Ledarskap, strategi och beslutsfattande. - Ping Pong

KAROLINSKA INSTITUTET
Institutionen för lärande, informatik, management och etik (LIME)
Medical Management Centrum (MMC)
Medical Management - Ledarskap och organisationsutveckling, 40p
LOUM 4 Termin 2
Kursledare: Monica Nyström
Vt 2007
Ledarskap, strategi och
beslutsfattande.
Svante Brandén
Magnus Flodberg
Magnus Hiis
Ledarskap, strategi och beslutsfattande.
Inledning
Det är intressanta ämnen som belyses i detta arbete, ingen utav dem är något utan den andra.
Även om vi ibland beslutar oss för saker på intuition kommer det fram att det även då är en
form av mall för att för att uppnå ett önskat mål, även om risker och eventuella konsekvenser
inte alltid är bedömda.
Genom att lära oss mer om dessa ämnen kan vi förmodligen optimera våra egna strategier för
beslut i framtiden för nå ett klart bättre resultat.
En viktigt aspekt i optimeringen av strategier och beslut är att lära av erfarenheter både
personliga sådana men även andras genom historien. Men vi behöver också ha koll på
omgivningen samt vad och hur omgivningen styrs.
Vi kommer att lära oss om Ledarskap i en politiskt styrd organisation, Vad innebär strategiskt
ledarskap?, Management by fear – Adolf Hitler och nazismens uppgång och fall,
Beslutsteorier och gruppers beslutfattande.
Låt oss nu övergå till Ledarskap, strategi och beslutsfattande.
Metod
Arbetet har i ett tidigt skede delats upp i tre undergrupper med en naturlig följ av upplägget,
för att sedan förenas i det större arbetet.
Initialt gjordes en databas undersökning.
Resultat av databas undersökningen
Sök ord
"Strategic leadership"
"Strategic decision making"
"Strategic decision"
"Strategic group"
strategic leadership
strategic decision making
strategic decision
strategic group
strategy group
"leadership
strategy"
strategy therory leadership
strategic leadership nursing
Träffar på pubmed
22
87
125
10
695
1099
1283
1396
65
13
24
126
Urvalet baseras på lämplighet enligt abstract. Men om man skall vara kritiskt, kan man
påpeka att en hel av de artiklar som framkom i sökning var inte vetenskapliga.
2
Vidare gjordes en sökning även på Sveriges kommuner och landstings hemsida (www.skl.se)
efter publikationer med ledarskap som sökord vilket gav 36 träffar. Urvalet baseras på
beskrivningen av publikationen.
Sedan har vi gått vidare med att söka relevant litteratur på Karolinska Institutets bibliotek
Campus Solna och Huddinge.
I delen av arbetet, Management by fear –Adolf Hitlers uppgång och fall, har vi utgått från de
teorier som redovisas i kapitel 12: Stategic Leadership by Executives i Yukl, Leadership and
organizations (Yukl, 2006). Dessa teorier har vi sedan försökt applicera på information om
nazismen och Adolf Hitler som inhämtats i litteraturen.
Nazismens inflytelsesfär förändrades under rörelsens utveckling och dess verksamhet kan
analyseras på flera nivåer och under olika faser. I begynnelsen rörde det sig om en tillsynes
obetydlig rörelse där fokus närmast hamnar på den interna organisationen i en mycket
begränsad krets. Efterhand kom rörelsen att bli en allt mer inflytelserik del av det politiska
systemet i stort, fokus breddas då till rörelsen och dess ledarskap i samhället där landets
politiska system kan jämföras med en marknad. Slutligen blev rörelsen en statsbärande
organisation, med direkt inflytande över alla samhällsfunktioner, fram till dess fall i och med
andra världskriget slut. Dess verksamhetsområde kom då att inkludera även de offentliga
organisationerna, inklusive krigsmakten, utöver partiet NSDAP och dess delvis parallella
organisationer som SA och SS.
3
Ledarskap i en politiskt styrd organisation
Östergren och Sahlin-Andersson (1998) beskriver att det tidigare var naturligt vem som skulle
bli verksamhetschef, nämligen den läkare som hade högst medicinsk kompetens.
Verksamhetschefen var den som hade ansvaret att driva den medicinska vården framåt medan
ansvaret för ekonomi, trivsel och känsla av gemenskap inte var dennes ansvar. Kravet som nu
finns på verksamhetschefer motsvarar mer näringslivets krav på chefer, social kompetens,
kreativitet samt förändringsbenägenhet. Målet är personalutveckling samt kostnadseffektiv
vård. Trots denna utveckling förekommer det kritik från framförallt politiskt håll. Kritiken rör
främst läkarutbildningens upplägg samt att verksamhetschefer fortfarande utses utifrån
medicinsk kunskap. Som exempel ges en intervju med en politiker som gör jämförelsen att
sätta en uppfinnare på Volvo som chef på grund av att de är mest innovativa i företaget.
Hallin och Siverbo (2006) utvecklar resonemanget med att de tre aktörer som inflytande att
förändra hälso- och sjukvården är politiker, den medicinska professionen samt administrativ
ledning. Politisk styrning sker på flera plan, nationell, regional samt lokal. Styrningen på den
nationella nivån sker främst genom lagstiftning för att ge riktlinjer som hälso- och sjukvården
ska arbeta inom, t.ex. hälso- och sjukvårdslagen. Den regionala nivån syftar främst till att ge
riktlinjer för utformningen av hälso- och sjukvården, men även strukturen på sjukvården styrs
regionalt. Lokal styrning sker i beställarnämnder. Den administrativa styrningen fokuserar på
att verkställa politiska beslut och arbeta fram beslutsunderlag, med hjälp av beslutsunderlagen
kan den politiska styrningen påverkas. Den administrativa ledningen har även kontroll över
ekonomi, personal samt arbetsmiljö. Den medicinska professionen styr över vårdprocesserna,
vilket bestämmer vilken vård patienterna får. Här spelar hierarki samt kunskap stor roll, att
vara professor eller chefläkare underlättar för att få gensvar för åsikter. Den professionella
styrningen har möjlighet att påverka innehåll och resultat i verksamheten men kan även
påverka politiker och administratörer. Styrningen inom hälso- och sjukvård är komplext där
främst två aktörer står mot varandra, politikerna samt den medicinska professionen.
