2011), där IKEA först och främst
säkerställer leverantörernas framsteg genom olika former av djupgående träning och teknisk
utveckling. Då krävs det ett starkt engagemang från leverantörerna i genomförandet för att
bättre resultat ska kunna uppnås. Det framhävs hur leverantörer måste anpassa sig genom att
bland annat modifiera den existerande produktionen, och att IKEA flexibelt sprider ut resurser
för att stödja sådana processer. Genom denna effektiva resursallokering menar många
leverantörer på att de har utvecklat nya kompetenser inom företaget, som nämnt snabbhet på
produktionen, högre och mer jämn produktkvalitet och effektivitet i produktion och transport.
Detta bevisar de gemensamma genomföranden som förbättrar läget för IKEA och dess
leverantörer. Leverantörerna i form av minskade kostnader i produktion med hjälp av
effektivitet och att med större möjligheter kunna binda andra kunder och kontrakt, medan
IKEA får en djupare mer förtroendestyrd relation med pålitliga leverantörer och bättre kvalitet
och pris på sina produkter. Det visar sig alltså att det IKEA investerar i utvecklandet av sina
leverantörer får företaget tillbaka på många plan, så en förbättring hos leverantören är indirekt
en förbättring hos IKEA. Att en leverantör i den djupgående intervjun gjord av Elg et al.
(2011) tryckte på hur viktigt det var för företaget att göra gemensamma investeringar i nya
projekt med IKEA för förbättringar styrker kopplingen till Liker & Choi:s (2004) modell om
hur viktigt det är med att utföra sådana gemensamma förbättringar.
Något som dock kan ifrågasättas är IKEA:s sätt att ta emot och lära sig av
leverantörsmedarbetare. Enligt Liker & Choi (2004) och deras studie på bilindustrin menar de
på att det är viktigt att leverantörsmedarbetare och i detta fallet IKEA-medarbetare lär av
varandra och utbyter kunskaper. På många plan sker med all sannolikhet ett sådant utbyte,
annars skulle det vara svårt för ett företag att vara så framgångsrika och omtyckta av sina
leverantörer som IKEA är, men samtidigt nämndes det i intervjuerna av Elg et al. (2011) att
ett antal leverantörer inte tycker IKEA använder sig av den lokala kunskapen de besitter och
försöker få fram till företaget.
6.3Hållbarhetivärdekedjan
Ansari och Qureshi (2015) argumenterar för att hållbarhet i värdekedjan är viktigt för företag
för att vara konkurrenskraftiga på marknaden idag. En hållbar styrning av värdekedjan tar
20
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
hänsyn till sociala, ekonomiska och miljömässiga aspekter. Detta är något som IKEA tar fasta
på genom deras uppförandekod IWAY. Uppförandekoden innehåller de krav som IKEA
ställer på sina leverantörer. De grundläggande principerna i IWAY utgår från miljö, samhälle
och arbetsklimat (IKEA, 2012). Vidare förklarar godsflödeschefen på IKEA Linköping att
IKEA aktivt arbetar med att säkerställa hållbarhet genom värdekedjan. När tyg ska köpas in
börjar IKEA med att kontrollera att bomullsodlingen sköts enligt de regler som finns
dokumenterat i IWAY och man eftersträvar goda sociala- och miljömässiga förutsättningarna
för bönderna för att uppnå en hållbar värdekedja (IKEA Linköping intervju, 2016).
Punktinsatser görs på plats för att underlätta böndernas verksamhet (ibid.). Detta indikerar att
IKEA arbetar för en ökad hållbarhet i värdekedjan då insatser görs redan vid starten av kedjan
och genom detta kan de krav som ställs enligt IWAY vid ett tidigt skede kontrolleras.
Denna studie har också funnit belägg för att IKEA arbetar med samtliga av de tre kategorierna
som Jayaram & Avittathur (2015) beskriver som en grön värdekedja; produkt-återhämtning,
omvända värdekedjor och samarbeten samt grön design. IKEA arbetar utförligt med produktåterhämtning genom att tydligt arbeta för att tillverka och sälja hållbara produkter av
miljövänligt material, ha en tydlig strategi kring hållbarhet och sätta krav på att sina
leverantörer även följer dessa genom sin uppförandekod IWAY för att sedan följa upp om
dessa följs. IKEA vill ständigt ta vara på spillmaterial eller liknande för att återanvända mer
och har detta som en del av sin produktutveckling av bland annat sina lackbord, men även
genom sina förpackningar och sin omställning till att arbeta med lastpallar gjorda av papp
istället för plast. Detta är även den del av grön design, det vill säga att jobba med sina
processer för mindre miljöpåverkan. Ett annat kriterium under grön design är designen av
prestationsmått relaterat till miljöarbetet. Studien har inte hittat några sådana, men författarna
av denna rapport menar att det kan antas att IKEA har sådana då de genomgående arbetar mot
de 17 svenska miljömålen (IKEA, 2016c) och behöver på så vis ständigt följa upp sin
verksamhet i relation till dessa.
