Organisatorisk och social
arbetsmiljö
Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social
arbetsmiljö
Externremiss september 2014
AFS 2015:X
Innehåll
Organisatorisk och social arbetsmiljö
Innehåll ............................................................................................................... 2
Syfte..................................................................................................................... 3
Tillämpningsområde ........................................................................................ 3
Till vem föreskrifterna riktar sig ..................................................................... 3
Definitioner ........................................................................................................ 3
Systematiskt arbetsmiljöarbete ........................................................................ 4
Kunskaper och kompetens ............................................................................... 5
Mål ...................................................................................................................... 5
Ohälsosam arbetsbelastning ............................................................................ 6
Arbetstid ............................................................................................................. 7
Konflikter och kränkande behandling............................................................ 8
2
Arbetsmiljöverkets författningssamling
Arbetsmiljöverkets föreskrifter och allmänna råd
om organisatorisk och social arbetsmiljö
AFS 2015:X
beslutade den XX XXXXX 2015
Utkom från trycket
den xx xxxx 2015.
Arbetsmiljöverket föreskriver följande med stöd av 18 § arbetsmiljöförordningen (1977:1166) och beslutar följande allmänna råd.
Syfte
1 § Syftet med föreskrifterna är att skapa en god organisatorisk och social
arbetsmiljö.
Tillämpningsområde
2 § Föreskrifterna gäller i samtliga verksamheter där arbetstagare utför
arbete för arbetsgivarens räkning.
Allmänna råd: Begreppen arbetstagare och arbetsgivare har samma
innebörd i dessa föreskrifter som i arbetsmiljölagen (1977:1160), med
de undantag som anges i 3 § dessa föreskrifter.
Till vem föreskrifterna riktar sig
3 § Arbetsgivaren har ansvaret för att föreskrifterna följs.
Med arbetsgivare likställs de som hyr in arbetskraft.
Den som är elev i grundskola och gymnasium eller motsvarande eller är
under vård i anstalt likställs inte med arbetstagare vid tillämpningen av
dessa föreskrifter.
Allmänna råd: Med anstalt avses här kriminalvårdsanstalter,
institutioner för missbrukarvård, särskilda ungdomshem,
sjukvårdsinrättningar för psykiatrisk tvångsvård samt andra typer
av vårdinrättningar i allmän eller enskild regi.
Definitioner
4 § I dessa föreskrifter har följande ord denna betydelse.
3
AFS 2015:X
Krav i arbetet
De aspekter av arbetet som kräver
varaktiga fysiska eller psykiska
ansträngningar.
Kränkande behandling
Återkommande handlingar som allvarligt
kränker någons värdighet. Dessa
handlingar kan utföras av en eller flera
personer och riktas mot en eller flera.
Kränkande behandling kan vara synlig
och handfast, men också dold och subtil.
Den kan uttryckas genom nedsättande
tilltal, ryktesspridning, förlöjligande eller
fysiskt våld. Att frysa ut någon eller hota
någon räknas också som kränkande
behandling, liksom mobbning,
trakasserier och diskriminering.
Ohälsosam arbetsbelastning
När kraven i arbetet mer än tillfälligt
överskrider de resurser som finns att
tillgå, och när belastningen leder till risker
för ohälsa.
Organisatorisk arbetsmiljö
Villkor och förutsättningar för arbetet som
inkluderar
1. ledning och styrning,
2. kommunikation,
3. grad av inflytande,
4. fördelning av arbetsuppgifter, och
5. krav, resurser och ansvar.
Resurser för arbetet
De aspekter av arbetet som tjänar till att:
1. uppnå mål för arbetet, eller
2. hantera krav i arbetet
Social arbetsmiljö
Villkor och förutsättningar för arbetet som
inkluderar socialt samspel, samarbete och
stöd.
Systematiskt arbetsmiljöarbete
5 § I Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete
finns det regler om arbetsmiljöpolicy, kunskaper och hur arbetsgivaren
regelbundet ska undersöka och bedöma vilka risker som kan förekomma
4
i verksamheten. Där finns det också regler om att arbetsgivaren ska vidta
åtgärder för att komma till rätta med riskerna.
I 6 § i dessa föreskrifter finns det särskilda krav på kunskaper och
kompetens och i 7 § finns det krav på mål. I 8–15 §§ behandlas särskilda
organisatoriska och sociala faktorer som ska omfattas av undersökningar
i det systematiska arbetsmiljöarbetet.
I Arbetsmiljöverkets föreskrifter om arbetsanpassning och rehabilitering
finns det särskilda regler om att arbetet i förebyggande syfte ska anpassas
till arbetstagarnas förutsättningar, vilket även omfattar arbetstiderna.
Kunskaper och kompetens
6 § Arbetsgivaren ska försäkra sig om att chefer och arbetsledare har
nedanstående kunskaper och kan omsätta dem i praktiken:
1. Hur man förebygger och hanterar ohälsosam arbetsbelastning.
2. Hur man hanterar konflikter och kränkande behandling.
Allmänna råd: Ett sätt för arbetsgivaren att ge kunskaper är att
genomföra en utbildning, och då gärna för chefer, arbetsledare och
skyddsombud tillsammans. Detta eftersom det underlättar för
chefer och arbetsledare när även skyddsombuden har motsvarande
kunskaper.
Utbildningen
kan
lämpligen
ges
av
företagshälsovården eller en annan extern resurs med kompetens
inom området.
Mål
7 § Arbetsgivaren ska ha mål som syftar till att främja en god
organisatorisk och social arbetsmiljö.
Arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till målen.
Allmänna råd: Målen för den organisatoriska och sociala
arbetsmiljön kan lämpligen ingå som en del av den
arbetsmiljöpolicy som ska finnas enligt Arbetsmiljöverkets
föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Målen kan
konkretiseras genom mått på sjukfrånvaro, personalomsättning,
arbetsklimat, lärande och utveckling, arbetstillfredsställelse och
hälsa. De kan även kopplas till produktionsresultat.
Förutsättningar för ett framgångsrikt arbete mot målen är att de är
förankrade i den högsta ledningen och i övriga delar av
organisationen.
Arbetsgivaren bör verka för en bred samverkan i organisationen
om arbetsmiljöfrågor som omfattar den organisatoriska och sociala
arbetsmiljön. Grundläggande för en god organisatorisk och social
arbetsmiljö är att det på arbetsplatsen finns förutsättningar för att
bedriva ett gott ledarskap. Det bör också finnas
5
AFS 2015:X
1.
2.
3.
stödjande relationer,
rättvisa förhållanden, samt
trivsel, engagemang och arbetsglädje.
Det bör dessutom finnas möjligheter och förutsättningar att ta
tillvara personers olikheter genom att alla kan
1. variera arbetet,
2. anpassa arbetet efter individuella behov,
3. lära och utvecklas i arbetet och att använda egna
kunskaper och erfarenheter, och
4. påverka och att få återkoppling på sin arbetsinsats.
8 § Målen ska dokumenteras skriftligt om det finns minst tio arbetstagare
i verksamheten.
Ohälsosam arbetsbelastning
9 § Arbetsgivaren ska se till att de arbetsuppgifter som tilldelas
arbetstagarna inte ger upphov till ohälsosam arbetsbelastning.
Det innebär att arbetstagarna ska ha resurser för att utföra
arbetsuppgifterna. Resurserna ska vara anpassade till kraven i arbetet.
Allmänna råd: Ohälsosam arbetsbelastning uppstår ofta som en
konsekvens av organisatoriska brister när det gäller att balansera
mål och krav med tillgängliga resurser för arbetets utförande.
Arbetsgivarens skyldigheter att förebygga ohälsosam
arbetsbelastning omfattar såväl chefer och arbetsledare som andra
arbetstagare. Att minska arbetsmängden eller att öka
bemanningen är exempel på åtgärder för att förebygga en
ohälsosam arbetsbelastning.
Arbetsgivaren bör organisera och planera arbetet så att det ger
möjligheter till kontroll över arbetssituationen och till socialt stöd.
Arbetsgivaren bör även försäkra sig om att den teknik som
används är utformad och anpassad till det arbete som ska utföras.
10 § Arbetsgivaren ska säkerställa att arbetstagarna känner till
1. vilka arbetsuppgifter de ska utföra,
2. vilket ansvar och vilka befogenheter de har,
3. vem de kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra
arbetet,
4. vilket resultat som ska uppnås med arbetet och om det finns
särskilda sätt som arbetet ska utföras på,
6
5.
vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras när tillgänglig tid inte
räcker till för alla arbetsuppgifter som ska utföras.
Allmänna råd: Det kan vara lämpligt att kommunicera punkterna
1–5 gemensamt till arbetstagare som delar ansvar och
arbetsuppgifter. Arbetstagarna bör även uppmanas att
uppmärksamma arbetsgivaren på eventuella oklarheter som berör
punkterna 1–5.
Det är viktigt att arbetsgivaren tar hänsyn till arbetstagarnas olika
förutsättningar när det gäller att ta till sig information och
kunskaper.
11 § Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att
arbeten som är starkt psykiskt påfrestande leder till ohälsa hos
arbetstagarna.
Allmänna råd: Arbetsförhållanden som kan vara starkt psykiskt
påfrestande finns exempelvis inom vård, omsorg, kriminalvård,
socialtjänst, skola, polis och räddningstjänst.
Det är viktigt att arbetsgivarna skapar förutsättningar för
arbetstagarna att uppmärksamma arbetsgivaren på särskilt
påfrestande arbetsförhållanden.
Exempel på åtgärder som bör övervägas vid starkt psykiskt
påfrestande arbeten är
1. regelbundet stöd av handledare,
2. dubbelbemanning,
3. rutiner för att hantera krävande kunder, klienter med
flera, och
4. minskad arbetsmängd.
Vilka åtgärder som bör väljas beror på vilka förhållanden som gör
arbetet starkt psykiskt påfrestande.
Arbetstid
12 § Arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att förebygga att
arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna.
Allmänna råd: Arbetsgivaren bör redan vid planeringen av
arbetet ta hänsyn till hur arbetstidens förläggning kan inverka på
arbetstagarnas hälsa. Exempel på förläggning av arbetstider som
kan medföra risker för ohälsa är
1. skiftarbete,
2. arbete nattetid,
3. stort uttag av övertid,
7
AFS 2015:X
4.
5.
långa arbetspass, och
långtgående möjligheter att utföra arbetet på olika tider
och platser med förväntningar på att vara ständigt
nåbar.
Arbetsgivaren bör även ta hänsyn till att arbetstidens
förläggning påverkar risken för olyckor.
Arbetsgivaren bör särskilt uppmärksamma möjligheterna till
återhämtning. I arbetstidslagen (1982:673) anges gränser för hur
många timmar arbetstagare som mest får arbeta och vilka
viloperioder de minst ska ha. Arbetstidslagen anger därmed de
yttersta gränserna för arbetstiden men innehåller inga regler om
hur arbetsgivaren ska ta hänsyn till arbetstidens förläggning i
arbetsmiljöarbetet. Dessa föreskrifter kompletterar således
arbetstidslagen.
Konflikter och kränkande behandling
13 § Arbetsgivaren ska inom ramen för det systematiska
arbetsmiljöarbetet undersöka och bedöma om det finns förhållanden i
den organisatoriska eller sociala arbetsmiljön som kan ge upphov till
kränkande behandling, eller konflikter som kan leda till ohälsa hos
arbetstagarna.
Allmänna råd: Exempel på förhållanden som är viktiga att
undersöka är arbetsbelastning, samarbete, konsekvenser av
förändringar, tillbud och avvikelser. En konflikt existerar när det
finns oförenliga synsätt, målsättningar eller utgångspunkter för
ett handlande. När motsättningar och konflikter lämnar det
sakliga och börjar handla om angrepp mot person, riskerar de att
leda till ohälsa. En sådan konflikt kan övergå till kränkande
behandling. Risken för konflikter ökar speciellt vid ohälsosam
arbetsbelastning och förändringar i verksamheten.
14 § Arbetsgivaren ska klargöra att kränkande behandling inte
accepteras. Arbetsgivaren ska förebygga att konflikter leder till ohälsa
hos arbetstagarna.
Allmänna råd: Arbetsgivaren bör verka för en gemensam
värdegrund som tydligt tar avstånd från kränkande behandling.
Arbetsgivaren bör klargöra hur arbetstagarna kan bidra till en
8
god social arbetsmiljö. Chefer och arbetsledande personal har ett
särskilt ansvar när det gäller att hantera konflikter och kränkande
behandling. Det är därför viktigt att de uppfyller kunskaps- och
kompetenskraven i 6 §.
15 § Arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande
behandling ska hanteras. Av rutinerna ska det framgå
1. hur man ska larma om kränkande behandling,
2. vem/vilka som tar emot information om att kränkande
behandling förekommer och bedömer hjälpbehov,
3. vad som händer med informationen och vad mottagaren ska
göra, och
4. hur och var de som är utsatta snabbt får hjälp.
Arbetsgivaren ska göra rutinerna kända för alla arbetstagare.
Allmänna råd: Den som avgör om det finns ett behov av hjälp bör
uppfattas som opartisk. När det inte går att ordna en sådan resurs
inom ramen för den egna verksamheten bör en extern opartisk
resurs anlitas. När kränkande behandling konstaterats är det
viktigt att snabbt få stopp på denna genom att sära på de
inblandade parterna.
1.
2.
Denna författning träder i kraft den XX XXXXX 2015
Genom denna författning upphävs
a. Arbetarskyddsstyrelsens allmänna råd (AFS 1980:14) om
psykiska och sociala aspekter på arbetsmiljön,
b. Arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter (AFS 1990:18) om
omvårdnadsarbete i enskilt hem, och
c. Arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter (AFS 1993:17) om
kränkande särbehandling.
Underskrifter
9
REMISS
Datum
Vår beteckning
Sid
2014-09-16
REM 2011/101340
1 (17)
Enheten för människa och omgivning
Konsekvensutredning för förslaget till nya föreskrifter om organisatorisk och
social arbetsmiljö
1. Sammanfattning
Förslaget behandlar ohälsosam arbetsbelastning, konflikter och kränkande behandling samt
arbetstider. I förslaget finns även ett avsnitt om mål för organisatorisk och social arbetsmiljö samt
kunskapskrav för chefer och arbetsledare. Föreskriftsförslaget medför, om det genomförs, en
minskning av antalet föreskrifter. Föreskrifterna om kränkande särbehandling, omvårdnadsarbete i
enskilt hem samt de allmänna råden om psykiska och sociala aspekter på arbetsmiljön tas om hand
och utgår därmed. Detta ger en bättre överblick över reglerna.
2. Beskrivning av problemet och vad vi vill uppnå
Av de som var sjukskrivna 2013 var en majoritet detta på grund av psykiska besvär. Sådana besvär
är i mycket stor utsträckning stressrelaterade. Många av dem kommer sig av en ohälsosam
arbetsbelastning. Konflikter och kränkande behandling bidrar också. Dessutom bidrar dessa
problem till att försvåra för sjukskrivna att återgå i arbete.
Enligt Försäkringskassans beräkningar kostar sjukskrivningarna samhället miljarder i form av
utbetald sjukpenning och kostnader i samband med rehabilitering av de sjukskrivna. För 2013
uppgick summan till 28 miljarder totalt. Försäkringskassan tror att summan kommer att stiga till 37
miljarder totalt år 20181. En del av dessa kostnader är arbetsrelaterade och beror på problem med
den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Företagen och organisationerna där de sjukskrivna har
sin anställning har kostnader för sjuklön, overheadkostnader, vikariekostnader,
inskolningskostnader, kostnader för minskad produktion och kostnader för att rätta till de brister
som gjort att deras personal blivit sjukskrivna. För den enskilde arbetstagaren medför en
sjukskrivning inkomstbortfall och i många fall fortsatt psykiskt lidande.
Utgångspunkt för vårt arbete har alltså varit problematiken kring sjukskrivningar som härstammar
från brister i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. De föreskrifter och allmänna råd som har
betydelse för att komma till rätta med sådana besvär i arbetslivet saknas eller är föråldrade.
Arbetsmiljöverket vill samlat se över föreskrifter och allmänna råd inom det psykosociala området.
Försäkringskassans rapport Anslagsbelastning och prognos för anslag inom Försäkringskassans
ansvarsområde 2013-2018.
1
Postadress: 112 79 Stockholm • Besöksadress: Lindhagensgatan 133, Stockholm
Telefon: 010-730 90 00 • Telefax: 08-730 19 67
E-post: [email protected] • Webbplats: www.av.se
Organisationsnummer: 202100-2148
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
2 (17)
Följande allmänna råd och föreskrifter ingår: Psykiska och sociala aspekter på arbetsmiljön (AFS
1980:14); Föreskrifter om kränkande särbehandling (AFS 1993:17); Föreskrifter om
omvårdnadsarbete i enskilt hem (AFS 1990:18).
Målet med dessa föreskrifter är att på olika sätt komma åt brister i den organisatoriska och sociala
arbetsmiljön. I föreskrifterna behandlas följande förhållanden i den organisatoriska och sociala
arbetsmiljön som har negativ inverkan på hälsa, nämligen: ohälsosam arbetsbelastning, konflikter
och kränkande behandling samt arbetstider. I föreskrifterna betonas också vikten av att ha mål för
den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, utan mål ingen handling.
Arbetsmiljöverkets målsättning är att genom att ta fram samlade föreskrifter inom det psykosociala
området hindra negativ utveckling av ohälsan. Ett delmål är att antalet anmälda
arbetsskador/arbetssjukdomar på grund av organisatoriska och sociala orsaker (inklusive hot och
våld) inte ska fortsätta öka mellan 2012 och 2016.
Vad karaktäriserar organisatorisk och social arbetsmiljö?
Regler om social och organisatorisk arbetsmiljö syftar bland annat till att säkerställa att det finns
kunskap hos varje arbetsgivare att hantera skadliga förhållanden i arbetsmiljön vars orsaker står att
finna i arbetets organisation eller i det sociala samspelet på arbetsplatsen. Organisatoriska och sociala
förhållanden samt även fysiska förhållanden är oftast gemensamma för en hel grupp av arbetstagare.
Det gäller dock att hänsyn måste tas även till den enskildes förutsättningar för ett visst arbete. För att
kunna uppmärksamma olika medarbetares behov måste därför varje chef kunna ha löpande kontakt
med sina medarbetare.