Finansiella, politiska, professionella samt allmänhetens intressen styr sjukvården,
komplexiteten består i att få alla dessa att till en helhet.
Fradd (2004) beskriver att en person med en arbetsledande position i en politisk organisation,
National Health Service, (NHS) behöver ha mycket energi, stort självförtroende samt
engagemang. Det är inte jakten på de stora problemen som ger framgång utan de små
framstegen.
De egenskaper som enligt Fradd är viktigast är;
• Politisk skarpsinnighet.
• Förmåga att arbeta självständigt
• Vara en effektiv medarbetare
• Ha förmågan att utveckla tillitsfulla relationer
• Ha självförtroende men ändå vara ödmjuk
• Att ha respekt för förändringsprocessen såväl som innehållet
• Ha förmåga att arbeta över gränserna
4
Vad innebär strategiskt ledarskap?
Yukl (2006) beskriver strategi som en mall för hur uppdraget ska utföras. När det gäller
affärsorganisationer handlar en stor del av strategin om hur man ska kunna konkurrera om
marknadsplatser och fortsätta vara lönsam. Strategin kan vara att ha lägst pris, bäst kvalitet
eller att ha en nischad verksamhet. Bäst är att en kombination av strategier. En genomgång av
forskningen inom området visade att strategisk planerande chefer förbättrar organisationens
resultat, det visade även att strategisk planering var viktigare ju mer komplex arbetet är.
Formulerandet av en strategi utvecklar dock inte organisationens resultat om inte strategierna
är relevanta och väl förankrade i organisationen.
Sullivan och Parisi (1999) förklarar att strategiskt beslutsfattande inom vården är idag väldigt
svårt. Från att ha haft strategiska planer på 5-10 år har marknaden förändrats till att det är
svårt att formulera planer för mer än 2 år. Organisationen måste kunna svara snabbt på
förändring och ta till vara möjligheter som ges.
Crossan (2003) utvecklar betydelsen av begreppet strategiskt ledarskap som de redskap
organisationen använder för att nå de önskande målen. Det finns ett behov att utveckla och
utvärdera relationen mellan sjuksköterskeprofessionen och strategiskt ledarskap, särskilt inom
området strategisk utveckling och implementering. Det är viktigt att undersöka sambandet
mellan de fastställda intentionerna och hur det efterlevs när det gäller utförandet, särskilt om
man försöker förändra verksamheten. Begreppet strategiskt ledarskap har utvecklats under de
senaste 30 åren till ett eget forskningsområde, denna utveckling har lett till att det utvecklats
flera synsätt vilket leder till att en otvetydig definition är svår att finna. Förekomsten av ett
flertal teorier har även lett till att användandet av tillgänglig terminologi blir svår att tolka då
författarna kan ha olika synsätt. Enligt författaren har nio olika inriktningar inom strategiskt
ledarskap jämkats till tre, utvecklandet av dessa tre skolor illustrerar komplexiteten inom
strategiskt ledarskap.
• ”The configurational school” är först beskriven av Khandwalla 1970 där strategiskt
ledarskap förklaras med variationen av modeller av ledarskap relaterat till
organisationsstruktur, kultur samt vilken bransch företaget arbetar inom.
Framgångsrika organisationer utvecklade vissa utmärkande drag och jämkade samma
dessa till en helhet, exempelvis ledarskapsstil, förändringsprocess samt kommunikativ
(reklam) strategi vilket resulterade i en heltäckande strategisk framgång.
• ”The dynamic capability school” syftar till att utveckla organisationens förmåga och
kunskap att bibehålla ett effektivt strategiskt ledarskap på en föränderlig marknad i
motsats till att drivas av externa krafter.
• ”The boundary school” säger att en effektiv strategisk ledning arbetar med att utveckla
relationen mellan organisationen och dess externa marknad. Den syftar främst till hur
kärnverksamheten kan utvecklas och hur organisationen använder sig av en tredje part
att tillhandahålla service som stödjer själva kärnverksamheten.
5
Management by fear – Adolf Hitler och nazismens uppgång och fall.
I denna del har vi undersökt om moderna ledarskapsteorier kan bidra till att förklara Adolf
Hitlers och den nazistiska rörelsens uppgång och fall. Det skulle kunna problematisera två
närmast fatalistiska inställningar – ibland kombinerade – som avsatt djupa spår i den
historiska diskussionen. Den ena är att det var Hitlers unika personlighet som gav historien
dess förlopp, den andra att det var de specifika förhållandena i Tyskland som skapade Hitler –
hade inte han funnits hade någon annan person fyllt hans plats med samma historiska
konsekvenser.
Resultat
Begränsningar för ledarskapet
Interna begränsningar
Mäktiga krafter och koalitioner inom organisationen kan utgöra hinder för ett obegränsat
ledarskap, inte minst en stark grundare eller en styrelse med bestämda åsikter. Med tillgång
till ekonomiska resurser kan ledaren stärka sin ställning på olika sätt (Yukl, 2006).
