vem pratar vi egentligen om? - Samordningsförbundet Trelleborg

VEM PRATAR VI
EGENTLIGEN OM?
En kartläggning och analys av unga i Trelleborg med
svårigheter att ta sig in på arbetsmarknaden 2015
Eva Nilsson Lundmark & Ingvar Nilsson
[email protected] & [email protected]
På uppdrag av:
INNEHÅLL
1. Sammanfattning ...................................................................................................................................................................................2
2. Utanförskapet är omfattande, växande och dyrt ...................................................................................................................6
3. Målgruppen.......................................................................................................................................................................................... 10
4. Hur många är dom? .......................................................................................................................................................................... 27
5 Vad kan man göra? ............................................................................................................................................................................ 31
6. Ensam är inte stark .......................................................................................................................................................................... 43
7. Ett socialt investeringsperspektiv på samverkan .............................................................................................................. 48
8. Ett strategiskt perspektiv på samverkan och sociala investeringar .......................................................................... 54
9. Framtiden är idag.............................................................................................................................................................................. 58
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
1
SVÅRIGHETEN FÖR UNGA TRELLEBORGARE ATT TA SIG IN PÅ ARBETSMARKNADEN
INTE ÄR ENBART EN ARBETSMARKNADSPOLITISK FRÅGA. DET ÄR EN LÅNGSIKTIG
TVÄRSEKTORIELL FRÅGA SOM OFTAST STARTAR TIDIGT I LIVET; FÖRST I
FÖRSKOLAN, SOM DÄREFTER ACCELERERAR UNDER SKOLTIDEN OCH SLUTLIGEN
MANIFESTERAS I DET UNGA VUXENLIVET SOM ETT ARBETSMARKNADSPOLITISKT
PROBLEM.
DET ÄR EN FRÅGA SOM RÖR DE FLESTA KOMMUNALA FÖRVALTNINGAR SAMT ETT
FLERTAL REGIONALA OCH STATLIGA MYNDIGHETER FRÄMST SJUKVÅRDEN,
ARBETSFÖRMEDLINGEN, FÖRSÄKRINGSKASSAN OCH RÄTTSVÄSENDET.
KONSEKVENSERNA AV ATT INTE TA ETT HELHETSGREPP KRING DETTA ÄR
MÄNSKLIGT LIDANDE, STORA KOSTNADER OCH BETYDANDE INEFFEKTIVITET I DE
OFFENTLIGA SYSTEMEN
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
2
1. SAMMANFATTNING
1.1 DET FINNS EN GOD JORDMÅN OCH EN BRA GRUND ATT BYGGA PÅ
Trelleborg är en kommun som ligger på framkant i landet då det gäller arbete med att reducera
utanförskapet för unga. Det finns mängder med goda idéer som redan är genomförda och massor med
goda idéer som är på väg att förverkligas. De operativa framgångarna är stora. Massor av unga människor
har fått jobb och man börjar få bukt med kostnaderna kring försörjningsstöd. En unik och
mönsterbrytande insats.
Men utmaningarna inom detta område är stora och det förefaller som om att just i Trelleborg är
förutsättningarna goda för att ta ännu ett steg och förflytta frågan upp på en strategisk nivå och ta ett
samlat grepp kring denna stora och komplexa målgrupp.
Det finns idéer, det finns vilja, det finns erfarenheter. Man har ett lösningsfokuserat synsätt i många
organisationer. och inte minst – det finns människor med kompetens, mod och passion som är beredda att
driva dessa frågor.
1.2 DET ÄR MÖRKAST STRAX INNAN GRYNINGEN
Det finns flera hundra unga Trelleborgare som av olika skäl inte kommer in på arbetsmarknaden eller
riskerar att hamna i en sådan situation. Många av dem befinner sig i eller riskerar att hamna i ett
långvarigt eller i värsta fall permanent utanförskap. Detta är i många fall onödigt. Det leder till ett stort
mänskligt lidande och skapar stora och onödiga samhällskostnader. Det finns i grund och botten ingen
brist på resurser kring dessa unga, men en stor del av de resurser som finns används mindre effektivt än
vad som är möjligt. Trots att ett stort antal kompetenta, duktiga, hängivna och professionella personer
arbetar intensivt med att lösa/hantera detta problem. I princip alla berörda vill väl. Och i de allra flesta fall
gör man en massa bra saker. Och ändå finns problemet och det förefaller öka.
Detta är ingens fel. Det handlar främst om organisation och ledning samt strukturer och systemfrågor. Det
finns mängder med bra saker att bygga på, massor med kompetens och massor med goda krafter. Men
ingen har överblick över helheten. Det existerar heller inget strategiskt perspektiv vare sig på allt det goda
sociala samverkansarbete som sker och inte heller kring alla de goda samverkansaktiviteter och projekt
som bedrivs. Det finns som en följd av detta, vare sig någon struktur för och inte heller någon strategisk
ledning kring dessa frågor.
1.3 MÅLGRUPPEN UNGA UTANFÖR ARBETSMARKNADEN
I Trelleborg finns det ett stort antal unga upp till 29 års ålder som står utanför eller riskerar att hamna i
ett långvarigt utanförskap på arbetsmarknaden. Det handlar om flera hundra som misslyckats i skolan och
som av olika skäl inte kommer in på arbetsmarknaden. Ett stort antal unga missbrukar droger, framförallt
cannabis. Den psykiska ohälsan är utbredd. Målgruppen är utomordentligt heterogen och bär med sig
utmaningar och underliggande svårigheter av det mest skiftande slag. Allt från språksvårigheter, via
neuropsykiatriska problem, depressioner, svagt stöd från sina ursprungsfamiljer till kriminalitet och
missbruk.
De flesta har det gemensamt att de har misslyckats eller är på väg att misslyckas i skolan. Gemensamt för
gruppen är också att bakom eller under de ytliga symptom eller problem man kan se kring målgruppen,
såsom arbetslöshet, skolmisslyckanden eller bristande motivation, döljer det sig nästan alltid en komplex
och långvarig problembild. Det finns ingen ”quick fix” kring huvuddelen av denna målgrupp.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
3
Ingen i Trelleborg vet hur många dessa unga totalt är. Man är överens om att det handlar om många. Det
finns rikligt med statistik, men varje myndighet och aktör har sitt eget system och det är i princip omöjligt
att i dagsläget skapa sig en heltäckande bild av situationen. Det man med säkerhet kan säga är att gruppen
är stor, består av många hundra unga människor och att deras svårigheter nästan alltid är sammansatta
och komplexa.
1.4 SAMVERKANSFRÅGAN
Kring denna grupp av unga utanför arbetsmarknaden finns ett stort antal (fler än 20) olika aktörer. De
allra flesta av dem gör ett gott, stundtals utomordentligt gott arbete. Men eftersom de flesta i målgruppen
har en komplex och/eller sammansatt, samt i vissa fall en diffus problematik, är behovet av samverkan
utomordentligt stort. Det finns ett flertal olika samverkansplattformar kring målgruppen i kommunen.
Ingen aktör har överblick eller kunskap om alla dessa olika samverkansplattformar. Det finns inte heller
någon övergripande och strategisk ledning kring all denna samverkan.
Det finns flera goda exempel på samverkansplattformar som fungerar bra. Det dominerande mönstret är
dock att samverkansklimatet skulle behöva utvecklas och att detta – om man inte gör något - kan leda till
olika former av samverkansfriktioner. Inte minst på ledningsnivå. Detta leder till risk för en låg effektivitet
i samverkansarbetet.
1.5 DET SOCIALA INVESTERINGSPERSPEKTIVET
Det är slående hur mycket resurser som finns kring dessa unga människor då det väl uppstått problem.
Däremot förefaller insatserna sättas in sent, ofta utan samordning mellan olika aktörer och inte alltid vare
sig med långsiktighet eller uthållighet. Det förefaller generellt sett saknas ett socialt
investeringsperspektiv kring ungas utanförskap även om enskilda aktörer har ett sådant synsätt och
agerande.
Verksamheten präglas i tämligen hög grad av ett reaktivt mönster och i de fall man antar ett socialt
investeringsperspektiv är detta ofta operativt, d.v.s. man löser enskilda konkreta problem för definierade
målgrupper. Det förefaller inte finnas ett systematiskt strategiskt socialt investeringsarbete syftande till
att förhindra framtida utanförskap för målgruppen genom förändring av strukturer, styrsystem eller
resursfördelnings- och ersättningsystem.
1.6 KOSTNADERNA FÖR DETTA
Detta leder till låg kostnadseffektivitet i det övergripande samverkansarbetet med målgruppen och att
stora grupper av unga i onödan befinner sig utanför arbetsmarknaden mer än vad som skulle vara
nödvändigt. Detta leder vid sidan av det rent mänskliga lidandet, till höga kostnader. Kostnader som kan
undvikas. Kring målgruppen finns mängder av insatser, ofta goda insatser, men insatser som alltför ofta
kommer för sent, utan samverkan och utan långsiktighet och uthållighet.
Låt oss ge några exempel. Varje ung människa som kommer in i arbetslivet ett år senare än sina
årskamrater, till följd av skolmisslyckanden kostar samhället ungefär 500 000 kronor. I Trelleborg finns
det cirka 450 unga med studiebevis utan gymnasieexamen. Om 200 av dem blir ett år försenade in i
arbetlivet (en försiktig beräkning) blir prislappen för detta cirka 100 Mkr.
Det finns idag cirka 50 unga som står i vänteläge för neuropsykiatrisk utredning. Om denna vänteprocess
fungerar som en trigger för långvarig psykisk ohälsa för fem av dem, kan samhällets kostnad för detta
uppgå till 50 Mkr eller mer. Detta går i många stycken att undvika.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
4
1.7 FRAMTIDEN
Det finns alltså stora behov i Trelleborg av insatser kring unga som inte kommer in på arbetsmarknaden.
Det finns också mycket att bygga på i form av kompetens, erfarenhet, vilja och starka goda krafter. Det
behövs en strategisk ledning på högsta nivå både kring samverkansfrågorna och för att få ett strategiskt
perspektiv på det sociala investeringsarbetet. Det handlar om att få till stånd en överblick över situationen
och att leda detta arbete på en övergripande nivå. Vi har mött en arena där det finns mycket bra som görs
både ur ett arbetsmarknads- och samverkansperspektiv. Men vi har också genomgående sett hur det
saknas ett helhetsperspektiv kring dessa frågor liksom det vi kallar ett strategiskt perspektiv. Vi
har i föregående avsnitt pekat på behovet av både ett sådant perspektiv och någon form av
ledningsfunktion kring detta. Detta leder till ett antal frågor:
*
Vilken aktör kommer att ta tag i frågan om nästa steg?
*
Vem har rollen och ansvaret för att skapa överblick kring situationen?
*
Vem ska ta det nödvändiga strategiska greppet?
Vi hoppas och är övertygade om att de kloka beslutsfattarna i Trelleborg kommer att ta dessa steg inom
kort. Steg viktiga inte bara för det som sker i Trelleborg utan som en fortsatt rollmodell för andra
kommuner i landet kring hur man kan agera kring denna svåra och viktiga fråga.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
5
2. UTANFÖRSKAPET ÄR OMFATTANDE, VÄXANDE OCH DYRT
2.1 RAPPORTENS BAKGRUND OCH SYFTE
Det finns i Trelleborg, liksom i de flesta andra städer, en stor grupp unga med betydande och långvariga
svårigheter att komma in på arbetsmarknaden. Många aktörer arbetar kring målgruppen men det finns
ingen samlad bild av gruppens storlek eller problembild. Inte heller kring vilka behov som finns för att
hantera detta.
De olika insatser som görs idag är inte heller alltid helt koordinerade med varandra. Erfarenheten från
många andra håll är att gruppen är heterogen, den är komplex och ytterst varierande vad avser behov och
möjligheter att ta sig in på arbetsmarknaden. Det finns ett starkt behov av att få en helhetsbild av detta
Det finns också en stark önskan om att göra något samlat kring målgruppen. För att kunna göra detta
måste man emellertid ha en uppfattning om gruppens omfattning, problembild och behov. Det finns också
en viss risk att man snabbt rusar in i olika lösningar utan att ha en sådan helhetsbild. Att fortsätta som
idag är oerhört kostsamt för samtliga berörda aktörer och samhället i stort. Gruppen unga vuxna (18-29)
som av olika skäl står utanför arbetsmarknaden är en mycket heterogen grupp med
*
Varierande utbildning
*
Varierande hälsa - psykiskt och somatiskt
*
Varierande motivation
*
Varierande närhet till arbetsmarknaden
*
Varierande kontakter med och förtroende för den offentliga sektorn och dess insatser
Man kan egentligen inte prata om detta som en grupp. Det handlar om en mycket heterogen samling unga
med några få gemensamma drag. Man är ung och man har inte lyckats att komma in på arbetsmarknaden.
Därför kan man knappast kring denna målgrupp utan kartläggning vare sig få en bild av dess omfattning,
dess behov eller hur väl dessa tillgodoses idag
Vi har fått i uppdrag av Samordningsförbundet i Trelleborg att göra en kartläggning och analys kring
denna grupp. Denna rapport är en presentation av de resultat vår analys givit. Syftet med är att kartlägga
och få en helhetsbild av målgruppen utifrån
*
Omfattning
*
Mekanismer bakom
*
Problembild
*
Behovsbild
*
Vilka insatser som finns idag
*
Olika aktörers bild av målgruppen och de utmaningar man står inför
Kartläggningen ska ge underlag för att fatta beslut om avgörande vägval och insatser kring målgruppen
utifrån ett helhetsperspektiv. Kartläggningen ska anlägga ett strategiskt perspektiv och ett socialt
investeringsperspektiv på frågan
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
6
Arbetet har skett som en kombination av inläsning av befintliga dokument. Intervjuer (de flesta i
gruppform) med (tror vi) i stort sett alla de aktörer som kommer i kontakt med målgruppen. Totalt cirka
60 personer. Olika workshops har genomförts där våra preliminära slutsatser diskuterats. Skriftliga
enkäter har skett med intervju- och workshoppersoner.
2.2 ETT STORT ELLER LITET PROBLEM?
Är då detta ett stort eller litet problem? Svaret beror på vem man frågar. Socialpsykiatrin har mellan 25
och 50 unga som patienter. Kön för neuropsykiatrisk utredning vid BUP uppgår till cirka 50 personer.
Polisen säger att det finns flera hundra unga som är brukare och/eller missbrukare av cannabis. Det finns
flera hundra unga som inte fullgjort gymnasiet eller erhållit examen. Det finns något eller några hundra
unga med varierande grader av psykisk ohälsa. Det hör till sakens natur att varje sådan sifferuppgift dels
är en sorts färskvara. Den förändras snabbt. Och vi vet sällan hur många individer vi talar om totalt
eftersom det inte finns någon samlad statistik över gruppen. Låt oss här svara på detta genom att ge två
konkreta räkneexempel.
2.2.1 KOSTNADER FÖR SKOLMISSLYCKANDEN
Varje år föds ungefär 480 barn i Trelleborg. Mellan 12 % och 13 % av dem kommer i vuxenlivet - om
Trelleborg är en ”riksnormalkommun” och om framtidens utanförskap ser ut som dagens – att hamna i ett
långt eller livslångt utanförskap. För en årskull innebär detta lite drygt 60 barn. För dessa barn kommer vi
i vuxenlivet att tappa deras produktionsförmåga, de behöver olika stödinsatser från samhällets sida och
de behöver försörjas. Kostnaderna för detta i ett tjugoårsperspektiv(från 23 till 42 års ålder) framgår av
diagrammet nedan. Vi ser då att den totala kostnaden för detta uppgår (diskonterat till nuvärde med 4 %)
till drygt 600 Mkr. Detta är kostnaderna för en årskulls ungas förväntade framtida utanförskap. Efter den
kommer en ny årskull, och efter den ….
DIAGRAM 2.1 DE LÅNGSIKTIGA KOSTNADERNA FÖR EN ÅRSKULLS FÖRVÄNTADE
UTANFÖRSKAP I TRELLEBORG
I tabellen nedan ser vi samma resultat i sifferform, Vi ser då att kostnader redan under den första
mandatperioden (23-26 års ålder) uppgår till 160 Mkr varav ungefär 75 Mkr utgör kostnader för de
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
7
offentliga myndigheterna. Lek nu med tanken att man inom ramen för samordningsförbundet arbete till
en kostnad av 5 Mkr, startade ett projekt riktade mot gymnasieungdomar med kognitiva
funktionsnedsättningar (cirka 10% av populationen beräknas ha detta) syftande till att reducera
skolmisslyckandena och därmed arbetsmarknadsmisslyckanden. Lek vidare med tanken att detta skulle
reducera andelen som misslyckas i skolan med en fjärdedel. Den långsiktiga vinsten av detta skulle uppgå
till 150 Mkr. Redan den första mandatperioden skulle samhällsvinsten bli 40 Mkr, varav t.ex. kommunens
vinst skulle bli 8 Mkr
TABELL 2.1 DE LÅNGSIKTIGA KOSTNADERNA FÖR EN ÅRSKULLS FÖRVÄNTADE UTANFÖRSKAP
I TRELLEBORG FÖRDELADE PÅ OLIKA TIDPUNKTER OCH AKTÖRER
Netto allt
Arbetsförmedling
Försäkringskassa
Kommun
Landsting
Rättsväsende
Övriga
Produktionsvärde
Summa
23
-2 490 547
-5 051 086
-8 234 893
-4 541 021
-1 893 445
-1 188 229
-19 178 400
-42 577 621
24
-4 885 305
-9 907 899
-16 153 059
-8 907 388
-3 714 065
-2 330 757
-37 619 169
-83 517 641
26
-9 402 043
-19 068 309
-31 087 470
-17 142 768
-7 147 926
-4 485 673
-72 400 206
-160 734 396
30
-17 438 949
-35 367 980
-57 661 169
-31 796 478
-13 258 004
-8 320 046
-134 288 205
-298 130 831
32
-21 008 593
-42 607 585
-69 464 051
-38 305 019
-15 971 834
-10 023 107
-161 776 164
-359 156 353
37
-28 798 506
-58 406 328
-95 221 077
-52 508 385
-21 894 135
-13 739 640
-221 762 197
-492 330 267
42
-35 201 246
-71 391 743
-116 391 475
-64 182 517
-26 761 834
-16 794 359
-271 066 343
-601 789 517
2.2.2 VÄRDET AV SNABBARE INTRÄDE PÅ ARBETSMARKNADEN
Många unga, särskilt de som inte lyckas i skolan, fastnar i gapet mellan skola och arbetsliv och deras
inträde på arbetsmarknaden riskerar att ta alltför lång tid. En intressant fråga är; Vad vore det värt att i en
samverkansprocess förkorta denna introduktionstid?
I exemplet nedan har vi utgått från en grupp på 10 skolavhoppare och tänkt oss att vi kan förkorta deras
tid i utanförskap med 4 år. Vad kan det vara värt om vi dessutom tänker oss att de kommer in på extrema
låglönejobb? Svaret finner vi i diagrammet nedan. Vi ser då att samhällsvinsten för dessa tio personer
under fyra år uppgår till mer än 20 Mkr.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
8
DIAGRAM 2.2 SAMHÄLLSVÄRDET AV ATT FÖRKORTA UTANFÖRSKAPSTIDEN FÖR TIO
SKOLAVHOPPARE MED FYRA ÅR
I tabellen nedan återfinns samma kalkyl i sifferform. Vi ser då att de olika offentliga aktörerna skulle tjäna
cirka 10 Mkr i form av mindre kostnader om man lyckades.
DIAGRAM 2.3 SAMHÄLLSVÄRDET AV ATT FÖRKORTA UTANFÖRSKAPSTIDEN FÖR TIO
SKOLAVHOPPARE MED FYRA ÅR FÖRDELAT PÅ AKTÖRER OCH OLIKA TIDPUNKTER
Netto allt
Arbetsförmedling
Försäkringskassa
Kommun
Landsting
Rättsväsende
Övriga
Produktionsvärde
Summa
1
175 000
546 250
1 111 333
795 583
16 875
0
2 856 000
5 501 042
2
343 269
1 071 490
2 179 923
1 560 567
33 101
0
5 602 154
10 790 505
3
505 067
1 576 529
3 207 413
2 296 129
48 703
0
8 242 686
15 876 527
4
660 641
2 062 143
4 195 385
3 003 400
63 705
0
10 781 660
20 766 933
Vi kan alltså se att kostnaderna för utanförskapet är stort oavsett om man väljer att betrakta en hel årskull
eller en grupp individer. Detta leder med automatik till de viktiga följdfrågorna. Vad vore det värt att
kunna reducera detta utanförskap. Och vilken form av samverkan mellan olika aktörer krävs för att lyckas
med detta?
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
9
3. MÅLGRUPPEN
En av de viktigaste aspekterna för att lyckas med att integrera människor in på arbetsmarknaden är att ha
en tydlig och realistisk bild av den målgrupp man ska arbeta med. Allt för ofta har man en alltför grumlig
eller ytlig bild av målgruppen och dess situation. En konsekvens av detta är att man skapar sig orealistiska
föreställningar om vilka mål som kan uppnås eller vilka resurser och kompetenser som krävs för att
lyckas med arbetet. Det är också viktigt att de olika aktörerna har en gemensam och realistisk bild av hur
målgruppen ser ut innan arbetet inleds på allvar.
3.1 VEM PRATAR VI OM?
Vid de intervjuer och workshops vi genomfört har nedanstående bild växt fram. Vi ser en i högsta grad
blandad grupp av unga. De svårigheter och utmaningar man ställs inför varierar starkt. Det är också så att
beroende på vem man frågar får man olika svar – som man ropar får man svar. Det den ene ser som ett
neuropsykiatriskt problem ser den andre kanske som att fattigdomsproblem och den tredje som ett
missbruksproblem
Den mest dominerande bilden är att gruppen är utomordentligt heterogen. Det är en mångsidig och
komplex grupp med mängder av olika behov. Bilden uppvisar en blandning av symptom och orsaker,
konkreta problem och mer abstrakta, enkla tydliga problem och komplexa och sammansatta.
Vi förstår direkt att många olika aktörer är involverade i arbetet med målgruppen. Aktörer som alla har
lite olika definitioner av centrala begrepp som t.ex. när man är anställningsbar”. Eller har olika bilder av
vad målet är med en insats – t.ex. ”egen försörjning”. Vad innebär det? Tillsvidareanställning, anställning
med lönebidrag eller att någon annan offentlig aktör tar över försörjningsansvaret?
Detta betyder med all sannolikhet att insatser för att jobba med gruppen måste bygga på just olikheten
kring den behovsbild som finns. Det ställer också krav på att det borde finnas någon aktör med uppgift att
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
10
ha uppsikt över helheten dels så att inte någon eller några delgrupper ramlar mellan stolarna men också
för att inte olika aktörer ska dubbelarbeta
Bilden praktiskt taget ropar på behovet av samverkan – både rent operativt i vardagen, men framförallt
strategiskt på ledningsnivå.
3.2 ÄR DET INDIVIDENS ELLER SAMHÄLLETS PROBLEM?
Det vore lätt att beskriva arbetet kring personer med en diffus men svårartad arbetslöshetsproblematik
som ett individbaserat arbete utifrån individbaserade problem. Den enskilde individens utsatthet och
sårbarhet är ju det mest uppenbara.
Men då glömmer man det sociokulturella sammanhang individen befinner sig i. Ett samhälle där entydiga
mekanismer förstärker den enskildes marginalisering i allt från fattigdom, hemlöshet, svaga sociala
nätverk till utstötningen från arbetsmarknaden. Mekanismer som förstärker utsattheten och den sociala
problematikens konsekvenser.
De personer vi här pratar om är utsatta för marginaliseringsmekanismer i samhället som är bl. a. är
kopplat till skolmisslyckanden. I en TCO-rapport1 där man studerar ungas utanförskap på
arbetsmarknaden säger man tydligt att det finns en stark överrepresentation av skolmisslyckanden bland
unga långtidsarbetslösa, de som uppbär försörjningsstöd och aktivitetsersättning. Noga räknat säger man
att bland unga i åldern 20-24 år som uppbär ekonomiskt bistånd har 70 % ett skolmisslyckande bakom
sig. Gruppen som är ekonomiskt inaktiv eller står utanför arbetsmarknaden är bland de som inte fullgjort
gymnasiet 4-5 gånger större än de som fullgjort gymnasiet. 53 % av de som inte fullgjort gymnasiet är vid
24 års ålder ekonomiskt inaktiva (d.v.s. är inte i arbete).
I en annan studie från TCO2 anges att de som endast har grundskola eller avbryter gymnasiestudierna
föreligger en överrepresentation kring socialbidrag med 50 % och med arbetslöshet med 60 % samt en
underrepresentation på arbetsmarknaden med 25 %. Man säger också att de som inte snabbt efter
ungdomstiden får arbetslivserfarenhet riskerar lägre framtida inkomst och får svårare att få
heltidsanställning och/eller tillsvidare anställning.
Socialstyrelsen anger i en annan rapport 3 att avhopparna från gymnasiet har mellan 4 och 5 gånger större
sannolikhet än de som fullgör gymnasiet att vare sig komma in på arbetsmarknaden eller fortsätta sina
studier. För de som inte alls börjar gymnasiet är sannolikheten för ett sådant utanförskap mellan 7 och 8
gånger högre än för gruppen som fullgör gymnasiestudierna. Man säger också att bland de som fullgör
gymnasiestudierna är det endast en liten del (5-10 %) som efter fyra år vare sig studerar eller arbetar.
Man säger också i rapportens kapitel 7 att utbildningskarriären avgörs redan i grundskolan. Låga betyg
efter grundskolan ger dramatiskt ökad risk för självmord, narkotikamissbruk, brottslighet, beroende av
ekonomiskt bistånd och tidigt föräldraskap.
IFUA säger också något om trenden för unga som inte fullgör gymnasieskolan. Bland de som var födda
1970 och inte hade gymnasiekompetens hade 70 % jobb vid 21 års ålder. 7 år senare hade denna siffra
sjunkit till 30 %, vilket säger något om utvecklingen av de formella kompetenskraven på
1
TCO, Vägar till arbete, TCO, 2011
2
TCO-rapport nr 2 2011
3
Socialstyrelsen, Social rapport 2010
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
11
arbetsmarknaden. I de olika studierna är mönstret likartat även om detaljerna skiljer sig åt. Det förefaller
dock rimligt tryggt att påstå följande.