Risker i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön kan i regel inte bedömas med hjälp av entydiga
mått eller gränsvärden, vilket görs när man bedömer en del risker i den fysiska arbetsmiljön.
Riskbedömningar gällande den organisatoriska och sociala arbetsmiljön bör istället göras i samarbete
mellan de som arbetar i miljön och de som har ansvar för den. Berörda arbetstagare kan bidra till både
undersökningar och åtgärdsförslag med hjälp av sina erfarenheter. Det som behövs för effektiv
tillämpning av regler rörande organisatorisk och social arbetsmiljö är alltså att cheferna i
arbetsorganisationen kommer till tals med berörda arbetstagare, så att de kan få del av deras
erfarenheter av arbetet och höra vilka behov av arbetsledning, hjälpmedel eller annat stöd som finns.
För att chefer ska få tillgång till denna information krävs att de inte har för många underställda och att
de kan upprätta väl fungerande sätt att kommunicera med medarbetarna.
Denna grundläggande förutsättning för att kunna leda ett arbete och kunna tillämpa arbetsmiljöregler
om organisatorisk och social arbetsmiljö är inte tydligt uttryckt i gällande regler. Det är därför angeläget
att i nya föreskrifter förtydliga förutsättningen och bli konkret.
Förslaget till föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö är tänkt att bli ett ”regelpaket” som
samlar bestämmelser om rätten till stöd och handledning, nya regler om motverkande av ohälsosam
arbetsbelastning, arbetstidens förläggning, mål för god organisatorisk och social arbetsmiljö och
kränkande särbehandling.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
3 (17)
Målet med ett sådant ”regelpaket” är att
tydliggöra metodiken för det organisatoriska och sociala arbetsmiljöarbetet
göra reglerna mer konkreta, enhetliga och lättare att överblicka
underlätta tillämpningen
Behov av regler om ohälsosam arbetsbelastning
Den företeelse som tillsammans med kränkande behandling orsakar flest fall av allvarlig psykisk ohälsa
är ohälsosam arbetsbelastning. Omställningar till nya organisationsformer och illa utformade eller
dåligt fungerande IT-system kan till exempel orsaka psykiska påfrestningar som kan leda till ohälsa.
Det flexibla och gränslösa arbetet, där man kan uppleva att man förväntas vara tillgänglig hela den
vakna delen av dygnet är en källa till ohälsa i allt fler yrken. Trots att mycket forskning om dessa
förhållanden finns är de inte alls reglerade i svenska föreskrifter. Detta är en stor svaghet i gällande
regler.
Inom EU finns sedan 2005 ett avtal om hur stress på arbetsplatserna ska behandlas. När AV ställde
frågan till arbetsmarknadens parter om hur de har implementerat EU-avtalet om stress framkom att
detta avtal i mycket liten utsträckning har implementerats i Sverige. Vi bedömer därför som angeläget
att Arbetsmiljöverket har förslag till föreskrifter om hur de negativa förhållanden som beskrivs i
stressavtalet kan förebyggas.
Problemen med ohälsosam arbetsbelastning bottnar ofta i organisatoriska brister när det gäller att
balansera mål och krav med tillgängliga resurser för arbetets utförande.
Svårigheter vid kränkande särbehandling
Det är ofta svårt att avgöra när föreskrifterna om kränkande särbehandling ska tillämpas. Inte sällan har
diskussioner på arbetsplatserna uppehållit sig vid om vissa händelser ska betraktas som kränkande
särbehandling eller inte. I många fall har detta blockerat en nödvändig diskussion om vad som behöver
åtgärdas i arbetsmiljön. Svårigheten har förstärkts av en vanlig tendens att försvara sig mot de
skamkänslor, som ofta förknippas med mobbning vilket är en av flera aspekter av kränkande
särbehandling. Reglerna bör därför preciseras och konkretiseras.
Även andra svårigheter än avgränsning är vanliga vid kränkande särbehandling. Detta är
problematiskt, då mobbning på arbetsplatsen åstadkommer mycket allvarlig ohälsa, inte sällan med
utslagning från arbetslivet som följd.
Den grundläggande modellen för åtgärder av arbetsmiljöproblem förutsätter att arbetsgivare och
skyddsombud i någon mening står utanför samspelet på arbetsplatsen och kan åtgärda brister inom
ramen för skyddsorganisationen. Denna modell växte fram under en tid då arbetarskyddet endast
omfattade farliga fysiska förhållanden. Den är inte tillämplig på allvarliga sociala problem som
mobbning, där varken arbetsgivaren eller skyddsombuden kan ikläda sig de roller som föreskrifterna
kräver av dem. Inte sällan är dessa aktörer också inblandade i problemet. Det händer till exempel att
chefen är den som utsätter en arbetstagare för kränkande behandling. Chefen kan då inte samtidigt vara
en arbetsgivarrepresentant som arbetar med lösningen av problemet. Arbetstagaren har ingen att vända
sig till och blir dubbelt drabbad. De fackliga representanterna har också svårt att ge stöd till en mobbad.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
4 (17)
De är vana att spela helt andra roller gentemot samma arbetsgivare i andra sammanhang. Inte sällan
bidrar de till att en utsatt arbetstagare ”köps ut” från anställningen i stället för att hjälpa till med att
förbättra dennes arbetsvillkor. Det uppfattas som näst intill omöjliga uppgifter för arbetsgivaren att leva
upp till kraven i 4 och 5 §§ i föreskrifterna om kränkande särbehandling om att utreda och åtgärda
orsakerna till den kränkande särbehandlingen. Resultat från både svensk och internationell forskning
som visar att mobbning på arbetsplatsen är ett komplicerat socialpsykologiskt fenomen, där flera olika
personers samspel inom en viss arbetsorganisation har betydelse. Det är därför svårt för de lokala
parterna att själva utreda orsakerna till mobbning på den egna arbetsplatsen och hitta bristerna som
orsakar problemet.
3. Beskrivning av vilka alternativa lösningar som finns och vilka effekterna blir om
någon reglering inte kommer till stånd
Alternativ 1
Nuvarande reglering lämnas oförändrad. Detta alternativ vore ohållbart eftersom regleringen är
mellan 20 och 30 år gammal och därmed föråldrad. Att uppdatera regleringen med sådant som
aktuell forskning visar och förändringar i samhället ingår som en viktig uppgift för oss som
myndighet. Idag ser vi en ökad ohälsa med psykiska besvär som är kopplade till problem i
arbetsmiljön.
Alternativ 2
All nuvarande reglering upphävs och ersätts med informations- och vägledningsmaterial. AV har
bedömt att detta inte blir tillfyllest. Flera forskare, myndighetsföreträdare och fackligt engagerade
menar att föreskrifterna fyller ut ett tomrum och gör preciseringar av vad som krävs för ett
välfungerande systematiskt arbetsmiljöarbete.2
Det ingår i myndighetsuppdraget som Arbetsmiljöverket har att klargöra vilka regler som ska gälla
inom det psykosociala området. Detta för att arbetsgivarna ska veta vilka insatser de behöver vidta
för att åtgärda brister även i den sociala och organisatoriska arbetsmiljön. Utan reglering och
vägledning riskerar trenden med ökade sjukskrivningar att fortsätta. Utan bindande föreskrifter
finns heller inget tryck på att företagen verkligen ska ta itu med de problem som finns på de olika
arbetsplatserna vad gäller sociala och organisatoriska orsaker.
Alternativ 3
Det räcker med föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete. Detta synsätt innebär att enbart
riskbaserad tillsyn räcker för att komma åt den ohälsa som idag finns på svenska arbetsplatser. AV
menar att det krävs mer för att komma till rätta med dagens höga sjukskrivningstal gällande
psykisk ohälsa. Det gäller, menar AV, att arbeta mer offensivt och med större precision. Det innebär
en satsning på såväl riskbaserade insatser som insatser med hälsopromotivt fokus. Mål för arbetet
mot god organisatorisk och social arbetsmiljö är viktiga. Utan mål ingen handling.
2
Se Andersson, P. Vidta alla åtgärder som behövs, 2013 s. 317
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
5 (17)
4. Uppgift om vilka som berörs av regleringen
4.1 Berörda arbetstagare, uppdelat på män och kvinnor
Reglerna berör i princip alla svenska arbetstagare. Enligt den registerbaserade
arbetsmarknadsstatistiken från SCB 2012 handlar det om nära 2,2 miljoner kvinnor och 2,4 miljoner
män. Elever i utbildning i grundskola och gymnasium berörs inte liksom personer som är intagna i
anstalt inom kriminalvården.
4.2 Antal företag som berörs
Alla företag med anställda berörs av de nya förskrifterna. Enligt SCB:s företagsstatistik för 2013
finns det 299 000 företag med minst en anställd (se tabell 1). De krav som handlar om att
dokumentera mål för god organisatorisk och social arbetsmiljö berör endast företag med fler än 9
anställda. Dessa är cirka 42 800 företag.
Tabell 1 Antal företag uppdelade efter antal anställda
Antal anställda
Antal företag
1–9
256 200
10 – 49
35 300
50 – 199
5 700
> 200
1 900
_______
299 000
Summa
4.3 Andra som berörs
Den offentliga sektorn med sina 20 landsting/regioner, 290 kommuner och statliga verksamheter
berörs av förslagen på föreskrifter.
5. Bemyndigande
Det nya föreskriftsförslaget om organisatorisk och social arbetsmiljö kommer att beslutas med det
bemyndigande som finns enligt § 18 p. 6 i arbetsmiljöförordningen att meddela förskrifter enligt 4
kap. 10 § arbetsmiljölagen.
6. Beskrivning av förslaget och dess konsekvenser
6.1 Tre AFS:ar blir en
De nya föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö kommer att ersätta
Arbetarskyddsstyrelsens kungörelse med föreskrifter om åtgärder mot kränkande
särbehandling (AFS 1993:17),
Arbetarskyddsstyrelsens kungörelse med föreskrifter om omvårdnadsarbete i enskilt hem
(AFS 1990:18), samt
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
6 (17)
Arbetarskyddsstyrelsens allmänna råd beträffande psykiska och sociala aspekter på
arbetsmiljön AFS 1980:14).
Det sammanlagda antalet paragrafer kommer dock att öka något, från fjorton till femton. Däremot
kommer textmassan med allmänna råd att minska. Istället kommer det att finnas en vägledning för
tillämpning av innehållet i föreskrifterna.
6.2 Om förhållande till arbetsmiljölag och SAM
Lagen ålägger arbetsgivaren mycket långtgående skyldigheter när det gäller organisatoriska, sociala
och psykologiska förhållanden (se framförallt 2 kap 1 – 2 §§). Lagen är dock inte tydlig med vad
som konkret ska göras för att leva upp till kraven. Därför behövs de nya föreskrifterna som ett
förtydligande så att såväl arbetsgivare som arbetstagare kan bilda sig en uppfattning om vad som
krävs enligt arbetsmiljölagen för att förebygga ohälsa orsakade av organisatoriska och sociala
förhållanden.
Enligt Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM) ska arbetsgivaren
regelbundet undersöka arbetsförhållandena och bedöma riskerna för att någon kan komma att
drabbas av ohälsa eller olycksfall i arbetet. Arbetsgivaren ska vidare vidta åtgärder för att komma
tillrätta med riskerna och göra en handlingsplan för de åtgärder som inte kan genomföras
omedelbart. Kraven i SAM gäller alla typer av arbetsförhållanden och risker, även organisatoriska
och sociala. Dock specificerar inte SAM vilka risker som särskilt bör beaktas i olika situationer.
Risken för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala faktorer idag är så stor att det är
nödvändigt med föreskrifter på detta område och Arbetsmiljöverket har därför bedömt att det är
angeläget att utfärda föreskrifter
Beskrivning av förslaget i detalj
6.3 Inledande bestämmelser (1 – 4 §§)
6.3.1 Beskrivning av förslaget
Syftet med föreskrifterna är att skapa en god organisatorisk och social arbetsmiljö. Förslaget inriktar
sig på organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön och riktar sig till samtliga
verksamheter där arbetstagare utför arbete för arbetsgivarens räkning. Föreskrifterna riktar sig till
samtliga arbetsgivare, även till dem som hyr in arbetskraft. De som genomgår utbildning i grundeller gymnasieskola eller är under kriminalvård i anstalt likställs inte med arbetstagare.
6.3.2 Fördelar med förslaget
Det behövs föreskrifter som tydliggör den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som
komplement till våra föreskrifter som reglerar den fysiska arbetsmiljön. Förslaget innehåller
definitioner av de begrepp och uttryck som används i föreskrifterna vilket ska gör det lättare att
förstå innebörden i vissa paragrafer.
6.3.3 Kostnader och andra följder med förslaget
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
7 (17)
De behandlade paragraferna innehåller inga krav och medför därför inga specifika kostnader.
Indirekt påverkas dock kostnaderna nedan genom 3 § som ”ringar in” gruppen berörda
arbetstagare.
6.4 Systematiskt arbetsmiljöarbete (5 §)
6.4.1 Beskrivning av förslaget
Här hänvisas till föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM), vilket förslagets 7 – 15 §§
är en precisering av. För att göra arbetsgivare uppmärksamma på att föreskrifterna om systematiskt
arbetsmiljöarbete (SAM) alltid gäller och att dessa beskriver med vilken organisering och
systematik alla arbetsmiljöfaktorer ska tas om hand ska alla andra föreskrifter som vänder sig till
arbetsgivare normalt innehålla en paragraf som tidigt hänvisar till SAM.
6.4.2 Fördelar med förslaget
Genom att hänvisa till föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete tydliggörs koppling till det
som redan ska göras enligt dessa föreskrifter.
6.4.3 Kostnader och andra följder med förslaget
Inga extra kostnader förväntas uppstå genom förslaget eftersom skyldigheten att göra
riskbedömningar och vidta åtgärder redan finns i SAM. Däremot kan förväntas minskade kostnader
på grund av lägre sjukfrånvaro när arbetsgivaren blir mer uppmärksam på detaljerna kring
ohälsosam arbetsbelastning, destruktiva konflikter och kränkande behandling.
6.5 Kunskaper och kompetens (6§)
6.5.1 Beskrivning av förslaget
Chefer och arbetsledare ska ha nedanstående kunskaper och kunna omsätta dem i praktiken:
1. Hur man förebygger ohälsosam arbetsbelastning
2. Hur man hanterar konflikter och kränkande behandling
Arbetsgivaren ska se till att chefer och arbetsledare har tillräckliga kunskaper.
6.5.2 Fördelar med förslaget
Att alla i ledande ställning ska ha kunskaper om hur ohälsosam arbetsbelastning förebyggs leder till
att färre arbetstagare blir sjuka eller skadas. Dessutom förväntas fler bli effektivare tack vare ökad
tydlighet och då de inte behöver ligga vid sin ”smärtgräns”. Det aktuella förslaget bedömer vi
kommer att göra det lättare för arbetsgivare att tillägna sig nödvändiga kunskaper på redan
reglerade områden.
6.5.3 Kostnader och andra följder med förslaget
Krav på kunskaper om att förebygga ohälsosam arbetsbelastning och hantera kränkande
särbehandling finns redan i nu gällande föreskrifter. Förslaget till formulering i 6 § (bedömer vi
kommer att göra det lättare att tillägna sig kunskaper på dessa områden). Med förslaget tillkommer
kunskapskrav som rör hantering av konflikter. Kostnaderna med förslaget handlar främst om att
utbilda de arbetsledare och chefer som inte redan idag har de kunskaper som beskrivs i 6.4.2.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
8 (17)
Kostnaderna behöver beräknas på samma sätt som arbetskraftskostnaden för frånvaro + den
kostnad som själva upplärningen kostar. Hur omfattande denna kommer att bli är beroende av hur
stor kunskapsbristen är hos de som blir aktuella. Kostnaden är också beroende av om
kunskapstillförseln kan ledas av någon internt inom företaget eller om extern anordnare behöver
anlitas.
De kostnader som följer av förslaget när det gäller utbildning kan för en person i arbetsledande
ställning delas in enligt nedan
Aktivitet
Lönekostnad
Utbildningskostnad
Resultat
Deltagare
1
Tid
8 tim
Lön
212:-
Resultat
1.696:3.000:4.696:-/pers.
Utbildningskostnaden varierar bland annat beroende av vem som anlitas som utbildare (intern
utbildare eller företagshälsovård eller annan extern). Kostnaden beror även på om fler inom samma
organisation samtidigt kan tillgodogöra sig utbildningen. Kostnader för utbildningsmaterial, resor
och logi ingår. Det kan även tillkomma kostnader för frånvaron för utbildningstiden. Dessa kan
bestå av vikariekostnad, produktionsbortfall och administrativa kostnader. I den mån
skyddsombud deltar i utbildningen tillkommer kostnader för dessa (enligt ovan). Investeringen i
utbildning bör ställas i relation till de betydande kostnader som följer av att konflikter urartar och
inte hanteras konstruktivt (se avsnitt 6.9.3) och att anställda sjukskrivs pga ohälsosam
arbetsbelastning eller kränkande behandling. När det gäller utbildning av arbetsledare och även
skyddsombud så bör dessa ske återkommande för att säkerställa att alla är uppdaterade med
nyheter i lagstiftning och annan information inom arbetsmiljöområdet. I samband med ett sådant
utbildningstillfälle kan man lämpligen ha med inslag om konflikthantering.
6.6 Mål för organisatorisk och social arbetsmiljö (7 & 8 §§)
6.6.1 Beskrivning av förslaget
Arbetsgivaren ska ha mål för organisatorisk och social arbetsmiljö. Det innebär att när arbetsgivaren
tar fram mål för sin verksamhet kan dessa finnas tillsammans med mål för organisatorisk och social
arbetsmiljö. Vi föreslår att det utgör en del av den arbetsmiljöpolicy som ska finnas enligt
Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete. Målen ska göras kända för
samtliga arbetstagare. I de allmänna råden beskrivs vad som ska till för att målen ska vara
uppfyllda. Om det finns minst tio arbetstagare ska målen dokumenteras skriftligt. Denna gräns med
tio arbetstagare harmoniserar med vad som krävs enligt § 5 i föreskrifterna om systematiskt
arbetsmiljöarbete. Där står det att ”Arbetsmiljöpolicyn och rutinerna skall dokumenteras skriftligt
om det finns minst tio arbetstagare i verksamheten”.