Hitler som var en skicklig talare väckte intresse och engagemang utanför kretsen av redan
frälsta men krävde oinskränkt makt över sitt parti (och över landet!). Han lyckades trots stor
tveksamhet till villkoren att bli vald till ledare i en liten obskyr politisk organisation (DAP,
Deutsche Arbeiter Partei) med 500 medlemmar, som en kapten i armén 1919 gett honom i
uppdrag att infiltrera (D’Almeida, 2006; Schirer, 2004). Hitler etablerade tidigt personliga
kontakter med framför allt rika societetskvinnor i Münchens salonger, via dessa fick han och
hans parti ekonomiskt stöd, något som givetvis stärkte hans position internt. Efterhand
utvidgades Hitlers personliga bekantskapskets, han introducerades även i Berlins salonger och
Hitler personligen såväl som hans rörelse fick snart viktigt ekonomiskt bistånd från fler
privata finansiärer (D’Almeida, 2006).
Externa begränsningar
En ledares handlingsfrihet är beroende av naturen hos organisationens tjänster och dess
marknad. Handlingsfriheten är visserligen större under goda ekonomiska omständigheter,
men i en krissituation när organisationens resultat är på nedgående och dess existens är hotad,
förväntas ledare vidta mer avgörande åtgärder för att hantera krisen. Handlingsfriheten kan
också begränsas av externa intressenter som kan diktera ekonomiska villkor för verksamheten
och av politiska-juridiska begränsningar (Yukl, 2006).
Det lilla parti Hitler blev medlem i var liksom liknade högerradikala organisationer
marginaliserade, med små ekonomiska resurser och utan tecken på något omedelbart
förestående politiskt genombrott. Denna interna kris bidrog till att han kunde driva igenom sitt
krav på oinskränkt ledarskap.
Det tyska samhället i stort präglades under åren efter första världskrigets slut av en vardag
lika dyster som de små radikala partiernas. En galopperande inflation, skyhög arbetslöshet
6
och statens avbetalningar på ett stort krigsskadestånd dikterat i Versaillesfreden gjorde att
varje dag för många människor var en kamp för överlevnad (Brendon, 2002) . Den på
papperet starka socialdemokratin med fackföreningsrörelsen hade i praktiken slutit upp
bakom landets styre och dess politik. Efter kejsarens abdikation hade de socialdemokratiska
ledarna som fick överta den formella ledningen av landet försvarat den gamla byråkratin mot
alla försök att med eller utan våld demokratisera samhällsstrukturen, med hjälp av de
högerextrema beväpnade ”frikårer” som uppstått ur rester av krigsmakten som upplösts enligt
diktat från segermakterna (Haffner, 2005). I detta samhällsklimat fanns det god jordmån för
förenklad samhällskritisk retorik och en nisch för politiker som krävde ett radikalt nytt
ledarskap.
Samverkan mellan begränsningar för verksamheten och ledarens egenskaper
På sikt sker en matchning mellan typen av ledarskapssituation och typen av person på
ledarposten. I den mest restriktiva situationen, utan utrymme för signifikanta förändringar, ges
inte utrymme för en ambitiös, innovativ ledare som knappast söker sig till en sådan position.
Den motsatta situationen, med få interna eller externa begränsningar, drar däremot till sig
ambitiösa och dynamiska ledare (Yukl, 2006).
Under åren före nazisternas maktövertagande kom socialdemokraterna att måla in sig i ett
hörn, ”till konstitutionens försvar”. De stödde moderata, konservativa politiker i alla viktiga
omröstningar och kom så att framstå som försvarare av ett status quo som allt fler uppfattade
som orimligt och omöjligt att överleva (Allen,1984). Hitlers retorik om ett helt nytt ”Tredje
Rike” befriat från konsekvenserna av krigsnederlaget, kom så småningom också att attrahera
många välutbildade tyskar med gryende förhoppningar om en framgångsrik yrkeskarriär.
Felaktig tillskrivning av egenskaper hos ledare
Eftersom toppledare sällan kan observeras direkt i sitt arbete tillskrivs de ofta en överdriven
betydelse för en organisations framgång. Kompetensen uppfattas som större hos den som
vidtar synliga åtgärder i en omedelbar kris, jämfört med den som gradvis förbättrar
förhållanden för att undvika en framtida kris. En ledares legitimitet och handlingsfrihet
påverkas sedan av hur tidigare åtgärder av ledaren har tolkats av anhängare och olika
intressenter (Yukl, 2006).
Efter att Hitler tog makten i partiet som döptes om till NSDAP (Nationalsozialistische
Deutsche Arbeiter Partei) växte medlemstalet från 500 till 50.000 mellan 1919 och 1923
(D’Almeida, 2006). När han fängslades efter det helt misslyckade kuppförsöket 1923
lyckades Hitler med stöd av domaren att skickligt använda sitt försvarstal till ett angrepp på
de styrande politikerna. Dessa gavs ensidigt ansvaret för förhållandena i nationen och Hitler
lyckades med att för många framstå som en martyr (Brendon, 2002).
När Hitler och hans parti sedan tog makten i landet 1933 uppvisade han inte något särskilt
engagemang i eller kunskap om vardagligt politiskt-administrativt arbete (Brendon, 2002;
Speer, 2003) Han föredrog att vistas på sitt residens i Alperna där han ofta beklagade sig över
sin stora arbetsbörda och deklarerade en längtan efter att dra sig tillbaka från politiken så snart
det nya Tyskland var skapat. Under tiden vände den allmänna ekonomiska depressionen i
världen och regimen plagierade ogenerat de nu förbjudna vänsterpartiernas gamla
programkrav på offentliga arbeten (Allen, 1984). Tysklands upprustning och utökning av
7
krigsmakten skapade sysselsättning och ytterligare ekonomisk stimulans. Den privata
industrin drog stora växlar på rustningen och gav partiet ökade bidrag, frivilligt eller som
obligatoriska ”gåvor”. När man så vägrade betala vidare på krigsskadeståndet fick landet på
ett enkelt sätt ytterligare ekonomiska resurser. En allmänt förbättrad ekonomisk situation i
landet som av många sågs som ett underverk (Shirer, 2004) och en stark partikassa skapades
sålunda med tämligen enkla medel, men framgångarna bidrog till mytbildningen och
uppslutningen bakom den geniale ledaren.
