Innehållsförteckning
1. INLEDNING OCH SYFTE. ................................................................................................................ 4 2. FRÅGESTÄLLNING. ....................................................................................................................... 4 3. METOD. ....................................................................................................................................... 4 3.1 METODKRITIK. ................................................................................................................................... 5 4. TEORI. ......................................................................................................................................... 6 4.1 PESTEL. .......................................................................................................................................... 6 4.2 PORTERS FEMKRAFTSMODELL. .............................................................................................................. 7 4.3 RELATION MARKNADSFÖRING– OCH SÄLJAVDELNING. ............................................................................... 8 4.4 KUNDVÄRDEERBJUDANDE. ................................................................................................................... 8 4.5 VARUMÄRKESPOSITIONERING OCH MARKNADSFÖRING. ............................................................................ 8 4.5.1 Marknadsmixen – 7P. ............................................................................................................. 8 4.5.2 Push-­‐ och Pull-­‐marknadsföring. ........................................................................................... 10 4.5.3 Image och identitet. ............................................................................................................. 10 4.5.4 Strategisk positionering. ....................................................................................................... 10 4.5.5 Porters generiska strategier. ................................................................................................ 11 4.5.6 10–stegsmodellen. ............................................................................................................... 11 5. EMPIRI. ...................................................................................................................................... 13 5.1 AFFÄRSIDÉ OCH VISION. .................................................................................................................... 13 5.2 BAKGRUND. .................................................................................................................................... 13 5.3 FÖRETAGSFAKTA. ............................................................................................................................. 14 5.3.1 Ägarstruktur. ........................................................................................................................ 15 5.3.2 Byte av VD. ........................................................................................................................... 15 5.4 PRODUKTER. ................................................................................................................................... 16 5.4.1 Produktsortiment – Tidigare. ............................................................................................... 16 5.4.2 Produktsortiment – Idag. ..................................................................................................... 16 5.4.3 Konkurrens och substitut. ..................................................................................................... 17 5.4.4 Miljöpåverkan. ..................................................................................................................... 18 5.4.4 Hälsopåverkan. ..................................................................................................................... 18 5.5 MARKNADSFÖRING. ......................................................................................................................... 18 5.5.1 Målgrupp. ............................................................................................................................. 19 5.6 LEVERANTÖRER. .............................................................................................................................. 19 5.7 PRODUKTIONSPROCESS. .................................................................................................................... 19 5.8 SAMARBETSPARTNERS ...................................................................................................................... 20 5.9 DISTRIBUTION. ................................................................................................................................ 21 5.10 SAMMANSLAGNING AV MARKNADSFÖRING– OCH SÄLJAVDELNING. ......................................................... 21 6. ANALYS. .................................................................................................................................... 22 6.1 ANALYSERA: IDENTITET, PROFIL OCH IMAGE. ......................................................................................... 22 6.2 UTGÅ FRÅN IDENTITET OCH VÄRDEGRUND. ........................................................................................... 22 2 6.3 POSITIONERING. .............................................................................................................................. 23 6.4 FÖRSTÅ DIN MÅLGRUPP. ................................................................................................................... 23 6.5 HÅLL VAD DU LOVAR – ÖVERRASKA IBLAND .......................................................................................... 24 6.6 DETALJERNA KOMMUNICERAR. ........................................................................................................... 24 6.7 ENGAGERA MEDARBETARNA. ............................................................................................................. 25 6.8 FUNDERA PÅ VAR DINA KUNDER VILL TRÄFFA DIG. .................................................................................. 25 6.9 LIGG I TIDEN .................................................................................................................................... 25 6.10 VAR UTHÅLLIG. .............................................................................................................................. 26 7. SLUTSATS .................................................................................................................................. 28 8. KÄLLFÖRTECKNING .................................................................................................................... 29 3 1. Inledning och syfte.
I följande avsnitt presenteras bakgrunden till studien samt vald frågeställning. Vidare
utformas studiens syfte och frågeställningar för att motivera vilken kunskap som studien
kommer att generera.
Vi menar att den svenska synen på mjölk har förändrats. Branchorganisationen Svensk Mjölk
har under decennier förespråkat mjölkens positiva effekter, och uttrycket ”mjölk ger starka
ben” har länge betraktats som en självklarhet i många svenska hem. (Arla, 2014) Mjölk har
gått från att ha varit ett självklart inslag i många hushåll till att idag ifrågasättas för dess
hälsoeffekter och miljöpåverkan. Studier gjorda vid Uppsala universitet påvisar mjölkens
motsatta effekter (Expressen, 2014) vilket har öppnat upp för en ny marknad med substitut
producerade på vegetabiliska råvaror.
Oatly, ett av dessa företag, erbjuder produkter baserade på flytande havresubstans. De har
med sin nya VD i spetsen flyttat sitt fokus från att vara ett industriellt välorganiserat företag,
till att vara ett starkt varumärke som har lyckats skapa en lojal kundbas. De har under det
senaste året väckt uppmärksamhet med sin nytänkande marknadsföring och upprört känslorna
hos den sedan länge etablerade svenska mjölklobbyn. Som en konsekvens av detta har Oatly
fått uppleva ökad försäljning samt blivit indragna i en juridisk process med Svensk Mjölk
(Oatly, 2014).
Syftet med den här rapporten är att undersöka och analysera hur Oatlys marknadsföring
bidragit till utvecklingen av deras starka varumärke samt dess framgångar.
2. Frågeställning.
Hur har Oatly lyckats bygga upp och förnya sitt starka varumärke?
3. Metod.
Metodkapitlet beskriver tillvägagångsättet för studien och vilka metodval som gjorts samt
varför de anses lämpliga. Vidare tillhandahålls ett avsnitt för metodkritik där en beskrivning
av hur det empiriska materialet samlats in samt vilka begränsningar det kan innebära fo r
studien.
Teorimaterialet bygger på relevanta artiklar och teorier som tillhandahållits under kursen
Supply Chain Management & Industriell Marknadsföring vid Linköpings universitet. Vi har
även kompletterat med marknadsföringsmodeller utanför kurslitteraturen.
4 Empirimaterialet bygger framförallt på intervjuer med Tomas Wennerholm, Supply Chain
Manager på Oatly i Landskrona. Intervjun med Wennerholm varade cirka två timmar och
innefattade företagspresentation, intervjufrågor samt en kortare rundvandring på
huvudkontoret och vid dess produktionsanläggning. Intervjun var uppbyggd från ett
marknadsförings– och supply chain perspektiv, och eventuella oklarheter har följts upp i
efterhand via mailkontakt.
Empirimaterialet består även av data från Oatlys hemsida i form av webbmaterial samt
årsredovisning. Vi har även tillhandahållit Oatlys egna informationsunderlag från
företagspresentationen. För att komplettera dessa data har vi även använt oss utav andra
källor, oberoende av Oatly AB.
3.1 Metodkritik.
Vi som har arbetat med rapporten använder själva Oatlys produkter och är i regel positiva till
företaget, därför finns en risk att vi inte har haft ett tillräckligt kritiskt förhållningssätt under
intervju samt genomgång av data. Vi anser dock att empirin är trovärdig och vi har hämtat
fakta och data ifrån olika källor för att öka objektiviteten.
En stor del av vår information har vi fått från intervjun med Tomas Wennerholm, Supply
Chain Manager på Oatly. Då han jobbar på företaget finns en viss risk att han inte har ett
objektivt förhållningssätt och att det ligger i hans intresse att framställa Oatly i en positiv
dager. Vi anser dock ändå att det fakta vi fått tillgång till är användbar och stämmer väl
överens med sekundära källor. För att skapa oss en känsla för Oatly som företag, och för deras
kunder, har vi följt dem via de sociala medierna Facebook och Instagram och skapat oss en
uppfattning utifrån detta. Det är inte en vetenskaplig undersökning på något sätt men det är
något vi anser har gett oss möjligheten att göra vissa antaganden och dra slutsatser om
kunderna.