6.4Hållbarheturettlogistikperspektiv
Grön logistik är enligt Gechevski et al. (2016) ett arbete som tar hänsyn till miljö och sociala
aspekter i flödet av produkter i värdekedjan. Utifrån den insamlade empirin kan vi se att
IKEA har ett arbetssätt som i viss mån tar hänsyn till dessa aspekter, framförallt de
miljömässiga. För att minska negativa miljöeffekter har IKEA bytt ut material i paketering till
ett mer hållbart och klimatsmart alternativ. Ett annat exempel är gaffeltruckar som nu drivs av
batterier som är mer energieffektiva (IKEA , 2016e). Detta indikerar att IKEA till viss del
arbetar inom ramen för grön logistik men samtidigt kvarstår problematiken kring
transporterna, som idag är den största utmaningen inom hållbarhet för IKEA (IKEA
Linköping intervju, 2016).
En omvänd logistik innebär en strävan efter omvänd förflyttning i värdekedjan genom
exempelvis återframställning eller återvinning av produkter och material i processer.
Godsflödeschefen vid IKEA Linköping berättade att IKEA försöker ta vara på spill från
21
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
produktionen för att använda i andra produkter. Ett exempel på detta är IKEA:s soffbord
Lack. Dessa fylls med papp/kartong som blir över i produktionen. Även lastpallarna kan
återanvändas eftersom de är gjorda av papp. Pappen mals ner och återanvänds vilket minskar
transport av lastpallar och leder till mindre miljöpåverkan (IKEA Linköping intervju, 2016).
6.5Hållbarheturettmarknadsföringsperspektiv
Två av de tre sätten ett företag kan marknadsföra sig ur ett hållbarhetsperspektiv enligt
Paetzold (2010) är corporate cause promotion och cause-related marketing. IKEA har gjort
stora satsningar inom dessa områden för att profilera sig som ett hållbart företag med hållbara
värderingar genom bland annat IKEA Foundation och samarbeten med organisationer som
säljer certifierade produkter. De trycker på detta i sin marknadsföring för att differentiera sig
och visa sig konkurrenskraftiga jämfört med sina konkurrenter.
IKEA fokuserar inte bara på att ge förutsättningar till samarbetspartners längre bak i
varukedjan till hållbar produktion, utan de vill även påverka slutkonsumenterna. Genom bland
annat samarbetet med blocket och hur de lyfter fram de mer hållbara produkterna (så som
produkter av bambu, energisnåla lampor och fisken) i sin marknadsföring, vill de påverka
slutkonsumenterna till hållbara val och till att leva hållbara liv. Att sälja mer av dessa är ett
initiativ till att skapa en mer hållbar vardag och ett mer hållbart samhälle.
6.6Integrationmellanmarknadsföringochlogistik
Enligt Abrahamsson och Brege (2004) bör företag arbeta för att öka sin dynamiska effektivitet
för att vara fortsatt konkurrenskraftiga i den allt mer dynamiska omvärld de verkar i. Ett sätt
att öka den dynamiska effektiviteten är integration mellan strategierna för marknadsföring och
logistik (ibid.). Vid intervjutillfället angav godsflödeschefen att strategierna för
marknadsföring och logistik hanterades separat på central nivå även om viss integration
mellan marknadsföring och logistik förekommer (IKEA Linköping intervju, 2016). Den
integration som förekommer mellan marknadsföring och logistik gäller främst varuhantering
genom värdekedjan och liknande för att säkra att leverantörerna har kapacitet att producera
prognostiserad mängd och för att säkerställa att produkterna finns till hands i varuhusen
(ibid.).