6.6.2 Fördelar med förslaget
Mål för organisatorisk och social arbetsmiljö innebär ett offensivt arbete för att säkerställa hälsa och
förebygga ohälsa. Förslaget innehåller exempel på mål och en specifikation över vilka faktorer som
är särskilt viktiga för att uppnå målen för organisatorisk och social arbetsmiljö. Vilka
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
9 (17)
förutsättningar som bör råda finns också beskrivet vilket främst inkluderar en ordentlig förankring
hos ledning och ett brett engagemang bland övriga anställda. Genom att arbeta med måluppfyllelse
inom de beskrivna områdena kommer mycket av det som ska riskbedömas och hanteras enligt
9 – 15 §§ bli omhändertaget. Till exempel medför arbetet med att uppnå ett arbetsklimat där
medarbetarna samverkar och respekterar varandra en buffert mot kränkande behandling. Likaså
medför arbetet med att uppnå arbetstillfredsställelse och hälsa att arbetsbelastningen hålls inom
hanterbara ramar.
6.6.3 Kostnader och andra följder med förslaget
Det är troligt att många arbetsgivare redan har målformuleringar som omfattar den organisatoriska
och sociala arbetsmiljön i sin arbetsmiljöpolicy. Nedanstående kostnadsberäkning är gjord utifrån
en organisation med 100 anställda där man sedan tidigare inte tagit in sådana mål. De kostnader
som förändras utifrån storlek på organisationen handlar om spridningen av informationen som rör
föreskrifterna. Lönekostnaderna är beräknade utifrån en schablon.
De kostnader som följer av förslaget kan delas in enligt nedan
Aktivitet
Framtagning av mål
” --- ” aktiviteter
Beslut
Dokumentation
Spridning
Resultat
Deltagare
Arb.grp 5
” - ”
Ledn. 4
1
Alla 100
Tid
4 tim
” - ”
15/60
3 tim
10/60
Lön
212:” - ”
1000:212:150:-
Resultat
4.240:4.240
1.000:636:2.500:12.716:-
Ovanstående tabell visar en organisation med 100 anställda. Om vi gör beräkningar som avser ett
mindre företag på fem anställda blir upplägget annorlunda. Målen tas fram gemensamt av de
anställda, kanske efter förslag från chefen. Det innebär att tidsåtgången minskar för
informationsspridning. Likaså utgår posten beslut i ledningsgrupp. Kostnaden skulle då landa på
9.216:- Då har vi räknat med att det mindre företaget väljer att dokumentera målen skriftligt trots att
det inte är obligatoriskt. Sjukfrånvarokostnaden i detta fall är densamma som tidigare exempel
(14.320 kr). Kostnadsminskningen blir då 14.320 kr – 9.216 kr = 5.104 kr för den första sjukskrivna
medarbetaren. Det kan inte uteslutas att det mindre företaget kan få merkostnader som har att göra
med att det kan vara svårt att avsätta tid för denna uppgift och att det kan behöva ske på övertid
eller när verksamheten är stängd.
Andra följder av förslaget kan förväntas bli lägre sjukfrånvaro, mer engagerade medarbetare och
därmed vinster i form av ökad produktivitet. Att sätta siffror på detta kan naturligtvis göras. Om
man följer Paula Liukkonens räknemodell över arbetskraftskostnaden för frånvaro ser man hur
mycket själva frånvaron kostar per dag och vad kostnaden blir vid ersättning av frånvaro. Se bilaga
1 s 36.
Med Liukkonens räknemodell, där vi utgår från samma lönekostnad (212 kr/tim), blir den totala
sjukfrånvarokostnaden per anställd för de första 14 dagarna 14.320 kr. Om ett företag med 100
anställda lyckas minska sjukfrånvarokostnaden med denna summa tack vare framtagning av mål,
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
10 (17)
aktiviteter, dokumentation av dessa samt uppföljning så blir kostnadsminskningen 1 604 kr för den
första sjukskrivna medarbetaren. Därefter blir kostnadsminskningen 14 320 kr för varje anställd
som inte blir sjukskriven. Kostnadsminskningen beräknas utifrån jämförelse med siffrorna på
antalet sjukskrivna året innan. Kostnaden för eventuell vikarie är då inte inräknad vilket innebär att
kostnadsminskningen kan bli ännu större.
6.7 Ohälsosam arbetsbelastning (9 - 11 §§)
6.7.1 Beskrivning av förslaget
Här betonas vikten av att arbetsgivaren ska se till att arbetsuppgifterna som tilldelas arbetstagarna
inte ger upphov till ohälsosam arbetsbelastning. Arbetsgivaren ska också se till att arbetstagaren har
de kunskaper och de resurser som finns att tillgå är anpassade till de krav som ställs på
arbetstagaren.
6.7.2 Fördelar med förslaget
Genom att arbetsgivaren får kännedom om riskerna för ohälsosam arbetsbelastning och vad som
kan förebygga densamma blir det enklare för arbetsgivaren att vara uppmärksam. Att vidta
lämpliga åtgärder för att arbetstagarna inte ska hamna i ohälsa vid arbeten som är starkt psykiskt
påfrestande spar både lidande och sjukskrivningar. Härvidlag finns flera exempel på lämpliga
åtgärder. Arbetsgivaren får också uppräknat vad denne behöver försäkra sig om att arbetstagarna
känner till mer specifikt kring arbetsuppdragets innehåll.
6.7.3 Kostnader och andra följder med förslaget
Vilka åtgärder som arbetsgivaren väljer att vidta med hänsyn till de behov eller förhållanden som
råder. Att till exempel ordna med handledning för vissa arbetstagare kan kosta motsvarande
1 000:-/tim om extern handledare ska anlitas. Likaså kan dubbelbemanning medföra ökade
kostnader. Det kan dock förväntas ge minskade kostnader tack vare lägre sjukfrånvaro när
arbetsgivaren blir mer uppmärksam på detaljerna kring ohälsosam arbetsbelastning och vad som
går att göra för att motverka den. Det förebyggande och hälsofrämjande arbetet med mål för god
organisatorisk och social arbetsmiljö förväntas också ha betydelse för att minska kostnader.
6.8 Arbetstid (12 §)
6.8.1 Beskrivning av förslaget
Här betonas att arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att förebygga att arbetstidens
förläggning ska leda till ohälsa. Vissa särskilt riskfyllda förläggningar av arbetstiden nämns särskilt.
6.8.2 Fördelar med förslaget
I arbetstidslagen (1982:673) anges tidsramar för hur mycket varje anställd får arbeta och vilka
viloperioder var och en minst ska få. Arbetstidslagen kan dock ersättas med kollektivavtal, vilket
inte är fallet med arbetsmiljölagen. Därför behövs regler som preciserar arbetsmiljölagens krav om
att arbetstidens förläggning ska beaktas så att risk för ohälsa inte uppkommer.
6.8.3 Kostnader och andra följder med förslaget
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
11 (17)
De nya föreskrifterna leder inte till några ytterligare kostnader.
6.9 Konflikter och kränkande behandling (13 – 15 §§)
6.9.1 Beskrivning av förslaget
Paragraferna under denna rubrik handlar om vikten av att på ett tidigt stadium vara uppmärksam
på motsättningar och konflikter mellan anställda och mellan anställda och ledare så att dessa inte
leder till ohälsa hos de inblandade. Arbetsgivare ska motverka kränkande behandling och vara
tydlig med att det inte accepteras i verksamheten. Det kan ske genom ett aktivt arbete med frågor
om värdegrund där alla anställda medverkar. I verksamheten ska finnas rutiner som bland annat
omfattar anmälan, bedömning av hjälpbehov och hjälp i förekommande fall. Vart någon som blir
utsatt för kränkande behandling kan vända sig för att få skyndsam hjälp. För att kunna vidta
lämpliga åtgärder ska arbetsgivaren snabbt avgöra om hjälpbehov föreligger. För att förhindra
kränkande behandling i framtiden behöver arbetsgivaren följa reglerna i det systematiska
arbetsmiljöarbetet och ta reda på varför kränkande behandling uppstod och vad i den
organisatoriska och sociala arbetsmiljön som kan ha bidragit. Resultatet av utredningen ska sedan
ligga till grund för de åtgärder som kan behöva vidtas.
6.9.2 Fördelar med förslaget
Förslaget innebär att i tid hantera motsättningar och konflikter så att dessa inte leder till ohälsa
bland de anställda. Att anställda har medverkat i ett värdegrundsarbete som bygger på
rättviseprinciper, allas lika värde och ett avståndstagande mot kränkande handlingar förebygger
förekomsten av dessa.
6.9.3 Kostnader och andra följder med förslaget
Förslaget jämfört med redan gällande föreskrifter innebär inte några extra kostnader. Att anlita
extern hjälp för att avgöra hjälpbehov hos den som lämnat information om kränkande behandling
kan kosta väldigt olika beroende på antalet arbetstagare som omfattas och ifall rutinerna innefattas i
redan existerande avtal med företagshälsovården. Dessa kostnader ska ställas mot kostnaderna för
sjukfrånvaro, produktionsbortfall, ”bad will” och låg trivsel/engagemang som kan vara
mångdubbelt den beräknade kostnaden. Se vidare bilaga 1 s 22 – 23. Det finns en tysk webbsida på
vilken man kan beräkna kostnaden för en konflikt3. Vidare kan hänvisas till målarbetet som
beskrivs under 6.6.2 där det hälsofrämjande insatser kan medföra liten eller ingen förekomst av
kränkande behandling eller konflikter som leder till ohälsa.
Miljömässiga konsekvenser
Förslaget anses inte medföra några konsekvenser för den yttre miljön.
3
http://www.konfliktkostenrechner.de/
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
12 (17)
Genus och funktionshinderperspektiv
Genusperspektivet
Eftersom kvinnor i högre grad än män är sysselsatta i yrken där psykiska påfrestningar är störst
är de också i högre grad sjukskrivna pga stressrelaterade besvär. Därför innebär förslaget att
kvinnors ohälsa kan angripas på ett effektivare sätt genom att bland annat peka på vad som kan
orsaka ohälsosam arbetsbelastning och genom att ha mål för en god arbetshälsa. Den
organisatoriska och sociala arbetsmiljön behöver också lyftas fram i mansdominerad
verksamhet där den kan vara i bakgrunden till följd av förhållningssätt och traditioner (synsätt
om vad som är kvinnligt och manligt). Ett exempel från en teknisk förvaltning i en kommun kan
visa på detta. Där lyfts inte de hot från enskilda medborgare mot arbetstagare på förvaltningen
fram under förevändningen att lite hot ska man tåla som man.
Funktionshinderperspektivet
Funktionshinder avser begränsning som en funktionsnedsättning innebär för en person i relation
till omgivningen
Universella lösningar i första hand
I Sverige är en utgångspunkt i strategin för genomförandet av funktionshinderspolitiken att man
ska utgå ifrån att människor är olika och har olika förutsättningar, behov och önskemål när man
planerar och genomför förändringar i samhället. Universella lösningar ska utformas så att de
fungerar för alla. Ibland kan det behövas särskilda, individutformade, lösningar. Olika individuella
stöd skapar förutsättningar för delaktighet och jämlikhet och kompletterar därmed de generella
lösningarna. Detta kan också formuleras enligt följande: Det som är bra för alla är nödvändigt för
vissa.
Denna föreskrift kan bidra till att minimera hinder i arbetsmiljön så att alla kan arbeta på bästa sätt.
1. Detta kan ske genom att den bidrar till ökad medvetenhet och dialog kring ohälsosam
arbetsbelastning och risker för ohälsa på grund av arbetstidens förläggning. Detta är viktigt
för alla och är av särskild betydelse för personer med någon typ av sårbarhet
2. Vidare finns sannolikt liknande konsekvenser när det gäller kränkande behandling.
Personer som är annorlunda, ibland de som är starka och inte accepterar orättvisor de
bevittnar, ibland individer som bär på en sårbarhet kan ha ökad risk att råka ut för
kränkande behandling. Föreskriften bör öka kunskap och beredskap på arbetsplatserna att
motverka kränkande behandling och därmed också ge extra skydd för individer som har
ökad risk för att bli utsatta.
3. Arbete med målen för organisatorisk och social arbetsmiljö samt goda kunskaper om hur
det går att arbeta med dessa frågor bör ha liknande positiva konsekvenser ur
funktionshindersperspektiv. Dessa delar kan till och med ha de största effekterna eftersom
de gör det möjligt att bygga upp marginaler, vara steget före, lära känna vilka åtgärder som
bäst skyddar vilka individer.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
13 (17)
7. Jämförelse av konsekvenser för de övervägda regleringsalternativen
Innan beslutet om det valda regleringsalternativet togs stod AV inför ett antal vägval. Ett av dessa
bestod i att inlemma fler föreskrifter i samma ”regelpaket”. Det handlade om att även ta med
föreskrifterna om arbetsanpassning och rehabilitering (AFS 1994:1). Likaså var föreskrifterna om
våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2), liksom de om första hjälpen och krisstöd (AFS 1999:7)
uppe till diskussion. Att inte föreskrifterna om arbetsanpassning och rehabilitering kom med
hänger samman med att de handlar till en del om den fysiska arbetsmiljön vilket föreliggande
föreskriftsförslag inte har med annat än i begränsad omfattning.
Att AV valt att ta in krav på mål för god organisatorisk och social arbetsmiljö hänger samman med
att det riskbaserade arbetet inte räcker för att komma åt den omfattande psykiska ohälsan och de
höga sjukskrivningstalen. Tanken är att en arbetsplats där man aktiv arbetar för att alla ska må bra
och trivas har en buffert för att arbetstagarna ska råka ut för ohälsa. Vidare så innebär ett lyckosamt
arbete med god organisatorisk och social arbetsmiljö ett förhöjt engagemang bland de anställda och
därmed en ökad produktivitet som en följd av detta, liksom minskade kostnader för sjuklön och
olika rehabiliteringsinsatser.
8. Bedömning av om föreskrifterna överensstämmer eller går utöver de
skyldigheter som följer av Sveriges anslutning till Europeiska Unionen
EU:s ramdirektiv om åtgärder för att främja förbättringar av arbetstagarnas säkerhet och hälsa i
arbetet (direktiv 89/391/EEG) innehåller minimikrav för säkerhet och hälsa i hela EU, men
medlemsstaterna kan behålla eller införa strängare bestämmelser. I direktivet anges bland annat
att arbetsgivaren är skyldig att svara för att arbetstagarens säkerhet och hälsa tryggas i alla
avseenden som är förbundna med arbetet,
att arbetsgivaren inom ramen för sina skyldigheter skall vidta tillräckliga åtgärder till skydd
för arbetstagarnas säkerhet och hälsa, inbegripet förebyggande av risker i arbetet och
tillhandahållande av information och utbildning samt iordningställande av erforderlig
organisation och nödvändiga resurser och
att arbetsgivaren ska utveckla en enhetlig övergripande policy för det förebyggande arbetet,
vilken omfattar teknik, arbetsorganisation, arbetsbetingelser, sociala relationer och påverkan
från faktorer i arbetsmiljön.
Arbetsmiljölagen genomför direktivet i svensk rätt och de nya föreskrifterna ska precisera
arbetsmiljölagen på det aktuella området. Arbetsmiljöverkets bedömning är att föreskrifterna
överensstämmer med ramdirektivet och preciserar vissa av direktivets krav på ett sätt som
underlättar för arbetsgivarna att följa regelverket.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
14 (17)
9. Tidsåtgång och administrativa kostnader för företagen
Tidsåtgången för att följa föreskrifterna är beroende av hur utvecklat verksamhetens
arbetsmiljöarbete är. Om de följer vad som krävs enligt föreskrifterna om systematiskt
arbetsmiljöarbete och vad som står i föreskrifterna om kränkande särbehandling tillkommer den
tidsåtgång som krävs för att ta fram mål för god organisatorisk och social arbetsmiljö och
dokumentera dem. I några fall kommer det att visa sig att målen redan finns kopplat till den
strategi som styr verksamheten eller i den arbetsmiljöpolicy som ska finnas enligt 5 §
Arbetsmiljöverkets föreskrifter (2001:1) om systematiskt arbetsmiljöarbete.
De administrativa kostnaderna handlar om kostnaderna för den tidsåtgång som krävs för att ta
fram mål för god organisatorisk och social arbetsmiljö samt att dokumentera dessa. Föreskrifterna
och tillhörande vägledning ger tydliga anvisningar om hur tillämpningen ska gå till vilket gör att
tiden för att utarbeta egna strategier och rutiner minskar. Minskningen är inte möjlig att beräkna
eftersom varje arbetsplats har helt olika förutsättningar och de som redan har ett bra
arbetsmiljöarbete kan fortsätta att tillämpa sina rutiner.
10. Vilka andra kostnader blir aktuella för företagen och vilka förändringar i
verksamheten kan de behöva vidta
Den som har ett väl fungerande arbete med systematiskt arbetsmiljöarbete behöver komplettera
detta arbete med att ta fram mål för det hälsofrämjande arbetet för god organisatorisk och social
arbetsmiljö samt att ha rutiner för att hantera kränkande behandling
11. Bedömning av i vilken utsträckning föreskrifterna kan komma att påverka
företagen
11.1 Påverkan av konkurrensförhållanden
De uppgifter som åligger företagen enligt förslaget innebär att större företag med egna
administrativa resurser kommer att ha det lättare att följa bestämmelserna jämfört med mindre
företag som saknar särskilda administrativa resurser.
Konsekvenserna av en sjukskrivning för verksamheten vid ett litet företag är större än vid ett stort
där det finns fler som kan dela på de arbetsuppgifter som legat på den sjukskrivne. Vid ett mindre
företag är medarbetarna ofta mer specialiserade än vid ett större varför de är svårare att ersätta med
vikarie.
11.2 Annan påverkan
Förslaget syftar till att förbättra den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Med detta menas dels
en sundare arbetsmiljö för alla som jobbar i den och det syftar även till att minska sjukfrånvaron.