Teorierna vi har använt oss av valdes utifrån våra frågeställningar samt vårt syfte med
rapporten. Det faktum att valda teorier är hämtade främst från kurslitteraturen kan kritiseras
då det föreligger en risk för en avsmalnad teoretisk grund. Dock vill vi argumentera för att det
inte var möjligt att inkludera för mycket olika teorier på grund av nödvändiga avgränsningar
då det råder strikta riktlinjer för storleken på rapporten.
5 4. Teori.
I följande avsnitt presenteras studiens teoretiska referensram som ligger till grund för att
besvara vald frågeställning. Det teoretiska urvalet är gjort från både kurslitteratur samt
övriga marknadsföringsteorier. I vår analys behandlar vi endast de faktorer vi anser
relevanta för vårt valda företag och specifika frågeställning.
4.1 PESTEL.
PESTEL-modellen är ett verktyg som används för att identifiera faktorer på makronivå som
kan ha en inverkan på företaget. De olika faktorerna som behandlas är politiska-, ekonomiska, sociala-, teknologiska, miljömässiga- och legala faktorer. (Collins, 2010)
Politiska faktorer.
Ett företag kan i stor grad påverkas av det politiska klimatet och regering och riksdag i det
land det verkar. Exempel på politiska faktorer är skattepolitik och handelsvillkor. (Collins,
2010)
Ekonomiska faktorer.
Dessa faktorer påverkar det ekonomiska läget överlag, och har ofta en långsiktig inverkan på
företaget. Inflation, räntenivå och ekonomisk tillväxt är några exempel. (Collins, 2010)
Sociala faktorer.
I de sociala faktorerna ingår både kulturella och demografiska aspekter. Vad som blir allt mer
relevant för företag att ta hänsyn till är skiftningar i konsumenternas attityder och värderingar,
då detta har en stor inverkan på deras konsumtionsmönster. (Collins, 2010)
Teknologiska faktorer.
Exempel på dessa faktorer är innovationer som förändrar produktionsprocesser, som
automatisering.
(Environmental) Miljömässiga faktorer.
De miljömässiga faktorerna inkluderar främst klimat, väder och klimatförändringar. En annan
aspekt som även kan vävas in mer i de sociala faktorerna är den ökande medvetenheten om
klimatförändringarna och miljöförstöringen. Denna medvetenhet påverkar inte bara hur
konsumenter konsumerar, men också hur företag väljer att producera för att kunna skydda sig
mot konsekvenserna av en icke-hållbar produktion. (Collins, 2010)
Legala faktorer.
Legala faktorer kan syfta till både interna faktorer i företaget, som policys, och externa
faktorer, som lagstiftningar. Den juridiska miljön ett företag befinner sig i kan ha stor
inverkan på företagets beslut och agerande. (Collins, 2010) Exempel på legala faktorer som
kan påverka företaget är konsumentskyddslagar, konkurrenslagar och marknadsföringslagar.
6 4.2 Porters femkraftsmodell.
Porters femkraftsmodell beskriver hur attraktiv en viss bransch är att verka
konkurrensstrategi ett företag bör ha gentemot sina konkurrenter. Modellen
identifiera fem konkurrenskraftsstyrkor; Köparnas förhandlingsstyrka,
förhandlingsstyrka, substitut för varan eller tjänsten, konkurrens från nya
konkurrens från befintliga aktörer. (Porter, ME. 1980)
i och vilken
består av att
leverantörers
aktörer samt
Köparnas förhandlingsstyrka.
Kunders förhandlingsstyrka är hög för standardiserade produkter och när det finns få köpare
och många säljare. Förhandlingsstyrkan är låg när valen är få.
Leverantörers förhandlingsstyrka.
Leverantörernas förhandlingsstyrka beror på om det finns få eller många potentiella
leverantörer av en viktig insatsprodukt eller tjänst, om det är lätt att byta ut en leverantör, om
insatsvaror är en stor del av den färdiga produkten eller om det råder monopol eller oligopol i
leverantörsledet. Desto högre leverantörers förhandlingsstyrka är, desto högre är
leverantörskostnaden.
Substitut för varan eller tjänsten.
Är en viss vara lätt att byta ut pressas varupriset ned. Hot från substitut beror på köparnas
inställning till substitut, relativpris och prestation av substitut samt omställningskostnader till
substitut. Substitut för en vara eller tjänst kan minskas genom att öka omställningskostnader,
vilket kan göras med psykologiska faktorer genom att skapa ett starkt differentierat varumärke
och upprätthålla en prisdifferentiering som motsvarar det uppleva kundvärdet.
Konkurrens från nya aktörer.
Konkurrens från nya aktörer ökar konkurrensnivån på marknaden och beror på
inträdesbarriärer, det vill säga hur lätt det är att starta en konkurrerande verksamhet för en ny
aktör. Skalekonomier, startkostnader och patentskydd är exempel på inträdesbarriärer som
håller nya aktörer borta och som därmed upprätthåller lönsamhet för företaget.
Konkurrens mellan befintliga aktörer.
Intensiteten i konkurrensen mellan befintliga aktörer beror på antal aktörer som erbjuder
liknande produkter på marknaden. Porter menar att hög rivalitet och konkurrens inom en
marknad kan leda till att lönsamheten blir hämmad på grund av prisdumpningar. Växer
marknaden lite eller inte alls blir det hårdare kamp om marknadsandelar mellan de befintliga
aktörerna vilket, allt annat lika, driver priserna nedåt.
7 4.3 Relation marknadsföring– och säljavdelning.
I artikeln ”Ending the war between sales and marketing” (Kotler och Rackham, 2006)
redogör Kotler och Rackham för hur det är vanligt förekommande i företag att samarbetet
mellan säljavdelningen och marknadsföringsavdelningen är problematisk. Säljavdelningen
tenderar att se marknadsföringsavdelningen som okunniga kring hur situationen på
marknaden faktiskt ser ut. Samtidigt som marknadsföringsavdelningen anser att avdelningen
för sälj agerar myopiskt och för starkt fokuserar på egna erfarenheter från kunder, utan
tillräcklig kunskap om hela marknaden och med brist på framtidsutsikter. Kotler och
Rackham (2006) hävdar att när sälj- och marknadsföringsavdelningen arbetar tätt ihop syns
tydliga förändringar i företagens prestationsmått: kortare försäljningscykler och lägre
kostnader för att gå in på nya marknader samt för försäljning. (Kotler och Rackham, 2006)
4.4 Kundvärdeerbjudande.
Artikeln “Customer value Propositions in Business Markets” (Andersson, James C., Narus,
James A. & van Rossum, Wouter, 2006) anger att värdeskapande för kunden är centralt för
företag. Enligt författarna finns tre sätt på vilka företag använder sina värdeerbjudanden till
kunden: All benefits, Favorable point of difference samt Resonating Focus.