Abrahamsson och Brege (2004) anger fyra dimensioner som kan användas för bedömning av
ett företags dynamiska effektivitet. Dessa är timing, strategisk flexibilitet, hastighet och
upprepning (ibid.). Timing innebär företagets förmåga att finna potentiella affärsmöjligheter
och detta är något som IKEA arbetar med kontinuerligt (Abrahamsson & Brege, 2004, IKEA
Linköping intervju, 2016). Godsflödeschefen angav att arbetet med identifikation av
affärsmöjligheter främst sker på central nivå inom IKEA och att det finns specifika
avdelningar tilldelat just detta arbete (IKEA Linköping intervju, 2016). Strategisk flexibilitet
utgör den andra dimensionen för bedömning av en organisations dynamiska effektivitet och
behandlar företagets anpassningsförmåga till nya marknadssituationer (Abrahamsson &
Brege, 2004). Vid intervjutillfället bedömde godsflödeschefen IKEA:s anpassningsförmåga
22
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
som trög och icke-flexibel (IKEA Linköping intervju, 2016), vilket innebär att den dynamiska
effektiviteten bedöms låg inom denna dimension. Vidare angavs ett exempel som visar på
IKEA:s låga strategiska flexibilitet där organisationen inte har lyckats hantera och anpassa sig
till de stora förändringarna gällande konsumenternas köpbeteende, där mycket handel numera
sker via internet och inte i fysiska butiker (ibid.).
Hastighet utgör den tredje dimensionen och behandlar företagets förmåga att hantera de
förändringar som krävs snabbare än dess konkurrenter (Abrahamsson & Brege, 2004). Även
gällande denna dimension bedöms IKEA:s förmåga relativt lågt. Godsflödeschefen angav att
organisationens storlek och komplexitet innebär en del svårigheter när det kommer till att
snabbt hantera förändringar (IKEA Linköping intervju, 2016). De processer som ingår i
arbetet med förändringar på IKEA är ofta komplexa, resurskrävande och långa vilket innebär
en del utmaningar gällande snabbheten i förändringsarbetet (ibid.). Den fjärde och sista
dimensionen, upprepning, rör företagets förmåga att skapa, hantera och utveckla en
kontinuerlig förändringsprocess (Abrahamsson & Brege, 2004). Gällande denna dimension
bedöms IKEA:s förmåga relativt högt då de arbetar kontinuerligt med förbättringar och
identifikation av nya möjligheter (IKEA Linköping intervju, 2016). Hur detta arbete kring en
kontinuerlig förändringsprocess är strukturerat och hur det hanteras på en mer detaljerad nivå
anges inte men det empiriska materialet ger indikationer på att en kontinuerlig
förändringsprocess är något som prioriteras inom IKEA (Ibid.).
Sammantaget ger de fyra dimensionerna en något oklar bedömning av IKEA:s dynamiska
effektivitet, gällande dimensionerna strategisk flexibilitet och hastighet bedöms förmågan
relativt lågt samtidigt som dimensionerna timing och upprepning visar på en relativt stark
förmåga hos IKEA. Detta gör att helhetsbedömningen av den dynamiska effektiviteten inte är
tillräckligt stark för att IKEA ska positioneras i den dynamiska hörnan i den konceptuella
modellen av Abrahamsson och Brege (2004). Vidare drev Abrahamsson och Brege (2004) ett
resonemang om att många företag hamnar med ett ben i vardera hörn, ett i
positioneringshörnan och ett i rationaliseringhörnan, vilket kan vara fallet med IKEA. Vid ett
sådant tillfälle kan strategierna för marknadsföring och logistik sträva åt olika håll vilket är
problematiskt om företaget strävar mot en hög dynamisk effektivitet (ibid.).
Utmaningen för IKEA är att förstärka den integration som finns mellan marknadsföringen och
det logistiska, med avseende på dess strategier och strategiutveckling. Detta skulle kunna ha
en positiv påverkan på dimensionerna av dynamisk effektivitet, främst gällande strategisk
flexibilitet och hastighet, vilket IKEA i dagsläget har problem med. En ökad integration
mellan strategin för marknadsföring och logistik skulle kunna öka organisationens dynamiska
effektivitet och IKEA skulle då kunna positioneras i den dynamiska hörnan i den konceptuella
modellen av Abrahamsson och Brege (2004). Genom detta skulle IKEA kunna stärka sin
konkurrenskraft och marknadsposition och vara bättre anpassad för den allt mer dynamiska
miljö som företaget verkar i.
23
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
7. Slutsats
I detta avsnitt presenteras studiens resultat vilket syftar till av besvara studiens syfte och
frågeställningar.