Effekter av ledarbyte
Ledarbyte på toppnivå kan ha ett stort inflytande på en organisations performance men få
studier visar hur detta går till, eller vilka förutsättningar som bestämmer hur mycket
inflytande en viss ledare kan ha. Några studier visar framgångar bara för ledare som även
tidigare visat goda resultat (Yukl, 2006).
Det strängt hierarkiska styrelsesättet i det nazistiska systemet, den så kallade ”Führerprincipen” – varje ledare utses uppifrån och ansvarar enbart inför sina överordnade (Hitler,
1992) – gjorde att befordran inte självklart skedde på rationella grunder. Överordnade ledare
som utnyttjade sina poster närmast som förläningar i det gamla feodala vasallsystemet var
alltid oroliga för konkurrenter om gunsten. Det kunde ofta vara viktigare att nya ledare inte
utgjorde något hot mot den positionen än att de var kompetenta.
Evolutionär utveckling och strategiskt ledarskap
En organisations utveckling har beskrivits som alternerande perioder av reorientering
respektive konsolidering. Ledningens uppgift kan ses som medierare mellan krafter för
stabilisering respektive förändring. En ledares potentiella inflytande är störst när förändringar
i omgivningen hotar organisationen eller erbjuder nya möjligheter. Reorientering uppträder
som en kort period av intensiv aktivitet när toppledare gör större förändringar av en
organisations strategi, struktur och arbetsprocesser. Ledare måste tillhandahålla visioner,
energi och vägledning för att nå framgång, motståndsfickor med människor som försvarar
sina fördelar och vill fortsätta på sitt invanda sätt måste besegras. Perioder med
revolutionerande förändringar följs typiskt av betydligt längre konsolideringsperioder.
Stärkande av gemensamma kulturella värderingar, förståeliga arbetsprocedurer och tydligt
definierade relationer minimerar då förvirring, konflikter och politisering. En risk är att
ledaren fortsätter driva en tidigare vinnande strategi in absurdum, något som kan försvaga
organisationen och göra den sårbar i konkurrensen. Under perioder av konsolidering kan
expertis på lägre nivå sköta mindre anpassningar utan större inflytande från ledaren. Men en
ledare som förutser behov av förändring, vidtar mått och steg mot potentiella hot och utnyttjar
möjligheter kan på ett dramatiskt sätt påverka organisationens överlevnadsförmåga, speciellt
ses det vid införande av ny teknik eller utveckling av nya marknader. Men utan en
överhängande kris är det svårt att få gehör för större förändringar som ofta leder till en
tillfällig nedgång i performance. Således initieras reorientering oftast av en ny ledning med ett
tydligt förändringsmandat (Yukl, 2006).
En viktig reorientering initierade Hitler när han tagit kontrollen över det nästan insomnade
DAP och gjorde det till ett utåtriktat aktivistparti. Han lät organisera de militärt tränade så
kallade SA-trupperna som med våld och hot skrämde motståndare och skyddade partiets
8
anhängare (Shirer, 2004). Nästa större reorienteringen kom efter kuppnederlaget 1923 då en
effektiv propagandaapparat prioriterades (Shirer, 2004). Hitler hade trott på arméns stöd men
underskattat dess önskemål om stabilitet i samhället. Därför kom han att fortsättningsvis
inrikta sig på att skaffa sig ett brett folkligt stöd innan ett maktövertagande, för att neutralisera
eventuellt motstånd från armén. Partiet satsade på egna tryckerier och tidningar, betalda med
lån och bidrag från en växande skara sponsorer. Organisationen gjordes delvis
självförsörjande genom att talare fick betalt efter antal åhörare de drog till sig.
Lokalorganisationerna valde talare och lämpligt innehåll, anpassat efter publiken man riktade
sig till, från en central lista (Allen,1984; Mann, 2004). Allmänna politiska möten
organiserades i Tyskland allmänt som fester med dans och förtäring och entréavgift togs ut.
Efter maktövertagandet kom nästa större reorientering. De radikala medlemmarna i SA som
stödda av sin ledning förväntade sig en ”andra revolution” med personförändringar överlag,
på bekostnad av bland annat storfinansens och den traditionella krigsmaktens inflytande,
tystades. Hitler lät helt enkelt mörda ledningen för SA genom sin nya personliga
livvaktsstyrka – SS (Schirer, 2004). Kvar av den antikapitalistiska retoriken i propagandan
blev den del av judehetsen som riktade sig mot judar i affärslivet. SA-ledarnas krav på
ersättande av krigsmakten med en ny ”folkarmé” begravdes för all framtid. Framtidsvisionen i
propagandan kom alltmer att centreras kring Tysklands behov av större ”livsrum”, dvs
landerövringar från framför allt länder österut.
Politisk makt och strategiskt ledarskap
Genom användande av sin makt i en institutionaliseringsprocess kan framgångsrika ledare
behålla inflytandet även efter att en förändrad omgivning gjort deras kunskaper överflödiga.
Oklarhet över omvärldens natur öppnar för ledarens tolkningsföreträde, särskilt om tillgång
till information kontrolleras samtidigt som kritiker och rivaler tystas. Men om inte ledningen
byts ut kommer organisationen slutligen gå under ifall det finns konkurrenter som snabbare
adapterar sig till förändringar (Yukl, 2006)!