All benefits listar alla fördelar med den egna produkten utan hänsyn till vilken målgrupp som
dessa ska riktas mot. Det blir därmed lågt fokus på hur det egna erbjudandet skiljer sig från
konsumenternas. Favorable point of difference innebär att företaget erkänner sina
konkurrenter genom att ge kunderna ett fokus på varför man som konsument ska välja sitt
eget erbjudande istället för konkurrenternas. Vad kunden uppfattar som värdefullt antas av
leverantörer, vilket även är en risk. Resonating focus är enligt författarna vad som kan anses
vara den ”gyllene standarden”. Med utgångspunkt från kundvärdeundersökningar ska
företagets erbjudande anpassas till det som främst skapar värde för kunden. Dessa värden bör
demonstreras, dokumenteras och kommuniceras på ett sätt som indikerar en sofistikerad
förståelse för kundens verksamhet. (Andersson, James C., Narus, James A. & van Rossum,
Wouter, 2006)
4.5 Varumärkespositionering och marknadsföring.
4.5.1 Marknadsmixen – 7P.
För att beskriva ett företags strategiska position på en marknad kan man använda sig av den så
kallade marknadsmixen. Marknadsmixen bestod ursprungligen av fyra konkurrensmedel, 4P,
som företaget kunde använda sig av för att särskilja sig från sina konkurrenter. Dessa var:
Produkt, pris, plats och påverkan. (Jobber & Fahy, 2009). För tjänsteföretag har ytterligare tre
aspekter, personal, process och fysiska bevis, lagts in i marknadsmixen. Vi anser att 7P även
kan tillämpas på produktorienterande företag i viss utsträckning i och med en starkare
tjänstefiering och ökade kundkrav.
8 Pris.
Priset är avgörande för ett företag då det kommer att bestämma företagets vinst och utgör en
förutsättning för företagets överlevnad. Prissätningen är en viktig del i marknadsmixen då
hänsyn måste tas till kundens upplevda värde av varan eller tjänsten. (Jobber & Fahy, 2009).
Produkt.
Enligt vald teori består produkten av tre olika delar. Kärnprodukten är produkten som fyller
kundens behov, själva anledningen till att kunden har köpt produkten. Den påtagliga
produkten innefattar specifika funktionen och produktens design. Den utökade produkten
innefattar tjänster i samband med produkten, såsom leverans och service. (Jobber & Fahy,
2009).
Plats.
Var kunden kan köpa varan eller tjänsten kan också utgöra ett viktigt konkurrensmedel. Olika
strategier kring detta innefattar tillexempel intensiv-, exklusiv- eller selektiv distriibution.
(Jobber & Fahy, 2009).
Påverkan.
Påverkan innefattar den typ av aktiviteter som ökar sannolikheten for att kunden väljer just
var produkt. Det handlar om kommunicera sitt varumärke och sitt budskap via olika typer av
PR och marknadsföring. (Jobber & Fahy, 2009)
Personal.
En kunnig och engagerad personal är viktig, i synnerhet for ett tjänsteföretag med mycket
kundkontakt (Jobber & Fahy, 2009). En genomtänkt personalidé kan därför utgöra ett
konkurrensmedel och genom en stark kultur skapa fördelar for företaget.
Process.
Preocesserna inom ett företag bestämmer hur en tjänst ska levereras. Effektiva och lätta
processes viktiga för att öka helhetsintrycket och nöjdheten hos kund. (Jobber & Fahy, 2009)
Fysiska bevis.
Fysiska bevis kan öka en kunds förtroende för ett värderbjudande och för organisationen.
Detaljer kan kommunicera företagets image och ge kunden en känsla för företagets
värdegrund. (Jobber & Fahy, 2009) Exempel på detta är ett företags lokaler och personalens
klädsel.
9 4.5.2 Push- och Pull-marknadsföring.
Push-marknadsföring är att betrakta som traditionell marknadsföring. Idén bakom push är att
företaget försöker trycka ut sina produkter till konsumenterna genom direkt marknadsföring,
före konkurrenterna (Donnelly, 2002). Vanliga kanaler för den här typen av marknadsföring
är TV, radio, tidningar och posters. Fokus ligger på att vara den som syns först.
Med pull-marknadsföring är syftet att skapa en lojal kundbas och att fånga kundens intresse,
kunderna ska komma till dig för svar. När kunderna efterfrågar produkten kommer
återförsäljarna vilja köpa upp lager av varan – och distributionen kommer nästan underhålla
sig själv (Donnelly, 2002). Fokus ligger på att öka varumärkets synlighet, i synnerhet online.
Därför är sociala medier samt bloggar allt viktigare i användandet av en pull-strategi.
4.5.3 Image och identitet.
I artikeln ”A new approach to the Corporate Image Management Process” (Abratt, 1989)
redogör Abratt genom en modell för att utveckla ett företags image, för den tydliga relationen
mellan ett företags personlighet, identitet och image. Enligt Abratt är det mest grundläggande
när ett företag kommunicerar sin identitet att den reflekterar verkligheten genom enhetlighet
samt kongruens.
Företagets personlighet kan fastställas genom att det bestäms vad som behöver göras, hur
värdegrunden skall se ut samt hur alla faktorer som påverkar personligheten skall hanteras.
Abratt hävdar att det är viktigt för organisationer att investera tid i att bygga upp samt hantera
sin image. Kunden skall genom företagets identitet enkelt känna igen företaget samt kunna
särskilja det från andra företag. Identiteten kan även användas till att representera samt
symbolisera företaget.
4.5.4 Strategisk positionering.
I artikeln ”What is strategy?” (M.Porter, 1996) redogör Porter för hur företag lätt kan
fokusera på den operationella effektiviteten och därmed glömma bort vikten av strategi. Detta
beroende på allt högre krav på flexibilitet gentemot konkurrenter och marknader, vilket lett
till fokus på benchmarking, outsourcing och kärnkompetenser. Positionering, det centrala
inom strategi, avvisas då det anses vara för statiskt för dynamiska marknader och förändrade
teknologier. Enligt Porter är det kombinationen av operationell effektivitet och strategi som är
avgörande för ett företags överlägsna prestation. Han menar att operationell effektivitet är att
utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenter, medan strategisk positionering innebär att
utföra annorlunda aktiviteter än konkurrenterna eller utföra liknande aktiviteter men på ett
annorlunda sätt.
10 För att uppnå en konkurrenskraftig strategi kan företag enligt Porter välja att positionera sig
på marknaden utifrån tre strategiska positioner: Variety-based positionering, Need-based
positionering samt Access-based positionering.
Variety-based positionering baseras på valet av produkt- eller tjänstevariationer och för att
inneha en komparativ fördel bör företaget vara bäst på att producera tjänsten eller varan
genom att använda en särskild uppsättning av aktiviteter. Need-based positionering innebär att
företaget väljer att serva en specifik kundgrupp där företaget väljer ett målsegment där de
möter flera av kundernas behov. Access-based positionering baseras på att företaget
segmenterar sina kunder som är nåbara på olika sätt, exempelvis genom sin geografiska
position. (Porter, 1996)
4.5.5 Porters generiska strategier.
Porters Competitive Strategy (Porter, 1980) diskuterar hur företags marknadsstrategier ter sig i
förhållande till varandra. Det finns tre tydliga strategier företag anpassar sig efter beroende på
produkttyp, pris samt fokuserat kundsegment. De olika strategierna kallas: differentiering,
kostnadsledarskap och fokusering.
Differentiering innebär att företagets produkt eller service skiljer sig på ett attraktivt sätt från
konkurrenternas erbjudanden. Hur detta görs beror på industri samt vilka produkter/tjänster
som erbjuds. Detta kan till exempel innefatta bättre funktioner, design, uthållighet eller
support än konkurrenterna. Om ett företag arbetar med marknadsstrategin
lågkostnadsledarskap ligger värdet i att kunna erbjuda kunderna en produkt till ett lägre pris
än vad konkurrenterna gör. Företaget arbetar alltså kontinuerligt med att kunna reducera
kostnader för att erbjuda kunderna det lägsta priset på marknaden. Företag som använder
fokuseringsstrategier koncentrerar sig på en specifik nischad marknad, och genom att förstå
just den marknaden och det unika behovet och värdet för just de kunderna, kan man utveckla
lågkostnads- eller differentierade produkter för just den marknaden. (Porter, 1980)
4.5.6 10–stegsmodellen.