Det finns en klar och entydig koppling mellan misslyckanden både i grundskolan och
gymnasieskolan och misslyckanden på arbetsmarknaden.

Om man ska kvantifiera så förefaller sannolikheten för utanförskap vara minst 4 gånger större
bland de som misslyckas i skolan än de som lyckas.

Detta mönster verkar accelerera och förstärkas vilket kan förklaras utifrån arbetsmarknadens allt
strängare krav på formell kompetens.

Vid sidan av utanförskapet på arbetsmarknaden uppstår för de som misslyckas i skolan en mängd
andra följdproblem för denna grupp som leder till ökad välfärdskonsumtion och ökade
samhällskostnader.
Men detta är också mekanismer som försvårar rehabiliteringen, återhämtningen och återgången till ett
mer normalt liv. Vem ger en missbrukare förstahandskontrakt till en lägenhet? Hur återtar en person med
en lång historia av utanförskap och försörjningsstöd sin normalitet inför sådana
marginaliseringsmekanismer? Detta illustreras i figurens vänstra sida nedan.
Förstärker utsattheten
och den missbrukets
konsekvenser
Samhällets
Marginaliseringsmekanismer
Fattigdom
Hemlöshet
Svaga sociala
nätverk
Arbetslöshet
Försvårar
effektiv
rehabilitering
Samhällets
Organisering
Individens
Sårbarhetsperspektiv
Missbruk
Ensamhet
Kommunikationssvårigheter
Försvårar rehabilitering
och återgång
till ett ”vanligt liv”
Stuprörslogiken
Resursbrist
Kortsiktighet
Förstärker utsattheten
Men för den enskilde är problemen värre än så eftersom det sätt vi organiserat samhället på försvårar
klientens rehabilitering. Stuprörslogiken gör att ingen aktör anser sig ha eller har kompetens att ha ett
helhetsansvar. Den slutsats man kanske kan dra av detta är att både samhällsutvecklingen i stort och vårt
sätt att organisera och leda de offentliga systemen förstärker utsattheten och marginaliseringen av
personer med komplex och sammansatt problematik. Detta försvårar dessutom deras rehabilitering och
återhämtning.
3.3 DEN KOMPLEXA KARTAN OCH BEGREPPET HELHETSSYN
Marginalisering och utanförskap är alltså ett komplext fenomen som samtidig sker i många olika
dimensioner och där synliga symptom och underliggande orsaker i regel är inflätade i varandra på ett
stundtals svåröverskådligt vis.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
12
Ofta har många olika aktörer och professioner varit involverade i människors resa mot utanförskap. I
regel utan att samverka med varandra på ett mer systematiskt sätt. De insatser som görs uppfattas ofta
som fragmenterade. Det är inte ovanligt att de personer det gäller känner sig överkörda och föga lyssnade
på. Man skulle kunna säga att få ser helheten i den enskildes situation. Det är inte ovanligt att människor
av det slag vi här diskuterar har haft kontakt med 20, 30, 40 eller fler olika personer. Alla med olika
perspektiv på och kunskap om deras problem. Det som för den ene är ett ordningsproblem i skolan är för
den andre en neuropsykiatrisk problematik. Det som uppfattas som ett missbruksproblem på ett ställe ser
hos en annan aktör ut som övergrepp och misshandel. Polisen ser kriminalitet och bostadsföretaget
störning och uteblivna hyror. Få har kunskap om eller ser helheten i dessa människors liv.
SJUKSKÖTERSKA
KURATOR
SKÖTARE
SOCIONOM IFO
ARBETSFÖRMEDLARE
KRONFOGDE
DOMARE
LÄKARE
BOSTADSFÖRETAG
BISTÅNDSBEDÖM
Somatisk
vård
DISTRSKÖT
HANDLÄGG FK SKULDSANERARE
Försörjning
ADVOKAT
PSYKOLOG
SJUKGYMNAST
GOD MAN
VÅRDARE
PSYKOTERAPEUT
FÖRVALTARE
KURATOR
Kriminalvård
POLIS
Psykiatrisk
vård
ARBETSTERAP
ÅKLAGARE
LÄKARE
BARNMORSKA
Socialt utsatta
barn & familjer
SSK AVGIFTNING
SJUKSKÖT BOENDESTÖD
SKÖT
Boende
BOENDE
BEHHEM
HANDLED SYSS
Beroendevård
ARBETSVÄGLED
OSA-HANDLED
Sysselsättning
MARIA UNGDOM
ALKOHOLTERAPEUT
BEHHEM
SOCIONOM
IFS
Missbruksvård
BOENDESTÖD
RSMH
SYOKONSULENT
SPECILAPEDAGOG
LVU
Social liv & sammanhang
Familj & Sociala nätverk
SOC BARN/UNGA
Skola &
utbildning
BUP
FÄLTASSISTENT
Ingvar Nilsson
[email protected]
LÄRARE
SKOLSKÖTERSKA
KURATOR
ELEVASSISTENT
MOBBINGTEAM
9
Vi vet från många studier att förebyggande arbete, prevention och utvecklad samverkan i regel är en
lönsam affär4. Likväl är det ofta svårt att få sådan långsiktig, uthållig samverkan till stånd hur många
rationella ekonomiska argument som än presenteras. Vi är övertygade om att detta till stor del har att
göra med olika perspektiv, kunskap och synsätt när man som beslutsfattare ställs inför denna typ av
resultat.
*
Man ser inte vinsterna eftersom man saknar kunskap om helheten (illustrerad ovan) och därmed
den totala kostnadsbilden.
*
Man tror inte på vinsterna. Man tror att kalkylerna är överdrivna.
*
Man ser vinsterna och tror på dem, men tror att någon annan får dem. Man ser sig själv (på saklig
grund eller ej) som förlorare i ett Svarte-Petterspel.
*
Man ser vinsterna, tror på dem, tror att man själv kan få dem, men det ligger för långt fram i tiden
för att det ska ha betydelse för dagens beslut.
Detta har naturligtvis att göra med bristen på helhetssyn, bristen på långsiktighet och bristen på tilltro till
dessa personers egen förmåga att med rätt stöd ta ansvar för sitt liv samt den sociala stämpling som sker
av utanförskapets människor.
4
I slutet av rapporten återfinns en litteraturlista med rapporter som tar upp detta tema. Dessa rapporter
återfinns också på www.socioekonomi.se
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
13
3.4 DIFFUS ELLER KOMPLEX OCH SAMMANSATT
Det typiska för den här målgruppen är att många bär med sig en problematik som inte bara är svårartad
och utgör ett arbetshinder i sig utan att den också är komplex, sammansatt och består av många olika
delar som är hopvävda med varandra. Det kan handla om saker som;

Ringa kunskap om hur samhället fungerar.

Litet eller inget socialt nätverk – svaga familjesystem. Man kommer från multibelastade familjer
med ett negativt socialt arv.

Sociala fobier och sociala svårigheter kring till synes enkla vardagshandlingar som att besöka
läkare, tandläkare osv.

Ingen framtidstro, slocknad blick.

Betydande behov av livsstilsförändringar kring kost och motion.

Stort behov att bli sedd, bli någon, någon som bryr sig.