Under denna rubrik framkommer det nazistiska systemets brister kanske tydligast. Den
aggressiva diplomatiska utrikespolitikens framgång ända fram till andra världskrigets utbrott
styrkte Hitlers fördomar om grannländernas styrande som för alltid präglade av feghet och
underlägsenhet. Att eftergiftspolitiken skulle kunna svänga till sin motsats när Tyskland inte
längre framstod som ekonomiskt och militärt underlägset verkar ha kommit som en
överraskning. Något som blev tydligt när Hitlers ställföreträdare Rudolf Hess, strax före
anfallet på Sovjetunionen 1941, på eget initiativ oväntat flög till England för att försöka sluta
fred (Lukacs, 2002). Där blev han omedelbart internerad men senare sökte bland annat
Himmler naivt nog att få till stånd en politisk uppgörelse med västmakterna (Knopp, 2004)
Ledares ämbetsperiod och strategiskt ledarskap
Först efter att ha uppfyllt sitt initiala mandat börjar ledare experimentera. Mindre förändringar
evalueras innan en ihärdig strategi implementeras efter ett par år. I detta arbete tenderar ledare
bli allt mer ihärdiga men trångsynta och ovilliga att se alternativ. Institutionalisering av
makten gör ifrågasättande av ledaren allt svårare. Med liten tolerans för osäkerhet tar ledaren
9
sin tillflykt till enkelspåriga teman. Ett delat ledarskap ökar möjligheterna till anpassning
under en lång mandatperiod (Yukl, 2006).
Efter maktövertagandet förbjöds först politiska konkurrenter etappvis, grupp för grupp, stödda
av andra partier som själva hoppades överleva. I övrigt var man försiktig med att utmana den
allmänna opinionen. Judeförföljelserna prövades ut och trappades upp successivt under flera
år (Klemperer, 1999; Friedländer, 1999). Först efter att man misslyckats med
tvångsemigration eftersom världen runtom var lika ovillig att hysa judar i sina länder, blev
likvidering ”den slutgiltiga lösningen” och detta bara i hemlighet (Cesarani, 2006). När tyska
kvinnor mitt under kriget demonstrerade i Berlin mot att deras judiska män skulle deporteras
undantogs dessa. Kriget som avsiktligt mål var aldrig något man officiellt propagerade för,
varje upptrappning hävdade man skedde i självförsvar. När krigslyckan så småningom vände
trappades den antijudiska propagandan upp och en judisk världssammansvärjning troddes
ligga bakom såväl kommunismens som den anglo-amerikanska kapitalismens framgångar.
Executive teams
Även om ett ledarteam finns kan en auktoritär ledare hindra andra ledare från att få ett större
inflytande. Och omvänt kan även en ledare i en traditionell hierarkisk organisation ge
utrymme för andra chefer att ta ansvar för strategiska beslut. Team kan täcka brister hos en
enskild ledare och beslut kan genomdrivas effektivare med större beslutsamhet, särskilt i en
komplex omgivning med stort behov av koordination av skilda verksamheter. Det kräver dock
att teamet fått tid att utvecklas så att medlemmarna känner respekt och förtroende för varandra
och kan lösa konflikter konstruktivt (Yukl, 2006).
Trots den officiella dogmen om ”Führer-principen” så var Tyskland inte alls ett så centralstyrt
samhälle som till exempel Sovjetunionen. Administrativt liknade det närmast en
matrisorganisation med flera överlappande maktstrukturer, präglade av ömsesidig misstro mot
varandra, på så gott som alla områden och nivåer i samhället (Shirer, 2004). Dessutom delade
Hitler frikostigt ut ansvar för olika projekt till enskilda medarbetare i olika verksamheter
(Overy, 2005), så att det ideligen uppstod konfrontationer om ledningen och genomförandet
av olika planer, där enskilda befattningshavare kunde obstruera utifrån sin maktposition enligt
Führer-principen. I avsaknad av en verkligt funktionell ledningsorganisation så skapade denna
anarki ändå utrymme för konkurrens mellan olika förslag, något som kunde vara positivt. I
slutänden gick man ofta till högre instans (slutligen till Hitler själv) som så fick välja mellan
olika planer, och ibland valde ”rätt”. Under krigsförhållandena fick dock denna oordning så
småningom allt värre följder, när konkurrerande makthavare kunde underminera olika planer
av betydelse för effektivisering av krigsekonomin.
Den enda organisation som länge präglades av ett professionellt, rationellt och effektivt
ledarskap var krigsmakten. Som framgår av Smedberg (2001) skilde sig den tyska
krigsmaktens ledarskap mycket från de allierades. Enskilda initiativ uppmuntrades och
underordnade belönade när de utnyttjade möjligheter som inte direkt förutsetts och avvek från
order givna vid starten av militära operationer. Motsvarande handlingar av allierade militärer
bestraffades regelmässigt med krigsrätt, även om resultatet varit lyckosamt! Hitler hade
medvetet avstått från att hota den militära maktapparaten medan han byggde upp sin egen
makt. Först när de initiala krigsframgångarna vänt tog han själv över allt mer av den militära
makten, oftast med katastrofala följder. Kritiker av hans ensidiga strategi med anfall och inga
10
reträtter avskedades eller omplacerades och ersattes med ja-sägare, tills dessa visat sig alltför
inkompetenta (Beevor, 2001; Knopp, 2003; Speer, 2003).
Hur ledare påverkar organisatorisk performance
Kostnadseffektivitet och pålitliga processer
Detta är mindre viktigt när kostnader kan vältras över på kunder eller täckas av statlig
subventionering (Yukl, 2006).