Ljungmark (2014) har presenterat en tiostegsmodell som företag med fördel kan använda för
att bygga upp ett starkt varumärke eller för att ompositionera ett existerande. Steg 1-4 handlar
om att företaget måste börja med att analysera och förstå sig själva och sin omgivning för att
på bästa sätt nå ut till sina kunder. Grunden i dessa steg innebär att företaget måste skapa en
identitet och en värdegrund vilken är stark och tydlig men som sticker ut från mängden. Vad
än företaget gör i de resterande stegen måste dessa handlingar ha sin grund i denna identitet.
Steg 5-9 behandlar hur företaget ska agera i sin miljö för att skapa sitt unika varumärke, bland
annat måste företaget hålla sina löften med utgångspunkt i värdegrunden men även lägga
fokus på att överraska sina kunder för att skapa ett större mervärde för konsumenten. Här
läggs vikt vid hur medarbetare arbetar kring och i linje med varumärket samt hur man ska
hantera sina kunder och vilka kanaler man använder för att nå ut till konsumenter. Olika
mediekanalerna sänder olika signaler och beroende på vilken bild man vill skapa med sitt
varumärke fungerar olika kanaler olika bra, ett modernt och ungt företag vill till exempel
11 hellre använda sig av sociala medier och bloggar än äldre traditionella företag som vill få en
mer seriös och trygg bild av sitt varumärke. Företagen måste ligga i tiden med både
marknadsföring och produktutbud. Slutligen visar modellen på att det krävs uthållighet för att
lyckas skapa ett starkt varumärke. När ett företag väl byggt upp det är det viktigt att inte vika
av från den angivna identiteten företaget skapat i steg 1-4. (Ljungmark, 2014)
Steg
Innebörd
1, Analysera
Identitet, profil och image
2, Utgå från identitet och värdegrund
Allt ska vara i linje med identiteten
3, Positionering
Våga välja bort – tydlig positionering
4, Förstå din målgrupp
Vilka vill vi bygga relationer med?
5, Håll vad du lovar, överraska ibland
Skapa mervärde
6, Detaljerna kommunicerar
Varje aspekt av varumärket viktigt!
7, Engagera medarbetarna
De ska arbeta i linje med varumärket
8, Fundera på var dina kunder vill träffa dig
Bygg relationer, sociala medier
9, Ligg i tiden!
Vara ständigt aktuell
10, Var uthållig!
Fokusera på långsiktighet!
Figur 1. Tiostegsmodellen (Ljungmark, 2014)
12 5. Empiri.
I empiriavsnittet presenteras vald empiri vilken är baserad på vad som anses relevant för att
svara på studiens frågeställning.
5.1 Affärsidé och vision.
Oatlys affärsidé är att erbjuda en flytande havredryck med nyttig havre samt behålla de
positiva hälsoeffekterna genom hela processen. (Wennerholm, 2014). Oatlys vision är att göra
det enkelt för människan att äta och dricka för att må bra och samtidigt slippa oroa sig för att
tära på planetens resurser. Oatly ser det som sin uppgift är att förbättra både enskilda
individers och hela planetens välbefinnande med ett produktsortiment som hämtar sin kraft
från svensk havre. (Oatly, 2014)
“Our goal is to always deliver products that have maximum nutritional value and minimal
environmental impact” – (Oatly, 2014)
Figur 2. Oatlys tidslinje, 1994–2014 (Oatly, 2014)
5.2 Bakgrund.
Oatly är ett företag som utvecklar, tillverkar och marknadsför produkter som är baserade på
en flytande havrebas. Havrebasen används till att producera produkter som agerar substitut,
samt erbjuda miljövänligare och hälsosammare alternativ till existerande mjölkprodukter.
(Oatly, 2014)
Grundidén till Oatly tog form redan på 1980-talet när forskare vid Lunds Universitet började
undersöka möjliga substitut till mjölk. Efter upptäckten att naturliga enzymer kan omvandla
fiberrik havre till näringsriktig, flytande föda tog forskarna patent på processen. År 1994
bildades företaget under namnet Ceba Foods av forskarna tillsammans med Skånska
Lantmännen. Oatly som varumärke lanserades först 2001 och 2006 bytte företaget namn till
Oatly AB. I samma veva invigdes deras egna utvecklings- och produktionsanläggning i
Landskrona. Huvudkontoret flyttades till Malmö sommaren 2014, men majoriteten av all
produktion sker fortfarande i Landskrona. Oatly har lyckats att göra resan från att vara ett
forsknings- och vetenskapsdrivet företag mot att bli ett mer kundorienterat livsstilsföretag.
(Wennerholm, 2014).
13 5.3 Företagsfakta.
Oatly har sitt huvudkontor i Malmö och sin produktions- och utvecklingsanläggning i
Landskrona. Oatly har idag ca 70 anställda, en omsättning på 250 mkr år 2014 samt en
konstant ökning i försäljningsvolym sedan år 2003.
Varumärket finns i fler än 20 länder i Europa och Asien och södra Sverige är och förblir
Oatlys hemmaplan. I Storbritannien och Hong Kong finns de på plats med helägda
dotterbolag. Sverige representerar den största marknaden, följt av Storbritannien och Finland.
Figur 3. Oatly företagsfakta (Oatly, 2014)
Tidigare producerade Oatly sina produkter hos Skånemejerier i Lunnarp, men kapaciteten
räckte inte till när företaget växte och de byggde istället egna produktionsanläggningar i
Landskrona. (Wennerholm, 2014).
Figur 5. Såld volym i miljoner liter, 2003–2014 (Wennerholm, 2014)
14 5.3.1 Ägarstruktur.
Oatlys ägarstruktur har sett annorlunda ut genom åren. Under den tidigare perioden var
Skånemejerier delägare i Oatly och flertalet av produkterna producerades i Skånemejeriers
fabriker. Idag är Oatly oberoende och ägs gemensamt av Pågengruppen, Industrifonden,
Östersjöstiftelsen, företagets grundare, samt privatpersoner och anställda. På detta sätt finns
ingen stor extern part som dominerar företagets beslut utan de anställda får istället mer
beslutanderätt vilket verkar motiverande och för en bra företagskultur. De är tydliga med att
de även i framtiden kommer att arbeta oberoende för att själva kunna hantera hela processen,
forma sitt varumärke samt sina produkter. (Wennerholm, 2014)
Figur 4. Oatlys ägarstruktur (Wennerholm, 2014)
5.3.2 Byte av VD.
Jan Johansson avgick som VD för Oatly år 2012 efter att styrelsen beslutat att Oatly behövde
ett nytt fokus. Tidigare låg fokus främst på produktion och produktionsprocesser som en
konsekvens av Johanssons tidigare erfarenheter som industriman. Det följde en period av
uteblivande chef fram till att Toni Petersson, entreprenör med tidigare erfarenheter inom
livsmedelsbranschen, tillträdde år 2012. Peterson drev tidigare en familjekrog i Malmö, som
med hjälp av ett starkt lifestyle– och designtänk nådde framgångar hos en lockande och
segmenterad publik. Med en stark entreprenörsanda och ledaregenskaper lyckades Peterson
överföra sitt koncept på Oatly, som upplevde organisationsförändringar under en tumult
period. Sedan Peterson tillträdde har det konstant skett utveckling av processer,
produktsortiment samt satsning på Oatlys marknadsföring. (Wennerholm, 2014)
15 5.4 Produkter.
Den första produkten som Oatly lanserade med den patenterade havrebasen var produkten
”Mill Milk”. Mill Milk lanserades först i England år 1995 och den havrebaserade produkten
kom inte till Sverige försen en tid senare, då under Icas egna varumärke ”Solhavre”.
(Wennerholm, 2014) 5.4.1 Produktsortiment – Tidigare.