Stort behov av jag stärkande insatser, med både svag självkänsla och svagt självförtroende.
Det framgår ganska klart av exemplen ovan att målgruppen kan ha en mycket sammansatt problembild.
Den består av många olika delar och delarna samverkar och förstärker varandra negativt. Man kan här
tala om att det i utanförskapet uppstår negativa synergieffekter. Av detta kan man också tämligen
enkelt och direkt dra slutsatsen att partiella lösningar inte fungerar. Om självkänslan är svag eller om man
bär på svåra sociala fobier, kognitiva svårigheter eller har en neuropsykiatrisk funktionsnedsättning så är
kanske en traditionell kompetensutveckling eller utbildningsinsats kanske inte meningsfullt. Det kan till
och med vara så att den bara leder till ännu ett misslyckande och bekräftar den dåliga självkänslan. Då
hamnar man i ett läge där denna insats inte bara är verkningslös och ineffektiv. Den bidrar till att
förstärka och fördjupa utanförskapet.
Men det kan vara värre än så. Ett komplext och sammansatt arbetshinder som identifierats går att
analysera och åtgärda. Men ett arbetshinder som är diffust är än svårare att tackla. Diffusa arbetshinder
kan vara osynliga eller svårupptäckta. De är svåra att upptäcka, fånga och förstå. Och ofta är det inte
riktigt klart vad som är manifesta symptom och vad som är de underliggande orsakerna till dessa
symptom.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
14
För att arbeta med de både diffusa och komplexa arbetshinder som ofta utmärker målgruppen, krävs en
kartläggningsfas där man identifierar dessa hinder och därefter analyserar dem och deras samspel.
Därefter krävs att man förstår vad som är ytliga symptom och vad som är underliggande orsaker. Detta är
vad man brukar kalla helhetssyn eller multikompetens.
Det som ofta är avgörande för framgång i ett samverkansarbete är att möta personen där han/hon är och
anpassa aktiviteter och process efter individen. Nedanstående citat fångar kärnan i ett framgångsrikt
synsätt.
”Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett visst bestämt mål måste jag först finna
henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det, lurar sig själv när hon tror att hon
kan hjälpa andra. All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och
därmed förstå att detta med att hjälpa inte är att vilja härska, utan att vilja tjäna. Kan jag inte
detta kan jag inte heller hjälpa någon.”5
3.5 RÄTTEN ATT DEFINIERA VERKLIGHETEN
Personer i eller med risk för att befinna sig i utanförskap har alltså påfallande ofta en problematik som
både kan vara diffus, komplex eller sammansatt. Det diffusa gör att det kan vara svårt att se vad som är
ytliga symptom och vad som är underliggande orsaker. Det sammansatta eller komplexa skapar två
problem. Det ena är att det krävs en möjlighet att se hela problempanoramat för att kunna hantera det.
Det andra är att organisationsstruktur och ersättningssystem måste möjliggöra samordning av insatserna
för att de ska kunna vara effektiva. Låt oss illustrera med följande exempel:
”Jasmine är en utagerande tonårsflicka. Hon har stora problem under skoltiden. Hon har flera gånger
blivit omhändertagen berusad av polisen och tagits in på avgiftning. Hon har varit på flera
utredningar hos barn- och ungdomspsykiatrin. Föräldrarna lyckas inte riktigt hantera hennes
beteende. I skolan har man haft stora problem med att hantera hennes agerande. Hon är inte
5
Sören Kirkegaard
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
15
obegåvad. Tvärtom hon är begåvad långt över genomsnittet. Nu är hon som 19-åring till föremål för
arbetsmarknadspolitiska insatser.”
Med utgångspunkt i bilden nedan måste man ställa sig frågan; Vad är Jasmines problem? Är det ett
inlärningsproblem, ett neuropsykiatriskt problem, ett missbruksproblem, ett ordningsproblem, ett
hälsoproblem osv.? Beroende på hur man ställer frågan får man helt olika svar. Varje perspektiv ger ett
intressant bidrag till svaret, men inget perspektiv ger ensamt det fullständiga svaret.
Kampen om den sanna läran
Vem har helhetssyn???
Ett neuropsykiatrisk problem
Ett integrationsproblem
Ett missbruksproblem
Ett polisiärt
problem
Ett fattigdomsproblem
Ett hälsoproblem
Ett ordningsproblem
Ett inlärningsproblem
Ett språkproblem
Ett social
problem
Utgångspunkten i många samverkansprojekt är svårigheten att få tillträde till arbetsmarknaden. Det är
framgång eller misslyckanden där som utgör startpunkten för olika insatser. Många gånger definieras
problemet som ett kompetensproblem eller problem med att vara anställningsbar. Men tänk om detta
bara är toppen på ett isberg? Tänk om det under ytan finns ett brett knippe av andra faktorer som bidrar
till detta problem, men som för tillfället är otydliga eller rentav osynliga.
I framgångsrika samverkansprojektet har man hanterat detta bl.a. genom att inte enbart arbeta med de
mest uppenbara arbetshindren i form av kompetens, skolunderbyggnad m.m. Man har dessutom arbetat
med att undersöka hur det ser ut under ytan. Inom vilka livsområden finns det hinder som behöver
undanröjas? Hur ser dygnsrytmen ut? Hur ser den fysiska och psykiska hälsan ut? Vikten av regelbunden
motion, sömn och mat. Man har kanske arbetat med hälsoperspektivet och haft friskvård som inslag i
arbetet.
Att våga göra saker tillsammans med andra kan vara ett första steg till förändring för att våga gå ut på en
arbetsplats. Att göra sin röst hörd och att tala om vad man vill är för många deltagare i projektet ett stort
steg. Kopplingarna till det som ibland kallas Freires frigörande pedagogik är tydliga. För dessa unga
handlar det ytterst om att ta makten över sitt eget liv.
Det kan ju också vara på det viset att de manifesta symptom man stöter på och som går att identifiera som
konkreta arbetshinder för målgruppen utgör tecken på en underliggande problematik. Flickan med
självskadebeteende kanske bär med sig en historia av övergrepp. Den utåtagerande pojken kanske har en
obehandlad ADHD-problematik. Den deprimerade unga kvinnan kanske sörjer föräldrarnas skiljsmässa.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
16
Den öl- och haschmissbrukande unge mannen kanske dövar sin ångest inför mammans psykiska
sjukdomsbild.
Erfarenheten säger att för att verkligen komma åt de underliggande orsakerna bakom ett utanförskap på
arbetsmarknaden krävs att man gör en seriös kartläggning av hela den problembild man bär med sig. Om
man missar detta är risken betydande att man sätter in åtgärder på den punkt som förefaller vara mest
uppenbar i stället för på den plats där de egentliga orsakerna befinner sig. Vår bild är att överraskande
många som, befinner sig i den form av utanförskap vi här undersöker bär med sig en inte utredd eller
kartlagd problematik. Påfallande många av unga kan beskriva en köänsla av att vara sviken eller
övergiven av vuxensamhället.
3.6 VARFÖR ÄR DET PÅ DET TA VISET?
3.6.1 OVANFÖR YTAN – ÄR DOM LATA?
Då man ska fånga gruppen unga utanför arbetsmarknaden är det första man ser en grupp arbetslösa,
kanske fångade i arbetsförmedlingens statistik. Men denna statistisk fångar inte alla de unga som hamnar
under den statistiska radarn. Alla de unga som på olika sätt glider i kanten av eller utanför våra
välfärdssystem. Vi ser kanske att en del av dem belastar våra olika försörjningsystem, kanske främst i
form av ekonomiskt bistånd. Vi kanske också ser att en hel del av dem har någon form av problematik vid
sidan av arbetslösheten såsom psykisk ohälsa, kanske en neuropsykiatrisk problematik, möjligtvis ett
begynnande missbruk. Vi kanske också ser att arbetslösheten för dem kan fungera som en accelerator
eller trigger kring denna sidoproblematik.
Men det vi kanske allra mest ser är att de allra flesta av dem har misslyckats i skolan på ett eller annat vis.
Kopplingen skolmisslyckanden och arbetslivsmisslyckanden är utomordentligt stark. Detta betyder
naturligtvis inte att alla arbetslivsmisslyckanden är ”skolans fel”. Men det kanske betyder att skolan
samtidigt fungerar både som ett sorts lackmuspapper och katalysator för sådana misslyckanden. Det är
förmodligen så att skolan skulle kunna fungera som ett sorts ”early warning system” för framtida
arbetslivsmisslyckanden.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
17
Men det vi kanske ännu mera ser är hur dessa ungdomar beter sig. I olika omgångar har det – främst inom
media men även inom forskningen – diskuterats kring ungdomens passivitet och lathet. Det man
fokuserar på är unga som är passiva, unga som är ”curlade” av sina föräldrar, unga som är bortskämda,
unga som ratar jobb. Debatten har – som vanligt – pendlat mellan dom som tycker synd om unga och dom
som tycker att det är väl bara att rycka upp sig.
Vad är det då man ser? Man ser unga som förefaller vara passiva. Unga utan motivation. Unga som
förefaller driva kring. De förefaller likgiltiga, håglösa och uppgivna. Man ser unga i avsaknad av
grundläggande social kompetens. De tittar inte andra i ögonen. De vet inte hur man för sig i ett socialt
sammanhang. Att ta av sig keps och luva på jackan, att skaka hand eller att säga hej då man kommer in i ett
rum. De sitter lutade över sin smartphone och knappar in SMS. De kan uppfattas som sociala ufon eller
analfabeter. Men man kan också ana en vilsenhet inför oss andra. Vi äldre, vi som tillhör samhället. Som
om de vore av en helt annan sort.
Dessa ungdomar finns. Dom är passiva, dom saknar social kompetens och dom är vilsna inför det samhälle
dom inte vet om dom tillhör. Dom verkar inte vilja, verkar inte våga. Inte alla, inte alltid fullt ut, men
tillräckligt många. Hur ska vi reagera inför detta? Med fördömande? Ryck upp dig, skärp dig, vakna upp –
det är dags att bli vuxen!!! Eller med empati och medkänsla och i värsta fall ett sorts curlande
medberoendebeteende? Stackars dig, klapp på huvudet strategin.
Eller handlar det om att förstå varför det ser ut som det gör. Om många av de unga vi idag möter och som
har betydande svårigheter att ta sig in på arbetsmarknaden uppvisar en här typen av mönster(i större
eller mindre omfattning) handlar då inte lösningen om att förstå hur det blev så här?
3.6.2 UNDER YTAN – HUR KAN VI FÖRSTÅ DETTA?
Under de intervjuer vi gjort och utifrån erfarenheter med likartade målgrupper i andra sammanhang har
nedanstående bild växt fram. Någonstans, långt där nere under ytan, finns en eller flera tydliga eller
otydliga, enskilda eller sammansatta grundorsaker till sakernas tillstånd. Det kan vara en icke upptäckt
dyslexi, en omöjlig familjesituation med missbruk och/eller psykisk ohälsa, en ännu icke behandlad ADHD,
långvarig och systematisk mobbing, språk- och/eller kulturbarriärer. Det kan handla om en bred uppsjö
av grundproblem. Ofta inte upptäckta eller hanterade av det omkringliggande vuxensamhället.
Detta leder för många unga till två saker. Den ena är att man tidigt konfronteras med upprepade
misslyckanden. En erfarenhet som, bidrar till känslan av att vara annorlunda, avvikande, inte normal eller
inte OK. Han i hand med detta uppstår eller uppträder en sorts existentiell förvirring om vem man är och i
vilket sammanhang man befinner sig. En oklarhet över om man tillhör eller inte tillhör det
omkringliggande samhället. En förvirring som tidigt skapar en grundläggande känsla av vi och dom. Så här
skriver en ung man (19 år gammal) i Trelleborg till oss;
”När jag var 11 år så började bråken, jag blev mobbad för mitt utseende. Bråken eskalerade när jag
var 12 år och övergick i slagsmål. Slagsmål var vanligt, men ingen vuxen på skolan tog tag i saken
eller brydde sig. Föräldrarna kunde se att jag hade fått stryk på skolan och gjorde en polisanmälan
som inte ledde till något. Mobbingen fortsatte hela grundskolan. På grund av mobbingen så stannade
jag hemma från skolan. Depressionen blev djupare och jag hade mycket tankar på att ta mitt liv.
Därav fick jag inte så bra betyg heller. Stödet hemifrån har inte funnits. Jag är idag arbetslös. Jag är
sedan 10 månader inskriven arbetsmarknadsförvaltningen men det händer ingenting. Jag blir lovad
saker men det händer ingenting.”
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
18
Hos många leder detta till att drömmar brister och illusioner försvinner. Man kan höra detta som att man
ger upp tanken tidigt på att först lyckas i skolan och därefter få ett arbete. Men det handlar också om ett
förlorat hopp om en god framtid. Man har tappat lusten och förmåga till uthållighet och att anstränga sig.
Ibland handlar det om inställning till utbildning – en sorts kunskapsförakt. Hos några orealistiska
förväntningar om vad vuxenlivet kan ha att erbjuda i stark kontrast i förhållande till vad man förmår.
Rädslan för nya misslyckanden är stor och nästan förlamande hos en del. Detta gör att förmågan att
hantera svårigheter och motgångar är låg. Många har tidigt definierat sig som udda och outsiders,
personer utanför det gemensamma och kollektiva ”vi” som de andra tillhör. Bristen på stöd och att vara
osedd, rentav osynlig är närvarande hos flera. Så här säger en person;
”Jag är körd. Med mina betyg, med mitt utseende, med mina kläder är det ingen som vill anställa mig.
Jag vet inte ens hur man ska göra. Jag ser ingen framtid för mig. Ibland orkar jag inte ens stiga upp ur
sängen. En gång hade jag drömmen om att bli kändis. Men det var för länge länge sedan…Egentligen
är det nog aldrig någon som trott på mig.”
Det är effekterna av alla dessa fenomen vi möter då vi ser den passive unge mannen helt utan social
kompetens som skyggt gömmer sig under luvjackan, eller den aggressiva unga kvinnan som ilsket tuggar
tuggummi och vägrar lämna den virala världen för att mötas öga mot öga IRL. Dom är livrädda för att
misslyckas ännu en gång, att ännu en gång få bekräftat att dom är värdelösa och inte tillhör. Dom vågar
inte och har gett upp både sina drömmar och hoppet om framtiden.
Detta är naturligtvis ingen ursäkt, och ger inget frikort att fortsätta på samma vis. Det ger endast en ingång
till att förstå hur vi ska kunna tackla denna grupp unga och ge dem en andra chans att ta sig in i samhället.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
19
3.6.3 NORMALITETENS BETYDELSE – ELLER EN SKOLA FÖR ALLA?
En bild som växt fram i takt med intervjuerna i denna studie och som vi också stött på i ett antal andra
kommuner är skolans normerande roll. Eller annorlunda uttryckt att utrymmet i skolan för ett avvikande
beteende är tämligen begränsat. Detta gäller både de barn som är intellektuellt avvikande från det
genomsnittliga oavsett om de är svagbegåvade eller det som man idag kallar särbegåvade. Men det gäller i
lika hög grad som socialt, eller psykologiskt är avvikande. Man brukar prata om skolans kompensatoriska
uppdrag
“Alla barn och elever ska således ges den ledning och stimulans som de behöver i sitt lärande och sin
personliga utveckling för att de utifrån sina egna förutsättningar ska kunna utvecklas så långt som möjligt
enligt utbildningens mål,” skriver den reviderade Skollagen av år 2010. Detta är en viktig förändring i
skolans styrdokument. Den anger tydligt att alla elever faktiskt är olika. Det är naturligtvis en
grundprincip i svensk skola att alla elever har rätt till stöd och stimulans efter sina behov. Elever som har
svårt med att läsa och skriva behöver—och har rätt till—lämplig hjälp. Men även elever som lär sig att läsa
och skriva mycket snabbt och som har lättare än de flesta andra i skolan att förstå och lära behöver
också—och har likaledes rätt till—en anpassad skolsituation. Dessa elever behöver stimulans som passar
deras mer avancerade färdighets- och kunskapsnivå så att de inte tappar den lust att lära som ofta
karaktäriserar dem.
Vi får ett tämligen entydigt intryck efter våra intervjuer att utrymmet för det avvikande är mycket
begränsat. Många pratar om att de avvikande eleverna kan uppfattas som störande i förhållande till det
genomsnitt som utgör grunden för lärarens planering inför en lektion. Så här säger en ung kvinna om sin
skoltid.
”Hela min skoltid hade jag känslan av att vara dum, inte förstå, inte hänga med. Läraren jagade mig.
Ibland kändes det som mobbing. Mina kompisar retade mig för att jag inte fattade eller läste lika fort
som dom. Jag tappade självförtroendet, jag blev tyst, jag blev ledsen. Lättnaden var stor då jag i 9:an
fick diagnosen dyslexi och med detta både förståelse och stöd”
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
20
De ”udda”
barnen
Huvuddelen
av alla barn
Detta väcker naturligtvis frågan om huruvida vi i praktiken har en skola för alla, eller om vi har en skola
för vissa. De elever som ligger inom normalfördelningskurvans inre delar. Vår bild är att många av de
unga vi här pratar om och som i vuxenlivet har svårt att ta sig in på arbetsmarknaden också tidigt utsatts
fören (förhoppningsvis omedveten) stigmatiseringsprocess under skoltiden ledande till en tidig
outsideridentitet. Om det förhåller sig på det viset leder det till en del intressanta slutsatser för hur man
bör arbeta tidigt för att förhindra framtida utanförskap
3.7 VARFÖR BLEV DET PÅ DETTA VISET
3.7.1 UTFÖRSBACKEN
Samtidigt väcks också frågan; hur ser den utförsbacke ut som leder mot denna form av utanförskap för
unga? Är det en jämn och kontinuerlig resa eller sker marginaliseringen i steg. Steg som de flesta av oss
kan identifiera och känna igen. Den bild vi efter mer än trettio års arbete kring denna fråga fått är följande.
Resan mot utanförskap kan börja redan på förskolan vid 2-3 års ålder kring de barn som inte fungerar i
grupp, det fortsätter i skolan vid 6-7 års ålder t.ex. med de barn som inte kan sitta stilla. Det är ett nytt steg
vid 10-12 års ålder då puberteten inträder och den stabila klassrumsmiljön i mellanstadiet ersätts av den
ambulerande klassrumsmiljön i högstadiet. Vid 16 års ålder får vi en vattendelare mellan dem som har
godkända betyg i de tre kärnämnena och de som inte har det. Vid 18 års ålder kan vi urskilja dem som har
gått gymnasieskolan med godkända betyg från de övriga. Slutligen vid 29 års ålder ingår man enligt
arbetsförmedlingens normer inte längre i gruppen unga.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
21
Överlämningsglappet – ny bild
Detta mönster återspeglas sedan i konsekvenser för skolnärvaro och skolresultat allt från oro och
störande beteende i klassrummet och stundtals bli utvisad ur detta klassrum till rollen som
korridorvandrare och i värsta fall avhoppare eller drop out
Utifrån denna bild kan man göra ett antal antaganden eller påståenden;

För det första: ju tidigare man kan intervenera desto lättare är det rimligtvis att bryta resan mot
utanförskap, vilket också påpekas i den nationella strategin för samverkan kring barn och unga
som far illa eller riskerar att fara illa.6

För det andra: ju längre man väntar med att ingripa desto större blir samhällskostnaderna för
utanförskapet. Varje utanförskapsår kostar pengar, och ju fler år som går desto djupare och
därmed dyrare tenderar utanförskapet att bli