Denna rapport har undersökt hur IKEA arbetar med sina leverantörer för att säkerhetsställa
långsiktig hållbarhet genom hela värdekedjan. Studiens resultat visar att IKEA arbetar för att
skapa djupa, långsiktiga relationer med sina leverantörer där båda parter ska utvecklas och
gynnas av samarbetet. Då IKEA är ett stort företag bidrar detta till att maktbalansen i
leverantörsrelationer är till IKEA:s fördel, vilket kan ses genom den interna marknaden där
leverantörerna konkurrerar mot varandra för att vinna nya avtal med IKEA. En för stor
obalans i makt- och beroendeförhållandet kan leda till missgynnsamt samarbete vilket kan
resultera i att relationen mellan köpare och leverantör avslutas. Denna studie ger indikationer
på att IKEA lyckas hantera denna obalans på ett bra sätt då de har långa och stabila relationer
med sina leverantörer.
Vidare visar studien hur IKEA kontrollerar stora delar av värdekedjan. I vissa fall även hela
värdekedjan, från bönder till slutkonsument. Detta är en förutsättning för att kunna
implementera uppförandekoden IWAY och därigenom säkerställa hållbarhet genom hela
värdekedjan. Utifrån teori och empiri kan författarna dra slutsatsen att IKEA innehar en grön
värdekedja där de ständigt arbetar efter att minska sin påverkan på miljön och utveckla nya
idéer för en mer hållbar verksamhet. Trots detta är transport en ständigt stor utmaning som
ställer stora krav på företagets hållbarhetsarbete. Vid intervjutillfället framgick att IKEA
värnar om miljön och samhället (IKEA Linköping intervju, 2016). En del i detta är att ta till
vara på de fördelar som förvärvas genom att visa ett hållbarhetsfokus mot kund, bland annat
genom IKEA Foundation. De strävar även efter att påverka konsumenterna själva till att värna
om hållbarhet, genom att lyfta fram de mer hållbara produkterna i sin marknadsföring (ibid.).
Studien har också undersökt huruvida det finns en integration mellan marknadsföring och
logistik inom IKEA. Resultatet av studien visar att det, till viss del, finns en integration,
främst gällande kampanjer och produktfokus i marknadsföringen samt varuhantering genom
värdekedjan för att säkra att produkter finns till hands i varuhusen. Det empiriska materialet
visar dock att integrering av strategierna för marknadsföring och logistik saknas vid IKEA
och att dessa hanteras separat vilket påverkar företagets dynamiska effektivitet negativt.
Utmaningen för IKEA är att förstärka den integration som finns mellan marknadsföringen och
logistiken men med ytterligare fokus på strategi och strategiutveckling. Organisationen bör
även arbeta för att stärka förmågan för strategisk flexibilitet och hastighet för att ytterligare
påverka dimensionerna av dynamisk effektivitet. En ökad dynamisk effektivitet skulle kunna
innebära en stärkt konkurrenskraft och marknadsposition för IKEA genom att de blir bättre
anpassade till den allt mer dynamiska miljön.
24
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
8. Förslagtillfortsattforskning
Denna studie har undersökt IKEA:s arbete för hållbarhet genom värdekedjan och
integrationen mellan logistik och marknadsföring. För att få en djupare inblick i hur IKEA
arbetar med hållbarhetsfrågor tillsammans med de övriga aktörerna i värdekedjan hade det
varit intressant att studera relationerna i värdekedjan närmare. Fler intervjuer med
leverantörer hade skapat ett bredare underlag för en analys av leverantörsrelationerna. Detta i
kombination med intervjuer av medarbetare på IKEA:s huvudkontor i Älmhult hade bidragit
till större förståelse för urval och relationsuppbyggnad med leverantörer.
Resultatet från studien visar på låg integration mellan marknadsföring och logistik. Det skulle
därför vara aktuellt med en studie som undersöker hur denna integration kan ökas för att på så
sätt öka den dynamiska effektiviteten. Vidare så medför studiens avgränsning att IKEA:s
lågkostnadsstrategi ej behandlades. En studie som undersöker hur denna lågkostnadsstrategi
påverkar arbetet med att säkerställa hållbarhet genom värdekedjan hade också varit av
intresse.
25
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
9. Referenser
9.1 Vetenskapligaartiklar
Abrahamsson, Mats och Brege, S., (2004), "Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies", Journal of
Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Ansari, Z. N. & Qureshi M. N., (2015), “Sustainability in Supply Chain Management: An
Overview”, IUP Journal of Supply Chain Management, Vol 12, Issue 2, pp 24-46.
Caniëls, M. & Gelderman, C., (2005), “Purchasing Strategies in the Kraljic Matrix - A Power
and Dependence Perspective”, Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 11, No. 2,
pp 141-155.