Produktsortimentet före den nya Vd:n, Toni Peterssons, tid bestod av ungefär samma
produkter som idag. Sortimentet sträckte sig över allt från matlagningsgrädde (iMat) till
pinnglass (Jordgubbspinne). Deras kärnprodukt utgjordes av originalprodukten: havredrycken.
(Oatly, 2014). Oatlys gamla produktsortiment förlitade sig helt på att de ansåg att produkten i
sig var tillräcklig. Förpackningarna stack inte ut och det gjorde inte heller marknadsföringen.
Det faktum att Oatly vid den tiden var ett produktionsinriktat industri- och forskningsföretag
återspeglades tydligt i deras produktsortiment. (Wennerholm, 2014)
Figur 6. Oatlys tidigare produktsortiment (Wennerholm, 2014)
5.4.2 Produktsortiment – Idag.
Produktsortimentet kallas numera för ”The Oatly Family”. Det är fortfarande havredrycken
som utgör kärnprodukten och idag finns den även i en ekologisk version. (Oatly, 2014) Den
stora förändringen som har gjorts är hur produkterna marknadsförs och hur de är paketerade
och formgivna. Wennerholm (2014) menar att förändringen är märkbar. Innan
layoutändringen visste få vilka Oatly var och kunde inte associera dem med något speciellt
koncept eller någon specifik produkt. Idag, däremot, har folk en betydligt bättre uppfattning
om varumärket och produkterna sticker ut på hyllorna. Förändringen av layouten på
produkterna återspeglar tydligt den nya riktning Oatly har valt. De har gatt från att vara ett
industriföretag fullt av ingenjörer till att bli ett livsstilsföretag med en innovativ
marknadsföring som vacker intresse. (Wennerholm, 2014)
16 Under vår intervju framgick det att ett flertal nya produkter är färdigställda och kommer
lanseras efter årsskiftet. Detta gäller främst nya smaker på existerande produkter och vi kan
bland annat vänta oss en fullkornsdryck med tre nya smaker efter jul. (Wennerholm, 2014)
Figur 7. Oatlys nuvarande produktsortiment (Wennerholm, 2014)
5.4.3 Konkurrens och substitut.
Det finns inga tydliga substitut eller någon stor konkurrent till Oatly. Detta på grund av att
marknaden idag saknar andra producenter av havremjölk med samma mängd ren havrebas i
sin produkt. Dock nämner Wennerholm att potentiella substitut skulle kunna vara sojamjölk,
rismjölk eller mandelmjölk då dessa varor attraherar samma målgrupp och inte innehåller
animaliskt protein. Då Oatly ständigt laserar nya produkter tillkommer möjlig konkurrens
inom ytterligare segment, men eftersom Oatlys produkter aldrig innehåller spår av mjölk utan
endast havrebas är de ständigt unika på marknaden. (Wennerholm, 2014)
Figur 8. Möjliga substitut till havredrycken: sojamjölk, rismjölk och mandelmjölk
17 5.4.4 Miljöpåverkan.
Jämfört med vanlig komjölk har Oatly en avsevärt mindre påverkan på miljön, vilket är ett
starkt incitament för den miljömedvetne kunden att köpa produkten. (Wennerholm, 2014)
Däremot använder Oatly sig av palmolja, som är en stor bidragande faktor till skövling av
regnskog, i vissa av sina produkter, något de är öppna med på sin hemsida. De menar att det
mättade fettet är nödvändigt för att kunna ersätta det mättade, animaliska fetter i vissa
produkter (vaniljsås, glass och crème fraiche). På hemsidan tar Oatly ställning till att
oljepalmen är en viktig gröda, och att en bojkott inte är lösningen utan att arbeta för att få till
stånd en hållbar palmoljeproduktion är det bättre alternativet. (Oatly, 2014)
Figur 9. Havremjölks miljöpåverkan jämfört med komjölk (Wennerholm, 2014)
5.4.4 Hälsopåverkan.
Oatlys skriver att deras produkter inte bara är skonsamma mot miljön, utan även mot hälsan.
På hemsidan refereras det till forskning som visar att havren består av en bättre
sammansättning av näringsämnen, så som protein, kolhydrater samt ett nyttigare fett om man
jämför med till exempel sojaprodukter. Havre har även visat sig ha positiva effekter på
kolesterolvärden. (Oatly, 2014)
5.5 Marknadsföring.
I samband med att Toni Petersson tillträdde som ny VD för Oatly utvecklades en ny
marknadsföringsstrategi. Företagets design och layout för produkterna, på hemsidan samt i all
marknadsföring förändrades för att bygga ett starkare varumärke och nå ut till målgruppen på
ett bättre sätt. (Wennerholm, 2014) Idag kännetecknas företaget av en nytänkande och
innovativ marknadsföring som når ut till kunderna via en rad olika och nya kanaler. Genom
konceptet ”Oatly TV” har Oatly med Toni Peterson i huvudrollen utvecklat en serie
underhållande reklamfilmer som visas dels via hemsidan men även som reklam i TV.
Oatly har även utvecklat en idé där profilerade cykelkärror används till att visa upp samt
leverera företagets produkter till caféer i Sveriges större städer. Konceptet används även som
en kanal för att visa upp varumärket på ett annorlunda sätt. De har även inlett samarbeten med
ett flertal bloggare, instagramanvändare, podcasts samt hälsoprofiler som marknadsför
produkterna genom att de visar upp hur de använder Oatly i sin vardag och skapar nya recept
18 med hjälp av produkterna. Nyligen lanserades Oatly sin första web shop ”Oatly Apparel”
med försäljning av ekologiska kläder med varumärkesspecifika tryck. (Oatly, 2014)
5.5.1 Målgrupp.
Enligt Wennerholm (2014) hade Oatly ett annorlunda marknadstänk innan Toni tog över som
VD. De talade mycket om hälsoeffekterna av deras produkt samt utan en specifik målgrupp i
åtanke. Oatly ville nå ut till alla olika grupper: glutenallergiker, mjölkallergiker, vegetarianer
och barnfamiljer. Den typiska kundprofilen kunde vara ”Lisa, 35 år, barnfamilj”.
(Wennerholm, 2014)
Nya undersökningar visar att 10 % av Sveriges befolkning de senaste fem åren har gått över
till en mer vegetarisk kost, att 6 % är vegetarianer och att 4 % är veganer. Detta är en ökning
med totalt fyra procentenheter jämfört med 2009. ”Miljön, den egna hälsan och djurens
rättigheter är de starkaste argumenten till att det blir mer grönt på tallriken” (Demoskop,
2014). På sociala medier syns oftare begreppet ”den medvetna generationen” som ofta syftar
till 80- och 90-talister som efterfrågar hälsosamma, miljövänliga och socialt hållbara varor.
När Toni tillträdde som VD ville han göra Oatly till en lifestyleprodukt. Målgruppen är nu
den medvetna generationen, som både bryr sig om sin egen hälsa och om miljön.
Wennerholm pekar ut oss unga studenter som de typiska Oatlykunderna.
5.6 Leverantörer.
Oatly har cirka 40 stycken leverantörer för råvaror och emballage. Havren köps från kvarnar
som skalar och processar råvaran (ångpreparerar). Havren köps därmed inte från bönderna
utan från havregrossister, så kallade kvarnar. All havre Oatly använder sig av kommer från
svenska gårdar. (Wennerholm, 2014)
5.7 Produktionsprocess.
Oatlys koncept grundar sig i en patenterad tillverkningsprocess av en havrebas där naturliga
enzymer kan omvandla fiberrik havre till näringsriktig flytande föda där man olösliga fibrer
kan tas samtidigt som de vattenlösliga kan behållas (Oatly, 2014). Den flytande havrebasen
består av endast vatten och havre och senare i processen tillsätts en enzymblandning som gör
att stärkelsen bryts ner och fibrerna hålls intakta. Med hjälp av blandningen är det även
möjligt att styra havrebasens sötma, fyllighet samt konsistens. (Wennerholm, 2014)
Det första steget för att tillverka alla produkter är att skapa havrebasen, det vill säga att man
blandar havre med vatten och maler blandningen. I havre finns både lösliga och olösliga fibrer
som behöver separeras, detta görs för att möjliggöra borttagandet av kli (skalen) från
blandningen då dessa är olösliga. Kvar i mixen blir de lösliga fibrerna som kommer att utgöra
havrebasen (Oatly, 2014). Denna mix är alltså grunden till alla Oatlys olika produkter. All
havrebas produceras i fabriken i Landskrona där även lager och laboratorier finns
(Wennerholm, 2014).