För det tredje ju längre man väntar med att bryta detta utanförskap desto svårare blir det att
bryta. Ju längre utanförskapet fortgår desto djupare fastnar man i en sorts outsider identitet
Resan mot utanförskap för den grupp av unga som vi här intresserar oss för inleds tidigt, för en del väldigt
tidigt. Man hör kring gruppen ofta kommentarer som; vi såg det redan på dagis, Några av dem (de
utagerande) blir tydligt synliga just genom sitt utagerande beteende. Andra, den tysta och inåtvända
gruppen - unga med självskadebeteenden, ätstörningar eller depressioner - glider ofta förbi obemärkta
6 Socialstyrelsen, Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen (2007). Strategier för samverkan – barn och unga
far illa eller riskerar att fara illa. Stockholm: (reviderad upplaga).
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
22
ända tills det blir riktigt allvarligt. I denna grupp finns idag inte bara flickor utan även pojkar börjar
uppvisa detta mönster. Stundtals fångas denna tysta grupp t.ex. av ungdomsmottagningen. Det generella
mönstret vi sett vid intervjuerna och även i andra astudier vi gjort är att reaktionstiderna är
utomordentligt långa. Det kan gå flera år mellan det att ett problem uppträtt till dessa att man först
upptäcker det, därefter fattar beslut kring det för att slutligen göra något åt det.
Det finns några brytpunkter som för denna grupp är mer kritiska än andra. För det första övergången till
högstadiet. För det andra växlingen mellan grundskola och gymnasium. Särskilt för de som inte kvalar in
på de nationella programmen. Och för det tredje tiden direkt efter gymnasiet för dem som inte har
fullständiga betyg och som vare sig kvalar in på arbetsmarknaden eller högskolevärlden.
3.7.2 DET ÖDESDIGRA GLAPPE T
Detta för över tanken till övergången skoltiden och vuxenlivet. Den bild som växt fram är att även om man
under skoltiden hade ett antal svårigheter och problem som ledde till sviktande skolresultat och kanske
sviktande hälsa så händer för de elever som misslyckats i skolan något helt nytt efter skoltidens slut,
illustrerat i figuren nedan
Det ödesdigra glappet - hälsa
Psykisk
Hälsa
18 år
21 - 22 - 23 år
TIPPINGPOINT
INGET JOBB
ACCELERATION
SKOLMISSLYCKANDE
STRUKTUR
TILLHÖRIGHET
RELATIONER
SAMMANHANG
Tid
Skolan har för många av dessa elever en i viss mån hållande funktion som ger struktur, tillhörighet och
sammanhang. Det är också här man har de flesta av sina relationer med jämnåriga. För den här studerade
gruppen av unga upphör detta efter gymnasietiden. De går sällan till högre studier. Förr i tiden fanns
lumpen och viss tillgång till enklare jobb. Så är det inte idag. I stället blir tiden 18-22 år en sorts
existentiellt väntrum där man driver runt, inväntar något nytt. Hittar inget arbete, ingen färdriktning och
bristen på sysselsättning och sammanhang och struktur skapar en acceleration i den psykiska ohälsans
utveckling. Det blir en sorts tipping point. Resan mot en mer permanent outsideridentitet skjuter
ordentligt fart under dessa år om inget görs
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
23
I all synnerhet som detta förlopp speglades i en motsvarande acceleration av kostnaderna för
utanförskapet illustrerade i figuren nedan. Om vi inte gör något är risken betydande att dessa unga
kommer att i hög grad stå utanför arbetsmarknaden och försörjas en stor del av sitt liv av det offentliga.
Under skol- och ungdomsåren är det i hög grad familjen som bär denna kostnad. Men i vuxenlivet blir det
samhället som får bära kostnaderna i ökande grad. Kostnader för försörjning, kostnader för olika insatser
och inte minst kostnaderna för uteblivna produktionsvärden till följd av att dessa unga inte arbetar och
bidrar till det gemensamma folkhushållet.
Just tiden efter gymnasiet förefaller för dessa unga vara avgörande och det är juast under denna period
man befinner sig i ett sorts ingenmansland mellan olika offentliga aktörer, där ingen direkt ser denna
målgrupp som sitt ansvar. För gammal för skolan, för ung för arbetslivet. För frisk för att få vård, men inte
tillräckligt frisk för att vara anställningsbar. I gapet mellan barn och ungdomstiden å ena sidan och
vuxenlivet å den andra, mitt i denna diffusa grupp som idag kallas för unga vuxna.
3.8 DE TRE SAMVERKANSGLAPPEN
För den hör gruppen av unga som rapporten handlar om och som riskerar att långvargit hamn utanför
arbetsmarknaden har vi i intervjuer konstaterat att rent konkret uppstår det ett antal samverkansglapp
till följd av strukturen i våra offentliga system, illustrerade i figuren nedan. Glapp som gör att dessa unga
inte får det stöd de skulle behöva för att lyckas först i skolan och därefter i vuxenlivet
Det första glappet handlar om samverkan mellan olika aktörer under skoltiden. Stöd syftande till att
skoltiden ska leda till att man genomför den med godkända resultat. Det kan handla om stöd från
socialtjänsten, från barn och ungdomspsykiatrin, från hjälpmedelscentraler e.t.c. Inte mitt bord effekten.
Det andra glappet handlar om övergången mellan skola och arbetsliv där de som ingår i denna målgrupp
alltför ofta upplever att de inte är fullt utrustade att ta sig in i arbetslivet. Man skulle kunna säga att skolan
inte tar sitt överlämningsansvar. Samverkansglappet kan uppstå mellan skola och arbetsförmedling, med
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
24
arbetsgivare eller med olika former arbetsmarknadsinsatser från kommunens sida. Att stämma i bäcken
effekten.
Det tredje glappet uppstår i det tidiga vuxenlivet för de unga som inte kvalar in på arbetsmarknaden till
följd av svaga skolresultat eller andra hinder såsom psykosociala problem, neuropsykiatriska problem
eller något liknande. Här blir aktörer berörda såsom socialtjänst, försäkringskassa, arbetsförmedling och
inte minst samordningsförbunden som ofta möter detta under rubriken ”unga 19-29 med en diffus
arbetsmarknadsproblematik”. "Svarte Petter effekten".
Samverkansarenans aktörer
Skolinterna
resurser
Skola
Samordningsförbund
Arbetsliv
Som vi pekat på ovan förutsätter framgång kring denna grupp unga, helhetssyn och långsiktighet för att
man ska lyckas. Detta förutsätter i sin tur att man kan lyckas mobilisera de aktörer som behövs på någon
form av samverkansarena för att en sådan samverkan ska uppstå. Den första gruppen av aktörer är de
skolinterna resurserna allt från lärare, via specialpedagoger till elevhälsan i olika former. Den andra
gruppen av aktörer är andra delar av den offentliga sektorns resurser allt från socialtjänst till barn och
ungdomspsykiatrin och arbetsförmedlingen. Den tredje gruppen av aktörer är de som har just till uppgift
att fånga upp de människor som i sin kontakt med arbetsmarknaden ramlar mellan stolarna och där ett
stort fokus i dag ligger på gruppen unga 19-29 med en diffus och/eller sammansatt
arbetsmarknadsproblematik Men för att få en sådan samverkan att fungera krävs någon form av struktur
för att organisera arbetet, vilket kan ske på många olika vis.
Man skulle kunna säga att för att detta ska fungera krävs fungerande samverkansarenor mellan olika delar
av den kommunala organisationen, mellan den kommunala organisationen och övriga delar av den
offentliga sektorn samt mellan den offentliga sektorn och den privata och ideella sektorn.
Det som är påtagligt i Trelleborg är att denna typ av samarbeta fungerar på ett operativ plan tämligen väl,
stundtals mycket väl i enskilda projekt eller satsningar. Däremot har vi inte kunnat identifiera ett
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
25
strategiskt perspektiv kring dessa frågor där övergripande frågor kring uppdrag, mandat, roller, resurser
m.m. diskuterats
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
26
4. HUR MÅNGA ÄR DOM?
4.1 HUR OMFATTANDE ÄR PR OBLEMET – SOM MAN ROPAR FÅR MAN SVAR
Vi har nu diskuterat målgruppen - unga med svårigheter att ta sig in på arbetsmarknaden. Vi har sagt en
hel del om deras bakgrund och de problem de bär med sig. Men hur många är dom egentligen? Svaret på
frågan är ett ganska uppriktigt; det vet vi inte. Detta förhållande delas med i stort sett samtliga landets
kommuner.
I figuren nedan har vi med stöd av de intervjuer vi gjort och de workshops vi genomfört försökt pricka in
en situationsbild hösten 2015. Det finns ett antal problem med denna bild. Det första är att bilden ständigt
ändras. Det finns – vid sidan av de konjunkturella svängningarna - starka säsongsvariationer. För att inte
nämna de engångschocker som uppstår – nu senast ensamkommande flyktingbarn. Inte minst i samband
med skolstart och skolavslutningar. Det andra är att alla aktörer har sina unika statistiska system med
olika mätmetoder och olika definitioner av om en ung människa ska in i målgruppen eller inte. Ett tredje
problem är att alla i bilden nedan inte i strikt mening kan definieras som arbetslösa idag utan mera som
en riskgrupp som t.ex. misslyckats i gymnasiet och just nu bor hemma och försörjs av sina föräldrar men
som inom något år kanske dyker upp i kommunens försörjningsstöd. För det fjärde går det inte att avgöra
vilka individer som är unika individer och vilka som förekommer i många olika rapporteringar fast under
olika rubriker eller definitioner. Samma person kan dyka upp som missbrukare, med psykisk problematik,
arbetslös och med oavslutat gymnasium
‹
Just nu pågår det ett samarbete mellan arbetsförmedlingen och kommunen kring en kvantitativ
kartläggning av delar av målgruppen med anledning av det avtal man slutit med regeringen. Denna
kartläggning har lett till den bild som visas i tabellen nedan
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
27
TABELL 4.1 INSKRIVNA ARBETSLÖSA I TRELLEBORG AUGUSTI 2015
Åldersgrupp
16-24
Kvinnor
Män
Summa
16-17
1
0
1
18-24
238
400
638
239
400
639
1012 1044
2056
Summa 16-24 år
25-54
25-54
55-
55-
Totalsumma
230
320
550
1481 1764
3245
Vi ser då att i åldersintervallet upp till 24 års ålder handlar det om 639 personer. Som är inskrivna som
arbetslösa på arbetsförmedlingen. Av dessa är ungefär 62% män. Om man utgår från att det finns i
genomsnitt 525 personer per årskull i intervallet 18-24 år innebär det att i dessa sju årskullar finns
ungefär 3.675 (7*525) personer. Det betyder att 639 personer motsvarar ungefär 17%. Tittar man mer
detaljerat på de data DUA-analysen så ser man att andelen utlandsfödd är ungefär 14% och andelen med
någon form av funktionsnedsättning är cirka 15%. Merparten i gruppen (74%) har gymnasial utbildning.
Men hur stor del av alla unga som står utanför eller är i stor risk för att stå utanför arbetsmarknaden
handlar detta om? Svaret är fortfarande; det vet vi inte. Det enda vi vet är att 17% av dessa årskullar är
inskrivna på arbetsförmedlingen. Siffrorna kan vara en överskattning eftersom en del av dessa kanske
studerar och är inskriven för att söka extrajobb. Siffrorna kan vara en underskattning eftersom den inte
inkluderar de som står så långt från arbetsmarknaden att de upplever att det inte är meningsfullt att
skriva in sig.
4.2 DET STORA OCH DET LILLA PROBLEMET?
Vissa saker går dock med säkerhet att säga. Vi formulerar oss i punktform

vi talar om många hundra unga i Trelleborg som står utanför eller starkt riskerar att hamna
utanför arbetsmarknaden

gruppen utmärks av stor heterogenitet – deras problem, svårigheter och utmaningar är starkt
varierande

detta leder till slutsatsen att det behövs ett knippe av olika åtgärder för att tackla frågan

det finns redan idag ett brett knippe olika aktiviteter kring detta – minst ett tiotal olika aktörer är
involverade

dock finns det ingen aktör som vare sig har en helhetsbild av målgruppen och än mindre alla de
insatser som idag görs kring målgruppen – det finns vare sig strategisk ledning eller överblick
kring området
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
28

en betydande del av de personer vi här pratar om förefaller ligga ”hyggligt nära
arbetsmarknaden”. Å andra sidan är det den grupp som är lättast att få in i arbete

för delar av målgruppen förekommer i en eller annan form skolproblem som en del av deras
svårighet. Ibland (ofta?) är detta ett uttryck för mer svårartade underliggande problem (NPF,
missbruk, psykisk ohälsa, dyslexi, mobbing etc.)

den något mindre gruppen som står längre från från arbetsmarknaden (något eller några
hundratal) utgör en större utmaning än den stora gruppen närmare arbetsmarknaden
Detta föder en intressant fråga sett ur ett policy- och resursfördelningsperspektiv; vilket är det stora och
vilket är det lilla problemet? Låt oss lite förenklat anta att den gruppen av de unga utanför arbete som står
närmst arbetsmarknaden och har minst inträdesbarriärer också är den stora gruppen. Låt oss vidare anta
att det finns en mindre grupp som står längre från arbetsmarknaden men som har stora och betydande
inträdesbarriärer på arbetsmarknaden. Vad leder det till för slutsatser?
Det verkar ju rimligt att anta att den grupp som står närmast arbetsmarknaden också är den som är lättast
att jobba med och lättast att få in i arbete. Om man mäter framgång som pinnstatistik av typen – fått
arbete på ordinarie arbetsmarknad – är det tämligen enkelt att lyckas med denna grupp.
Men hur är det med den gruppen som s tår längre från arbetsmarknaden. Utmaningen kring denna grupp
består av några olika delar. Den ena delen är att denna målgrupp är mycket svåra att få in på
arbetsmarknaden, ja rentav svår att få att röra sig i riktning mot arbetsmarknaden. Processerna med
denna grupp är av en helt annan natur och betydligt mera djupgående och långvariga än med gruppen
nära arbetsmarknaden. Om det med den enklare gruppen handlar om veckor och månader, kanske det
med den svårare gruppen kanske om månader och i värsta fall flera år.
Den andra delen handlar om att kostnaden för denna något mindre men betydligt mer komplicerade
gruppen är betydligt högre än för den något mera lättbearbetade delen av målgruppen. I figuren nedan
har vi gjort ett enkelt räkneexempel.
200 UNGA ETT
ÅR SENARE IN I
ARBETSLIVET
= 100 MKR
DET STORA
OCH DET
LILLA
PROBLEMET
50 UNGA I ETT
LIVSLÅNGT
UTANFÖRSKAP
= 500 MKR
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
29
Om vi tänker oss en grupp på 200 unga vars svårigheter att komma in på arbetsmarknaden är rätt
måttliga och att man når framgång inom, ett år för gruppen uppgår samhällskostnaden för deras
utanförskap till cirka 100 Mkr. Om vi å andra sidan har en betydligt mindre grupp med olika former av
mer djupgående problem som leder till att de utan insatser kommer att hamna i ett mer eller mindre
livslångt utanförskap kommer kostnaderna för detta att uppgå till minst 500 Mkr (under förutsättning att
de inte utvecklar någon svårartad sidoproblematik). Gruppen är alltså svårare att arbeta med än den
lättplacerade gruppen men vinsterna av att lyckas är utomordentligt höga. Detta leder till ett antal
intressanta frågor

hur mäter vi på ett begåvat sätt framgång då vi ska arbeta med grupper med så olika problembild