Lyckas man med det kommer det att påverka produktionen av varor och tjänster positivt både med
avseende på kvantitet och kvalitet. Minskade kostnader för sjukfrånvaro, sjuknärvaro och
rehabilitering förväntas också. Se vidare i bifogade rapport från docent Paula Liukkonen i bilaga 1.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
15 (17)
Säkerheten vid företagen väntas öka eftersom man får en tydligare vägledning till hur man ska
arbeta med att motverka ohälsa och främja god organisatorisk och social arbetsmiljö.
12. Bedömning av om särskilda hänsyn behöver tas till små företag vid reglernas
utformning
Reglerna tillsammans med en vägledning har utformats så att de underlättar för små företag att
förstå innebörden i dessa så att de kan hantera den organisatoriska och sociala arbetsmiljön på ett
framgångsrikt sätt. Föreskrifterna krav på skriftliga mål för arbetet mot god organisatorisk och
social arbetsmiljö gäller endast verksamheter med minst tio arbetstagare, vilket är ett sätt att ta
hänsyn till små företag vid reglernas utformning.
13. Bedömning av om särskilda hänsyn behövs när det gäller tidpunkten för
ikraftträdande
För att informationen ska hinna nå ut och för att företagen ska hinna ta fram mål för arbetet mot
god organisatorisk och social arbetsmiljö samt att utforma rutiner för att hantera kränkande
handlingar är det lämpligt att föreskrifterna träder i kraft ett halvår efter beslut.
14. Bedömning av om det finns behov av speciella informationsinsatser
Dessa föreskrifter kommer att behöva speciella informationsinsatser så att betydelsen av
motverkande insatser när det gäller ohälsa och främjande arbete mot god organisatorisk och social
arbetsmiljö blir spritt och begripligt för så många som möjligt.
Information kommer att läggas ut på Arbetsmiljöverkets webbplats, men det kommer också att
finnas behov av särskilda informationsmöten, främst riktade mot företagshälsovården och liknande
verksamheter.
Förutom parterna på arbetsmarknaden och myndigheter finns det ett antal organisationer och
föreningar som kan hjälpa till att sprida information om föreskrifterna och dess innehåll t ex Sverige
Företagshälsor, Prevent, Sunt Arbetsliv, Hjärnkoll, EHSS (Ergonomi och Human Factors-sällskapet
Sverige).
15. Hur samråd genomförs
Samrådsmöten med arbetsmarknadens parter, berörda myndigheter och andra intressenter har
genomförts vid flera olika tillfällen. Inledningsvis träffade Arbetsmiljöverket vid två tillfällen
arbetsmarknadens parter och berörda myndigheter tillsammans. Informationen vid dessa tillfällen
handlade främst om det kommande förslagets omfattning, syfte, mål och vilka föreskrifter som
skulle omhändertas av förslaget. Lite senare hölls tre separata möten med arbetsgivare, fackliga
organisationer och berörda myndigheter. Vid dessa tillfällen presenterades ett första utkast till
föreskrifter. Tre månader senare hölls tre separata möten igen då ett andra utkast till föreskrifter
presenterades. I december 2013 genomförde vi ett samråd med arbetsmarknadens parter innan
föreskriftsförslaget skickades ut på internremiss. Då var alla ovan nämnda intressenter samlade.
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
16 (17)
Det senaste, reviderade utkastet presenterades då. Vid alla dessa möten har alla intressenter haft
möjlighet att framföra skriftliga och muntliga synpunkter på föreskriftsförslaget.
Arbetsmiljöverket har även regelbundna möten med en till verket knuten samrådsgrupp i vilken
ingår företrädare för fack och arbetsgivare samt forskare från olika lärosäten. Föreskriftsförslag i
form av utkast har även presenterats för olika forskare med anknytning till de sakområden som
föreskrifterna behandlar. Under hösten 2014 kommer förslaget att skickas på extern remiss till bland
annat arbetsmarknadens parter, myndigheter och andra intressenter. I sedvanlig ordning kommer
vi även hålla samråd med parterna efter externremissen och inför godkännande av föreskriften.
I 2 § förordningen (2014:570) om regeringens medgivande till beslut om vissa föreskrifter anges att
regeringens medgivande att besluta föreskrifter ska inhämtas om föreskrifterna vid tillämpningen
kan få sådana effekter på kostnader för staten, kommuner eller landsting som inte är oväsentliga. I
Ds 2014:10 förklaras att syftet med förordningen är att värna det kommunala självstyret. Det
aktuella förslaget till föreskrifter gäller stat, kommuner och landsting i deras civilrättsliga egenskap
av arbetsgivare och får därmed inte andra konsekvenser för dessa än för privata arbetsgivare. Enligt
Arbetsmiljöverkets bedömning bör förslaget därför inte anses innebära begränsningar av det
kommunala självstyret. Förslaget kan, såsom redovisats ovan, innebära vissa kostnader för
arbetsgivare. För en arbetsgivare som har god ordning på sitt systematiska arbetsmiljöarbete och
sina rutiner kring kränkningar bör dessa kostnader dock inte bli omfattande. Arbetsmiljöverket
bedömer mot denna bakgrund att förslaget inte bör anses medföra ”inte oväsentliga kostnader” för
offentliga arbetsgivare och att regeringens medgivande därför inte behöver inhämtas innan
föreskrifterna beslutas.
16. Redovisning av beröringspunkter med andra författningar
Föreskrifterna är en precisering av arbetsmiljölagen. De har beröringspunkter med framförallt
Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1) vilket också framgår
av 5 § i förslaget. Förslaget ligger även nära Arbetsmiljöverkets föreskrifter om arbetsanpassning
och rehabilitering (AFS 1994:1) eftersom arbetsgivaren behöver ta hänsyn till den enskilde
arbetstagarens förutsättning för arbetet. Detta berörs i förslagets 6 § om ohälsosam arbetsbelastning.
Reglerna om kränkande behandling i 10-12 §§ i förslaget knyter an till reglerna i 6 kap. skollagen
(210:800) om aktiva åtgärder. Skollagen är mer inriktad på ansvarsutkrävande än vårt förslag till
föreskrifter. Båda regelkomplexen har dock krav på förebyggande arbete som är mycket likartade. I
förslaget till förskrifter har vi därför i största möjliga utsträckning använt samma benämningar och
kravnivåer som skollagen. På så sätt vill vi försöka att uppnå, ett i detta avseende, likartat regelverk
för såväl anställda i yrkeslivet som för elever.
I förhållande till diskrimineringslagen (2008:567) finns en viss överlappning när det gäller krav på
att vidta åtgärder för att förebygga kränkningar eller trakasserier kopplade till
diskrimineringsgrunderna. Vårt förslag fångar dock upp fler typer av beteenden eftersom
agerandet inte måste vara kopplat till någon diskrimineringsgrund. Däremot krävs att det
föreligger en anställning, vilket inte är fallet med diskrimineringslagen. Diskrimineringslagen är i
REMISS
Datum
2014-09-16
Vår beteckning
REM 2011/101340
Sid
17 (17)
första hand en förbudslagstiftning och fokuserar på ansvarsutkrävande medan Arbetsmiljöverkets
regler har ett förebyggande fokus. Diskrimineringslagen fokuserar på individens rättigheter medan
Arbetsmiljöverkets regler siktar på att skapa goda förutsättningar för arbetskollektivet framåt i
tiden. Diskrimineringslagens krav på aktiva åtgärder syftar till att främjar lika rättigheter och
möjligheter. Arbetsmiljöverkets föreskrifter har inte den inriktningen utan syftar i denna del på att
förebygga kränkningar.
Dessutom finns beröringspunkter mellan förslagets regler om kränkande behandling och
Brottsbalkens (1962:700) bestämmelser om förtal och stalkning, samt med arbetstidslagen (vilket har
omnämnts i avsnitt 5).
17. Kontaktperson vid AV: Torsten Heinberg 010-730 99 41
Om företagsekonomisk mätning av organisatoriska, sociala och
psykologiska arbetsmiljöförhållanden och deras konsekvenser för
verksamheten
Av Paula Liukkonen
1
Inledning
Den här texten redogör för organisatoriska, sociala och psykologiska arbetsmiljöförhållanden
och händelser som medför ekonomiska konsekvenser för verksamheten. Perspektivet är företagsekonomiskt och i fokus ligger mätningar i siffror och förklaring av organisatoriska konsekvenser i
ord. Vilka organisatoriska faktorer påverkar det vi ser om arbetsförhållandena? Hur ska organisatoriska händelser som påverkar ekonomin beskrivas? Är arbetsmiljökonsekvenserna mätbara?
Hur ska de mätas?
För att kunna påverka arbetsförhållanden måste vi veta var och hur besluten tas om det som påverkar arbetsmiljön. Det behövs kunskap om verksamhetens strategiska styrning. Vad strategin
styr och vad som ingår i ordet organisation ska beskrivas. Innan vi kan göra företagsekonomiska
redovisningar om organisatoriska, sociala och psykologiska arbetsförhållanden måste vi veta vad
som leder till positiva och negativa arbetsmiljökonsekvenser och hur följderna ser ut. Vad finns
bakom händelseförlopp som skapar dessa arbetsmiljökonsekvenser? Är effekterna mätbara med
penningmått eller räcker det att med ord beskriva händelseförlopp så att organisationen lär sig att
arbeta hälsofrämjande och hanterar kriser, mobbning, avveckling, förändring samt annat som
prövar relationer och attityder i arbetet?
Vad gör man efter redovisningen och alla mätningar? Mätningen väcker alltid förhoppningar om
att något ska hända, något som hjälper, förbättrar, löser konflikter och ger de drabbade upprättelse. Ofta är det frågan om långvariga och svårfångade händelseförlopp, som vid kriser och
mobbning. Tiden, ärendets komplexitet och dess påverkan på organisationens förmåga att förverkliga sina mål ställer krav på mätmetodernas kvalitet och förmåga att leverera betydelsebärande information för åtgärdsarbetet. Ekonomiska konsekvenser av organisatoriska arbetsmiljöförhållanden innehåller verifierbara sifferredovisningar av tidsanvändning, personalrörlighet, bemanning, arbetskraftskostnaders utveckling och kompetens. Med en kvalitativ analys av organisatoriska konsekvenser fångar man människors upplevelser av och attityder till arbetet. För att få
kunskap om vad som kan påverkas och var i organisationen det finns arbetsmiljörisker är det
viktigt att ha kunskap om vad organisationen egentligen är och hur den styrs och leds. Det är inte
alltid de fysiska eller psykologiska och sociala arbetsförhållandena som är orsak till uppkomna
problem; felvalda strategier och brister i styrmetoder eller deras förankring kan också orsaka
störningar i verksamheten. Att se organisationen och dess struktur och styrning ur arbetsmiljöperspektiv är ett centralt tema i denna text.
Om innehållet i rapporten
Textens första del tar upp viktiga förutsättningar för kvalitativ analys: kunskap om vad en organisation är och med vilken strategi den styrs samt hur organisationer tar sitt ansvar. Metoder för
personal- och tidredovisning presenteras och i bilagorna ges konkreta exempel på hur dessa redovisningar kan utformas.
För enkelhetens skull benämns kommuner, landsting, statliga myndigheter och privata företag enhetligt som företag eller verksamhet.
2
En kvalitativ analys av organisatoriska konsekvenser av
arbetsmiljöförhållanden
Vad är en organisation och hur ska den beskrivas?
Ett sätt att definiera en organisation är att beskriva den som en sammanslutning av människor,
där det viktiga är interaktionen dem emellan. En sådan organisation uppfattas vara till för sina
medlemmar1. I dag är interaktionen med omvärlden, samarbete med externa intressenter, lika
viktigt. Beskrivningar av organisationer har en lång historia från enkla hierarkiska former till
dagens komplexa strukturer som liknar nätverk av kontakter, relationer och informationsvägar
där något företas, utvecklas, framställs, marknadsförs och där produkter eller tjänster förmedlas.
Hur kan denna mångfald hålla ihop och skapa värde för användaren av varor eller tjänster?
I en mångfaldig och spretig organisation har språket, kommunikationen in i och ut ur organisationen, en sammanhållande funktion. Kommunikationen riktas både mot externa intressenter för
att marknadsföra produkter eller tjänster och mot den egna organisationens medarbetare för att
motivera och legitimera handlingar.
Talet om vad en organisation är, vad den ska åstadkomma för sina ägare, kunder och medarbetare
upprätthåller strukturer kring arbetet. Vad organisationen har för styrande värden och hur värdighet visas i kund- och personalkontakter synliggörs med handlingar och arbetsprocesser (samt
med uteblivna sådana). Arbetsmiljöarbetet verkar i dessa kraftfält, i sättet att bilda och driva
företag och tillämpa strategier. Organisationens kapacitet att förverkliga sin affärsidé är en summa
av många aktiviteter där just deras samtidighet spelar stor roll för framgång.
Finansmarknadens logik växer och styr
Det talas om en ny affärslogik som styrs av finansmarknadens behov av effektiv kapitalanvändning och hur detta tar över marknadens klassiska funktion att styra utbudet och efterfrågan av
varor och tjänster. I finansmarknadens styrning är det kapitalet som står i centrum, inte människan som i äldre klassiska läror. Var produktionen sker styrs av kapitalet och var det får högst avkastning. Varu- och tjänstemarknaden finns, arbetsmarknaden finns, men den nya globala finansmarknaden och dess logik växer snabbt och tar med sina värderingar allt större plats i ekonomin.
Det är i denna tid av paradigmskifte3 i ekonomin som arbetsmiljöarbetet i dag verkar. Arbetsmiljöarbetet är ett långsiktigt ansvarstagande som styrs av både lagar och regler men också av hur
organisationer väljer att satsa på arbetsmiljön i en föränderlig tid. Företagens sätt att arbeta med
arbetsmiljöfrågor följer med dessa förändringar i företagens omgivning.
Större fokus på konkreta problem
Företagsekonomisk redovisning, och i synnerhet den kvartalsvisa rapporteringen, nämns ofta
som förklaring till för hårda besparingar som riskerar att drabba de anställdas hälsa, skapar
osäkerhet om anställningen och resulterar i dåliga arbetsmiljöer. Redovisningen och aktiviteterna i
den är i dag styrda av internationella regler där EU:s regelsystem International Financial
Reporting Standards (IFRS) i detalj styr vad, hur och när den ekonomiska redovisningen ska ske4.
1
Danielsson, A., 1983.
Ett paradigm är ett sätt att tänka på, ett tankemönster. Den kunskap som forskarna i en forskningsdisciplin räknar
som fakta i ett ämne.
4 IFRS är en vedertagen internationell standard för redovisning i börsnoterade företag.
3
3
Syftet är att skapa likvärdiga konkurrensförutsättningar, minska manipulationsmöjligheter och
hindra ekonomiska oegentligheter. Talet om kvartalsekonomi som orsak och förklaring till
organisatoriska problem är inte relevant utan signalerar negativa attityder mot ekonomiämnet och
kanske också otillräcklighet att med ett annat ämne förbättra den situation som kritiseras. I stället
för att diskutera sådant som inte går att ändra är det rimligare att synliggöra konkreta problem
och söka deras lösningsmöjligheter.
Vilka värden intressenterna lägger vikt i vid styrning och samverkan med sin huvudman kan vara
en början till problembeskrivning och en öppning för nya kreativa lösningar. Följs värden upp
med konkreta handlingar eller pratar man bara om det, s.k. signalering om godhet, som just nu är
på modet? Det som står i fokus för vad organisationen kommunicerar utåt varierar med tiden och
styrs av rådande managementlärors acceptans och användning. Arbetsmiljöarbete är mer än en
kortsiktig managementlära, men det som kommer och går med dessa läror kan inte heller helt
nonchaleras i det lokala miljöarbetet utan kräver beredskap för att hantera lärornas risker och
konsekvenser.
Strategiskt tal styr
Var och i vad lever samtalen inom organisationen i dag? Vilken kommunikation är viktig att
lyssna på om man vill satsa på aktiviteter som främjar arbetstagares hälsa? De viktigaste samtalen
och redovisningen nedan följer en struktur som börjar från de mest betydelsefulla samtalen och
går mot kommunikation som i detalj styr den anställdas arbete. Först redovisas sättet att beskriva en
organisation. Av redovisningen framgår ägar- och maktstrukturer till de påverkansmöjligheter en
enskild anställd har i arbetet. Strategibegreppet är viktigt för att förstå dess roll för måluppfyllelse
och betydelse för arbetsmiljö- och hälsoarbetet. Till de moderna ord som flitigt används i
organisatoriska sammanhang hör ordet värde och dess aktiva form värdighet. Ord som sättet att
beskriva en organisation, strategi eller värde och värdighet kan inte mätas med penningmått;
däremot är dessa aktiviteters konsekvenser redovisningsbara. Otydlighet, manipulation eller
annan oförmåga att beskriva den egna verksamhetens organisation kan få negativa ekonomiska
konsekvenser när ansvarstagandet brister och leder till skador av olika slag i affärsverksamheten.
Att hylla organisationens gemensamma godhetsvärden samtidigt som externa intressenters
granskning av organisationen påvisar stora brister är förödande för verksamhetens trovärdighet5.
Det är ofta i just sådana miljöer kritiken mot ägarnas ansvarstagande, ledningens sätt att handla
och medarbetarnas attityder finner en grogrund för konflikter, mobbning och utfrysning.
Ansvarets många former
Ett mycket populärt ämne är begreppet socialt ansvarstagande, CSR (Corporate Social Responsibility). Av forskningsresultaten framgår bl.a. att begreppet inte alltid är förankrat i organisationers verksamhet utan snarare fungerar som organisatoriskt reklamtal. I många fall har talet skadat
mer än gjort nytta för verksamheten, framför allt i situationer vid nedläggning av verksamhet,
svåra arbetsplatsolyckor och egna eller affärspartners ovärdiga handlingar. Ju längre bort från ansvarstagare den svagaste länken i produktionskedjan är, desto mindre ansvar visar man för den.
Samma avstånd i ansvarstagande för den som är långt från organisationens kärna synliggörs i den
5
CSR-rapport, PAO2013.
4
offentliga sektorns sätt att med timavlönade och springvikarier bemanna arbeten som kräver
stabilitet och kontinuitet.