19 Efter att havrebasen är klar kan denna användas på olika sätt till tillverkning av de olika
produkterna. Gemensamt för alla produkter är att ytterligare ingredienser tillsätts till
havrebasen för att få fram de olika produkterna. Därefter värmebehandlas den färdiga
produkten och förvaras i steriltank innan paketering. (Oatly, 2014)\
Figur 10. Oatlys produktionskedja (Oatly, 2014) 5.8 Samarbetspartners
Som tidigare nämnt har Oatly sitt hjärta i södra Sverige där även den främsta delen av
produktionen sker. Företaget har dock inte kapacitet till att själva kunna producera alla sina
varor vilket innebär att Oatly outsourcar delar av sina produktionsfunktioner till ett antal
svenska och utländska företag. Tyskland och Finland tillhör de länder där Oatly har
kontrakterade samarbetspartners. (Oatly, 2014)
En av de viktigaste grundprinciperna för leverantörer som ska arbeta med Oatlys produkter är
att varan aldrig får vara i närheten av mjölk- eller sojaprodukter. Det har uppkommit tillfällen
då dessa krav har varit problematiska att följa för leverantörerna varav Oatly har dragit
tillbaka levererade produkter från marknaden. Det är en kritisk framgångsfaktor att kunderna
ska kunna lita på att Oatly-produkterna inte innehåller något annat än det som utges. Därför är
kraven på leverantörerna stora och kan de inte garantera den tryggheten väljs de bort.
(Wennerholm, 2014)
Oatly har historiskt sett haft ett flertal olika samarbeten med andra företag för att underlätta
produktionen och öka kapaciteten. Ett exempel är deras tidigare samarbete med
Skånemejerier. Idag har företaget valt att försöka ta tillbaka så många produktionsprocesser
som möjligt. Att intern ta tillbaka produktionen görs för att få en säkrare process där
kvaliteten lättare kan garanteras och risk minimeras. (Wennerholm, 2014). Viss produktion
idag är dock fortfarande utlagd på svenska partners t.ex. Sia som producerar Oatlys
havreglass. (Oatly, 2014)
I framtiden kommer utökade produktionsmöjligheter krävas eftersom efterfrågan på Oatlys
produktion ökat kraftigt under 2014. Oatlys egna produktion har i regel obegränsad kapacitet
20 men det kan bli problematiskt att öka produktionen hos sina samarbetspartners. Dessa har inte
möjlighet att producera mycket större mängder eller paketera fler paket än vad som görs i
dagsläget. (Wennerholm, 2014)
5.9 Distribution.
Oatlys distribution går via grossistlager som levererar ut till butiker. Enda avvikelsen är inom
glassproduktionen vars distribution hanteras av Sia. På den svenska marknaden sker
försäljningen till slutkund framförallt via de större kedjorna; ICA, Coop, Axfood samt
Bergendahls. Produktsortimentet varierar mellan de olika kedjorna, med påverkan av
geografiskt läge samt storleken på respektive butik. Produkterna har hittills haft störst
slagkraft i Sveriges större städer. Vid export levereras produkterna till utvalda distributörer i
respektive land som i sin tur levererar till grossister och vidare ut i butik. (Wennerholm,
2014).
5.10 Sammanslagning av marknadsföring– och säljavdelning.
Oatlys har tidigare organiserat avdelningarna för sälj och för marknadsföring i två skilda
enheter inom företaget. Detta ledde till en viss problematik då bland annat säljavdelningens
upplevda signaler från kunder och marknaden motarbetades av marknadsföringsavdelningen.
Oatly valde att ta bort barriären mellan de två avdelningarna genom att förena dem i en
gemensam och tillsätta en sälj- och marknadschef, Johan Girdo. En gemensam chef för de två
funktionerna bidrar till att de blir mer sammanlänkade och kan interagera på ett sätt som är
mer fördelaktigt för hela företaget. (Wennerholm, 2014)
5.11 Dålig stämning i kyldisken .
I oktober 2014 stämde branchorganisationen Svensk Mjölk Oatly för vilseledande
marknadsföring med hänvisning till hur bolaget skriver om mjölk. De två meningarna som
ligger till grunden för stämningen är: "It's like milk but made for humans" och "Wow no cow."
Oatly har på sin hemsida lagt ut all information kring
stämningen och varit väldigt öppna genom hela processen.
Detta har lett till att många konsumenter har tagit Oatlys parti
och företaget har fått stor medial uppmärksamhet och ökad
försäljning. (Wennerholm, 2014)
Wennerholm (2014) menar att Oatly håller på att lägga upp en
strategi för hur de ska kunna hantera en eventuellt fällande dom
när det kommer till framtida marknadsföring samt existerande
lager av produkter som eventuellt inte kan säljas.
Figur 11. Oatlys havremjölk
(Oatly, 2014)
21 6. Analys.
Nedan presenteras studiens analys där den teoretiska referensramen tillsammans med vald
empiri används som grund. Valda teorier är strukturerade enligt Tiostegsmodellen
(Ljungmark, 2014) för att bygga ett starkt varumärke. Analysen syftar till att besvara studiens
frågeställning.
6.1 Analysera: Identitet, profil och image.
Oatly har sedan två år tillbaka arbetat hårt med att utveckla en stark image med utgångspunkt
i dess identitet där företagets värdegrund med fokus på hälsa och miljö starkt lyser igenom.
De har i samband med detta utvecklat sin marknadsföring där de idag strävar de efter att vara
ett ungt företag som sticker ut från mängden samt attraherar kunder genom humor och
transparens. Ett av stegen för att genomföra den nya marknadsföringen har dessutom varit att
förändra layouten för Oatlys produkter samt för varumärket som helhet. (Wennerholm, 2014)
Vi menar även på att de vårdar sin image genom att värna om hur kunderna upplever
företaget. Detta tar sig uttryck ibland annat deras hantering av stämningen från Svensk Mjölk
där de genom öppen kommunikation mot sina kunder vunnit tillit samt vänt händelsen till sin
fördel.
Enligt Abratt är det viktigt att organisationer lägger stor fokus vid hur de hanterar sin image,
(Abratt, 1989) vilket vi menar på att Oatly lyckats med. De har byggt upp en företagsimage
där kunderna lätt känner igen företagets produkter i butikerna, samt att de skapat en produkt
som sticker ut bland konkurrenterna. Vi anser att de gör detta genom att marknadsföringen
följer en stark kongruens med hur produkternas layout ser ut och framställs i butik.
Både hemsidan och marknadsföringen följer samma typsnitt och formgivning. Dagens layout
är lekfull och mjuk med mycket färg och Oatly använder många slagfärdiga begrepp på sina
produkter, som bland annat: ”Wow, no cow!”, ”It’s like milk, but made for humans”.