vilka tidsramar för att nå framgång är rimliga för de olika målgrupperna

vilka kompetenser behövs för att effektivt arbeta med båda grupperna

vem bör ha ansvar för att dela upp ansvaret för olika målgrupper

vilka aktörer är bäst lämpade att göra jobbet

var är det samhällsekonomiskt mest kostnadseffektivt att satsa resurser för att göra detta
Så länge ingen aktör har överblick över hela kartan och ingen aktör har någon form av ledningsansvar för
dessa frågor, kan det bli besvärligt att ta sig fram.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
30
5 VAD KAN MAN GÖRA?
5.1 MÅLGRUPPEN OCH DESS BARRIÄRER
För att få en bild av vad som behöver göras för att bistå dessa unga människor att lyckas komma in i
arbetslivet måste man ha någon form av förståelse för vilka problem och utmaningar de brottas med. Vad
som är tydligt och relativt enkelt att hantera och vad som är mer diffust och svårt att hantera. Det är då
viktigt att komma ihåg att vi talar om en grupp människor som – trots sin unga ålder – under kortare eller
längre tid befunnit sig i någon form av utanförskap i skolan eller i förhållande till arbetsmarknaden. Det
handlar om personer som har eller länge har haft svårt att ta sig in på arbetsmarknaden på egen hand.
Man skulle rentav kunna prata om risken för ett kroniskt utanförskap. Dessa personer brottas med fyra
grupper av problem, utmaningar eller barriärer.
Det första och mest uppenbara och synliga problemet är bristande kompetens. En del av denna kompetens
handlar om ren och konkret sakkompetens – att ha körkort, att kunna svenska, att kunna sitta i kassan etc.
Denna kompetens är konkret, tydlig och tämligen enkel att tillföra. Det handlar om att kunna göra och
utföra konkreta saker som krävs, för att t.ex. sitta i kassan i en butik eller köra en buss. Det är också ofta
den här typen av kompetensbrister man brukar fokusera på i olika arbetsmarknadspolitiska program och
insatser.
Men den mer komplexa och subtila delen av kompetensfrågan – det andra problemet - handlar om saker
som kulturkompetens, förstå undertexterna i umgänget med andra, förstå vad som krävs på en
arbetsplats, arbetslivets spelregler i stort etc. Det handlar om att kunna det som behövs för att få ett
arbete. Att kunna vara och fungera i stort på en arbetsplats. Kanske det vi brukar kalla social kompetens.
Detta är både svårare att direkt upptäcka och svåra att åtgärda och förbises alltför ofta då man ska arbeta
med denna målgrupp
Det tredje problemet handlar om att kunna orientera sig i samhället och förstå dess spelregler samt de
olika alternativ som är tillgängliga. Man har ingen karta över verkligheten och därmed kan man inte hitta
och identifiera de alternativ som erbjuds. Detta problem har både en praktisk och existentiell dimension.
Att konkret kunna orientera sig i samhället, veta vart man ska vända sig och vilka aktörer man behöver
samspela med. Den existentiella dimensionen handlar om att förstå sin roll i detta sammanhang och vem
man är.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
31
PROBLEM
ÅTGÄRD
HÅRDA/KONKRETA
KOMPETENSBRISTER
HÅRDA KOMPETENSSPÅRET
MJUKA/SUBTILA
KOMPETENSBRISTER
MJUKA KOMPETENSSPÅRET
ORIENTERINGSFÖRMÅGA I
SAMHÄLLET
VÄGLEDNINGSSPÅRET
PASSIVITET,
SVAG
SJÄLVKÄNSLA
MOTIVATIONSSPÅRET
MÅL
KUNNA GÖRA
KUNNA VARA
HITTA
ANSTÄLLNINGS
-BAR
VILJA
Det fjärde problemet, slutligen, skulle vi kunna kalla motivationsproblemet. När man befunnit sig
tillräckligt länge i utanförskap gröps självkänslan ut och hoppet försvinner. Då tillräckligt lång tid förflutit
leder detta ofta till att man tappar tron på sig själv. Viljan har gröpts ur. Denna håglöshet och denna
motivationsbrist kan, som vi tidigare diskuterat ha många olika bottnar och kan ibland vara det riktigt
stora arbetshindret.
För att hantera dessa frågor krävs att det stöd som sätts in är adekvat och korresponderar med de behov t
ex en arbetsgivare har. I all synnerhet som de olika delarna vi här beskrivit i de flesta fall starkt hänger
samman. Sålunda krävs i olika kombinationer för de flesta i den här aktuella målgruppen flera olika spår –
ett motivationsspår, ett vägledningsspår och ett kompetensutvecklingsspår.
Då många olika aktörer arbetar med målgruppen uppstår lätt ett antal friktioner eller samarbetsproblem.
Ett sådant problem är att samma begrepp kan betyda väldigt olika saker i olika organisationer. Låt oss
bara se på hur man drar gränsen för när man är ung, ungdom eller ung vuxen. Gränslinjerna dras olika i
praktiskt taget alla olika organisationer. Ett annat problem är den fundamentala värdegrunden som kan
skilja sig åt dramatisk allt från en starkt omvårdande och omhändertagande, hjälplöshetsframkallande
syn, via en egenmaktinspirerande syn till en oempatisk kravsyn på den enskilde.
En ytterligare utmaning är att man ofta har helt olika uppfattningar om vad det innebär att vara
anställningsbar eller stå till arbetsmarknaden förfogande (om man ens vill använda dessa begrepp) samt
vilka kompetenser som behövs för att räknas dit. Det kan handla om vilka tidshorisonter som är rimliga då
man ska arbeta med målgruppen. Åsiktsskillnader som stundtals handlar om att man pratar om helt olika
delmålgrupper
Det är inte heller självklart att man är överens om de kort- och långsiktiga målen för arbetet med
målgruppen. För några är målet självklart arbete på ordinarie arbetsmarknad, för andra att röra sig i
denna riktning för ytterligare andra att reducera den psykiska ohälsan och därmed minska samhällets
kostnader insatser av olika slag. Alla tre målen kan vara samhällsekonomiskt effektiva beroende på vilken
delmålgrupp vi pratar om. Detta förstärker behovet av att få överblick över hela samverkansfältet och bli
överens om någon form av tydlig uppdelning av roller, uppdrag och arbetsuppgifter samt vem som ska
jobba med vilken målgrupp
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
32
5.2 ATT GÅ TILL BOTTEN
Den målgrupp vi här diskuterar har som vi ovan diskuterat en komplex och sammansatt problembild, som
dessutom ofta är väldigt diffus särskilt inledningsvis. Tyvärr har denna grupp erfarenhet av att mötas med
olika former av traditionella kompetensutvecklingsinsatser som olika aktörer har att erbjuda. Insatser
som på grund av de problem man bär med sig alltför ofta misslyckas och så kör man ett nytt varv i
misslyckandets sociala onda cirkel, på det sätt vi ovan nämnt. För att lyckas krävs det att man tar ett
betydligt djupare och bredare grepp. Man måste förstå och komma åt de underliggande orsakerna för att
erbjuda rätt insats. Den dolda delen av isberget så att säga.
Men för att skapa en sådan utvecklingsprocess krävs att man placerar in kompetensutvecklingsinsatserna i ett bredare sammanhang. Det är lätt att föreställa sig att misslyckanden för denna målgrupp
handlar om vilja eller förmågan att lära sig. Det och inget annat. Ser man det så, är misslyckanden ett
kompetensproblem och inget annat.
Men viljan och lusten till lärande hänger ihop med att jag kan känna att jag är i ett sammanhang som jag
kan hantera. D.v.s. att jag vet hur jag ska samspela med andra, vilka spelregler som gäller. Lärandet sker
oftast i ett socialt sammanhang och i samspel med andra, direkt eller indirekt. På så sätt kan man säga att
utveckling för den arbetslöse också förutsätter en social utvecklingsprocess. Man skulle alltså kunna
säga att kompetensutvecklingssituationen inte bara är en inlärningssituation utan också en del av en
social utvecklingsprocess.
Fungerande samspel med andra förutsätter och bygger på en rimligt trygg självkänsla och en rimligt
korrekt självbild av vem jag är och hur jag fungerar i samspel med andra. Det måste finnas någon form av
grundläggande trygghet för att detta samspel ska kunna fungera. För att vara trygg i mig själv behöver jag
alltså lära känna mig själv mina styrkor och svagheter och få positiv återkoppling från omvärlden så att
jag kan stärka självförtroende och självkänsla. Vi talar då om jordmånen för en god psykologisk
utvecklingsprocess.
För att kunna hantera sin tillvaro behöver man förstå vilket sammanhang man är i. Här kan det handla om
att förstå hur det fungerar i samhället Sverige. Hur det ser ut, vad som finns för mig, vad jag har för roll.
Att förstå sitt totala livssammanhang. Om detta är oklart ger det knappast grund för att utvecklas
psykologiskt och socialt.
Med hjälp av pyramiden nedan skulle man kunna säga att framgång i arbetsrehabiliteringsprocessen för
denna målgrupp bygger på att man fungerar socialt med andra, vilket i sin tur bygger på att man utvecklas
psykologiskt och mänskligt vilket i sin tur bygger på att man ur ett existentiellt perspektiv har hittat sin
plats eller varje fall förstått sin plats i tillvaron.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
33
Vår bild efter de intervjuer vi gjort i detta uppdrag är ganska tydlig. Man måste arbeta med pyramidens
alla delar och utgå från att en människa i utanförskap (med diffus och/eller sammansatt problematik)kan
känna sig vilsen, är oklar över sitt sammanhang, saknar en god självkänsla och inte kan de sociala koderna
där man vistas. Detta leder till att man inte kommer att lyckas i ett traditionellt
kompetensutvecklingsarbete. Sålunda förutsätter framgång i rehabiliteringsarbetet, ett arbete på
pyramidens alla nivåer. Det förutsätter också kompetenser att jobba med alla dessa nivåer och att få dessa
nivåer att samspela. Där av kravet på de många olika perspektiven och infallsvinklarna i det konkreta
arbetet.
Många saknar kunskap om hur samhället fungerar och vilka skyldigheter och rättigheter man har som
medborgare. Hur ser samhällskartan ut och var befinner jag mig förhållande till den. Grundläggande
existentiella frågor för en människa. Vad finns det för möjligheter för mig och vad finns det för
förväntningar och krav?
Eftersom många av de personer vi här skildrar, bär med sig känslan av misslyckanden från skoltiden, är
det ofta viktigt att bidra till att bryta denna känsla och skapa nya och mer positiva erfarenheter. En
förutsättning för att kunna gå vidare. Man måste aktivt jobba med att hitta intresseområden och resurser
hos individen som ger möjligheten att lyckas. Ett konkret uttryck för det lösningsfokuserade synsättet.
Först efter detta kan man börja söka alternativ för hur personen ska gå vidare till studier, praktik eller
arbete.
5.3 NÄRHET TILL ARBETSMARKNADEN OCH VEM HAR ANSVAR FÖR VAD
5.3.1 DETTA VERKAR ENKELT, MEN VÄNTA TILLS JAG HAR FÖRKLARAT
Detta föder frågan om vad som är framgång i arbetet med den målgrupp som vi här diskuterar. Ett första
enkelt svar vore – att komma in i arbete. Gärna ett osubventionerat arbete på heltid, med en
tillsvidareanställning. Men är detta en rimlig, meningsfull och konstruktiv målsättning för alla i
målgruppen? Låt oss titta på figuren nedan.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
34
I denna har vi skiktat målgruppen, inte primärt efter deras problem, utan efter deras närhet till
arbetsmarknaden. Vi presenterar detta som en sorts trappa där det högsta trappsteget (även högsta
vinsten på arbetsmarknaden) är tillsvidareanställning i ett konventionellt icke subventionerat arbete.
I själva verket ser resan in i arbetslivet för de som står långt från arbetsmarknaden ofta ut som i figuren
nedan. Har man aldrig varit inne i arbetslivet och/eller dessutom stått utanför arbetsmarknaden länge,
har man förmodligen problem både med motivation och kompetens. Man saknar ofta grundläggande
kunskap för att orientera sig kring dessa frågor. Många upplever sig ha brister i en sådan omfattning att
man inte riktigt ser hur man skulle kunna få ett arbete.
I en kommun där man startat ett projekt för just målgruppen unga utanför arbetsmarknaden, men ganska
långt ner på vår ”trappa” bad vi i en skriftlig enkät att de som arbetade med målgruppen göra en skattning
av vilka arbetshinder de uppfattade fanns hos målgruppen – person för person. Svaret återfinns nedan och
omfattar 50 ungdomar. Vi ser att de i genomsnitt har fem arbetshinder av olika slag. 25% har sju
arbetshinder eller fler. Vi ser också att skolproblem i form av icke fullgjord grundskola och avbrutna
studier är ett dominerande inslag liksom någon form av neuropsykiatrisk problematik och/eller
inlärningssvårigheter liksom en bakgrund i dysfunktionella familjer.
Det är ganska lätt att se att målsättningen då man ska arbeta med den här gruppen av unga kanske måste
formuleras lite annorlunda än då man arbetar med gruppen betydligt närmare arbetsmarknaden.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
35
Att arbeta med en grupp av detta slag med målsättningen att man på relativt kort tid, ska gå från
utanförskap till ett konventionellt icke subventionerat lönearbete är kanske både naivt och orealistiskt.
Dessutom kan det uppfattas som starkt oetiskt att ge människor förhoppningar som är orimligt högt
ställda. En sådan strategi leder snarare till ännu ett misslyckande för delar av målgruppen, vilket sannolikt
förvärrar dess situation. Det blir ännu en bekräftelse på att man inte duger och är värdelös. Framgång bör
snarare mätas i de steg man förflyttar sig i riktning mot arbetsmarknaden. Alltifrån att man motiveras, till
att man skaffar sig konkreta kompetenser som språk, körkort, taxikort eller vad det kan vara.
Sådana stegförflyttningar kanske inte med enkelhet låter sig mätas. Men i framtiden kommer de kanske
att öka sannolikheten att ta sig in på arbetsmarknaden, vilket naturligtvis är oerhört viktigt som
långsiktigt mål. En långsiktig social investering, som tills vidare kanske befinner sig i en inkubations- eller
mognadsfas.
Vi ser alltså att man direkt kan definiera två olika mål för åtgärder för den ytterst heterogena målgrupp vi
här diskuterar. Det ena är lätt att mäta och konkret, att få arbete. Det andra är svårare att mäta,
diskuterbart, men inte desto mindre viktigt, att förflytta sig närmare arbetsmarknaden. Det ena uppnåbart
på ganska kort sikt (ett halvår eller ett år), det andra betydligt mera långsiktigt.
Samtidigt är det kanske så att den målgrupp som står närmast arbetsmarknaden och är lättast att lyckas
med i ekonomiska termer är det mindre problemet, och att den svårhanterade målgruppen som kostar
stora pengar under lång tid är det större problemet.
5.3.2 KANSKE KAN MAN VARA DELVIS GRAVID?
Detta föder en diskussion om framgångsbegreppet. Vad är värdet av att jobba med unga
långtidsarbetslösa om de inte lyckas nå målet – vanligt arbete. Ibland kan ju effekten av en insats bli att
man långsiktigt närmar sig målet arbetsmarknaden. Men den kortsiktigt mätbara effekten är att t.ex. den
psykiska ohälsan minskar något och att man till följd av detta konsumerar mindre sjukvårdstjänster. Den
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
36
fråga man kan – och kanske bör - ställa sig är; Vad är värdet av att partiellt lyckas föra unga i riktning mot
arbetsmarknaden, men inte lyckas hela vägen?
Låt oss illustrera med Sanna. Hon har en funktionsnedsättning som lett till skolmisslyckanden, som i sin
tur leder till att hon aldrig kommer in på arbetsmarknaden. Vid sidan av att hon inte kan arbeta kommer
hon att behöva livslång försörjning från samhällets sida. Låt oss nu anta att man gör en insats under
skoltiden som först leder till tydligt förbättrade skolresultat och därefter leder till att hon under hela sitt
vuxenliv kan arbeta men med 50 % lönesubventioner för att kompensera hennes låga produktivitet – en
följd av hennes funktionsnedsättning. Vilka ekonomiska effekter leder detta till?
I diagrammet nedan ser vi att detta leder till en långsiktig samhällsvinst på cirka 2.2 Mkr (den svarta
linjen i diagrammet nedan). Vinstens dominerande del består av de tillkommande produktionsvärden som
uppstår och delvis av minskade insatser kring Sanna. Men vi ser också att det uppstår tillkommande
kostnader – kostnader för den lönesubvention hon uppbär under sitt yrkesverksamma liv.
DIAGRAM 5.1 DE EKONOMISKA EFFEKTERNA AV ATT GÅ FRÅN HELT UTANFÖRSKAP TILL
ARBETE MED 50 % LÖNESUBVENTIONER
4 000 000
3 500 000
3 000 000
Kr, Ackumulerat/Diskonterat
2 500 000
2 000 000
Produktionsvärde
1 500 000
Finansiell
1 000 000
Reala insatser
Summa
500 000
0
500 000
30
29
28
26
27
25
23
24
21
22
19
20
16
År
15
13
14
12
10
11
8
9
6
7
4
5
2
3
1
1 500 000
17
18
1 000 000
I tabellen nedan ser vi effekterna av detta för olika aktörer och kan se att det är kommunen som blir den
stora vinnaren. Men också att arbetsförmedlingen får en nettokostnad för hela perioden på cirka 2.5 Mkr.
Ett uttryck för de lönesubventioner som utbetalas för Sanna. Vi kan då se att en finansiell investering i
Sanna på cirka 2.5 Mkr inte utgör en nettoförlust (eller kostnad) utan snarare en social investering, som
dels skapar en omfördelningseffekt och som dels ger en nettovinst för samhället (i allt väsentligt en real
vinst) med ungefär samma belopp.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
37
TABELL 5.1 DE EKONOMISKA EFFEKTERNA AV ATT GÅ FRÅN HELT UTANFÖRSKAP TILL
ARBETE MED 50 % LÖNESUBVENTIONER FÖRDELAT PÅ OLIKA TIDPUNKTER OCH OLIKA
AKTÖRER
Arbetsförmedling
Försäkringskassan
Kommunen
Landstinget
Rättsväsendet
Övriga
Produktionsvärde
Summa
4
-533 798
12 793
428 662
15 562
7 340
3 146
539 083
472 788
8
-990 091
23 729
795 083
28 864
13 615
5 835
999 893
876 930
12
-1 380 131
33 077
1 108 302
40 235
18 979
8 134
1 393 796
1 222 391
15
-1 635 026
39 186
1 312 993
47 666
22 484
9 636
1 651 214
1 448 153
20
-1 998 539
47 898
1 604 909
58 263
27 483
11 778
2 018 327
1 770 119
30
-2 542 897
60 945
2 042 051
74 133
34 968
14 986
2 568 074
2 252 260
Det kan vara värt att observera att vi här har en tydlig omfördelningseffekt mellan olika offentliga aktörer.
Arbetsförmedlingen gör ett ”underskott” på cirka 2,5 Mkr (kostnaderna för lönesubventioner) medan
kommunen gör en vinst på mer än 2 Mkr (mindre insatser och mindre försörjningsstöd).
5.3.3 FRAMGÅNG UR ETT STRATEGISK T PERSPEKTIV
Det finns idag, vilket vi kommer att se längre fram, ett flertal olika insatser, samverkansstrukturer, projekt
m.m. i kommunen som jobbar med olika delar av målgruppen. I någon mån kan man säga att de ”styckat
marknaden” mellan sig. Men denna ”styckning” har inte föregåtts av vare sig en övergripande analys eller
strategi. Ibland finns det luckor i trappan, ibland råder trängsel på ett trappsteg. Och det ligger i sakens
natur att man gärna ligger så högt upp på trappan som möjligt, i all synnerhet om framgång ska mätas
utifrån det lättmätbara kriteriet ”vanligt arbete”. Detta, som man skulle kunna kalla pinnstatistikens
förbannelse.
Detta i en värld där olika aktörer inte har vare sig en gemensam och helhetsbetonad bild av den verklighet
man har att tackla eller någon ledningsfunktion som kan eller har tagit beslut om vilka aktörer som ska
arbeta med vilka delar av målgruppen. Det finns inget som talar för att detta leder till effektivt arbete i
stort eller en effektiv resursanvändning.

För varje sådant steg bör man formulera och konkreta vilka mål som ska uppnås för att
gemensamt nå det långsiktiga målet – unga in i arbete och utan försörjningsbehov från samhället.

För att detta ska vara möjligt bör man utveckla metoder för hur man på de olika nivåerna kan och
bör mäta framgång.
Det går mot bakgrund av detta att dra några preliminära slutsatser om man vill arbeta rationellt och
effektivt kring denna fråga.

Det bör finnas någon aktör som har strategisk överblick – med helhetssyn och långsiktighet kring denna fråga och målgruppen.

Utifrån detta bör man skapa någon form av myndighetsöverskridande strategi för hur man ska
arbeta med frågan.