Internt inom partiet införde Hitler ett i stora stycken affärsmässigt tänkande. De breda
politiska resultaten prioriterades dock och många grovt korrupta ledare fick fortsatt förtroende
på grund av visad hänsynslöshet mot politiska motståndare. Den antijudiska politiken sänkte i
hög grad effektiviteten på många områden i samhället, då bland annat duktiga tekniker,
forskare och affärsidkare utrensades. Rent ekonomiskt täcktes detta delvis av konfiskering av
judiska tillgångar men processerna i olika verksamheter påverkades negativt av den politiska
nepotism som härskade inom alla områden.
Innovation och anpassning
Särskilt i tider med snabba teknologiska förändringar, politiska och ekonomiska
omvälvningar är innovationsförmåga viktigt. Anpassning underlättas av adekvat tolkning av
information om omgivningen. En framgångsrik strategi kräver också förmåga att påverka
potentiella kunder och erbjuda rätt produkter samt metoder för att uppbringa nödvändiga
finansiella resurser (Yukl, 2006).
Innan och direkt efter maktövertagandet visade Hitler stor förmåga att lova såväl allmänheten
som företagsledare vad de ville höra, och att skaffa ekonomiska bidrag till rörelsen. Den
senare rustningspolitiken präglades av hans rädsla för ett nytt skyttegravskrig och Hitler
stöttade ivrigt den moderna pansarstrategin, vars betydelse inte alls förstods av
grannländernas politiska och militära ledare. När dessa så småningom tog till sig
erfarenheterna förstod Hitler inte alls betydelsen av detta. Han höll envist fast vid den tidigare
framgångsrika strategin att alltid anfalla och aldrig retirera på ett sätt som underminerade de
tidigare genombrotten (Knopp, 2003).
Human resources and Relations
Humankapitalet kan beskrivas som kvaliteten på de mänskliga resurserna, att medarbetare vet
vad som skall göras och hur. Socialt kapital beskriver relationerna i en organisation (Yukl,
2006).
Vad gäller det förstnämnda omgav sig Hitler i hög grad av ledare som saknade adekvat
professionellt kunnande, men som var starkt bundna till rörelsen med dess ceremoniella
ritualer och privilegiesystem. De var ofta starkt knutna till honom personligen genom att de
befordrats till sina maktpositioner, ofta nog ända upp till sin egen inkompetensnivå. På lång
sikt gjorde detta att effektiviteten i hög grad blev lidande. Detta försökte Hitler ibland
kompensera med att dela ut specifika uppdrag till personer som utmärkt sig, en uppgift som
sällan var enkel att genomföra på grund av rivaliteten mellan olika maktstrukturer (Speer,
2003).
11
Monitorering av omgivningen
Identifiera relevant information beträffande konkurrenter, egen måluppfyllelse och
organisationens förmåga. Lär om konkurrenters aktiviteter och produkter (Yukl, 2006).
Hitler handikappades gravt av sina idéer om den ”ariska rasens” överlägsenhet (Hitler, 1992)
och förstod inte vikten av att analysera förhållanden i omvärlden i relation till Tysklands egen
verkliga förmåga.
Använd multipla och oberoende källor. Relatera omgivningsinformation till strategiska planer
(Yukl, 2006).
Hitler själv behärskade enbart det tyska språket och hade före kriget aldrig varit utomlands
med undantag för Mussolinis Italien. Han var således starkt beroende av
andrahandsinformation, förmedlade av anhängare som ofta främst var inställda på att
tillgodose honom med information som stödde hans egna åsikter. Som exempel satte Hitler
till information från amerikanska pro-nazister beträffande opinionen i USA. Hitler hade från
början en klar målsättning att erövra ”livsrum” österut. Den engelska utmaningen i och med
krigsförklaringen ändrade i grunden förutsättningarna för detta. Han hade själv tidigare delat
militärens fruktan för ett tvåfrontskrig men förmådde inte inse behovet av att ompröva sin
strategi (Hitler, 1992).
Lär vad klienter och kunder behöver och önskar (Yukl, 2006).
Utan tvekan var Hitler skicklig på att uppfatta och manipulera det missnöje mot livsvillkoren
och styret som rådde i Tyskland under mellankrigstiden (Mann, 2004). Han vågade till
exempel ifrågasätta och senare vägra betala den tyska krigsskulden som hans motståndare
bara vågat förhandla ned. Efter maktövertagandet utvärderade underrättelsetjänsten
regelbundet allmänhetens åsikter om olika riskabla åtgärder. Således gick man försiktig fram
med eutanasiprogrammet för avlivande av handikappade och dolde detta bakom falska
dödsattester. Samma metod användes under lång tid för att dölja morden på judar.
Formulera strategi
Bestäm långsiktiga mål och prioriteringar (Yukl, 2006).
Efter det misslyckade kuppförsöket 1923 beslöt Hitler att låta krigsmakten sköta sig själv, en
politik som visade sig framgångsrik. Tidigt efter maktövertagandet drev Hitler igenom den
allmänna prioriteringen att förbereda landet för krig. Men hans ledarskap i staten var ryckigt,
engagemanget bestod som oftast i att han fördjupade sig i detaljer i stället för att diskutera
avgörande strategiska beslut (Brendon, 2002). Efter krigsutbrottet när prioriteringar även
inom detta område blev alltmer nödvändiga fallerade hans ledarskap, resurser splittrades på
flera och ständigt nya prioriteringar vars genomdrivande de underordnade ideligen hamnade i
konflikt om (Speer, 2003).
Identifiera kärnkompetenser . Värdera aktuella styrkor och svagheter (Yukl, 2006).
Kärnkompetens innefattar vanligtvis en kombination av teknisk expertis och tillämpad
kunskap.