Forskning om ansvarstagandets struktur och innehåll bekräftar fenomenet ovan. Vart är vi på
väg? frågar ansvarsforskare. Är det begränsat ansvar i tid och rum som vi bevittnar, eller går vi
mot utökat ansvarstagande? Jensen och Sandström (2012) skriver om metodiken för utökat
ansvar i boken ”Organisation och ansvar – och hur organisatoriska processer hindrar ansvarstagande” som
följer:
”Kalla organisatoriska processerna vid deras, från ett utökat ansvarsperspektiv,
rätta namn (demoraliserande) är viktigt då det ger oss en möjlighet att genom
språket avslöja dem när de används i praktiken. Att just sätta ord på dem är alltså
ett viktigt första steg i att faktiskt erkänna att den organisatoriska effektivitetens
moral existerar. Först då kan vi se och känna igen processerna som demoraliserande, för att i nästa steg kunna plocka isär dem och förhoppningsvis försvaga
dem. Att sätta ansvarsmässigt mer relevanta ord på processerna är därför en god
start.
Reflektera och levandegör processerna för just det sammanhang och de situationer som är relevanta för oss som medlemmar av en eller flera organisationer.
Börja arbeta med att utveckla processer som stödjer ett utökat ansvarstagande,
och detta är i grunden en kollektiv uppgift.”
5
Sättet att beskriva en organisation
De mest använda läroböckerna i ämnet organisationsteori i Sverige och i andra nordiska länder är
professor Mary Jo Hatch bok Organisationsteori – moderna, symboliska och postmoderna perspektiv (2002)
och professor Henry Mintzbergs Structures in Fives – designing effective organizations (2009)8 .
Organisation som en levande atom
I sin bok redogör Hatch för organisationsteorins utveckling från klassiska till moderna och
slutligen postmoderna teorier. I den postmoderna organisationsteorin beskrivs organisationen
bestå av fem huvudkomponenter med tillhörande aktiviteter. Huvudkomponenterna är organisationens strategier och mål, fysisk och social struktur, använd teknologi och kultur. Alla handlingar
organisationen vidtar påverkar eller påverkas av dessa komponenter. Hatch räknar upp några av
de mest förekommande handlingarna: organisatorisk styrning hänger ihop med strategi och mål
men påverkas också av de andra komponenterna. Förändring och lärande finns som grund för
alla organisatoriska handlingar. Därför ser inte forskarna i Hatch bok konflikter och inkonsekvenser som något negativt utan menar att de ger möjlighet till lärande och tillväxt genom
utveckling av organisationens problemlösningsförmåga. Beslutsfattande, makt och politik befästs
med sättet att organisera och leda arbetet. Organisationen är inte en isolerad företeelse utan den
lever i en omgivning som med sin föränderlighet påverkar det som sker i arbetet.
Figur 1. Organisation och dess struktur, M., J. Hatch (2006 ).
8
Fem organisatoriska strukturer – design för effektiva organisationer.
6
Hatch organisationsbild är som ett levande system där alla delar hänger ihop och de är beroende
av varandra. Delarna kommunicerar med varandra vilket man måste ha med i förståelsen av hur
arbetsmiljöproblem kan uppstå. Relationer och samarbete är viktigt och när de inte fungerar påverkas många delar i organisationen. Just denna komplexitet är en av orsakerna till att arbetsmiljöproblem inte upptäcks. Företagshälsovårdsarbete har kritiserats för att det alltid ligger steget
efter9. Vi är vana att arbeta med ett-begrepps-problem. Ena året är det stress och psykisk utmattning som står i fokus för all uppmärksamhet; nästa år är det bemanningens otillräcklighet.
Utmaningen för arbetsmiljöarbetet är att komma inte bara ett steg före utan att alltid befinna sig
många steg före. Att se behovet av förebyggande insatser innan problemet hinner skapa störningar, är en av arbetsmiljöarbetets centrala mål. Ett medel för att uppnå dessa mål är att arbeta hälsofrämjande. Ekonomen Jon Eriksson (2010) har studerat vad kännetecknar svenska företags
hälsofrämjande arbete och han konstaterar att det finns stora skillnader mellan organisationerna. Det
finns en fördelning mellan ”att se människan i vardagen”, ”att generera verktyg samt hjälpmedel för
de anställda att ta hand om sin egen hälsa” och ”rena friskvårdsinsatser”.
Fysisk struktur och social struktur
I den moderna organisationsteorins sätt att beskriva en organisation talar forskare om organisationen och dess omgivning. Bilden av en ensam och isolerad organisation existerar inte utan
omgivningen ingår alltid i beskrivningen. Det talas om attraktiva arbetsplatser och attraktiva
städer, kommuner, industriorter och forskningsmiljöer.
I begreppet social struktur räknar Hatch organisationen och dess medarbetare, men även kunder
och affärspartner. I marknadsföringslitteraturen talas om goda och dåliga relationer med kunder
och övriga intressenter10. I arbetsmiljölitteraturen är det ofta relationen mellan arbetsgivare och
arbetstagare som problematiseras och lyfts fram som förklaring till konflikter av olika slag. Efter
omfattande forskning sedan 1980-talet och utveckling mot kundorienterade organisationer samt
träning av medarbetares serviceförmåga är det dags att lyfta in även kunden i den krets som
skapar arbetsmiljöproblem: allt från mobbning till hot och våld. Det finns nu en medvetenhet om
att organisationen kan ha intressenter som skapar arbetsmiljöproblem som blir synliga på
arbetsplatsen utan att den som har orsakat problemet kan ställas till svars för sina handlingar. Att
mäta och tolka kundens attityder mot personal, företagsledare och ägare skulle kunna genomföras
oftare för att upptäcka externa mobbare.
Teknologi
Teknologi är användning av verktyg, energi och material för att producera något. Med avancerad
teknologi menas högt automatiserad och specialiserad produktion. Låg teknologi är arbetsintensiv
och ej specialiserad produktion.11
Halonen, K. 2013, Always a little behind – relying on chance.
Normann, R., 1983, Gummesson, E., 1998, Grönroos, C., 2002.
11 Technology: “the use of tools, power, and materials, generally for the purposes of production”
Advanced Technology: “highly automated and specialized”
Low Technology: “labor-intensive and unspecialized”
9
10
7
I den nu så aktuella lean-metoden i produktionsstyrningen talas om teknologi som ett system som
består av människan, metoden och materialet. Resursanvändningen mäts och indelas i ämnen:
säkerhet, kvalitet, leverans och ekonomi12. Vid införandet av nya internationella läror för teknologisk styrning av verksamheten måste de kompletteras med vårt sätt att arbeta med arbetsmiljö
och hälsofrämjande satsningar. Arbetsmiljömetoderna kan stödja teknologins genomförande mot
ett säkert sätt att producera och med hög kvalitet som resultat.
Under en tioårsperiod har över 100 000 industriarbeten försvunnit från Sverige till låglöneländerna i Asien eller till forna öststater13. Närheten till företagens marknader, arbetskraftskostnader och i vissa fall även bristen på kompetenta yrkesarbetare i Sverige förklarar
utvecklingen. Finanskriser, i synnerhet den senaste amerikanska bankkrisen som på kort tid
förändrade kundernas köpkraft och företagens orderingång och tillverkningsvolymer, påverkar
även arbetsmiljön och företagens reella investeringsmöjligheter. Följden av förra finanskrisen
blev nedläggning av stora och små industrier. I ekonomiskt starka företag fanns möjlighet till
övervintring i väntan på bättre tider. Osäkerhet som fanns på finansmarknaden överfördes
snabbt till osäkerhet på arbetsmarknaden och visade sig bl.a. i en ny strategi för att bemanna arbetet.
Senaste bemanningsforskningen visar exempel på industriföretags bemanning; hälften av personalen är anställda av företaget medan andra hälften är timavlönade med två eller tre månaders
kontrakt från bemanningsbolag14. Anställningstrygghetens A- och B-lag skapades under förra
finanskrisen. Bemanning av arbetet med timavlönade eller med bemanningsbolagens konsulter
motiverades med möjligheten att snabbt kunna avveckla tillfälligt avlönade – inte med lägre
arbetskraftskostnader. Osäkerhet om arbetets varaktighet och anställning samt nya bemanningssätt är en orsak till konflikter – inte enbart bland personalen men också mellan personal och
brukare/kunder. Arbetsmiljöenkäter bekräftar otillräckligheten den anställda känner och tidsbristen i mötet med kunden/brukaren. Kund- och brukarnöjdhetsundersökningar lyfter fram
otryggheten i den äldres vardag och svårigheterna att få hjälp. En sådan mätning kan kompletteras med en redovisning av bemanningens balans, dvs. huruvida bemanningen är över- eller
underdimensionerad. Vilken bemanningsnivå krävs för hög brukarnöjdhet, trygghet och tillgänglighet? Vilken bemanningsnivå och sätt att hantera situationer som skapar under- eller överbemanning är hälsofrämjande för de anställda och värdigt mot kunderna?
Kultur
Utöver arbetsmiljö- och personalenkäter mäter företag sin organisationskultur eller arbetskultur.
Frågor om hur medarbetare upplever organisationens kultur och hur de önskar att kulturen ska
vara ger med en gapanalys15 information om vad organisationen ska utveckla. Hur kunden ser på
företagets fysiska struktur, arbetsplatsen och dess omgivning visas med bilder. Med ord beskrivs
hur kunden uppfattar mötet med sin leverantör. Svenska mätmetoder för kulturkartläggning och
12
13
14
15
Liker, J., K., 2009.
Svenska koncerner med dotterbolag i utlandet 2009, Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser
2011.
AFA-rapporten, 2011, Arbetsmiljöinvestering – en värdefull satsning? Elling, A., Holm, M., 2013. Hur kan företag utöka de
anställdas kompetens och utvecklingsmöjligheter med hjälp av arbetsmiljöinvesteringar?
Gapanalys är ett affärsverktyg som gör det möjligt för ett företag att jämföra sin aktuella prestation med sin
potentiella prestation.
8
värdeskapande har utvecklats av Björn Molin och i Kultur och upplevelsevärden i Värdebokslutet – att
arbeta med kultur, upplevelser och bredare, mer engagerande, värdebegrepp ges exempel på mätinstrument
och dess användning. En organisationskultur som är tillåtande för hälsofrämjande aktiviteter kräver av ledningen insikt om hälsans betydelse för organisationens handlingskraft.
Organisation som en samling av krafter som skapar
strukturer
I Mintzbergs lärobok står sättet att beskriva organisationens struktur och aktiviteter i centrum.
Organisatoriska krafter verkar och utformar verksamheten genom centralisering, standardisering,
samordning och divisionalisering.
Makten, men också ordergivningsvägar och relationer som dessa skapar, diskuteras i teorin. I
praktiken blir makten mer granskad och ifrågasatt vilket leder till att maktanvändningens legitimitet i dag diskuteras mer öppet än förr. Öppna arenor där människor har möjlighet att agera
förklarar ökat intresse för insyn i organisationens inre processer, till exempel beslutsvägar och
maktanvändning. För arbetsmiljöarbetet ger Mintzbergs beskrivningsmodell kunskap om var den
formella beslutsmakten i organisationen finns, hur mycket av den som har delegerats till mellanchefer och vilka möjligheter anställda utan chefsställning har att påverka besluten som gäller deras
arbetsförhållanden.
Mintzbergs strukturbeskrivning lyfter fram även teknologins roll som styrmedel. När organisationens struktur blir för komplex talar Mintzberg om adhocrati och närmar sig en postmodernistisk
syn på att allt påverkar allt. I synen på organisationens struktur saknas dock samsyn eftersom
postmodernisten Hatch menar att det inte finns en given struktur utan att organisationen lever
och omformar sig hela tiden. Hatch föredrar en stökig atomformad organisationsstruktur medan
Mintzberg talar för sina fem strukturer.
I figur 2 visas först organisationen som en enkel struktur och sedan den professionella byråkratin
och dess former. Sist visas divisionaliseringen och adhocratin. Mintzberg ritar organisationen som
en triangel, vars spets innehåller ledning och styrning av verksamheter. I vänstra triangelsidan
placeras uppgifterna som hör ihop med teknologin och på högra sidan placeras stödstaberna
innehållande expertfunktioner. internservice, forskning och utveckling. I triangelns botten finns
den operativa verksamheten, personalen som producerar varor, tjänster och service. I den enkla
strukturen har ledaren en central roll som vägvisare och beslutsfattare om allt som organisationen
ska genomföra. Arbetet är inte specialiserat eller indelat i flera undergrupper och därför är inte
heller kontrollspannet större än att det avklaras av en central ledare. I maskinbyråkratin har arbetet standardiserats och specialiseringen har ökat. För att få organisationen att fungera behövs
formaliserade regler och detaljstyrning. Professionell byråkrati kännetecknas av välutbildad arbetskraft som arbetar i en funktionell organisation och kan lösa uppkomna problem efter decentralisering av arbetsuppgifter. I grunden är organisationen fortfarande byråkratisk styrd, fast byråkraterna/administratörerna har försvunnit eller fått en annan skepnad i och med att vissa av deras
funktioner har överförts och integrerats med nya rutiner och styrningsformer. Divisionalisering
sker när den professionella byråkratin inte kan hantera en för stor operativ verksamhet. I adho9
cratin är den strategiska spetsens stödfunktion relativt stor och innehållet allt från administration
till expertfunktioner för kommunikation, forskning och utveckling. Dessa funktioners uppgift är
inte att kontrollera utan stödja och utveckla de operativa processerna och personalens förmåga
att skapa värde för kunden/brukaren och övriga intressenter.
Figur 2. Översatt och bearbetad av Mintzbergs organisationsmodell. Källa: Mintzberg, 2009.
Den enkla och i strukturen tydliga hierarkiska organisationen som fanns när arbetsmiljöarbetets
regelverk utformades finns fortfarande med den har kompletterats med en mängd andra moderna
sätt att organisera arbetet. I vardagsspråket talar vi om komplexa och mångfaldiga organisationer.
Mintzberg strukturerar organisationen till fem huvudmodeller vilket visar intressanta förhållanden, varav den mellan produktion, administration och ledning mest berör arbetsmiljöarbetet.
Det är framför allt administrativa funktioners förminskning som prövar lokalt arbetsmiljöarbete
på samma sätt som det påverkar personalarbetet och ekonomiadministrationen. De funktioner
inom administrationen som skulle kunna ta fram beslutsunderlag vid arbetsmiljö- eller personalsatsningar har minskat och i vissa fall har arbetsuppgifterna flyttats till externa tjänsteleverantörer/servicebyråer. När administrationens närhet och tillgänglighet minskar försvåras möjligheterna att initiera arbetsmiljöförbättringar och följa upp genomförda arbetsmiljöinvesteringars
nytta. Viktig erfarenhet går förlorad och ingen erfarenhetsbank skapas som vid andra investeringar i produktionen. En investering är ofta mycket mer än bara en investering i ökad produktionskapacitet, ty den innehåller möjligheter till kompetensvidgning. Om denna möjlighet till kompe10
tensutveckling inte tillvaratas går en stor del av investeringens potential förlorad. I arbetskraftsintensiva organisationer, till exempel inom vård, skola och äldreomsorg, är just bristen av administration som skulle kunna mäta, analysera och producera beslutsunderlag något som i ekonomiska termer beskrivs vara kontraproduktivt. Satsade små resurser ger ingen större nytta.
Tillgången till beslutsunderlag och uppföljning av genomförda investeringars nytta och verkningskraft är en ledningsfråga och en arbetsmiljöfråga att diskutera i den lokala arbetsmiljöorganisationen. Hur slimmad kan en organisation bli utan att förlora sin administrativa kompetens att
mäta, följa upp verksamheten och när det behövs slå larm om kommande negativ utveckling? Ett
aktuellt exempel är den återkommande rapporteringen kring underbemanning inom vård- och
omsorgsyrken som verkar ha övertagits av massmedia i stället för att bli en internredovisningsfråga för ledningen och styrelsen i kommuner. Ytterst är det ju en värderingsfråga: Varför ges det
inte resurser att genomföra arbetsmiljöinvesteringar med god administrativ kompetens?
Administrationens utveckling i moderna organisationer är intressant ur ett annat perspektiv,
nämligen kompetensanvändning. Av Mintzbergs konfigurationer synliggörs detta bäst i bilden om
den professionella byråkratin. Där har administrationen placerats i en egen massiv byråkrati på
sidan av huvudverksamheten, en situation som många sjukvårdsorganisationer idag befinner sig i.
I centrala funktioner som styr, kontrollerar och mäter verksamheten finns administratörer, men
det finns inte alltid tillräckligt många i den operativa verksamheten. Specialister av olika slag
tvingas utöver sin huvudsyssla ta ansvar för administrativa sysslor som de varken har tid eller
utbildning för att klara på ett effektivt sätt. Detta är förstås ineffektivt, men dessutom riskfyllt ur
arbetsmiljösynpunkt eftersom den professionella administrationens kunskaper inte används.
Ingen slår vakt om förhållanden som riskerar skapa problem för hela organisationen. Arbetsmiljöproblemen isoleras som om de gällde enstaka individer eller arbetsgrupper på grund av dålig
insyn i hela verksamheten. Frågor om arbetets bemanning, bristen på kompetens och dåligt
fungerande arbetsrutiner riskerar att inte uppmärksammas medan de ännu är små resursfördelningsproblem och möjliga att åtgärda. När de vuxit till stora massmediala problem medför de
också en offentlig prövning av organisationens värdegrund samt sättet att organisera och leda
arbetet. Mobbning är ett sådant problem.
Vad är det som håller ihop en organisation? Frågan är viktig att ställa efter en studie av Hatch och
Mintzbergs organisationsstrukturer. Utöver ledning och styrning med mål och strategier handlar
det också om rutiner som vägleder organisationen att handla rätt. I arbetsrutiner lever organisationens kollektiva klokskap och varje gång en rutin används prövas också dess verkningskraft16.
Vid omorganisationer och hög personalrörlighet påverkas rutinernas förmåga att fungera
maximalt. Kunskap och erfarenhet försvinner och det tar tid att utveckla nytt. När tillsvidareanställda ersätts av bemanningsbolagets konsulter är kompetens- och erfarenhetsförlusten ofta
oåterkallelig. Dåligt fungerande rutiner skapar även konflikter och missnöje i arbetet. Under- eller
överbemanning av arbetet är ytterst en fråga om välfungerande bemanningsrutiner som har kapacitet att hålla reda på kundbehovet, hantera arbetskraftsutbudet och bemanna rätt och
hälsofrämjande. Kunskap om hur kundens eller brukarens behov av tjänster och service varierar
under året är början till att bemanna arbetet rätt. I bilaga 3, Bemanning, redogörs för ett sådant
bemanningsanalysexempel.