Dwyer, R., Schurr, P. & Oh., (1987), “Developing Buyer-Seller Relationships”, Journal of
Marketing, Vol. 51 (April 1987), pp 11-27.
Elg, U., Deligonul Z S., Ghauri, N P., Danis, W., Tarnovskaya, V., (2011), “Market-driving
strategy implementation through global supplier relationships”, Elsevier Inc., Vol 41, no.6,
pp. 919-928 (2012).
Gechevski, D., Kochov, A., Popovska-Vasilevska, S., Polenakovik, R., Donev, V., (2016),
“Reverse logistics and green logistics way to improving environmental sustainability”, Acta
Technica Corvininesis - Bulletin of Enginering. Vol 9, Issue 1, pp 63-70
Ivarsson, I & Alvstam C-G., (2010), “Supplier Upgrading in the Home-furnishing Value
Chain: An Empirical Study of IKEA´s Sourcing in China and South East Asia”, World
Development, Vol. 38, Issue 11, pp 1575-1587.
Jayaram, J. & Avittathur B., (2015), “Green supply chains: A perspective from an emerging
economy”, International Journal of Production Economics, June 2015, 164:234-244
Jonsson, P., Rudberg, M., Holmberg, S., (2013), “Centralised supply chain planning at
IKEA”, Supply Chain Management: An international journal, Vol. 18, No. 3, pp. 337-350.
Liker, J. & Choi, T., (2004), ”Building Deep Supplier Relationships”, Harvard Business
Review, Vol. 82, Issue 12, pp 104-113.
Mentzer J T., DeWitt W., Keebler J S., Min S., Nix N W., Smith C D. & Zacharia Z G.,
(2001), Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol.22, No.2, pp.
1-25.
26
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Paetzold, K., (2010), Corporate Social Responsibility (CSR): an international marketing
approach.Hamburg : Diplomica Verlag, pp 54-61
Ravi, V., & Shankar, R., (2005), “Analysis of interactions among the barriers of reverse
logistics”, Technological Forecasting & Social Change, 72(8), pp 1011-1029.
9.2Litteratur
Bryman, Alan & Bell, Emma, (2013), “Företagsekonomiska forskningsmetoder”, Upplaga 2,
Stockholm: Liber
Winston, Andrew S., & Esty, Daniel C., (2006), “Green to gold”, Yale University Press
9.3Elektroniskakällor
Företagarna, 2016. Varför hållbarhet. Företagarna
http://www.foretagarna.se/hallbarhet/artiklar_oversida/varfor-hallbarhet/
(Hämtad 2016-12-06)
IKEA , 2016a. Doing business with IKEA. IKEA
http://supplierportal.ikea.com/doingbusinesswithIKEA/growing%20with%20IKEA/Pages/def
ault.aspx
(Hämtad 2016-12-05)
IKEA , 2016b. Om IKEA koncernen IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/about-the-ikea-group/index.html#organisation
Inter.ikea.com
(Hämtad 2016-11-31)
IKEA , 2016c. IKEA hållbarhet kopplat till svenska miljömål 2016. IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/people-and-planet/
(Hämtad 2016-11-30)
IKEA , 2016d. Supplier portal. Partners for growth! IKEA
http://supplierportal.ikea.com/doingbusinesswithIKEA/growing%20with%20IKEA/business_
model/Pages/default.aspx
(Hämtad 2016-12-29)
IKEA, 2016e. IKEA årlig sammanfattning 2016. IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/reports-downloads/index.html
(Hämtad 2016-12-20)
27
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
IKEA, 2016f. Our owner. IKEA
http://www.inter.ikea.com/en/about-us/Our-owner/
(Hämtad 2016-11-31)
IKEA, 2015a. IKEA hållbarhetsrapport 2015. IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/reports-downloads/index.html
(Hämtad 2016-11-30)
IKEA, 2015b. IKEA årlig sammanfattning 2015. IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/reports-downloads/index.html
(Hämtad 2016-11-30)
IKEA, 2014a. IKEA hållbarhetsstrategi people & planet positive 2014.IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/reports-downloads/index.html
(Hämtad 2016-11-30)
IKEA, 2014b. IKEA årlig sammanfattning 2014. IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/reports-downloads/index.html
(Hämtad 2016-11-30)
IKEA, 2012. IKEA uppförandekod IWAY 2012. IKEA
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/this-is-ikea/reports-downloads/index.html
(Hämtad 2016-11-30)
Mio, 2016. Om Mio. Mio
https://www.mio.se/om-oss/om-mio
(Hämtad 2016-12-05)
Norrlid, Fredrik, 2016. Vinstrekord för Ikea. Dagens industri.