En del av detta bör vara att man delar upp ”marknaden” på ett sådant sätt att man klargör vilken
eller vilka aktörer som bör ha ansvar för trappans olika steg.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
38

För varje sådant steg bör man fundera ordentligt hur man mäter framgång både på kort och på
lång sikt, liksom att man definierar svaret på frågan; framgång för vem.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
39
5.4. AKTÖRERNA
5.4.1 ETT MYLLER
Vi har nu konstaterat några saker. För det första att gruppen av unga utanför arbetsmarknaden är en stor
grupp, och att ingen enskild aktör idag kan tala om exakt hur stor den är. Den består av ett stort antal
olika delgrupper med inbördes mycket olika behov. Många gånger är dessa diffusa och/eller
komplexa/sammansatta vilket innebär att fungerande stödstrukturer kräver samverkan för att lyckas.
Dessutom har vi konstaterat att målet för insatser för delar av denna grupp inte alltid med självklarhet
är arbete på den ordinarie arbetsmarknaden, i varje fall inte på kort sikt.
Vilka är då de aktörer som idag arbetar kring gruppen? I figuren nedan har vi försökt identifiera ett antal
av de viktigaste aktörerna kring gruppen i Trelleborg. Man kan utan överdrift påstå att det är ett myller av
aktörer. Mängder av olika kompetenser och kunskaper, mängder med resurser. Aktörskartan spänner
över kommunala, regionala och statliga aktörer. Aktörer som inte alltid har sammanfallande ml och
uppdrag. Aktörer med olika spelregler och regelverk. Aktörer som definierar problem och målgrupper
med stundtals olika logik och värdegrund. Några aktörer har ett utbildande uppdrag, andra ett vårdande
uppdrag, ytterligare andra ett rehabiliterande uppdrag och några rentav av ett repressivt uppdrag. Den
fråga man då ställer sig är detta en styrka eller är det ett problem? Svaret beror på.
Det skulle med självklarhet kunna vara en styrka eftersom resurserna är så stora och kompetensen så
omfattande och bred. Men detta förutsätter att det finns en överblick över området så att insatser
samordnas och koordineras för att få den effekt som är möjlig. Den helt dominerande bilden är dock att
ingen aktör i systemet har överblick över denna helhet och ingen har vare sig mandat eller möjligheter att
på ett övergripande plan se till att insatserna synkroniseras och sätts in där de gör bäst nytta. Det finns ett
antal konkreta skäl till varför detta i vardagen blir svårt. Här några exempel
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
40

man har olika uppdrag och olika mål

man befinner sig ofta helt olika strukturer med helt olika regelverk och spelregler

man har olika värdegrund och synsätt

man har olika uppfattning om centrala begrepp

man har olika budgetar

man har olika uppfattning om vad som är framgång i arbetet, med målgruppen

man har olika uppfattning om var de insatta resurserna gör mest nytta, dvds vad menar man med
begreppet effektivitet
Det är i praktiken inte lätt att få samordning till stånd. Låt oss ge två konkreta exempel
5.4.2 ÅLDERSGRÄNSER
Åldersgränser ställer alltid till problem då man långvarigt ska arbeta med unga människor och flera
aktörer tillsammans. I Trelleborg har man följande olika åldersgränser att förhålla sig till och anpassa sina
insatser till
•
Navigatorscentrum  24
•
Af  16 - 25
•
Ungdomsmottagningen  23
•
BUP  18
•
Vux psyk 18 
•
FK  29
•
Unga vuxna 16-29
•
Aktivitetsansvaret  20
Den fråga man måste ställa sig är; om jag under en längre tid ska jobba med en ung människa som både
har psykisk ohälsa, en del utbildningsproblem och behöver stöd för att komma in på arbetsmarknaden.
Hur ska jag synkronisera insatserna, vem har ansvar för detta och hur ska det gå till? Och hur ska vi
hantera detta då ungdomen passerar åldersgränser hos de olika berörda aktörerna. Det skulle underlättas
om åldersgränser vore synkroniserade, eller åtminstone om någon aktör hade ansvar för att hantera en
sådan harmonisering,
5.4.3 FÖRSÖRJNING
Detta blir ännu tydligare om man samtidigt funderar över hur dessa unga ska försörjas. I en tidigare studie
i Trelleborg gjordes ett försök att kartlägga alla de olika försörjningskällor som kan finnas. Vi ser i figuren
nedan att även här är antalet vägar stort. Det vi vid den kartläggningen kunde konstatera var att ingen
enskild aktör kunde med säkerhet säga att bilden var komplett. I regel är kunskapen om den egna
organisationens ersättningsformer, ersättningsnivåer och regler för att få ersättning goda. Men kunskapen
om sidoaktörernas regelverk betydligt mindre. Ibland obefintligt.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
41
Allt detta skapar naturligtvis en del problem då man ska samordna insatserna och då försörjningsfrågan
stundtals kan vara helt avgörande för att lyckas i detta arbete. Vad gör man åt detta då incitament och
spelregler ger helt skiftande budskap till den enskilde. Och vem har överblick kring detta och kan ge en
samlad rådgivning för att den enskilde ska hamna rätt?
5.5 SLUTSATSER
Det finns alltså en stor uppsättning aktörer som jobbar, var och en utifrån sina utgångspunkter, med
målgruppen unga med (risk för) utanförskap på arbetsmarknaden i Trelleborg. Detta arbete är, såvitt vi
kan se bra, stundtals ledande i förhållande till de flesta andra kommuner i landet. Men det är ett arbete
med ett utpräglat operativt fokus.
Bristen på strategisk överblick är stor liksom behovet av en mer övergripande samordning av insatserna.
Denna brist på övergripande samordning leder sannolikt till betydande ineffektivitet med risk för
resursslöseri.
En lösning är att ytterligare utveckla det samarbete som redan finns idag kring flera delar av målgruppen
och som på operativ nivå stundtals är väldigt framgångsrikt. Ett samarbete som också sker på en
övergripande och strategisk nivå. Låt oss därför gå vidare genom att undersöka samverkansperspektivet
på denna fråga.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
42
6. ENSAM ÄR INTE STARK
6.1 ATT SAMVERKA
6.1.1 PROBLEM, ORSAKER OCH KONSEKVENSER AV BRISTANDE SAMVERKAN
För huvuddelen av de offentliga organisationernas verksamheter överensstämmer
linjeorganisationernas uppdrag, mandat och kompetens med de problem man har att tackla. För
många av de unga människor vi här diskuterar stämmer det inte. Det förekommer dålig matchning mellan
dessa faktorer.
Som en följd av detta ramlar individer mellan stolarna. De får inte det stöd de behöver eller har rätt till, får
felaktigt stöd eller får stödet för sent. Det händer också att insatser kring individen inte samordnas och att
de rent av motverkar varandra.
De unga människor vi här pratar om snurrar ofta runt i det offentliga vård- omsorgs- försörjnings- och
rehabiliteringssystemet. Skattningar pekar på att det på riksnivå handlar om många hundratusen
människor. Det finns cirka en miljon människor i åldern 18 - 65 år som av olika skäl inte arbetar, är
arbetslösa eller inte ingår i arbetskraften (de flesta komplexa och/eller diffusa). I Trelleborg har vi
konstaterat att det handlar om många hundra unga människor kanske en bit över 1.000
Praktiskt taget alla dessa människor har en viss förmåga till arbete, en viss produktionskapacitet som
nästan aldrig tas tillvara. Nästan alla dessa människor försörjs av de offentliga försörjningssystemen (akassa, sjukpenning, sjukersättning, ekonomiskt bistånd m.m.). De flesta är högkonsumenter av
välfärdstjänster. I en ständig rundgång återkommer de år efter år. På handläggarnivå kallar man dem
därför ibland för ”perenner” (återkommer år efter år), ibland för eterneller (försvinner aldrig).
6.1.2 ORSAKERNA
Det finns många olika orsaker till detta. En sådan orsak är att man inte har någon helhetssyn kring den
enskilde. Denne tvingas runt i ett ständigt gatlopp mellan olika aktörer som alla har sin speciella syn på
det problem personen bär med sig. Det som för den ene utgör ett medicinskt problem, är för den andre ett
försörjningsproblem och för den tredje ett matchningsproblem på arbetsmarknaden. Den enskilde tvingas
därför till ett ineffektivt och ofta fruktlöst kretslopp mellan dessa olika aktörer som alla har sina olika
synsätt på problemet.
Bakom detta problem finns alla de regelverk som förhindrar att man skapar samlösningar.
Försäkringskassan får ibland inte köpa rehabilitering för en viss klient trots att detta vore både klokt och
samhällsekonomiskt lönsamt. Arbetsförmedlingens rehabilitering kan ibland inte sätta in åtgärder om
personen inte är handikappkodad osv. Våra olika organisationers uppdrag sätter pinnar i hjulet. Ibland
kan till och med det kortsiktiga mål som sätts upp för det närmaste budgetåret motverka de långsiktiga
uppdragen för våra organisationer.
En annan orsak till detta är att man ofta, både på chefs- och handläggarnivå har bristande kunskap om
varandras uppdrag, mandat och kompetenser. Detta leder stundtals till att man har felaktiga eller
orimliga förväntningar på varandra. Det kan också handla om att man inte har kunskap om hos vilken
aktör som vilka kompetenser står att finna, vilket leder till att man inte kan lotsa den enskilde till rätt
instans i rehabiliteringsprocessen.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
43
6.1.3 KONSEKVENSERNA
Konsekvenserna av detta är många. För det första far den enskilde ungdomen illa. Han blir ofta felaktigt
bemött, får felaktig behandling och blir stundtals kränkt. För de offentliga organisationerna innebär det
att man till viss del inte kan lösa sitt uppdrag. Det innebär också att man bli onödigt ineffektiv i sitt arbete.
Som en följd av detta uppstår samhällsekonomiska förluster och de olika insatserna blir onödigt dyra för
samhället. Detta i sin tur undergräver tilltron till de offentliga systemen, både hos de klienter som inte får
det stöd de förväntar sig och hos de personer som utifrån kan beskåda denna ineffektiva
resursanvändning. För berörd personal innebär detta en massa frustration över att de i regel goda
arbetsinsatser man gör rinner ut i sanden på grund av att de andra offentliga aktörernas insatser inte
samordnas med de egna åtgärderna.
För Försäkringskassan innebär detta onödigt långa och dyra sjukskrivningar samt ett flertal onödiga
sjukbidrags- och sjukersättningsbeslut. För sjukvården betyder det onödigt minskad folkhälsa men också
onödiga vårdinsatser och sjukvårdskostnader för personer som blockerar vården för andra
patientgrupper. För Arbetsförmedlingen betyder det onödigt hög arbetslöshet och onödigt låg
förvärvsfrekvens. Och för socialtjänsten innebär det att onödigt många människor saknar egen
försörjningsförmåga, helt eller delvis, vilket leder till minskade kommunalskatteintäkter och ökade
kostnader för ekonomiskt bistånd.
Ovanstående leder naturligtvis också till risken för ett ökat Svarte - Petterspel mellan de olika
organisationerna kring de kortsiktigt olönsamma och svåra klienterna. Detta i sin tur riskerar att leda till
konflikter mellan de olika organisationerna. Vilket i sin tur motverkar samverkan och förstärker det
fruktlösa Svarte - Petterspelet.
6.1.4 MOTIV FÖR ATT SAMVER KAN
En viktig utgångspunkt för att värdera begreppet framgång är att utgå från de motiv som brukar anföras
för att inleda en samverkansaktivitet. Bakom dessa motiv kan ofta på ett indirekt vis målen för samverkan
urskiljas. Därmed kan vi få en infallsvinkel till framgångsbegreppet. Vi tycker oss se att det finns tre
tydliga skäl att samverka och som brukar anföras:

Det etiska motivet; samverkan är en metod som gör att individens fallande mellan stolarna
samt gatloppet mellan olika aktörer reduceras och om vi kan minska den enskildes lidande och
smärta är det vår moraliska plikt att göra detta.

Verksamhetsmotivet; man kan som enskild aktör inte lösa uppgiften på egen hand. Man är
beroende av alla aktörers samverkan för att kunna lösa sin uppgift.

Effektivitetsmotivet; samverkan är en metod som gör att man kan lösa sin uppgift mer
kostnadseffektivt. Samverkan är helt enkelt en metod där begreppen bättre och billigare för en
gångs skull går hand i hand.
Om detta är avgörande motiv för att samverka borde det återspeglas i hur man ser på framgång i
samverkan. Man kan också ställa sig frågan; För vems skull ska vi samverka? Eller med andra ord; Vilka
skulle tjäna på en ökad samverkan?
Den första och mest uppenbara gruppen är brukaren, patienten, klienten. För honom innebär
samverkan ett bättre liv och högre livskvalitet. Genom helhetssyn antar man att Svarte - Petterspelet kring
honom upphör och alla goda krafter kan då dra åt samma håll.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
44
Samverkan ger också ett positivt resultat för personalen, de som jobbar med klienten. Genom samverkan
får de på ett bättre sätt uppleva hur deras ambitioner och ansträngningar ger resultat. Man upplever en
större arbetstillfredsställelse.
För de enskilda myndigheterna och för den offentliga sektorn i stort innebär samverkan att man
genom att ge bättre resultat för mindre pengar också ökar sin trovärdighet. Detta kan uppstå genom
mindre konsumtion av offentliga tjänster, mindre belastning på de offentliga försörjningssystemen eller
ökade offentliga intäkter.
Slutligen kan man konstatera att samverkan är något som gynnar skattebetalarna och därmed
samhället i sin helhet. Vi får mer valuta för våra skattepengar och genom den ökade trovärdigheten ökar
också legitimiteten för den offentliga sektorn och därmed också indirekt betalningsviljan för den
gemensamma välfärden. Dessa fyra perspektiv (individen, myndigheten, personalen och samhället i sin
helhet) bör också återspeglas då man diskuterar samverkan.
6.2 SAMVERKANSKONSTELLATIONERNA I TRELLEBORG
Trelleborg är en kommun där man kommit långt både i att på nyskapande vis arbeta med
arbetslöshetsfrågan både i allmänhet och i synnerhet kring unga, men också kring samverkansfrågan har
man kommit en bra bit på väg. Mängder med goda och framgångsrika samverkansinitiativ har tagits
Vi har under detta arbete försökt identifiera alla de olika former av samverkanskonstellationer som finns
idag kring den aktuella målgruppen eller delar av den. Resultatet finns sammanställt i figuren nedan.
Kring denna bild kan man säga flera olika saker. Den första är att antalet sådana samverkansplattfomar är
stort. Vi vet faktiskt inte om bilden är fullständig – vi tror vi täcker de flesta men inte alla. Det finns ingen
sådan heltäckande karta. Det andra är att kartbilden är en sorts färskvara. Samverkanskonstellationer
uppstår, tas i drift och försvinner. Och det är nog så det ska vara.
Dessa olika samverkansplattformar är av mycket olika slag. Allt från små tillfälliga öar av samverkan
mellan enskilda personer under en kortare period till stora fasta strukturer med egen budget och
ledningsorganisation.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
45
Det är många involverade kring dessa unga. Vad innebär detta? Är det ett problem, eller är det en styrka.
Fördelen med dagens struktur är att den består av ett antal av varandra relativt oberoende aktörer vilket
ger en viss robusthet inför strukturelle förändringar hos olika huvudmän. Nackdelen är att ingen har
överblick över helheten. En del konstellationer trampar varandra på tårna. För en del målgrupper uppstår
stora luckor och personer ramlar mellan stolarna. Återigen ser vi bristen på helhetssyn och överblick som
ett genomgående tema. Det finns ingen egentlig samordning kring detta viktiga arbete på ett övergripande
plan.
Detta leder till den viktiga frågan; vilken form av överblick, samordning och ledning skulle vara av ett
sådant slag att den både gynnade målgruppen och bidrog till en större effektivitet i arbetet med
målgruppen. En annan aspekt är att civilsamhället och i viss mån de privata företagen (näringslivet) är
underrepresenterade och stundtals frånvarande i samverkansarbetet. De har ofta tillgång till arenor som
inte det offentliga systemet har. Och dessutom är de ibland de arbetsgivare som skulle kunna anställa de
arbetslösa
En annan fråga är vilka målgrupper som mer än andra tendera att ramla mellan stolarna och inte få stöd.
En bild som växt fram under detta arbete är att de personer som har en tydlig och entydig problematik
ofta får stöd. Skälet är enkelt. Det går i regel att härleda vilken offentlig aktör som har ansvar för frågan.
Diabetes sjukvården, missbruk missbruksvården osv. Annorlunda förhåller det sig för dem som har en
sammansatt eller diffus problematik. För dem finns det i regel ingen enskild ansvarig aktör kring situation
just till följd av det diffusa och sammansatta. Så det paradoxala som inträffar är att de som har mest behov
av insatser och samlat stöd tenderar att få det minst. Effekterna för individen och samhället blir påtagliga
och kostsamma. Det kan handla om svårigheter som samsjuklighet, diffusa sjukdomstillstånd,
svårupptäckta tillstånd eller icke diagnosticerade tillstånd
6.3 EN FUNGERANDE SAMVER KAN
6.3.1 INGEN DANS PÅ ROSOR
All samverkan innebär att man gör avkall på en del av sin autonomi för att uppnå vissa mål. Detta är av
erfarenhet inte lätt. Det finns ibland en föreställning att samverkan är ett sorts harmoniskt tillstånd. Så är
det inte. Samverkan är en ständig förhandlings- och kommunikationsprocess mellan olika mer eller
mindre starka aktörer som ska väva samma egna och den egna organisationens mål med andras och mer
övergripande samhällsmål. Med andra ord ingen dans på rosor.
Fungerande samverkansstrukturer är oftast uppbyggda av drivande personer med en stark passion för
den samverkan som är aktuell. Detta är naturligtvis en förutsättning för att lyckas men gör samtidigt
samverkansprocesser mycket sårbar. Ofta blir det så att då man byter personer faller processen samman.
Utmaningen är att skapa stabila, och i varje fall delvis, personoberoende arenor för samverkan kring den
här aktuella målgruppen där långsiktighet och helhetsperspektiv utgör dominerande inslag och att man
satsar resurserna där de gör mest nytta – utanför det kortsiktiga stuprörsperspektivet. En utmaning ligger
i att inte kasta friska pengar efter sjuka. Här befinner man sig i Trelleborg på början av en lång, kanske
mycket lång resa.
6.3.2 DET FINNS ETT BEHOV AV ATT UTVECKLA SAMVERKAN
Även om det i Trelleborg hos många aktörer finns en stor strävan om att samarbeta har det under vårt
arbete framkommit att det finns ett antal friktioner i samverkansarbetet som bör hanteras för att
samverkan ska kunna fortsätta utvecklas. Vi väljer här att peka på friktionernas art snarare än att
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
46
identifiera aktörer som mer än andra pekats ut som svåra att samarbeta med. Utpekande och
skuldbeläggande för inte frågan framåt. Detta är de friktioner vi identifierat är följande