16
Nelson, R., Winter, S., 1982, Liukkonen, P., 1987.
11
Strategier, mål och styrning
Strategilitteraturen inom företagsekonomin är i volymen lika omfattande som teorierna om makt
och maktanvändning. Allt från mycket detaljerade modeller till företagsledares praktiska erfarenheter av styrning presenteras i läroböckerna. Professor Richard Whittington från Oxfords universitet visar en övergripande bild av huvudinriktningarna i strategisk styrning. Modellen har direkt
bärighet för arbetsmiljöarbetet. Det är i strategiarbetet det lokala arbetsmiljöarbetets målsättningar måste integreras med verksamhetens övriga mål. Arbetsmiljöarbetet och vad det åstadkommer
är ett viktigt medel för organisationen när den utformar och verkställer sin strategi. När styrstrategin är gynnsam för arbetsmiljöfrågorna är integreringen betydligt lättare än i de fall strategin styr
strikt mot vinstmaximering utan hänsyn till med vilka medel målet uppnås. Det finns för arbetsmiljöförhållanden mer eller mindre riskfyllda strategier, och ännu mer riskfyllda blir de om de införs utan att man har uppmärksammat verkställarna om strategins för- och nackdelar för människors hälsa och arbetsmiljö. Whittington redogör för dessa fyra huvudstrategier.
Tabell 1. Vad är en strategi och hur fungerar den?
Klassiskt
Strategi
Utgångspunkt
Fokus
Processuellt
Evolutionistiskt
Systemteoretiskt
Formell
Hantverksmässig Effektiv
Vinstmaximering Otydlig
Överlevnad
Innesluten
Lokal förankring
Internt
(planer)
Internt
(politik/
Externt
(marknader)
Externt
(samhällen)
Sociala
Sociologi
uppfattningar)
Processer
Viktiga
influenser
Analytiska
Ekonomi
militärväsen
Förhandling/
Psykologi
Darwinistiska
Ekonomi
biologi
Viktiga
namn
Chandler
Ansoff
Porter
1960-talet
Cyer & March
Mintzberg
Pettigrew
1970-talet
Hannan & Freeman Granovetter
Williamson
Whitley
Framväxt
1980-talet
1990-talet
Av tabellen framgår utgångspunkterna och fokus samt strategiernas uppkomst i de fyra strategier
som Whittington (2010) väljer att presenterar i boken Vad är strategi – och spelar den någon roll?
För lokalt arbetsmiljöarbete är det viktigt att samtliga aktörer har kunskap om verksamhetens
strategi och dess utgångspunkter för att kunna integrera miljöarbetet med verksamhetsstyrningen
och skapa utrymme för hälsofrämjande aktiviteter. Arbetsmiljöarbetets mål integreras med
strategins utgångspunkter och med de interna planer som förverkligar dessa. Om inte det görs
talar vi återigen i 1980-talets termer om arbetsmiljöarbetet som en sidorutin.
Vinstmaximering som strategi
Argumenten om kostnadsbesparingar med hjälp av arbetsmiljöinvesteringar och besparingar som
åstadkoms med rätt hantering av arbetsmiljöärenden är viktiga vinstmaximeringsargument. Utöver besparingar räknas till vinstmaximering ökade intäkter som åstadkoms med hjälp av arbets12
miljöförbättringar. Hitt räknas även ökade prestationer tack vare tidsvinster, säkrare produktionsprocesser och rätt bemanning. Lagom stor personalrörlighet håller inskolnings- och introduktionskostnaderna under kontroll. Till vinstmaximering räknas kontroll över verksamhetens
administrativa kostnader som inte tillåts växa så att de motarbetar vinstutvecklingen. Teknisk och
operativ effektivitet eftersträvas, för det garanterar verksamhetens överlevnad. Exempel på
metoder för arbetsmiljöarbete med den klassiska vinstmaximeringsstrategin i åtanke är följande:
Integrera det lokala arbetsmiljöarbetets mål med verksamhetens vinstmaximeringsmål.
Bestäm vilka kriterier som gäller på kort respektive lång sikt för begreppet effektivitet.
Visa arbetsmiljöinvesteringars och hälsofrämjande aktiviteters effekter på
verksamhetens operativ och tekniska effektivitet. Räkna och argumentera för
arbetsmiljöarbetets effektivitetsvinster.
Samarbeta och påverka organisationens internplanering så att arbetsmiljömålen blir
realistiska och möjliga att uppnå.
Samordna arbetsmiljöarbetet och hälsofrämjande satsningar med organisationens
interna produktionsplaner.
Satsa på arbetsmetoder som tillvaratar arbetsmiljökunskaper, metoder och kontinuitet
som redskap samt visa deras bidrag för vinstmaximering.
Följ upp hur arbetsmiljöansvaret förverkligas i verksamhetens organisatoriska
processer. Ta reda på hur visad ansvarstagande påverkar företagets legitimitet, anseende
och förtroende.
Systemstrategin och dess sociala perspektiv
I den moderna systemstrategin är vinsten och måluppfyllelsen fortfarande viktiga, men på ett
annat sätt. I systemstrategin tar de formen av professionell stolthet, maktposition i organisationen
eller nationell patriotism. Verksamheten kan också ha andra rationella mål som är mer dolda i
organisationen. Strategin utgår från det omgivande samhället och dess behov av produkter, tjänster och service vilket också medför att förändringarna initieras av samhället. Strategins mål och
genomförande är beroende av det sociala system, den historiska tid och det kulturella sammanhang där strategin utformas. Systemteorin kan också styras av relativ rationalitet, dvs. i vissa
sammanhang, vid en viss tid, på en viss plats, kan strävan efter vinstmaximering vara rationell.
Men denna strävan kan även vara retorik från ledningen för att uppnå legitimitet för sina beslut.
Den strategiska ledaren enligt systemstrategisk teori är en politiker och ideolog i motsats till
klassiska strategins vinstmaximerare. Företrädare för systemteorin tror på organisationens förmåga att planera i förväg och därigenom skapa effektiva verksamheter.
Några viktiga punkter för lokalt arbetsmiljöarbete är de som följer.
Integrera arbetsmiljöarbetets mål och aktiviteter med organisationens planer. Arbeta
förebyggande och hälsofrämjande.
Bestäm vilka kriterier som gäller på kort respektive lång sikt för begreppet effektivitet.
Använd effektivitetsargument och följ upp vidtagna åtgärders konsekvenser/
effektivitet.
13
Ge innehåll åt begreppet ekonomisk rationalitet. Fastställ i vilka situationer rationalitetsargumentet är användbart och huruvida det är frågan om relativ eller objektiv
rationalitet.
Skilj på fakta och retorik om arbetsmiljö och dess mål.
Uppmärksamma kortvariga modeläror och den belastning de kan skapa för organisationen som sätts att delta i den ena läran efter den andra utan nämnvärd nytta för
verksamheten. Ta reda på nya organisations- och produktionslärors hälsoeffekter.
Använd arbetsmiljömetoder och hälsofrämjande aktiviteter och visa deras kort- och
långvariga nytta.
Följ upp hur arbetsmiljöansvaret förverkligas i verksamhetens organisatoriska
processer. Ta reda på hur visat ansvarstagande påverkar företagets legitimitet, anseende
och förtroende.
På samma sätt kan de processuella och evolutionistiska strategierna öppnas för insyn och granskning för att synliggöra deras potential för arbetsmiljöarbetet. Arbetsmiljömetoderna ska införas
redan vid utformningen av organisationens strategi för att få bästa möjliga verkningskraft. Att
efteråt diskutera vad man borde ha gjort och vem gjorde fel ökar inte verksamhetens resultat;
tvärtom skapar det konflikter. Oavsett om den strategiska ledningen har kontroll över det som
ingår i arbetsmiljöarbetet, blir inte det strategiska ledarskapet mindre viktigt – tvärtom.
Organisatorisk styrning och kontroll
Strategin förverkligar inte sig själv utan styrning. Styrning och vad den åstadkommer kontrolleras.
Inom företagsekonomin kan ekonomisk styrning och kontroll beskrivas med följande ord:
”Styrning omfattar alla de åtgärder en ledning medvetet vidtar i syfte att öka måluppfyllelsen för
företaget17.”
Alla typer av verksamheter bedrivs med bakomliggande syften och för att kunna uppfylla dessa
syften definieras de som målsättningar. Målsättningar kan vara av olika art samt variera i både
innehåll och tidsperspektiv. För att verksamheten ska kunna uppfylla dess målsättningar måste de
använda en metod som leder i rätt riktning. För att kontrollera metoden görs det hela tiden
kontinuerliga mätningar för att se att verksamheten är på väg i rätt riktning mot sina mål. En
sådan styrprocess kan illustreras enligt:
Syfte MålDelmålMetodUtfall.
Ekonomistyrning är viktigt då ett företag har mål att uppfylla; företaget behöver få alla anställda
att arbeta för ett sammanhängande mål.18
Ur arbetsmiljöperspektiv är formuleringen ” i syfte att öka måluppfyllelsen … ” något att diskutera. Hur ska måluppfyllelsen ske? Behöver arbetsmiljömetoder aktiveras för att uppnå dessa
mål? På vilket sätt ökar arbetsmiljöarbetet, investeringar i förebyggande/efterhjälpande åtgärder
och hälsofrämjande organisationens förmåga att uppnå sina mål? Det är således inte alltid ekonomiska argument som ska visa arbetsmiljösatsningars nytta i pengar. Ibland behövs andra
17
18
Samuelson, L., A. 1983.
Samuelsson, L., A. 1983. Frenckner, P, 1989.
14
argument som visar orsak-och-verkan-förhållanden i relation till verksamhetens mål. Vilka
effekter ger bra ledning och hög motivation på företagets resultat? Måluppfyllelse är inom
ekonomin ett viktigt begrepp för det leder argumenten mot effektivitetsbestämning. För att en
verksamhet ska vara effektiv ska den uppnå sina mål genom att hushålla med givna resurser och
vara tidseffektiv och skapa värde för kunden och övriga intressenter.
Utöver målfrågan är metoden för verksamhetsstyrningen viktig att uppmärksamma ur arbetsmiljösynpunkt. Det är frågan om att använda arbetsmiljörutiners, arbetssätts och investeringars
metodnytta för att visa påverkansmöjligheter och människors önskan att växa i sina arbeten. För
metodnyttan av systematiskt arbetsmiljöarbete vid hantering av organisatoriska, sociala och psykologiska arbetsmiljöförhållanden finns många argument, exempelvis
närheten till verksamheten där miljöförhållanden finns
kontinuitet i arbetet att uppmärksamma, följa upp åtgärder och utvärdera resultatet
god access i organisationen, en i organisationen välkänd och ämneskunnig aktör
arbetsmiljöforskning som grund för arbetsmetoder som har i bas svenskt och
internationellt kunskaps- och erfarenhetsutbyte
arbetsmiljömetoder och hög kompetens som utvecklas och förbättras kontinuerligt i
samarbete med forskningsorganisationer, universitet och högskolor och i samverkan med
arbetsmarknadens parter.
Användningen av en strategi ställer alltid krav på acceptans av att verksamheten styrs av de
värden som utgör utgångspunkten för strategin. I vinstmaximering ligger fokus på resultatstyrning mot hög vinst. Ett medel för det är att verksamheten drivs kostnadseffektivt. I systemstrategin kan rationalitetsbegreppets innersta väsen diskuteras och formuleras på nytt. Av det
lokala arbetsmiljöarbetet krävs såväl kunskap om valda strategier som vilja att aktivt delta i utformningen och förankringen av strategin. Vid behov ska det finnas styrka att göra en kritisk
granskning om huruvida den valda strategin medför negativa konsekvenser för arbetsmiljön. Det
är i dessa diskussioner som värdegrunden utformas konkret och får sitt innehåll. Det är också här
det visar sig hur organisationen kommer att handla i situationer som prövar dessa grundvärden.
Vid mobbning och trakasserier är det den värdegrund och de handlingsregler som fastställdes vid
strategiutformningen som visar vad organisationen tolererar och hur den handlar vid uppkomna
situationer. Värden bärs i värderingar som lever i konkreta handlingar i krissituationer.
Vad i arbetsmiljön kan redovisas med företagsekonomiska
metoder och modeller?
Allt som finns bokfört i företagets interna redovisning kan redovisas med företagsekonomiska
modeller. Underlag för redovisning av arbetskraftskostnader och tidsanvändning finns att hämta
från löneredovisningen. I omkostnadsredovisning finns underlag för redovisning av overheadkostnader och av produktionsekonomin framgår producerade volymer, tidsåtgång för värdeskapande arbete och kvalitetsbristkostnader. Den verifierbara ekonomiska informationen i form av
siffror finns och ska användas som underlag för arbetsmiljöredovisningen. Ofta, i brist på redovisningskompetens eller möjlighet att använda verkliga siffror, räknas arbetsmiljösatsningars nytta
15
eller kostnader på antaganden som inte alls gör argumenten trovärdiga. Tvärtom: sådana ”glädjekalkyler” skadar arbetsmiljöarbetets trovärdighet.
Låt oss först tala rakt på sak om redovisningsproblem och brist på ansvarstagande som syns i
organisatorisk lathet i att mäta och följa upp verksamheten. Varje organisation har underlag till
alla de kalkyler som behövs för att mäta arbetsmiljöinvesteringars behov, kostnader och andra
ekonomiska konsekvenser av genomförda satsningar. Varje organisation vet exat på öret vad det
kostar att göra en löneutbetalning eller en ekonomisk bokföringstransaktion, vilka personalkringkostnader som uppkommer på grund av företagshälsovård, satsningar i hälsa och friskvård, rekrytering, administration och ärendehantering vid mobbning, rehabilitering m.m. Om man vill veta
så går det att räkna på verkliga siffror. Det behövs inga schablonräknade kostnader eller nyckeltal
räknade på grunder som inte gäller för alla. Vad man räknar på och hur är en trovärdighetsfråga
som bör tas upp när arbetsmiljöarbetets metoder fastställs. Vill organisationen överhuvudtaget
räkna på arbetsmiljön? Kanske räcker det med att man tar sitt arbetsmiljöansvar och visar det
med konkreta handlingar? I en nyligen genomförd studie av Curbo och Grundström (2011) om
vad som motiverar arbetsgivare att göra arbetsmiljöinvesteringar blev svaret:
Att ekonomin styr vid investeringstillfället och att maximering av investeringens
ekonomiska nytta påverkar besluten. Något motstridigt är respondenternas svar att
nyckeltalen inte används i någon större utsträckning vid arbetsmiljöinvesteringar.
Investeringens återbetalningstid och avkastning är argument som används för att
maximera produktiviteten. Den ekonomiska avkastningen avgör således om investeringen realiseras eller inte. Det är enbart lagar och arbetsmiljöregler som går
före de ekonomiska argumenten vid investeringsbeslut.
Curbos och Grundströms studie visar att beslutsfattandet vid arbetsmiljöinvestering påverkas av
beslutsfattarens erfarenhet, som ger kunskap om vilka arbetsmiljösatsningar som är hållbara och
ger nytta på lång sikt. Det är således inte alltid enbart den ekonomiska argumentationen som
avgör om en investering genomförs; det finns argument som visar att annan positiv påverkan kan
förekomma. Påverkan från kunder och good-will motiverar arbetsmiljöinvesteringar på samma
sätt som kraven på förbättringar som lämnas vid Arbetsmiljöverkets inspektioner.
Det går inte om man vill vara trovärdig i sin argumentering att skapa ett eget, från verksamheten
helt skilt, ekonomiskt system för mätning och uppföljning av arbetsmiljöns ekonomiska konsekvenser. Sådana redovisningars nytta är låg eftersom alla sidoredovisningar ökar företagets omkostnader. Den ekonomiska informationen om arbetsmiljön finns i befintliga siffror och genom
att arbeta systematiskt med dem kan trovärdiga kalkyler presenteras. Investeringar i arbetsmiljön
behandlas i dag som alla andra investeringar och går igenom samma prövning som satsningar i
ökad produktionskapacitet. Det framgår av nyligen gjorda undersökningar av arbetsgivarens
investeringsvilja.19
Siffror och annan räkenskapsinformation finns för kalkyler om vad en kort- eller långvarig organisatorisk kris, mobbning eller otillbörlig maktanvändning orsakar för ekonomiska konsekvenser.
För att kunna mäta och använda den ekonomiska informationen behövs kalkylmodeller som
19
AFA, 2011, Arbetsmiljöinvestering – en värdefull satsning? Eriksson, J., 2010, van Nes , M., Zaidova, U., 2010.
16
följer hela skadeprocessen. Organisatoriska krisers och mobbningens följder bildar fleråriga
spretiga processer där det i slutet finns vare sig vinnare eller förlorare.20 Det som är problematiskt
i den ekonomiska redovisningen är att det inte finns någon tydlig koppling mellan uppkomna
kostnader och dess orsaker. Långtidssjukfrånvaron redovisas, men inte alltid dess verkliga orsaker. Kostnader för personalomsättning och avveckling av tjänster går att mäta men den som
lämnar organisationen berättar sällan om de verkliga orsakerna så länge den är i ett beroendeförhållande till sin arbetsgivare på grund av referensbehov och arbetsbetyg. Kompetensförlusten
och dess totala konsekvenser för arbetsgivaren är ofta en verklig men dold kostnad. Det går således inte att direkt från redovisningen hämta uppgifter om huruvida en konflikt har varit tärande
eller närande för arbetsplatsen, utan den ekonomiska informationen måste relateras till konfliktprocessen och dess varaktighet.
De ekonomiska kostnaderna för mobbning, trakasserier och konflikter är osynliga i redovisningen för att vi inte som i kvalitetsbristredovisningen frågar om orsaken till en händelse. I industriell
produktionsekonomin har produktivitets-, effektivitets- och kvalitetsmätningar en viktig styrfunktion och därför kallas dessa mätningar för mätning av verksamhetens operativa tal. Det är just
talens styrförmåga som har varit viktig att upprätthålla och därför har man skapat redovisningsrutiner som samlar information om kvalitetsavvikelser samt deras orsaker och kostnader. Så fort
ett fel eller en avvikelse upptäcks noteras det och informationen följs upp och analyseras. Detta
gäller således mätning av döda ting som materialavvikelser, volymavvikelser eller materialets eller
insatsvarornas kvalitet.