12
Den förmodligen viktigaste framgångsfaktorn för Tyskland under kriget var den professionellt
ledda krigsmakten (Hastings, 2006). När motståndet ledde till motgångar undergrävde korpral
Hitler fördelen med denna kompetens genom att själv lägga sig i ordergivningen och ta
befälet över allt större områden, något vi får vara tacksamma för. Varningar för svagheter
inom olika områden vägrade han lägga vikt vid, in i det sista styrd av sin föreställning om den
”ariska rasens” överlägsenhet och viljans makt (Beevor, 2004; Fest, 2005; Lukacs, 1999;
Sennerteg, 2002).
Evaluera behovet av övergripande förändringar av strategin. Identifiera lovande strategier och
dess troliga utfall. Engagera andra i val av strategi (Yukl, 2006).
Som framgått ovan styrdes Hitler i sitt val av strategi helt av sina egna värderingar, de
strategier han kunde acceptera var bara de som överensstämde med dessa. Kritiker anklagades
för defaitism och riskerade i sista hand att få plikta med livet om de framhärdade.
Diskussion
Vid vår analys har vi funnit att Hitler under den nationalsocialistiska rörelsens uppgång
uppvisade ett starkt ledarskap med en begränsad men ändå avgörande flexibilitet i sin strategi.
Han utnyttjade skickligt politiska öppningar i samhällssituationen och svagheter i
motståndarnas strategier. Men det fanns många gånger utrymme för nazismens motståndare
att agera annorlunda än man gjorde. Vi har också funnit att ledarskapet i det nazistiska
systemet fungerade på ett sätt som långsiktigt undergrävde dess egen maktposition. Efter
maktövertagandet präglades rörelsen och dess ledarskap alltmer av sin rigida ideologi. När de
inledande framgångarna var förbi förmådde man inte att adekvat värdera förändringarna i
omgivningen och anpassa sin strategi till detta. Nazismens uppgång kan sålunda knappast
sägas ha varit ödesbestämd, avhängig enbart av personen Adolf Hitler eller av de allmänna
förhållandena i Tyskland. Däremot var rörelsens fall inte alls överraskande.
13
Beslutsfattande
Strategi och beslutsfattande går hand i hand och utan det ena har man inte det andra. Wolf et
al (2005)”strategiskt planerande och besluts görande hjälper ledare att identifiera och
överbrygga hinder för att kunna planera och besluta stress”.
Resultat
Beslutsteori
Schein (1994) refererar till Cyenert och March samt March och Simons forskning från cirka
60-talet där de har studerat hur organisationer sätter mål och fattar beslut att forskarna har
kommit fram till att organisationer är komplexa.
Beroende på vad man har för perspektiv på beslutsteorier kan man se ett par olika perspektiv,
man kan skilja på dels en matematisk-rationell och kognitiva modeller för besluts fattande.
Den senare skolan handlar mer om att förstå hur beslut sker i praktiken, vad som gör att
lyckas eller misslyckas (Eriksson-Zetterquist et al 2005). Emedan spelteorier ofta består av
matematiska ibland, enkla men ibland också oerhört komplexa formler utöver detta kan
spelteorier kan även vara deskriptiva till exempel inom området drama teori (Dowd 2004).
Viktigt att vara medveten om, är att ett besluts support system (DSS i Daft) ger specifika
fördelar till chefer på alla nivåer inom organisationen (Daft), om man vill hålla koll på de
beslut man har fatta och kunna agera strategiskt efter fattade beslut.
Beslutsfattande i grupp
Inför beslutsfattande i grupp är det viktigt att vara medveten om att, en del individer ser
information och idéer som objektivt och logiskt medan andra är subjektiva och
värderingsorienterade (Porter-O’Grady & Malloch, 2003).
Forskning har visat team byggande aktiviteter kan vara fördel aktigt (Yukl, 2006). Syftet är då
till exempel att nå ett ökat samband, samarbete och grupp identifikation för dess deltagare. De
finns flera saker man kan göra för att öka teamkänslan;
• ”Framhäv gemensamma intressen och värderingar”
• ”Använd ceremonier och ritualer”
• ”Använd symboler för att utveckla identifikationen med gruppen”
• ”Uppmuntra och underlätta sociala interaktioner”
• ”Informera om grupp aktiviteter och åtstadkommanden som gruppen gjort”
• ”Skapa process analys sessioner”
• ”Skapa allians sessioner”
• ”Öka incitamenten för gemensam samarbete”
14
(egen översättning av Yukl s. 335)
Det finns en hel del risker när grupperna blir alltför samspelta och det mest uppenbara är att
gruppen riskerar att utveckla ett så kallat ”groupthink”. Enligt Granström (2000, s. 91), för att
grupper skall drabbas av detta är att ”gruppen har en stark sammanhållning, som grundar sig i
medlemmarnas positiva uppskattning av gruppen och höga motivation att tillhöra den.”
Faktorer som påverkar gruppen gruppers beslut process, grupp storlek, status skillnader,
sammanhang, differenser (icke homogenitet), emotionell mognad, fysisk miljö samt
kommunikations hjälpmedel.
Diskussion
Det som saknas framförallt i arbetet är forskningslitteratur på informella vägar för beslut,
detta är tråkigt. Då många beslut åtminstone övergripande sådana sker ibland i långa
processer och tar tid. Men som March och Simon (enligt Schein) kom fram till i sin forskning
är det komplexa organisationer bestående av grupper och människor med olika mål och
behov. Det kan vara ett skäl till att man behöver ha flera beslutsvägar.
Då strategi och beslut är höggradigt beroende av varandra. Bör man kunna anse att det ena
förutser det andra, även om det nog skulle räknas som gott om man har reservplaner när man
fattar beslut, kan man fundera över vad det skulle skicka ut för signaler till omgivningen.