maktfrågan – för att komma framåt i samverkansarbetet behöver alla aktörer vara beredda att
släppa från sig viss makt och kontroll. Man kan inte vinna något om man inte satsar. Det finns inte
utrymme för aktörer som inte är beredda, villiga eller kan lämna från sig makt och styrmöjligheter
för att samverka

värdegrundsfrågan – varje organisation har sitt uppdrag som också påverkar hur man ser på de
människor man möter. För att komma vidare i samverkansarbetet behövs det en rejäl dialog kring
allt från människosyn och värdegrund till vilka krav man bör ställa på deltagarna

målsättningsfrågan – det finns stundtals väldigt olika bilder om vad målet med en insats kan
vara. Behovet är stort att prata sig samman kring detta

perspektiv- och problemeformuleringsfrågan – det krävs en dialog om vad problemet är och
hur man kan lösa det gemensamt i stället för kampen om rätten att definiera vilket problemet är
och hur det ska lösas

ledningsfrågan – vem ska leda samverkansprocessen och hur ska detta ledande gå till

kontrollfrågan – rädslan över att tappa kontroll över situationen ofta sammankopplad med
bristen på överblick och helhetssyn

kunskaps- och metodfrågan – det krävs mer kunskap om varandras uppdrag. Man har olika
kunskaper om och synpunkter kring hur samverkan rent konkret ska utföras

budget- och ekonomifrågan – kampen om resurserna kring en fråga eller klientgrupp

personfrågan – även om jag har en egen agenda på min organisatoriska hemmaplan måste jag
vara beredd att släppa delar av den i samverkansarbete. Det finns exempel på där samverkan har
kört fast på grund av konflikter eller oenigheter mellan olika personer
*
värderingsfrågan – ovilja att samarbeta med olika typer av organisationer av ideologiska skäl
En tämligen självklar slutsats är att om man ska komma vidare i samverkansfrågan bör man tackla och
lösa en hel del av dessa friktioner. Uppgiften att göra detta är i första steget en chefs- och ledningsfråga.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
47
7. ETT SOCIALT INVESTERINGSPERSPEKTIV PÅ SAMVERKAN
7.1 INLEDNING
Att samverka kring de målgrupper vi här diskuterar är på sätt och vis ett socialt investeringsarbete. Man
bygger upp en samverkansstruktur, vilket i uppbyggnadsskedet kostar tid och energi, för att på sikt kunna
arbeta mera effektivt än tidigare. Detta sätter sitt fokus på hur man kan se på just sociala investeringar i
detta sammanhang. Grundidén med sociala investeringar är enkel och illustreras i figuren nedan. Man tar
en kostnad idag för att uppnå en effekt i morgon. Bättre verksamhet eller billigare verksamhet. Tanken är
att investeringskostnaden idag ska vara mindre, i regel betydligt mindre än de intäkter man förväntas få i
framtiden till följd av den sociala investeringen. Detta inberäknat en viss riskpremie för att allt inte går
som man tänkt sig. Detta kan skegenom att investeringen leder till bättre insatser, mer träffsäkra insatser
eller bättre samordnade insatser
EN SATSNING PÅ LÅNGTIDSARBETSLÖSA
EN KORTSIKTIG KOSTNAD
ELLER EN
LÅNGSIKTIG SOCIAL INVESTERING
KOSTNAD
FÖR DEN SOCIALA
INVESTERINGEN
INTÄKTER AV
DEN SOCIALA
INVESTERINGEN
Ofta uppstår ett antal merkostnader då man ska göra detta. Kring dessa merkostnader hör man inte alltför
sällan reaktionen; det blir för dyrt. Då bör man rimligtvis – utifrån ett rationellt ekonomiskt tänkande
(kommunallagen kapitel 8, första paragrafen som talar om god ekonomisk hushållning) ställa sig frågan –
vad blir för dyrt? Att göra en investering eller att inte göra den. Som i alla investeringssammanhang måste
man ställa två alternativ mot varandra; insats och intervention mot att avstå eller business as usual
7.2 DET BLIR FÖR DYRT
För att denna typ av övervägande ska vara möjliga att göra måste man - som i alla andra
investeringssammanhang - förfoga över rimliga kalkylmetoder för att värdera både intäkter och kostnader
förknippade med investeringsbeslutet. Låt oss illustrera med ett exempel
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
48
Kim är en ung person med en viss och tydlig, men inte särskilt svår, psykiatrisk problematik. Om man inte
gör en social investering och intervenerar under skoltiden och vid övergången mellan skola och arbetsliv
är sannolikheten mycket stor att hon under de kommande femton åren inte lyckas ta sig in på
arbetsmarknaden, måste försörjas av samhället och få en mängd olika insatser främst från primärvården,
psykiatrin och kommunen för att kunna hantera sitt liv. I diagrammet nedan har vi gjort en
överslagmässig kalkyl av vad detta skulle kunna kosta samhället under en femtonårsperiod. Vi ser då att
total kostnaden för detta icke interventionsalternativ uppgår till cirka 5,7 Mkr. Av detta uppgår cirka 3,5
Mkr till förlorade produktionsvärden, cirka 1 Mkr utgörs av försörjningskostnader och 1,2 Mkr kostnader
för olika insatser. Detta är alltså vad det kostar att inte agera kring Kim redan under skoltiden. Trots
svårigheten att skatta antalet unga med den hör typen av tämligen måttlig problematik skulle man med
hygglig säkerhet våga påstå att det finns ett hundratal (eller fler) ungdomar med Kims problematik i
Trelleborg. Vi talar i så fall om kostnader på mer än 500 Mkr
DIAGRAM 7.1 DE LÅNGSIKTIGA SAMHÄLLSKOSTNADERNA KOSTNADERNA FÖR EN PERSONS
MÅTTLIGA UTANFÖRSKAP TILL FÖLJD AV VISS MEN INTE OMFATTANDE PSYKISK OHÄLSA
UNDER EN FEMTONÅRSPERIOD
Resultat - per komponent
Kr, Ackumulerat/Diskonterat (4%)
7 000 000
6 000 000
Försörjning/Subvent
ion
5 000 000
Produktionsvärde
4 000 000
Reala
insatser/Projektkost
nad
Netto
3 000 000
2 000 000
1 000 000
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
0
Ålder
7.3 KOSTNADSSIDAN
Låt oss nu anta att vi inte accepterar tingens ordning utan gör en social investering kring Kim för att
förhindra detta förlopp. I detta fall kanske vi bygger upp en samverkans- och stödstruktur kring den
målgrupp som Kim ingår i. Om vi vill ta reda på den sociala investeringens eventuella lönsamhet är nästa
steg att göra en kostnadskalkyl för det preventions- eller rehabiliteringsprogram vi bygger upp. I figuren
nedan ser vi i principiella termer hur en sådan kostnadskalkyl kan göras. I grund och botrten handlar den
om att först se vilka kostnader interventionsaktören (eller aktörerna) har. Dessa kan i sin tur delas upp i
projektgemensamma kostnader och individbaserade kostnader.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
49
Sociala investeringar – kostnader
PREVENTIONS/REHABKOSTNADER
PROJEKTGEMENSAMMA
KOSTNADER
INDIVIDBASERADE
KOSTNADER
HANDLEDNING
PRODUKTIONSFÖRLUSTER
GENERELLA
STARTKOSTNADER
PLANERINGSTID
LEDNING
KOMPETENSUTVECKLING
UTRUSTNING
HANDLEDNING
ANDRA KOSTNADER
ARBETSFÖRMEDLINGENS
KOSTNADER
LÖNEBIDRAG ÉRSÄTTNING)
UTBILDNING
HANDLÄGGNING
PROJEKTRIGGNING
LEDNING
KOMMUNENS
KOSTNADER
SCREENING
KARTLÄGGNING & ANALYS
UTBILDNING
LEDNING
Därefter gäller det att se vilka andra aktörer som kan ha olika typer av kostnader för insatsen. Det är
nästan alltid två typer av aktörer som är starkt involverade i denna typ av processer – kommunen och
arbetsförmedlingen. Men naturligtvis kan helt andra aktörer – allt beroende på målgrupp – vara
involverade alltifrån polis och kronofogdemyndigheten, via försäkringskassan till sjukvården.
7.4 INTÄKTSSIDAN
Lyckas vi kommer denna investering att leda till positiva effekter. Det som vi här kallar den sociala
investeringens intäktssida. Denna består av de kostnader som upphör eller reduceras och de intäkter som
tillkommer. En del av vinsterna är utomordentlig direkta, konkreta och tydliga. Andra vinster är mer
subtila, indirekta och kanske svårfångade.
Låt oss börja med de direkta intäkterna i form av reducerade kostnader. Det handlar här främst om två
typer av kostnader som upphör. Den första och den mest synliga är kostnaderna för dessa personer
försörjning, i regel försörjningsstöd från kommunen. Den andra är alla de andra offentliga (ofta osynliga)
kostnader som finns för en målgrupp som denna. Den intäkt som tillkommer är de produktionsvärden
som uppstår då personer går från passiv försörjning till att aktivt bidra till folkhushållet, det som man kan
kalla BNP-bidrag.
De indirekta effekterna av denna typ av social investering är mycket mer svårfångade. En effekt är att
man i de offentliga systemen lär sig och blir bättre på arbetsrehabilitering – en sorts produktivitetsvinst i
det offentliga arbetet. En annan vinst som uppstår är förbättrad samverkan mellan de offentliga systemen
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
50
och näringslivet med samhällsvinster som följd. Men den kanske största indirekta vinsten uppstår i form
av reducerat utanförskap, mindre sociala motsättningar i samhället och bättre samhällsklimat vilket både
direkt och indirekt kan ge båda sociala och ekonomiska vinster. I detta ligger fenomen som stolthet, hopp,
framtidstro och andra svårmätbara men utomordentligt viktiga vinster för ett fungerande
välfärdssamhälle.
Vinsterna av den sociala investeringen
KONKRETA
VINSTER
INDIREKTA
VINSTER
Produktionsvärden
(skatteintäkter)
Minskade insatser
Minskade kostnader för
försörjning
Metodkunskap
Samspel det offentliga &
näringsliv
Samhällsklimat
OMFÖRDELNINGSEFFEKTER
MELLAN AKTÖRER
ÖVER TID
FINANSIELLT - REALT
Vid sidan av detta leder denna typ av åtgärder till betydande omfördelningseffekter mellan framförallt
olika offentliga aktörer. Många gånger med kommunen som den verkligt stora vinnaren och
arbetsförmedlingen som finansiären av den sociala investeringen och därmed i finansiella termer en
förlorare.
7.5 VAD ÄR DETTA VÄRT?
Låt oss nu fundera över vad det skulle vara värt för kommunen att göra en insats under skoltiden och vid
övergång mellan skola och arbetsliv för att personer som Kim ska lyckas ta sig in i arbetslivet. Låt oss
vidare anta att man skapar en struktur som kan jobba med 25 sådana elever och att den bemannas med
tre personer på heltid. En sådan verksamhet kostar i runda tal 2,5 Mkr per år att driva. Det betyder att en
årsplats för Kim kostar ungefär 100.000 kronor. Låt oss vidare anta att Kim behöver detta stöd under tre
år. Totalkostnaden uppgår då till 300.000 kronor.
Vi har ju tidigare sett vilken samlad samhällsvinst som uppstår om insatsen leder till önskad effekt. Låt oss
här se på värdet av en lyckad intervention ur ett strikt kommunalekonomiskt perspektiv. I diagrammet
nedan ser vi att den långsiktiga vinsten uppgår till cirka 1.8 Mkr. Av detta utgörs knappt 1 Mkr av
minskade kostnader för försörjningsstöd och resterande del för minskade kostnader för olika kommunala
insatser. Detta innebär en avkastning på sex gånger pengarna. Annorlunda uttryckt behöver man vara
framgångsrik cirka 15% av fallen för att den sociala investeringen ur ett kommunalt perspektiv ska
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
51
passera break even under en femtonårsperiod. Om vi anlägger samma resonemang ur ett
samhällsperspektiv räcker det med att vara framgångsrik i cirka 5% av fallen (300.000/5.700.000)
DIAGRAM 7.1 DE LÅNGSIKTIGA KOMMUNALA KOSTNADERNA FÖR EN PERSONS MÅTTLIGA
UTANFÖRSKAP TILL FÖLJD AV VISS MEN INTE OMFATTANDE PSYKISK OHÄLSA UNDER EN
FEMTONÅRSPERIOD
Uteblivna/Tillkommande kostnader - Kommun
2 000 000
1 600 000
Utebliven
försörjning
1 400 000
1 200 000
1 000 000
Utebliven insats
800 000
600 000
Netto
400 000
200 000
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
0
21
Kr, Ackumulerat/Diskonterat (4%)
1 800 000
Ålder
Samtidigt kan det vara värt att notera att det finns en komplikation kring denna kalkyl – det potentiella
omfördelningseffekterna. Om man sätter in stora insatser kring Kim i skolan riskera detta att leda till röda
siffror i skolans budget de aktuella åren. Vinsterna kommer socialtjänsten och
arbetsmarknadsförvaltningen till del i form av mindre kostnader några år senare.
Så vi får två omfördelningseffekter att hantera. Dels mellan olika delar av de offentliga organisationerna.
Det finns vinnare och förlorare. Och dels mellan olika tidpunkter. Korta säkra kostnader som byts mot
långsiktiga osäkra vinster. Var och en förstår att ska detta leda till ett beslutsfattande som är effektivt både
ur ett praktiskt och ett ekonomiskt perspektiv krävs att dessa båda omfördelningseffekter beaktas. En
utpräglad strategisk ledningsfråga som handlar om både organisationsstruktur och styr- och
uppföljningssystem liksom resursfördelningen i stort både i kommunen och mellan kommun och andra
offentliga aktörer.
7.6 DET HANDLAR INTE OM RESURSBRIST
Det sker mycket bra samverkansarbete idag i Trelleborg utifrån ett socialt investeringstänkande. Delar av
detta är helt unikt sett ur ett nationellt perspektiv. Erfarenheten från detta fält säger att ett antal faktorer
bör vara för handen för att det ska bli framgångsrikt.

man bör agera tidigt – preventivt och proaktivt snarare än rehabiliterande och reaktivt

man bör agera samordnat och synkroniserat

man bör agera långsiktigt och uthålligt
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
52

man bör arbeta kunskapsbaserat

man bör agera utifrån en gemensam uppfattning om vad målet är och hur man mäter framgång