(Wennerholm, 2014)
6.2 Utgå från identitet och värdegrund.
Oatly har sin värdegrund i att producera en hållbar produkt som är miljömedveten och
hälsosam. Då de idag fungerar i ett idag allt mer hälsomedvetet samhälle är det till deras
fördel att de kända hälsoeffekterna av de havrebaserade produkterna än så länge har varit
enbart positiva. Eftersom deras värdegrund innebär att vara skonsam mot både naturen och
människan menar vi att produktens effekt stämmer väl överens med företagets mål vilket ger
dem fördelar både marknadsföringsmässigt samt för att motivera sin personal.
Marknadsföringsmässigt är detta enligt oss en fördel eftersom de på detta sätt kan positionera
sig som ett hälsosamt och miljövänligt varumärke som håller sina löften.
22 När företaget fastställer sin personlighet samt identitet inkluderas där hur värdegrunden i
företaget definieras. (Abratt, 1989) Vi anser att Oatly på ett bra sätt utgår från såväl sin
identitet som sin värdegrund. Detta reflekteras bland annat i hur deras produktionsprocess ser
ut där hälsa och miljö är grundläggande genom hela processen. Produkterna tillverkas i
Sverige (med ett fåtal undantag för paketering) och de garanterar trygghet genom alla led utan
animaliska tillsatser. Att dessutom inte behöva transportera sina produkter över stora
geografiska områden ger en energisnålare tillverkning som är bra för miljön. (Wennerholm,
2014)
6.3 Positionering.
Enligt Porters artikel ”What is Strategy?” (1996) kan företag lätt fokusera på den
operationella effektiviteten och därmed glömma bort vikten av strategi. Oatly har
ompositionerat sig på marknaden och bytt fokus från att vara ett operationellt effektivt företag
till att vara ett livsstilsföretag. Genom att byta målgrupp till en mer nischad, miljömedveten
konsument har Oatly lyckats med att byta fokus från operationell effektivitet till sin
nuvarande strategiska positionering. Vi anser att de idag inte bara erbjuder en produkt till sina
konsumenter, de utgör även ett ställningstagande och är en del av en mer ansvarsfull livsstil.
Need–based positioning är enligt Porter (1996) en strategisk positionering där ett företag
väljer ett målsegment där de möter flera av kundernas behov. Det är just Oatlys
livsstilsprodukter, hälsosamma och miljömedvetna, som vi anser fyller ett behov för kunderna
som ingen konkurrent kan som gör dess strategiska position till need-based positioning.
6.4 Förstå din målgrupp.
Enligt Andersson et. Alt (2006) är det viktigt att skapa värde för kunden och att lära känna sin
målgrupp och sina kunder. Oatlys målgrupp kan antas vara en medveten generation som bryr
sig om hälsa och miljö. Det är därför essentiellt att företaget vet hur de ska skapa värde för
just dessa individer. Utifrån de empiriska studierna framkommer det att Oatly via sin
marknadsföring visar stor förståelse för vilka kunder de har och hur de ska nå ut till dessa med
bakgrund till kundvärdeerbjudandet Favorable Point of Difference. Ett exempel på detta är att
Oatly visar på fördelarna med sin egen produkt samtidigt som de även visar nackdelarna deras
målgrupp anser finnas med konkurrenternas. Till exempel hänvisar Oatly ständigt på att inga
animaliska tillsatser eller djur finns i produktionsprocessen, något som lockar den hälso- och
miljömedvetna konsumenten. De visar detta genom att påpeka att ingen ko finns i
produktionsprocessen, vilket självklart är fallet i mjölkproduktion och visar därmed
nackdelarna med konkurrenternas produktionsprocess.
Det som kan vara en risk med denna typ av marknadsföring är enligt artikeln att företaget
antar vad konsumenten finner värdefullt. Detta kan stämma aven för Oatly eftersom många
icke-veganer och köttätare kan förväxla produkterna som enbart gjorda för en icke-köttätande
publik.
23 Den nya VD:n Toni har blivit ansiktet utåt för Oatly tack vare sin satsning på reklamfilmer.
Dessa är inte pushande reklamer som visar Oatly-produkter i fina miljöer utan de trycker på
det genuina i märket och försöker skapa förtroende genom att visa hur varifrån produkten
kommer och vilka som arbetar med den för att attrahera sin målgrupp.
Som sagt har Oatly positionerat sig mot en medveten generation och har god kännedom om
sina konsumenter, detta har resulterat i att deras produkter kommuniceras via bland annat
veganbloggar och podcasts. En blogg anser vi läses av de som tilltalas med liknande
preferenser och intressen, vilket gör att veganbloggar agerar som en slags
marknadsföringskanal, från en kund till en annan.
6.5 Håll vad du lovar – överraska ibland
Oatlys huvudsakliga löfte är att producera en vara gjord på svensk havrebas och som inte
innehåller animaliska rester (Wennerholm, 2014). I Porters generiska strategier (1980)
diskuteras marknadsstrategier och hur företag positionerar sig genom produktutbud, pris och
marknadssegment. Eftersom havrebaserade produkter inte tillhör segmentet vanlig mjölk och
möter ett fåtal konkurrenter i sin kategori anser vi att Oatly arbetar med en differentierad
marknadsstrategi. Eftersom produkten är så pass unik i Sverige idag kan det rimligen antas att
Oatly har ett tydligt grepp om sitt marknadssegment. Även företagets marknadsföring stöttar
deras differentieringsstrategi då den tydligt sticker ut från mängden och visar nya sätt att nå
konsumenter.
För att kunna överraska kunden skapar Oatly nya produkter med nya smaker. Till exempel
substitut för matlagningsgrädde och smaksatt mjölkdricka finns idag att köpa. Vi att det blir
svårare för konkurrenter att imitera företagets strategi när produktutbudet ständigt ökar.
6.6 Detaljerna kommunicerar.
För att skapa en stark position på marknaden genom sitt varumärke är det viktigt att
kommunicera varumärket på ett detaljrikt sätt genom alla sina kanaler, (Jobber & Fahy,
2009). Oatly har ompositionerat sig genom att förändra och utöka sin produkt och påverkan
(Jobber & Fahy, 2009). Det är inte kärnprodukten som har förändrats, utan den påtagliga
produkten, då de har lagt mycket energi på layout och design av varumärket, loggan samt
utformningen av produkterna. Oatly har utökat sin påverkan till förpackningarna, där det
kommuniceras texter med inslag av humor vilket vi anser ger kunden en känsla av vilka Oatly
är som företag. Denna kommunikation återfinns även i den övriga marknadsföringen, på
hemsidan samt i reklamfilmerna.
Efter att Oatly stämdes av branchorganisationen Svensk Mjölk agerade de i form av öppen
kommunikation och lyckades genom detta vända händelsen till sin fördel. Med fokus på att
vårda varumärket även i kris, samt att bevara kundernas positiva bild av företaget valde Oatly
att offentliggöra all information kring stämningen. Genom ärlighet skapas en känsla av tillit
för företaget hos kunderna, vilket i detta fall även resulterade i ökad försäljning.
24 6.7 Engagera medarbetarna.
Enligt Jobber & Fahy (2009) är personal en aspekt i marknadsmixen som kan utgöra ett
konkurrensmedel. Vid vårt besök hos Oatly fick vi intrycket av att företaget präglas av en
stark företagskultur där de anställda brinner för sitt arbete och för varumärket. Vidare menar
vi att varumärket förstärks genom att de anställda identifierar sig med företaget och deras mål,
och att detta engagerar personalen. Trots att Oatly är ett producerande företag anser vi att
personalen är viktig, då de bland annat frekvent använder sig av sin VD i sina
reklamkampanjer.