http://www.di.se/nyheter/vinstrekord-for-ikea/
(Hämtad 2016-12-07)
Rädda barnen, 2016. Huvudpartners. Rädda barnen
https://www.raddabarnen.se/foretag/huvudpartners/ikea/mjukdjuren-skapar-utbildning-forbarn/
(Hämtad 2016-12-16)
Samuelsson, Johan. 2012. Fasta kriterier för bedömning täcker inte in allt. Skolverket.
http://www.skolverket.se/skolutveckling/forskning/omraden/bedomning-ochbetyg/summativ_bedomning/rapporter/fasta-kriterier-for-bedomning-tacker-inte-in-allt1.187698
(Hämtad 2012-01-09).
28
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Svenskt Näringsliv 2016. Globaliseringens utmaningar och möjligheter. Svenskt Näringsliv
https://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/globaliseringens-utmaningar-ochmojligheter_527749.html/BINARY/Globaliseringens%20utmaningar%20och%20möjligheter
(Hämtad 2016-12-05)
SVT, 2013. IKEA sålde för 245 miljarder. SVT
http://www.svt.se/nyheter/ekonomi/ikea-salde-for-245-miljarder
(Hämtad 2016-12-05)
29
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
10.
Bilagor
10.1
Ägarträd
Ena grenen av två bolagsgrupper inom IKEA som varumärke.
30
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
10.2
Husetavhållbarvärdekedja
De tre faktorerna inom hållbarhet som håller ihop ”huset” (Ansari & Qureshi, 2015).
10.3
Konceptuellmodell–Fyradimensioneraveffektivitet
Konceptuell bild med strategisk-, operativ-, dynamisk- och statisk effektivitet. (Abrahamsson
& Brege, 2004)
31
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
10.4
Dynamiskahörnan
Integration mellan marknadsförings- och logistikstrategier inom den dynamiska hörnan
(Abrahamsson & Brege, 2004).
10.5
Leverantörsrelationer
Visualisering över hur IKEA jobbar för att minska avståndet mellan behov hos slutkund och
möjligheter för leverantörer (Supplierportal.ikea.com).
32
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
10.6
Översiktsbildöverplaneringsprocess
IKEA:s globala planeringsprocess över värdekedjan (Jonsson, P., Rudberg, M., Holmberg,
S., 2013). 10.7
Intervjuguide
Övergripande frågor
•
•
•
•
•
•
•
Vilka är de involverade parterna i er värdekedja?
Hur ser samarbetet ut mellan logistik och marknadsföring?
Är strategierna marknadsföringen och logistiken integrerade för att stärka IKEAs
marknadsposition och konkurrenskraft? Dvs stöttar de varandra?
Hur arbetar IKEA med att hitta nya affärsmöjligheter?
Hur är IKEAs anpassningsförmåga till nya marknadssituationer?
Hur bedömer du IKEAs förändringsförmåga?
Hur ser förändringsprocessen ut på IKEA? Är den kontinuerlig?
Hur säkerställer IKEA en långsiktig hållbarhet i värdekedjan?
• Granskar ni era leverantörers miljöpåverkan?
• Har ni någon återvinningsprocess eller återanvändningsprocess knuten till
produktionen?
• Hur ser ert strategiarbete och era målsättningar ut när det kommer till hållbarhet och
miljöpåverkan inom värdekedjan?
• Vilka är de svåraste utmaningarna för en hållbar värdekedja för IKEA?
33
INDUSTRIELLMARKNADSFÖRINGOCHSUPPLYCHAINMANAGEMENT722A29
GRUPP4
Hur ser arbetet ut med hållbarhet inom logistik?
• Hur eftersträvar ni minskade utsläpp, återanvändning, återvinning med mera?
Hur ser arbetet ut med hållbarhet inom marknadsföring?
Hur arbetar IKEA med sina leverantörer?
•
•
•
•
Hur väljs de ut från början och hur ser processen ut från steg 1?
Hur ser relationen till leverantörerna ut? Hur är det att vara leverantör till IKEA? Om
ni tänker på någon av relationerna till era leverantörer som är riktigt bra, vad har legat
till grund för detta? Varför har den blivit så bra?
Hur stort inflytande har IKEA i relationen?
Hur ser utbytet ut mellan IKEA och leverantörer?
34