Vi kan fråga oss hur det kommer sig att informationssamling kring avvikelser i sådant som berör
personalens arbetsmiljöförhållanden ska vara annorlunda. Ytterst sällan går man vidare med till
exempel arbetsmiljö- och personalenkäters resultat och analyserar utfallet mot uppnådda resultat
eller verksamhetens kvalitet. Hur stor andel av kvalitetsbristkostnaderna förklaras av motivationsbrist eller av mobbning och oviljan att dela med sig av sina yrkeskunskaper? Informationen som
insamlas lämnas på halva vägen och görs inte alls betydelsebärande för kommande beslut som
gäller personal och deras arbetsmiljö, trots att detta skapar grunden för företagets förmåga att
förverkliga sin affärsidé. Halvgjort arbete har även konsekvenser för arbetsmiljö- och personalarbetets trovärdighet; arbetsmetoder, enkäter och andra kartläggningsinstrument riskerar att
förlora sitt värde. Arbetsmiljöarbetets metoder riskerar att inte få den plats i verksamheten de
skulle kunna ha om integreringen med värdeskapande processer var möjlig att utveckla. Frågan är
viktig att diskutera också ur ledarskapsperspektiv där forskningen 21 visar att mest framgångsrika
organisationer är mästare i att arbeta över ämnes- och avdelningsgränser. Dessa framgångsrika
organisationer isolerar inte problemen till att gälla en avdelning. Man tar inte heller ned dem på
individnivå, som annars så ofta sker vid mobbning22.
Den egna personalen och hyrda konsulter
För att kunna mäta, räkna och analysera organisationens sätt att fungera och uppnå sina mål
behövs uppgifter ur personalredovisningen. Antalet anställda redovisade efter anställningsform,
kön, ålder och tjänstgöringsgrad utgör grunden för personalredovisningen. Informationen som
behövs för personalstatistiken finns i löneredovisningen och är lättillgänglig för vidare analyser.
20
21
22
Glasl, F., 1982.
Gravesen, I., 2002., Ronthy, M., 2013.
Thylefors, I., 1987, von Scheele, A., 1987.
17
Uppgifter om personalrörlighet, både externt och internt, kan hämtas från löneredovisningen.
Hur siffermaterialet sammanställs och analyseras finns det färdiga mallar för (se bilaga 1, Personalredovisningsmall/Personalbild).
Personalredovisningen som avser den egna personalen kan inte vålla redovisningsproblem eftersom uppgifterna finns i löneredovisningen. Det som däremot kan orsaka redovisningsproblem är
frågan om hur den externa personalen (konsulter anställda av bemanningsbolag) redovisas och
var redovisningen görs. Praxis är att företag som köper bemanningstjänster redovisar volymen
arbetade timmar/antalet upphandlade konsulter i sin redovisning för att kunna kontrollera resursförbrukningen i produktionen. För det behövs personalbilder i vilka all statistik om personalen
under en viss tidpunkt sammanställs. Händelser som personalomsättning och pensionsavgångar
under redovisningsperioden ingår i personalbilden.
Tidsanvändningens betydelse mätt i timmar, minuter och
sekunder
Tidsanvändningsmodellen som är gemensam för flera EU-länder infördes av Svenskt Näringsliv
(dåvarande SAF) i Sverige på 1970-talet. Sedan dess har näringslivet erbjudit en tidsanvändningsstatistiktjänst för sina medlemmar och samlat information om ordinarie arbetstid, frånvaro och
arbetad tid samt över- och mertid. Det är mest arbetad tid och sjukfrånvaro som har stått i fokus
i branschanalysen. Lagstadgade ledigheter och i synnerhet föräldraledigheten har fått en annan
omfattning nu när den unga Y-generationen tar plats i arbetslivet23. Tidsanvändningsstatistiken
presenteras per bransch, region, yrke, kön och ålder. Statistiken ger mycket tillförlitliga uppgifter
för arbetsmiljö-, personal-, jämställdhets- och bemanningsanalyser. Av tidsanvändningsmätningens utveckling framgår att i de första mätningarna var tidmåtten dagar eller timmar24. Det kan
nu jämföras med värdeskapande tid som räknas med sekunders noggrannhet (se bilaga 2, Tidsanvändning).
Tidsanvändningsstatistikmodellen används i den offentliga sektorn och statliga myndigheter samt
kommuner redovisar tidsanvändningen på samma sätt som i privata näringslivet. Det möjliggör
jämförelser mellan olika verksamheters tidseffektivitet och ger svar på frågor om huruvida till
exempel sjukvård, äldreomsorg eller skolverksamhet är mer tids- eller kostnadseffektivt i privat
regi än i den offentliga.
Tidsanvändningsstatistiken kan användas för förebyggande arbetsmiljöarbete och för att följa
vidtagna åtgärders effekter. Av statistiken kan man avläsa utvecklingstrender för sjukfrånvaro och
lagstadgade ledigheter och användningen av över- och mertid. Av statistiken framgår kort och
lång sjukfrånvaro för kvinnor och män, men inte orsakerna till sjukfrånvaron. Statistiken fångar
inte heller upp den dolda sjukfrånvaron då anställda växlar karensdagar mot inarbetad övertid
eller semester. Den fångar inte heller sjuknärvaron då den anställda egentligen skulle kunna vara
sjukfrånvarande men väljer att arbeta för att inte förlora arbetsinkomst eller gör det av lojalitet
23
24
Till generation Y räknas ungdomar mellan 18 och 24 år.
SAF, 1970, Om frånvaro – modell för insamling och analys av data.
18
mot kunder/brukare, arbetskamrater eller arbetsgivare. Av tidsanvändningsstatistiken framgår
endast den i löneredovisningen fångade arbetade tiden och frånvaron. Eftersom uppgifterna
hämtas från lönesystemets lönearter blir statistiken mycket trovärdig. Verifierbarheten ökar dess
användning som bastal i rationalitetsmåtten produktivitet, effektivitet och kvalitet.
Vi har i Sverige tre sorters sjukfrånvaro:
Ersatt sjukfrånvaro, ersatt av försäkringskassan eller arbetsgivaren.
Dold sjukfrånvaro, frånvaro som inte syns i sjukfrånvarostatistiken som ersatt sjukfrånvaro, därför
att den anställda har bytt sjukfrånvardagar mot semester, använt kompensationsledighet eller tagit
annan ledighet som döljer sjukfrånvaron.
Sjuknärvaro, den anställda arbetar trots att han/hon är sjuk och egentligen borde vara sjukskriven.
Av genomförda Hälsobokslut och sjukfrånvaroanalyser framgår att samtliga tre sjukfrånvarobeteenden finns på alla arbetsplatser. Studierna visar att den till synes låga sjukfrånvaron ger en
alltför positiv bild av frånvarosituationen. Om vi till sjukfrånvaron lägger sjuknärvaron, som
egentligen borde vara sjukfrånvaro, men som ännu inte har tagits ut som det, får vi som resultat
en betydligt högre sjukfrånvaro. Förr eller senare kommer den dolda sjukfrånvaron och även
sjuknärvaron att betraktas som ersatt sjukfrånvaro. Risken är då stor att den sjuke har gått för
länge med sin sjukdom och för sent kommer till vård och rehabilitering. Risken är att påtvingad
rationalitet i hanteringen av sjukfrånvaron och ersättningsfrågan ökar jämställdhetsklyftorna i
arbetet och tudelar personalen i dem som har råd att vara sjuka och behålla sin sommarsemester
och dem som måste plocka ut sina semesterdagar för att ha råd att vara sjuka.
Allt som allt visar hanteringsbeskrivningarna att det pågår en intensivare användning av arbetskraften både med personalens eget samtycke till detta som på grund av ekonomiska realiteter som
inte på kort sikt kan hanteras på annat sätt. Risken är att utmattningen och långtidssjukfrånvaron
hos kvinnor ökar. Man arbetar så länge det går och till slut orkar man inte mer och följden blir en
längre sjukfrånvaro än om man hade vilat upp sig tidigare.
Följande exempel kommer från läkemedelsindustrin och visar sjukfrånvaromönstret, sjukfrånvaroorsakerna enligt egen bedömning och rehabiliteringsläget för långtidssjukfrånvarande.
I första bilden visas statistik över den ersatta sjukfrånvaron. Av sjukfrånvarovolymen framgår att
nästan hälften av frånvaron är korttidssjukfrånvaro och hälften långtidssjukfrånvaro. Utöver
ersatt sjukfrånvaro finns också sjuknärvaro och dold sjukfrånvaro. Redovisningen som visas här
är första försöket att fånga upp de dolda sjukfrånvarosiffrorna. Sjuknärvaro finns och förklaras av
solidariteten med arbetsgruppen, arbetskamrater och arbetsledningen. Ekonomin påverkar också
sjuknärvaron, framgår av bilden. Av bilden som visar orsakerna till sjukfrånvaron framgår att
sjukfrånvaron i huvudsak orsakas av sjukdom. Det finns också organisatoriska orsaker till
sjufrånvaron och av bilden framgår spridningen. Sjukfrånvarobilden tolkas alltid av den studerade
gruppen. De ska kunna kontrollera att frågorna har uppfattats rätt, att gruppen står bakom sina
svar och de ska också få möjlighet att tillsammans i arbetsgrupper diskutera eventuella åtgärder.
Av nästa bild framgår rehabiliteringsarbetets resultat. Antalet anställda som var långtidssjukfrånvarande utan aktiva rehabiliteringsinsatser väckte stor uppmärksamhet. Var fanns dessa människor?
19
20
På industriarbetsplatser mäts den arbetade tiden så att andelen värdeskapande tid redovisas per
produktionsprocess eller produktionsgrupp. Vad som räknas till värdeskapande tid är alltid beroende av vilken produktion av varor eller tjänster som är föremål för mätningen. Ur arbetsmiljösynpunkt är det nya sättet att mäta tiden intressant. Det ger ytterligare ett sätt att fånga upp
såväl tidiga signaler och konsekvenser av arbetsmiljöproblem som nyttan efter vidtagna åtgärder.
Den mobbning och de trakasserier och konflikter som inte leder till sjukfrånvaro syns i den värdeskapande tidens negativa utveckling. När andelen tid som räknas till icke värdeskapande tid
ökar, riskeras produktionsmålen. I ett mekaniskt produktionssystem är mätning av värdeskapande
tid tekniskt enkelt; det införs nu med lean-systemet. Inom tjänste- och servicenäringar skulle mätningen av värdeskapande tid ge ännu större nytta men kulturen och acceptansen för en sådan
redovisning tycks hindra införandet. I stället får vi läsa i larmrapporter om kundvärden som inte
uppfylls på bästa sätt.
Bemanning och bemanningsanalyser
Personalredovisningen och tidsanvändningsstatistiken behövs för att vi ska förstå med vilken
bemanning verksamheten och dess värdeskapande processer genomförs. Syftet med personalredoviningen är att den ska ge underlag för diskussioner om hur arbetet ska bemannas effektivt
och hälsofrämjande och vilka värdeskapande processer är möjliga att utforma.
Av personalbilden framgår hur många anställda som krävs för att bemanna ett visst arbete. Ju fler
anställda desto fler är det också som är frånvarande, som börjar eller slutar. Tiden som finns för
värdeskapande arbete påverkas av bemanningen, kompetensen och erfarenheten som behövs för
att utveckla organisationens förmåga att uppnå sina mål. Om arbetet bemannas med korttidsanställda ökar personalrörligheten. I personalrörligheten skapar vakanstiden, dvs. tiden från att en
anställd slutar till det att ersättaren är rekryterad och på plats, bemanningsproblem och riskerar
värdeförluster. Före de stora rationaliseringarna på 1990-talet fanns det lite ”luft” i bemanningen
och det hjälpte organisationen att fungera under hög frånvaro och oväntade personalavgångar.
Nu när organisationer är slimmade och trimmade finns inte denna tid, och personalrörligheten
stör bemanningen på ett helt annat sätt. Tillsammans med frånvaron skapar personalrörligheten
vikarie- och ersättarbehov. Frånvaron, och framför allt den oplanerade frånvaron, ökar antalet
timavlönade som behövs som korttidsvikarier vid frånvarotoppar. På stora kvinnodominerade
arbetsplatser är egentligen behovet av lagstadgade ledigheter (föräldraledigheter och vård av barn)
och därav uppkomna ersättarbehov en större utmaning än den som sjukfrånvaron orsakar.
Korttidsfrånvaron ökar behovet av timvikarier och personalrörligheten ökar behovet av ersättare
med tillsvidareanställning eller vikarier på bestämd tid. Dessa osäkra och kortvariga anställningsformer är ofta inkörsporten för ungdomar och deras första möten med arbetslivet. Om arbetet
bemannas med många deltidsanställda ökar även antalet personer i bemanningen, vilket i sin tur
ökar frånvaron eller, vid hög personalrörlighet, andelen obemannat arbete. Samtidigt menar verksamhetsansvariga att det ibland är lättare att bemanna arbetet med många deltidsanställda eftersom frånvaropassen som ska ersättas är kortare och ibland kan arbetas in av befintlig personal –
eller inte alls ersättas. En faktor som påverkar behovet av ersättare är de arbetsuppgifter som ska
genomföras under frånvaron. Om frånvaron ökar i samma takt som behovet av arbete minskar,
finns det inte heller orsak att täcka frånvaron fullt ut. Men det finns också andra orsaker, t.ex.
ofullständigt beslutsunderlag för att kunna bemanna arbetet rätt ifrån början, dvs. nivån för
21
grundbemanningen är fel. Behovet av tjänster/service är viktigt att känna till för att kunna bemanna rätt. En annan förklaring är att organisationen är okunnig om de värden som kunden
förknippar med företagets produkter eller tjänster. Att vara tillgänglig för sina kunder värdesätts
inte och därför ser man inte heller obemannat arbete som en affärsrisk. Inom sjukvården och
äldreomsorgen försöker man hantera bemanningen med många timavlönade och korttidsvikarier
utan att grundbemanningens otillräcklighet blir uppmärksammad.
Servicehus och behovet av månadsinsatser
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
nivå 0
nivå 1-12
nivå 13
nivå 14
40
40
nivå 15
nivå 16
nivå 17
30
30
20
20
10
10
0
0
jan
feb
mars
april
maj
juni
juli
aug
sep
okt
nov
dec
Diagram skapat med BonanzaGraf®.
Servicehus - Arbetad tid efter anställningsform
8 000
8 000
7 000
7 000
6 000
6 000
5 000
5 000
4 000
4 000
Arbetad tid tillsv.anst.
Arbetad tid visstidsanst.
Arbetad tid timavl.
3 000
3 000
2 000
2 000
1 000
1 000
0
Jan
0
Febr.
Mars
April
Maj
Juni
Juli
Augusti
Sept.
Okt.
Nov.
Dec.
Diagram skapat med BonanzaGraf®.
Figur 3. Behovet av tjänster, service, vård och tillsyn ska kommunicera med bemanningen.
Av första bilden framgår behovet av månadsinsatser i ett servicehus. Lågt tal berättar om litet behov av service/omvårdnad och högt tal om stort servicebehov. Andra bilden visar sättet att bemanna arbetet med tillsvidareanställda, vikarier och timavlönade. Av månadsvis redovisning kan
vi se variationerna i arbetad tid/bemanning och hur väl de följer ökningen eller minskningen av
servicibehovet mätt med månadsinsatser.
22
Frånvaron och sättet att bemanna arbetet, personalrörligheten och den därpå följande kompetensbristen är således de händelser som mest påverkar bemanningen och minskar tiden för värdeskapande arbete. Alla fyra påverkas av stress, mobbning, trakasserier och kriser och driver på
ökade arbetskraftskostnader. Hälsofrämjande aktiviteter kan vända den negativa utvecklingen.25
Kompetensutveckling och kompetensavveckling
För att kunna mäta och följa upp kompetensutvecklingen eller avvecklingen och hur de påverkar
och påverkas av arbetsmiljön måste uttrycket kompetensutveckling definieras. I Anders Berglunds och Åke Blomqvists doktorsavhandling presenteras en mycket pedagogisk definition av
kompetensutveckling.
Figur 4. Kompetensutveckling som process – från individuellt lärande till organisatoriskt lärande.
Källa: Berglund, Å., Blomquist, A., 1999. Från affärskompetens till affärsutveckling i småföretag: en studie
kring processerna bakom kompetensutveckling och affärsutveckling bland småföretag i olika affärsmiljöer.
Individuellt lärande kommer till uttryck genom kompetensen att kunna göra något. Det avser allt
från utbildning för yrket eller erfarenhet av att ha arbetat med sådant som man har lärt sig genom
praktisk övning. Kollektivt lärande förändrar tänkandet och kommer till uttryck genom nya sätt
att handla. Ett aktuellt exempel på det som nu pågår på många svenska arbetsplatser är satsningen
i lean-tänkandet. Effektivare resursanvändning, snabbare flöde, smartare arbetssätt är ord som
karaktäriserar läran. Förändrat handlingsmönster år målet för att få arbetsprocesserna att flyta
snabbare och mer kostnadseffektivt. Förändringen ställer krav på förändrat förhållningssätt på
flera organisatoriska områden: sättet att fördela och ta ansvar i arbetet, att få möjlighet att påverka
25
Cooper, C., et al, 2001.
23
produktionsflödet och använda befogenheter att förbättra samt dela med sig av vunna erfarenheter. Kanske är det just det sistnämnda, att vilja dela med sig av sina kunskaper, som är mest
kritiskt i en organisation där anställda känner sig mobbade och trakasserade utan att arbetsmiljöansvariga chefer eller andra ingriper. Att inget händer kan beror på att det saknas arbetsmetoder
och fastställda rutiner för hur man ska handla i mobbningssituationer.
Vad kostar arbetad tid och frånvaro?
Arbetskraftskostnaders utveckling är en konkurrensfråga i ett företag som vinstmaximerar och en
överlevnadsfråga för systemstrategiskt styrda verksamheter. Arbetskraftskostnader visar priset på
en arbetad timme respektive frånvarotimme. Företagsekonomiska mätmetoder för redovisning av
arbetskraftskostnader har alltid funnits och på 1980-talet gjorde arbetsmarknadsparterna och dåvarande Arbetsmiljöverket en stor satsning i projekten ”Se och räkna på arbetsmiljön” och ”Vad
kostar frånvaron?”. Dessa kursböcker, arbetshäften och utbildningsfilmer är fortfarande aktuella
och användbara som utbildningsmaterial på universitet och högskolor.