man bör arbeta utifrån en likartad värdegrund och människosyn
I mångt och mycket gör man detta i Trelleborg i de enskilda projekt vi sett. Framgången är god och
avkastningen hög i de sociala investeringar man genomför. Man gör rätt. Men gör man rätt saker? Svaret
på denna fråga är att det vet vi, och ingen annan heller. Skälet är att ingen har överblick över hela denna
arena. Varje enskild aktör gör ett gott jobb och är sannolikt operativt effektiv. Men vi vet inte om
resurserna på ett övergripande plan sätts in där de bäst gör nytta, Vi vet inte om det finns ett behov av att
förflytta resurser mellan olika delar av detta system för att uppnå en högre resurseffektivitet.
Däremot vet vi en sak. Det finns ingen brist på resurser om vi ser på frågan utifrån ett helhetsperspektiv.
Däremot måste vi ställa oss frågan om resurserna är placerade och fördelade på ett sådant sätt att de ger
bästa möjliga effekt. Detta lyfter behovet av att anlägga ett strategiskt perspektiv på frågan, vilket vi gör i
nästa avsnitt,
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
53
8. ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV PÅ SAMVERKAN OCH SOCIALA INVESTERINGAR
8.1 TVÅ PROBLEM – TVÅ LÖSNINGAR
En slutsats som går att dra utifrån det vi funnit är att samverkan och ett socialt investeringsperspektiv
både var för sig men än mer tillsammans kan vara ett svar på de problem som drabbar målgruppen unga
med (risk för) utanförskap på arbetsmarknaden. Det finns, vilket vi tidigare konstaterat två mekanismer
som driver på en sådana negativ utveckling - kortsiktigheten och stuprörstänkandet. Samverkan och
sociala investeringar kan därmed både bidra till att reducera utanförskapet i samhället och öka
effektiviteten i hur vi använder våra gemensamma resurser.
SOCIALA
INVESTERINGAR
EFFEKTIV
RESURSANVÄNDNING
LÅNGSIKTIGHET
HEKLHETSSYN
SAMVERKAN
MINSKAT
UTANFÖRSKAP
Ett socialt investeringsperspektiv baserat på de två begreppen helhetssyn och långsiktighet har på många
ställen i landet kommit att bli början till en lösning på detta problem. På många platser i landet har man
valt att skapa vad man kallar sociala investeringsfonder. I vissa fall har det gått enkelt och utan
svårigheter, men på några platser har det lett till konflikter kring själva fondbegreppet. En del ekonomer
hävdar (på saklig grund) att i kommunrättslig mening kan tidiga insatser inte definieras som en
investering med vilket menas en tillgång som kan föras in i en balansräkning, och inte heller får man
avsätta medel i en fond. Å andra sidan finns ett stort antal kommuner där berörda ekonomichefer klart
och tydligt signalerar (även detta på saklig grund) att vi kan kalla dessa medel precis vad vill bara vi
hanterar dem bokföringsmässigt på ett korrekt vis. Istället för dylika onödiga och ofruktbara diskussioner
borde det viktiga vara att lägga fokus på att avsätta särskilda medel för ett socialt investeringsändamål.
På ett likartat vis har olika samverkansprojekt under i alla fall de drygt 30 år vi varit verksamma inom
detta område kommit att bli en sorts standardlösning på att människor faller mellan stolarna. Målgrupper
identifieras, projekt initieras, de genomförs, de utvärderas och de glöms. Och så börjar man något år
senare på nytt om med i stort sett samma problem och målgrupp. Vid kartläggningar vi gjort i olika
kommuner av samverkansprojekt kring utanförskapets olika målgrupper är det tämligen ofta vi
gemensamt hittat 50 samverkansprojekt eller mer. Ofta är samverkan i många av dessa projekt starkt
personbundna till drivande eldsjälar och det strukturella inslaget svagt. Projektsjukan är utbredd och en
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
54
viss projekttrötthet förefaller vara utbredd. Och vad är än värre, ingen aktör har överblick över
situationen och det sker ingen samlad ledning kring alla dessa samverkansaktiviteter. Det vore snarast en
slump om ett sådant arbete vore effektivt.
8.2 JU BÄTTRE VI JOBBAR DESTO SÄMRE BLIR DET
Det finns alltså rikligt med insatser på många ställen i landet både kring sociala investeringar och kring
samverkan. Men insatserna präglas enligt vår mening nästan alltid av ett operativt perspektiv. Det vill
säga det är konkreta insatser ofta riktade mot ett specifikt problem och det är insatser som uppstår som
en reaktion på ett problem som finns. De utgår från att rådande strukturer och system existerar och
kommer att fortsätta i stort sett i samma form som nu.
Detta leder å ena sidan ur ett konkret klientperspektiv till att man gör nytta, ofta mycket nytta. Man
kanske får skolkare och hemmasittare tillbaka till skolan, personer med samsjuklighet får adekvat stöd,
elever med kognitiva funktionsnedsättningar får hjälp att klara skolan just där man sätter in det aktuella
investerings och/eller samverkansprojekt.
Men samtidigt uppstår en paradox. Denna paradox formulerades väldigt väl en gång av ett personligt
ombud för personer med psykiska funktionsnedsättningar. Hon sa ungefär så här
”Ju bättre vi jobbar, och ju mer vi lyckas med våra klienter. Desto sämre bli det. Vi fungerar som
städgummor åt systemet och tillåter system att fortsätta producera personer som faller mellan
stolarna.”
Vad menade hon med detta? Ombudens roll är ju att bistå personer som ramlar mellan stolarna att få rätt
insats och insatserna samordnades. Jo, det hon sannolikt menade var att ju mer man lyckas med att göra
detta, desto längre kan de etablerade systemen fortsätta att bete sig som nu och sända ut nya människor i
utanförskap därför att ombudens arbete bidrar till att dölja de systemmisslyckanden som finns.
Det finns alltså skäl till att behovet av sociala investeringar och samverkan uppstår. Och skälet är att det
sätt på vilket vi organiserar, styr, följer upp och bedriver offentliga verksamheter inte alltid är det allra
bästa. Just kortsiktigheten och stuprörstänkandet ställer till många problem för personer med
behovsbilder som är komplexa och diffusa eller sammansatta.
Därför är kanske ett mer systemförändrande och strategisk perspektiv nödvändigt om vi ska lyckas
med dessa frågor på ett mer övergripande plan. Kanske är det så att då vi överväger en sådan insats att vi
borde ställa frågan;
”Vad vill vi – vill vi rädda Patrik som håller på att misslyckas i skolan på grund av sin ADHD, eller vill
vi bidra till att inga fler Patrik hamnar i detta läge.”
Att rädda Patrik (och hans kamrater) kan vara det operativa målet för en insats. Att förhindra att flera
Patrik drabbas i framtiden kanske är det strategiska målet. Vi måste kanske i detta arbete gå bortom det
konkreta projektet och den konkreta insatsen och inte bara ställas oss frågan om hur vi ska bistå Patrik
utan i än högre grad ställa oss frågan; Varför hamnade Patrik där han gjorde och vilken
systemförändrande insatser behövs för att detta ska förhindras i framtiden?
8.3 ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV – VAD ÄR DET?
Det är detta som är ett strategiskt perspektiv. Att se helheter, att tänka långsiktigt, att gå bortom det
näraliggande och det konkreta. Att förstå de underliggande krafterna och de strukturer som styr och
påverkar skeendet. Kort och gott att se bortom krönet. I detta specifika sammanhang menar vi också att
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
55
man har, eller i varje fall borde ha, ett systempåverkande eller systemförändrande perspektiv. Med
detta menar vi att man överväger om det är just de strukturer och de system vi agerar i som skapar de
problem som vi försöker lösa, då är kanske lösningen inte i första hand lappa och laga kring
konsekvenserna av detta utan att fundera på vilka systemförändringar som behövs.
8.4 STRATEGISKT PERSPEKTIV PÅ SOCIALA INVEST ERINGAR
Då det gäller sociala investeringar i allmänhet och sociala investeringsfonder i synnerhet innebär ett
strategiskt perspektiv att man går bortom det enskilda investeringsobjektet då man ska formulera mål
och framgångsmått.
Ur ett operativt perspektiv kanske målet för ett socialt investeringsprojekt är att ett visst antal
hemmasittare ska återgå till skolan. Ett strategiskt perspektiv på samma fråga kanske blir att överväga
hur resurser ska fördelas, organisationer ska förändras och framgång mätas i ett samarbete mellan skola,
socialttjänst och fritidsverksamhet liksom barn och ungdomspsykiatrin för att elever i framtiden inte ska
bli hemmasittare.
Om man ser sociala investeringar på detta vis blir dessa investeringar inte målet för det man gör utan
själva startpunkten. Målet blir att fundera över vilka strukturförändringar, vilka förändringar av styr- och
uppföljningssystem och vilka förändringar av resursfördelningen i stort som blir nödvändiga att
genomföra för att förhindra fortsatt utanförskap för berörda grupper. Det vill säga man har ett
systemförändrande perspektiv på frågan.
8.5 STRATEGISK SAMVERKAN
Då man talar om samverkan ur ett strategiskt perspektiv kanske det i första hand handlar om att gå från
personbunden samverkan till mer strukturella former för samverkan. Att hitta nätverksmodeller
och imaginära organisationer som just har detta systemförändrande perspektiv.
Det kanske också på en lokal arena (som en kommun) handlar om att gå från enskilda projekt och enskilda
problem och målgrupper och se hur mönstret av samverkansbehov ser ut. Och skapa någon form av
övergripande strategisk ledning för hur alla dessa behov ska kunna samordnas på ett så effektivt sätt
som möjligt. Och kanske handlar det också om att utifrån detta börja fundera över vilka
strukturförändringar och förändringar av resursstyrning och uppföljning som behöver ske för att kunna
agera mera effektivt. Kanske handlar det om att fundera över om kommunallagen formuleringar om en
effektiv resurshushållning (kommunallagen kapitel 8 paragraf 1) betyder något mer än att hålla budget på
årsbasis.
Det strategiska perspektivet på samverkan handlar alltså både om en övergripande
ledningsorganisation och ett systemförändrande perspektiv. Men det handlar också om att formulera
gemensamma mål och handlingsplaner för att uppnå detta liksom att skapa gemensamma resurser och
instrument för att uppnå dessa mål.
8.6 NÅGOT OM SVÅRIGHETERNA MED ETT STRATEGIS KT PERSPEKTIV
Det är ganska lätt att se och hålla med om att ett strategiskt perspektiv är nödvändigt både kring sociala
investeringar och samverkan om vi vill uppnå en varaktig, beständigt och effektiv förändring. Men det är i
praktiken inte så lätt. Orsakerna bakom detta är flera.
En orsak är naturligtvis vanan. Vi är fångna i ett tankemönster kring korta och konkreta mål –
ettårsbudgetens och stuprörens förbannelse som kan få oss att bli årsbudgetsfundamentalister. Och att
byta tankemönster och synsätt, vet vi alla är mycket svårt.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
56
En annan förklaring är att då man går från det operativa till det strategiska perspektivet blir det gärna
abstrakt, gärna fyllt av snygga formuleringar där man inte med lätthet ser innehållet. Risken för mycket
prat och lite verkstad är stort.
Det upplevs också ofta så att det operativa och konkreta är handlingskraftigt och slagkraftigt. Det är
lättare att kommunicera och få stöd för målet ”20 hemmasittare tillbaka till skolan” än målet att skapa en
systemförändring så att marginaliseringen av unga med kognitiva funktionsnedsättningar minskar.
Av erfarenhet vet vi att det kortsiktiga konkreta nästan alltid vinner över det långsiktiga och abstrakta.
Tanken med den fortsätta delen av denna skrift är att diskutera hur vi kan besegra denna
strukturbevarande demon.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
57
9. FRAMTIDEN ÄR IDAG
9.1 EN SAMMANFATTNING
Det finns väldigt mycket bra arbete i Trelleborg kring målgruppen unga som riskerar att hamna eller
redan hamnat utanför arbetsmarknaden. Trelleborg är unik på många olika sätt för sitt arbete, inte minst
inom arbetsmarknadspolitikens och migrationspolitikens områden. Man är operativt oerhört skicklig
inom många av de områden vi här diskuterat. Trots detta finns det fortfarande ett antal utmaningar att
möta och steg att ta för att bli ännu bättre. Vi har sammanfattat detta i bilden nedan. Låt oss utveckla
tankarna.
Den första observationen är att ingen, och då menar vi bokstavligen ingen, har överblick över situationen.
Vare sig kring vilka målgrupper vi talar om, hur stora dessa är var för sig eller totalt, eller vad kostnaderna
för detta är. Detta är en naturlig konsekvens av den stuprörsliknande situationen. Ingen aktör har i
uppdrag att ha överblick.
E
GRUNDPROBLEM
Överblick
Samlad ledning
Helhetssyn
Långsik ghet
Lärande
Samverkansfrik oner
Nästa steg
strategiskt
perspek v
UTANFÖRSKAP
INEFFEKTIVITET
Som nu
Opera va
insatser
En följd av detta är att det naturligtvis inte finns någon samlad ledning kring dessa frågor. Det finns god
och fungerande operativ ledning kring enskilda projekt och insatser. Men ingen övergripande ledning
kring frågor som har att göra med de långsiktiga målen, var insatta resurser ger mest effekt, var i
åldertrappan insatser gör bäst nytta m.m.
Detta har delvis att göra med att det inte – rent organisatoriskt - finns någon helhetssyn kring de
människor det gäller oavsett om vi talar om problembilder eller symptombilder, om olika åldersintervall,
eller olika avstånd eller närhet till arbetsmarknaden. Alla de goda insatser som görs sker utifrån de
enskilda insatsernas och organisationernas perspektiv och målsättningar. Det finns inte heller
gemensamma bilder av vad som är, hur man definierar eller mäter framgång inom detta fält. Det finns
med säkerhet relevanta och viktiga mått bortom de enkla måtten godkänd i skolan och anställning på
arbetsmarknaden. Mått som behöver utvecklas.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
58
Kopplat till detta finns en brist på långsiktighet och uthållighet. Många olika insatser spänner över korta
tidshorisonter och man mäter ofta kortsiktiga och förhållandevis enkla framgångsmått. I själva verket är
det kring denna typ av målgrupper stora behov av att definiera mer sofistikerade framgångsmått.
Det sker mycket bra kring denna målgrupp i Trelleborg. Trots detta är det systematiska övergripande
lärandet ganska begränsat. Många gånger känner man inte ens till ganska näraliggande framgångsrika
projekt och deras metoder eller synsätt och vad som lett till framgång. Det organisatoriska lärandet kan
och bör utvecklas vilket leder till potentiella effektivitetsförluster. Detta beror naturligtvis på att ingen
aktör har detta ansvar.
Kanske har detta att göra med de samverkansfriktioner vi stundtals stött på under denna studie. Det
finns en del mer eller mindre dolda konflikter i de samverkansarbeten som sker idag. Det kan handla om
olika synsätt, olika värdegrund, rena maktfrågor eller missförstånd. Man talar inte alltid väl om varandra
och stundtals framhåller man sig själv på bekostnad av andra. Det finns en hel del inslag av typen; ”min fru
förstår mig inte”.
Sett mot bakgrund av detta vore det ju närmast en slump om de olika insatser som görs är effektiva i ett
större perspektiv. Enskilda insatser görs bra, oftast bra mycket bättre än på många andra håll i landet.
Men om de är effektiva är det i stort sett ingen som vet. Den operativa effektiviteten är förmodligen god,
men den strategiska effektiviteten är höljd i dunkel. Förmodligen finns det här betydande
effektivitetsvinster att göra.
Detta leder naturligtvis – vid sidan av effektivitetsförlusterna - till betydande mänskligt lidande. Ett
lidande som många gånger är onödigt. Detta ger oss anledning att fundera över det vägval man står inför i
Trelleborg. Lite tillspetsat kan man antingen välja att arbeta ungefär som nu. Man utför ett knippe
operativa åtgärder utan ett större strategiskt sammanhang. Det är inte dåligt. Det görs i stort sett alla
kommuner i Sverige idag. Då man lyckas blir livet bättre för de som berörs.
Men man kan också ta ännu ett steg, ett tämligen stort steg. Man kan bestämma sig för att ta ett strategiskt
grepp kring dessa frågor. Det man inom förändringsteorin brukar beskriva som ett kvantumsprång. Inte
”more of the same” utan ”något helt nytt”. Man bestämmer sig för att skapa någon form av gemensam
strategisk ledningsarena kring dessa frågor. Hur kan man då tänka?
9.2 FRAMTIDEN
Det finns alltså stora behov i Trelleborg av långsiktiga insatser baserade på helhetssyn (samverkan) kring
unga som inte kommer in på arbetsmarknaden. Det finns också mycket att bygga på i form av kompetens,
erfarenhet, vilja och starka goda krafter. Men det behövs struktur, och kanske en övergripande ledning.
Det behövs – som vi kan se det - en strategisk ledning på högsta nivå både kring samverkansfrågorna och
för att få ett strategiskt perspektiv på det sociala investeringsarbetet. Det handlar om att få till stånd en
överblick över situationen och att leda detta arbete på en övergripande nivå. Genom detta kan man få en
högre effektivitet i arbetet, minska det mänskliga lidandet och minska kostnaderna för samhället.
Då man pratar ledning i den här typen av sammanhang är det lätt att tanken går i riktning mot styrning
och beslutsfattande och vanligt ”chefande”. Men ledning i en nätverksliknande miljö där samverkan äger
rum bygger på helt andra principer än att besluta eller styra och ställa i mer konventionell mening. Då vi
här talar om strategisk ledning av samverkan ser vi framför oss följande funktioner

en aktör som intar ett helhetsperspektiv kring frågan där man utgår från individernas och
målgruppernas behov och situation snarare än enskilda organisationers intressen
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
59

en aktör som har överblick över läget i stort, hur det ser ut, vilka aktörer som finns, hur de
agerar och vilka behov av samverkan som finns,

förmåga att genomföra framtidsspaning och tidigt upptäckt av nya trender och mönster liksom
en sorts handlingsberedskap att föreslå åtgärder inför det nya
*
initiativförmåga som innebär både rätten och skyldigheten att uppmärksamma andra aktörer på
behovet av nya åtgärder
*
analysförmåga för att kunna förstå, beskriva och analysera de förändringar på denna arena som
sker på ett sådant sätt att resultaten av analysen kan fungera som beslutsunderlag för berörda
aktörer
*
en lärandefunktion som innebär förmåga och möjligheter att sprida kunskaper om ”best
practice” inom preventions-, rehabiliterings-, och samverkansområdet
*
arenaskapande för att bjuda in och leda processer med olika aktörer för att gemensamt skapa
lösningar kring samverkansfrågan
*
ett systemförändrande perspektiv som gör att man inte bara försöker fånga upp de
systemmisslyckanden som skapar utanförskap utan också föreslå systemförändringar som bidrar
till att reducera detta
Om ledningsmodellen i konventionellt sammanhang bygger på beslutsfattande skulle man kunna säga att
ledning i den här typen av nätverksliknande sammanhang främst handlar om förmågan att skapa och
driva olika former av samtal och dialoger.
9.3 NÄSTA STEG?
Denna rapport är framtagen på uppdrag av samordningsförbundet i Trelleborg. Arbetet har skett i nära
samarbete med Trelleborgs Kommun och många andra offentliga aktörer på denna lokala arena. Vi har
beskrivit hur situationen ser ut för målgruppen unga med svårt att få tillträde till arbetsmarknaden. Deras
situation, deras problem och hur man skulle kunna närma sig målgruppen. Vi har också pekat på hur
samverkanssituationen ser ut samt hur man kan anlägga ett socialt investeringsperspektiv på hela
samverkansfrågan,
Vi har mött en arena där det finns mycket bra som görs både ur ett arbetsmarknads- och
samverkansperspektiv. Men vi har också genomgående sett hur det saknas ett helhetsperspektiv kring
dessa frågor liksom det vi kallar ett strategiskt perspektiv. Vi har i föregående avsnitt pekat på
behovet av både ett sådant perspektiv och någon form av ledningsfunktion kring detta. Detta leder till ett
antal avslutande frågor
*
vilken aktör kommer att ta tag i frågan om nästa steg?
*
vem har rollen och ansvaret för att skapa överblick kring situationen?
*
vem ska ta det nödvändiga strategiska greppet?
Vi hoppas och är övertygade om att de kloka beslutsfattarna i Trelleborg kommer att ta dessa steg inom
kort. Steg viktiga inte bara för det som sker i Trelleborg utan som en fortsatt rollmodell för andra
kommuner kring hur man kan agera kring denna svåra och viktiga fråga.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
60
EFTERSOM UNGA MED SVÅRIGHETER ATT TA SIG IN PÅ ARBETSMARKNADEN INTE
PRIMÄRT ÄR EN ARBETSMARKNADSPOLITISK FRÅGA UTAN EN LÅNGSIKTIG
TVÄRSEKTORIELL FRÅGA LIGGER LÖSNINGEN PÅ DE PROBLEM SOM UPPSTÅR
UTANFÖR DEN SNÄVT ARBETSMARKNADSPOLITISKA ARENAN
EN STRATEGISK LEDNINGSFUNKTION VARS UPPGIFT DET ÄR ATT TACKLA DENNA
UTMANING MÅSTE RIMLIGTVIS HA SIN UTGÅNGSPUNKT I DETTA OCH SE FÖRBI DET
NÅGOT SNÄVA FOKUS SOM TENDERAR ATT PRÄGLA FRÅGAN IDAG.
EVA NILSSON LUNDMARK & INGVAR NILSSON
61