Trots att vi lever i en sektor som är oerhört föränderlig, får man fråga sig vad kostnaden är för
att ständigt bygga alternativ. Vi fattar nog oerhört mycket beslut i på sannolikhetsgrunder i
komplexa miljöer.
15
REFERENSER
Allen, W.S. (1984).The Nazi seizure of power: the experience of a single German town 19221945. Danbury, CT: Franklin Watts.
Beevor, A. (2004). Berlin Slutstriden 1945. Lund: Historiska media.
Beevor, A. (2001). Stalingrad. Lund: Historiska media.
Brendon, P. (2002). Den mörka dalen. Stockholm: Norstedts förlag.
Cesarani, D. (2006). Adolf Eichmann. Stockholm: Wahlström & Widstrand
Crossan, F. (2003). Strategic management and nurses: building foundations. Journal of
Nursing Management, 11, 331-5.
D’Almeida, F. (2006). Med pisk og champagne. Lysaker: Dinamo Forlag.
Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations Int. stud ed .
Vanderbuilt University. Thomson South-Western
Dowd, S. B. (2004) Applied Game Theory for the Hospital Manager – Three Case Studies.
The Health Care Manager 23(2), 156-161.
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T. & Styhre, A. (2005). Organisation och organisering.
Liber
Fest, J. (2005). Undergången. Stockholm: Wahlström & Widstrand
Fradd, L. (2004). Political leadership in action. Journal of Nursing Management, 12, 242-5.
Friedländer, S. (1999). Förföljelsens år 1933-39. Stockholm: Natur och Kultur.
Haffner, S. (2005). Den tyska revolutionen 1918/19. Nora: Bokförlaget Nya Doxa.
Hallin, B. & Siverbo, S. (2006). Styrning och organisering. Studentlitteratur. Lund.
Hastings, M. (2006). Harmagedon. Slaget om Tyskland 1944-1945. Stockholm: Norstedts
förlag.
Hitler, A. (1992) Mein Kampf, Del 1-2. Stockholm: Hägglunds förlag.
Klemperer, V. (1999). Intill slutet vill jag vittna 1-2. Stockholm: Norstedts förlag.
Knopp, G. (2004). SS Ondskans mäktigas redskap. Lund: Historiska media.
Knopp, G. (2003). Hitlers krigare. Lund: Historiska media.
Lukacs, J. (2002). Duellen. Stockholm: Tidens förlag.
Lukacs, J. (1999). Hitler i historien. Stockholm: Bokförlaget Prisma.
16
Mann, M. (2004).Fascists.Cambridge: Cambridge University Press.
Overy, R. (2005). The dictators. London: Penguin Books Ltd.
Paxton, Robert O. (2005). The anatomy of fascism. London: Penguin Books Ltd.
Porter-O’Grady, T. & Malloch K. Quantum Ledarship – A Textbook of New Leadership.
Jones and Bartlett Publishers International. Sudbury, Massachusetts.
Schein, E. H. (1994) Organizational Psychology 3rd edition. Prentice-Hall. New Jersey.
Sennerteg, N. (2002). Stalins hämnd. Lund: Historiska media.
Shirer, Wuilliam L.(2004). Det tyska rikets uppgång och fall. Stockholm: Forum.
Smedberg, M. (2001). Militär ledning. Lund: Historiska media.
Speer A. (2003). Memoarer. Stockholm: Albert Bonniers förlag.
Sullivan, M. A. & Parisi, A. R. (1999). Strategic decision making on shifting sands. Nursing
Administration Quarterly, 23(4), 75-80.
Wolf, G., Bradle J. & Nelson, G. (2005). Bridging the Strategic Ledarship Gap –A Model for
Transformational Change. The Journal of Nursing Administration, 35 (2), 54-60
Yukl, G. (2006). Leadership in organizations 6 th ed. Pearson, Prentice Hall. New Jersey.
Östergen, K. & Sahlin-Andersson, K. (1998). Att hantera skilda världar – Läkares chefsskap i
mötet mellan profession, politik och administration. Landstingsförbundet.
Hemsidor
www.skl.se
Några lästips
Anonym. (2006). En kvinne i Berlin. Oslo: N.W.Damm & Søn AS.
Axell, A. & Hideaki, K. (2005). Kamikaze Japans självmordspiloter. Lund: Historiska media.
Browning, Christopher R. (1998). Helt vanliga män. Stockholm: Norstedts förlag.
Frankson, A. & Zetterling, N. (2002). Slaget om Kursk. Stockholm: Norstedts förlag.
Grossman, V. (2006). Krigens øyenvitne. Oslo: N.W.Damm & Søn AS.
Haffner, S. (2003). En tysk mans historia. Minnen 1914-1933. Stockholm: Norstedts förlag.
17
Junge, T. (2005). I Hitlers tjänst. Lund: Historiska media.
Lebert, N. & S. (2005). Hitlers gudbarn. Råde: Jentas.
Schön, B. (2002). Där järnkorsen växer. Stockholm: Bokförlaget DN
Sennerteg, N. (2003). Warsawas bödel. Lund: Historiska media.
Sereny, G. (1999). Albert Speer och sanningen. Stockholm: Albert Bonniers förlag.
Sereny, G. (2003). Tyskt trauma. Stockholm: Ordfront förlag.
Sereny G. (2000). Vid avgrunden. Stockholm: Ordfront.
Sigmund, A.M. (2001). Nazisternas kvinnor. Lund: Tiedlund förlag.
Taylor, F. (2005). Dresden Tisdag den 13 februari 1945. Stockholm: Fahrenheit.
Voss, J. (2006). Soldat i Waffen-SS. Lund: Historiska media.
18