Under åren har kalkylmetoderna utvecklats. Metoder för hur företag ska redovisa sina overheadkostnader och personalkringkostnader har tillkommit. Ekonomi- och personalansvariga chefer
upptäckte att arbetskraftkostnaderna inte alls minskar i samma takt som personalminskningen
och vissa overheadkostnader tenderar inte alls att minska utan kvarstår. Det är främst kostnaderna för administrationen som har förmågan att kvarstå trots att personalantalet kraftigt minskar.
Till sådana administrativa trögrörliga kostnader räknas kostnader för företagshälsovård, arbetsmiljöarbete, fackligt arbete, löne-, ekonomi-, och personaladministration. Kostnaders trögrörlighet blir synlig när företag flyttar arbete till externa varu- eller tjänsteleverantörer (outsourcar).
De direkta arbetskraftkostnaderna minskar men en del av overheadkostnaderna kvarstår och
minskar den beräknade rationaliseringsvinsten. Overheadkostnaders volym mätt i pengar och
trögrörlighet signalerar ofta om problem i organisationen och om svårigheter att genomföra verksamheten med bästa möjliga sätt att hushålla med resurser.
Många mobbningsärenden är svåra att lösa och återkommande organisatoriska kriser bygger upp
en intern överadministration eller ett beroende av externa konsulters hjälp. Kostnaderna är dolda
och svåra att upptäcka eftersom de ingår i den totala overheadkostnaden som fördelas på verksamheten en gång per år utan att mottagaren alltid har kunskap om vad alla kostnadsposter avser.
De dolda overheadkostnaderna äter upp många rationaliseringsvinster när företag tror att de har
löst problemet med avveckling av mobbade och den som mobbar. Trots att problemet inte längre
syns, belastar höga overheadkostnader verksamheten en tid.
Mobbning bidrar således till ökade arbetskraftskostnader genom högre personalomsättning än
normalt. Vad som är normal personalomsättning framgår bl.a. av Svenskt Näringslivs branschstatistik eller SCB:s arbetskraftsundersökningar (AKU). Ökade overheadkostnader kan vara en
signal om svårigheter i att hantera personalärenden och mobbning. När mobbning leder till kort
eller lång sjukfrånvaro uppkommer för arbetsgivaren lönekostnader under sjuklöneperioden och
under lång sjukfrånvaro kvarstår overheadkostnaderna en period innan en ersättare sätts i arbetet.
Arbetskraftskostnaderna ökar eller minskar beroende på hur effektivt rehabiliteringsarbetet är.
Det har under åren räknats flitigt på arbetskraftskostnader vid sjukfrånvaro. Arbetad tid och
värdeskapande tid mäts. Ändå visar ett antal fallbeskrivningar under senaste åren att den stora
24
och dolda kostnadsposten är kompetensförlusten när någon slutar sitt arbete på grund av mobbning och inte vill dela av sin kompetens till dem som blir kvar26. Fenomenet skulle kunna kallas
för utebliven kompetensspridning.
Utebliven kompetensspridning kan noteras i organisationer under konflikter och påtvingad avveckling och vid negativa attityder mot ledning eller arbetskamrater samt stress. Oviljan att dela
med sig av sina egna yrkeskunskaper, ämnen man har spetskompetens eller erfarenheter i måste
räknas till de allra högsta kostnaderna en organisation får bära vid mobbning, trakasserier och
konflikter. Det är ofta en osynlig effekt, som visar sig i verksamhetens ökade felkostnader, ombearbetningar, förlorade kunder och en ökad andel arbetad tid som krävs för att börja på nytt med
sådant som organisationen tidigare har haft kompetens och bemanning att klara av. Organisationen förlorar klokheten i sina arbetsrutiner och metoder27.
Nästan allt går att mäta med siffror; från dessa kan man sedan härleda modeller för kalkylering
och använda resultatet som betydelsebärande information i beslutssituationer. Det går att följa
arbetsmiljöinvesteringars och hälsofrämjande aktiviteters konsekvenser med tidredovisningens
moderna mått på värdeskapande tid och arbetskraftskostnader. Med sekunders noggrannhet kan
man visa hur väl produktionen flyter i det moderna lean-styrda systemet. Men mitt i allt räknande
är det viktigt att bli påmind om mätningens avgränsningar. ”Inte allt som betyder något kan
räknas och inte allt som kan räknas betyder någonting. Det är viktigt att vi mäter, men det är inte
hela svaret. Frågan är också vad vi mäter.” Citatet är Albert Einsteins.
Om arbetsmiljö och samspelet med interna och externa
intressenter
Organisationen är en sammanslutning av människor, där det viktiga är samspelet dem emellan. I
dag är interaktionen med omvärlden, samarbete med externa intressenter, lika viktig. Företagets
resultat speglar kvaliteten i det samspelet. För hög kvalitet är det viktigt att se att det interna samspelet fungerar och inte skapar problem för externt samarbete.
Lönsamhet är som effektivitet ord som kopplas till ekonomisk nytta och resultat. Måtten påverkas av samspelet mellan verksamhetens externa och interna intressenter. Effektivitet är ett
mått som visar i vilken utsträckning verksamheten uppfyller de uppsatta målen med givna resurser. Organisationen ska vara tidseffektiv, kostnadseffektiv och kunna förverkliga sin affärsidé
genom sättet att organisera och genomföra uppdraget med vald strategi. Effektiviteten är alltid ett
mått på de viktiga externa och interna samtidigheter som den valda ledningsstrategin styr mot.
Lönsamhet används flitigt som investeringsargument i arbetsmiljösammanhang och nämns ofta i
symbolisk betydelse, i formuleringar som ”satsningar i arbetsmiljön ökar företagets lönsamhet”
eller ”satsa på rehabilitering och öka lönsamheten”. Är det tomma ord eller finns det djupare
innehåll i talet? Det är viktigt att granska ordet lönsamhet och dess innehåll. Arbetsmiljöinvesteringar ska ge en återbäring som motsvarar företagets krav på avkastning på sitt eget kapital.
26
27
Academic Rights Watch Webb plats www.academicrightswatch.se 2012-2013.
Drucker, P., F., 1999.
25
Exempel på lönsamhetsmått är: avkastning på eget kapital, avkastning på totalt kapital och avkastning på sysselsatt kapital. I tidigare refererade fallstudier svarade företagsledare och ekonomichefer att arbetsmiljöinvesteringar behandlas på samma sätt som andra investeringar. Undantag
utgörs av investeringar som måste genomföras oavsett investeringens avkastning, dvs. arbetsmiljösatsningar på grund av lagar och föreskrifter. Resultatet av Jon Erikssons studie visar att
hälsofrämjande arbete motiveras antingen med lönsamhetsökning eller med ökning av organisationens verkningskraft (se sammanfattningen i bilaga 5).
Professor i nationalekonomi och sociologi Gary S. Becker28 introducerade termen humankapital
och räknade på hur man mäter investeringar i detta kapital. Hans formel för att mäta om
investeringar i anställdas arbetsförhållanden är lönsamma lyder som följer. Satsa på anställdas
arbetsförhållanden, utbildning, utveckling av yrkeskompetens och färdigheter så att det motiverar
människor att växa i sina arbeten29. Arbetsvidgning, arbetsberikning och arbetsrotation var den
tidens utvecklingsmetoder i produktion och för tjänstemän på kontoret. Beckers argument var att
satsningar i arbetsförhållanden och goda utvecklingsmöjligheter kommer att ge nytta för alla;
företaget får högre produktivitet och bättre kvalitet och medarbetarna får högre lön. God arbetsmiljö motiverar till högre prestationer, utveckling och att medarbetare stannar med sina kunskaper och sin yrkesskicklighet i företaget.
I den här texten har jag redogjort för några av de viktigaste internredovisningsmetoderna: personalredovisning, tidredovisning, bemanning och uppföljning av arbetskraftskostnader. Positiva
eller negativa konsekvenser av arbetsförhållanden fångas upp med siffror i dessa redovisningar.
Med ord som beskriver kundnöjdhet och relationer visas resultatet av samspelet med verksamhetens externa intressenter. Arbetstillfredsställelse och kulturupplevelser visar det interna samspelets styrka. Det gäller att mäta både och: dels ekonomiska konsekvenser av samspelet internt
och externt, dels upplevelsevärden externt och internt. Hög kvalitet i det interna samspelet är en
förutsättning för gott externt samspel med kunder och övriga intressenter.
I arbetsmiljöarbetet lyder den viktiga frågan: vad gör vi efter mätningen? Vilka insikter om behovet att handla väcker mätresultaten? Vad gör man preventivt för att undvika t.ex. mobbning
och trakasserier? I vilken grad vill en organisation satsa på hälsofrämjande aktiviteter och lära
människor att kunna hantera förändringar, kriser och konflikter? Många organisatoriska förändringar kan vara helt nödvändiga och sunda men de måste kunna hanteras av dem som berörs.
Faktum är att påfrestningarna på arbetsmiljön ökar när många arbetsvillkor förändras och i
synnerhet då nya värderingar, strategier och styrmetoder införs samtidigt. Arbetskulturen förändras sällan i samma takt vilket man ofta förbiser vid planeringen av verksamhetsförändringar.
Oavsett om beslutsunderlaget består av siffror, ord eller berättelser, är informationens syfte att
väcka mottagarens vilja att handla. Handlingen prövar organisationens gemensamma värden och
visar konkret viljan att ta ansvar; det i sin tur synliggör organisationens värdighet och samspelets
kvalitet. För det behöver vi arbetsmiljömetoder för ett bredare och djupare hälsofrämjande
arbetssätt. Ett arbetssätt som gör det möjligt att utveckla arbetsmiljöförståelsen och kvaliteten i
28
29
Becker fick 1992 Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne.
Den matematiska formeln med förklaring finns att hämta från Investment in Human Capital: A Theoretical
Analysis, The Journal of Political Economy, Vol. 70, iss. 5 part 2, pp. 9-49.
26
det externa och interna samspelet så att vi ser och förstår organisatoriska, sociala och psykologiska arbetsmiljöförhållanden och deras påverkan på verksamheten. Ett arbetssätt som ger
underlag för konkreta handlingar.
27
Referenser
Becker, G., S. 1962, Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis, The Journal of Political
Economy, Vol. 70, iss. 5 part 2, pp. 9-49.
Berglund, Å., Blomquist, A., 1999. Från affärskompetens till affärsutveckling i småföretag: en studie kring
processerna bakom kompetensutveckling och affärsutveckling bland småföretag i olika affärsmiljöer, doktorsavhandling, Stockholm, Stockholms universitet, företagsekonomiska institutionen.
Cooper, C., Liukkonen, P., Cartwright, S., 1996, Stress Prevention in the Workplace: Assessing the Costs
and Benefits to Organisations, Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions.
Curbo Hellberg, M., Grundström, P., 2011, Arbetsmiljöns investeringar – en studie om beslutsfattande vid
investeringar i arbetsmiljön, opublicerad kandidatuppsats, Stockholm, Stockholms universitet,
Företagsekonomiska institutionen.
Danielsson, A., 1983, Företagsekonomi – en översikt, i L.A. Samuelsson Controllerhandbok, Stockholm,
Förlags AB Industrilitteratur.
Drucker, P. F., 1999, Management Challenges for the 21st Century, Oxford, Butterworth-Heinemann.
Elling. A., Holm. M., 2013, Hur kan företag utöka de anställdas kompetens och utvecklingsmöjligheter med
hjälp av arbetsmiljöinvesteringar? opublicerad magisteruppsats, Stockholm, Stockholms universitet,
Företagsekonomiska institutionen.
Eriksson, J, 2010, Det hälsofrämjade arbetet önskvärda effekter – en fallstudie av åtta större bolag på den
svenska marknaden, opublicerad magisteruppsats, Stockholm, Stockholms universitet,
Företagsekonomiska institutionen.
Frenckner, P. 1989, Värde för pengarna – om controllarbete och ekonomisk styrning i kommunal verksamhet,
Stockholm, SNS Förlag.
Glasl, F., 1982, The process of conflict escalation and roles of third parties i Bomers, G.B.J., Peterson, R.B.
(eds) Conflict Management and industrial relations, the Haque, Kluwer Nijhoff Publishing.
Gravesen, I., 2002, Fitnessövningar och husförhör – om förbättringsprocesser i företag, doktorsavhandling,
Stockholm, Stockholms universitet, Företagsekonomiska institutionen.
Grönroos, C., 2002, Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB.
Halonen, K. 2013, "Pari askelta jäljessä – tuurilla mennään" (Always a little behind – relying on chance),
doktorsavhandling, Helsinki, Aalto-yliopisto.
Hatch, M.J. 2002 [1997], Organisationsteori: Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv, Lund,
Studentlitteratur.
Jensen, T., Sandström, J. 2012, Organisation och ansvar: Om hur organisatoriska processer hindrar
ansvarstagande, Malmö, Liber AB.
28
Liker, J., K. 2009, The Toyota Way: Lean för världsklass, Malmö, Liber AB.
Liukkonen, P., 1987, Det lokala arbetsmiljöarbetets effektivitet – en fallstudie från kvarteret Garnisonen,
doktorsavhandling, Stockholm, Stockholms universitet, Företagsekonomiska institutionen.
Liukkonen, P. 1989, Vad kostar sjukfrånvaron? Stockholm, SAF (Svenskt näringsliv).
Liukkonen, P, 1995, Se och räkna på arbetsmiljön, Solna. Arbetarskyddsstyrelsen.
Liukkonen, P, 2000, Verksamhetsuppföljning med inriktning på personalen, ekonomin och organisationen,
Tallinn, OskarMedia.
Liukkonen, P, 2011, Värdedriven strategisk utveckling – ledarskapet, personalen och organisationen i fokus.
Tallinn, OskarMedia.
Liukkonen, P, 2011, Arbetsmiljöinvestering – en värdefull satsning? Stockholm, AFA.
Mintzberg, H., 2009 [1983, 1993], Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Harlow,
Pearson Education Limited.
Molin, B, 2012, Kultur och upplevelsevärden i värdebokslutet – att arbeta med kultur, upplevelser och
bredare, mer engagerande, värdebegrepp, www.verksamhetskultur.se.
Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, 2011, Svenska koncerner med dotterbolag
i utlandet 2009, Östersund, Statistik 2011:06.
Nelson, R., Winter. S. 1982, An evolutionary Theory of Economic Change, Harvard U.P.
van Nes, M., Zaidova, U., 2010, En god arbetsmiljö – varför: En studie i vad som motiverar arbetsledare att
investera i arbetsmilön, opublicerad kandidatuppsats, Stockholm, Stockholms universitet,
Företagsekonomiska institutionen.
Normann, R., 1983, Service Management, Malmö, Liber Förlag.
Ronthy, M., 2013, LQ - ledarintelligens: så utvecklar du din ledarintelligens med hjälp av själ, hjärta och
hjärna, Malmö, Liber AB.
von Scheele, A., 1987, Lär dig klara stress, Västerås, ICA-förlaget.
Svenska arbetsgivareföreningen, 1970, Om frånvaro, Rapport från SAF:s frånvarokommitté,
Stockholm, SAF.
Thylefors, I., 1987, Syndabockar – om utstötning och mobbning i arbetslivet, Stockholm, Natur och
Kultur.
Whittington, R., 2010, Vad är strategi – och spelar det någon roll? Malmö, Liber AB.
29
Bilaga 1
Personalbild
30
31
Bilaga 2
Tidsanvändning
32
Bilaga 3
Mätschema för bemanningsanalys som visar hur behovet av
tjänster och service varierar under verksamhetsåret.
33
Bilaga 4
Arbetskraftskostnad vid närvaro och frånvaro
Kalkylmodellen är uppdaterad men i grunden densamma
som presenteras i Se och räkna på arbetsmiljön, 1990
omarbetad 1994, utgivare Arbetarskyddsstyrelsen, författare
Paula Liukkonen.
Utbildningsfilmen Se och räkna på arbetsmiljön finns med Ulf
Wikbom som lärare i arbetsmiljö och ekonomi.
34
35
36
Bilaga 5
Vad är hälsofrämjande aktiviteter och hur kan de
operationaliseras på arbetsplatsen?
Källa: Jon Eriksson, Det hälsofrämjande arbetets önskvärda effekter, 2010.
Sammanfattning
Arbetsmarknaden utgör en central arena för det svenska folkhälsoarbetet. Företagen bedriver ett hälsofrämjande arbete som baserar sig dels på lagstadgade riktlinjer, genom exempelvis Arbetsmiljölagen, dels på en egen förståelse om vad det kan innebära för organisationen. Hur detta hälsofrämjande är utformat och vilken utgångspunkten är skiljer sig åt mellan företag. Syftet är därför att finna bakomliggande faktorer för företags agerande och beslutsfattande kring satsningar i hälsofrämjande
aktiviteter. Detta åskådliggörs genom problemformuleringen: Vilka effekter vill företag se i sin verksamhetsuppföljning för att bedriva ett hälsofrämjande arbete, utöver uppfyllelsen av de lagstadgade riktlinjerna?
Frågan besvaras genom en kvalitativ forskning, med en positivistisk utgångspunkt, där åtta större bolag på den svenska marknaden studerats. Dessa företag är ICA, Länsförsäkringar, NCC, Posten, Scandinavian Airlines, SJ, Swedbank samt Vattenfall. Studien härleder företagens kännetecken och mätbara
effekter för hälsofrämjande arbete, samt de bakomliggande motiven för ytterligare satsning. Samtliga
företag ser hälsofrämjande arbete som ett verktyg för en attraktiv arbetsplats. Bolagen vill även se lönsamhet som en följd av satsningen. Studien visar dock hur vägen dit skiljer sig. Vissa ser lönsamhetskopplingen i sociala effekter, andra motiveras av direkt härledda monetära effekter. Även om lönsamhetseffekten ej är den primära utgångspunkten för hälsofrämjande arbete antas denna effekt skapa
motiv och argument för ytterligare satsning.
Nyckelord: hälsofrämjande arbete, lönsamhet, sociala effekter, mätbarhet.
37
38