Kotler och Rackham (2006) menar att spänningarna mellan marknad- och säljavdelningen kan
försvinna genom att slå ihop dem. Oatly gjorde just detta och på så sätt förbättrades
samarbetet inom organisationen vilket skapade bättre förutsättningar för att nå ut till kunderna
på ett framgångsrikt sätt. Oatly har dessutom förändrat sin ägarstruktur och ägs idag
gemensamt av ett fåtal delägare inklusive företagets anställda. På detta sätt är de oberoende av
externa beslutsfattare och kan agera fritt. (Wennerholm, 2014) Detta leder till att besluten tas
inom företaget och de anställda har en stor chans att påverka hur företaget utvecklas. Vi anser
att detta leder till att de anställdas motivation förbättras samtidigt som det leder till en
förstärkt målkongruens.
6.8 Fundera på var dina kunder vill träffa dig.
Enligt PESTEL-analysen är sociala faktorer en av de många faktorer som kan påverka ett
företags agerande. En trend vi anser blir starkare och starkare i samhället är användandet av
sociala medier. Oatly har använt sig av detta då den största delen av deras marknadsföring
sker just genom de kanalerna. Via sociala medier har även kända hälso- och matbloggare
upptäckt varumärket och produkterna och sprider vidare Oatlys varumärke från sina
plattformar. Med grund i detta anser vi att Oatly har en tydlig pull-strategi och att denna
strategi är en av de största anledningarna till Oatlys framgång. Det är inte Oatly som når ut
direkt till sina kunder med sina produkter, det är kunden som hittar Oatly.
Ett undantag som Oatly gjort är att de har åkt runt med cykelkärror för att dela ut deras
relativt nya produkt iKaffe till olika caféer. Detta för att sälja in den nya produkten hos
cafékunder men det har också möjliggjort personliga möten med kunderna. Oatly har på så
sätt skapat sig en unik marknadsföringskanal i linje med sitt starka miljöfokus.
6.9 Ligg i tiden
Som visat i tidigare steg i analysen har Oatly förhållit sig till de sociala faktorer och trender
som finns i samhället med sin marknadsföring och vi anser därför att märket har lyckats väl
med att ligga i tiden och vara ständigt aktuella.
25 Substitut för varan eller tjänsten.
Substitut för varan eller tjänsten beror enligt Porter (1980) bland annat på köparnas inställning
till substitut. Substitut för en vara eller tjänst kan minskas genom att öka
omställningskostnader till en annan produkt, vilket kan göras av psykologiska faktorer genom
att skapa ett starkt differentierat varumärke. Vi ser positivt på de konkurrenskraftsstyrkor
Oatly besitter. Därmed ser vi att de substitut som finns på marknaden inte är ett alternativ för
Oatlys medvetna, hälsosamma kunder som köper deras produkter på grund av dess positiva
hälsoeffekter som de övriga icke–mjölkbaserade produkterna på marknaden inte ger.
En trend vi har identifierat genom vår PESTEL-analys är hur konsumenter blir mer och mer
medvetna och hälsosamma. Oatly har fångat upp den har trenden och lyckats bygga ett starkt
varumärke genom att bli en livsstilsprodukt samt ha en växande och trogen kundbas.
Konkurrens från nya aktörer.
Enligt Porter (1980) beror konkurrens från nya aktörer på inträdesbarriärer, det vill säga hur
lätt det är att starta en konkurrerande verksamhet för en ny aktör. Skalekonomier,
startkostnader och patentskydd är exempel på inträdesbarriärer. Genom sitt patent anser vi att
konkurrensen från nya aktörer är obefintlig i nuläget. I och med den befintliga och växande
samhälleliga medvetenhet gällande hälso– och miljöaspekter ser vi att Oatly ligger rätt i tiden.
Oatlys varumärke har etablerat sig på marknaden för hälsosamma produkter och
förhoppningsvis kommer de ligga steget före när patentet går ut och nya aktörer försöker
konkurrera. Vi ser därför att Oatly bör fortsätta med deras nuvarande varumärkesbyggnad för
att bli så pass etablerade på marknaden som möjligt fram till dess att patentet går ut.
Konkurrens mellan befintliga aktörer.
Enligt Porter (1980) beror intensiteten i konkurrensen mellan befintliga aktörer på antal
aktörer som erbjuder liknande produkter på marknaden. I och med Oatlys patent är
konkurrensen mellan befintliga havreaktörer obefintlig i nuläget, dock väntas konkurrens och
nya aktörer när patentet gått ut eftersom Oatlys produkter ligger i tiden och möter den
växande samhälleliga miljömedvetenhet som existerar.
6.10 Var uthållig.
Enligt Porter (1996) kan ett företag bara överträffa sina konkurrenter och behålla sin position
på marknaden om företaget lyckas etablera en olikhet gentemot konkurrensen och en strategi
som kan bibehållas. Vi ser positivt på Oatlys framtidsutsikter då företaget enligt Wennerholm
(2014) har ”mycket på gång” när produktsortimentet inom kort utökas med en ny produkt till
Oatlyfamiljen, en fullkornsdryck med tre nya smaker efter jul. Detta tyder på att Oatly
fortsätter med sin differentieringsstrategi genom nya, spännande produkter.
Såld volym i miljoner liter har haft en stark tillväxt på 366 % sedan 2003 och beräknas öka
ytterligare även under 2014 vilket tyder på ökad försäljning, fortsatt uthållighet och är en
positiv indikator för verksamhetens framtid. 26 Enligt PESTEL-analysen är legala faktorer något ett företag måste förhålla sig till i sitt
beslutsfattande. Oatly lyckades vända stämningen från Svensk Mjölk till något positivt, och
den har till och med varit en bidragande faktor till havremjölkens tillväxt och Oatlys positiva
försäljningssiffror. Wennerholm (2014) Det är dock osäkert om domstolen kommer att döma
till Oatlys fördel i huvudförhandlingarna. Om Oatly far en fallande dom emot sig kan de
komma att behöva ändra sin marknadsföring, vilket kan påverka hela företaget.
Vi anser att Oatly bör fortsätta med sin nuvarande strategiska positionering och
varumärkesbyggande för att bibehålla sin marknadsposition, samt fortsätta synliggöra sig för
konsumenter när stämningen och uppmärksamheten har lagt sig för fortsatt tillväxt. 27 7. Slutsats
I följande avsnitt presenteras resultatet av studien som besvarar vald frågeställning.
Oatly har genom sin medvetna marknadsföringsstrategi samt ompositionering lyckats bygga
upp ett starkt livsstilsvarumärke och gått från att vara ett push-företag till pull-företag. De har
dessutom genom att agera på ett professionellt och öppet sätt dragit nytta av det mediautrymme stämningen från Svensk Mjölk öppnat upp för. Med en stark grund i hälso- samt
miljömedvetenhet ligger de rätt i tiden på livsmedelsmarknaden och når på detta sätt sin
målgrupp på ett konkurrenskraftigt sätt.
En stark företagskultur med motiverade anställda bidrar till att varumärket hela tiden växer sig
starkare och genom innovativa marknadsföringsmetoder når de ut till marknaden och
kommunicerar med sina kunder på ett detaljrikt sätt. Oatly har skapat sig en bra förståelse för
sin målgrupp och lyckas genom detta på ett framgångsrikt sätt bygga upp sitt varumärke
genom välformulerade kommunikationskanaler.
28 8. Källförteckning
Skriftliga
Abratt, R (1989) A new approach to the Corporate Image Management Process
Andersson, James C., Narus, James A. & van Rossum, Wouter (2006): “Customer value
Propositions in Business Markets”, Harvard Business Review , Vol. 84 Issue 3, pp 90-99
Hopp, Wallace J; Spearman, Mark L. (2004) "To pull or not to pull: what is the question?".
Manuf Serv Oper Manage.
Jobber & Fahy, Foundations of marketing (2009), Mc Graw Hill Higher Education
Kotler, P, Rackham, N och Krishnaswamy, S (2006): “Ending the War Between Sales &
Marketing”, Harvard Business Review, Vol. 84 Issue 7/8, p81-89
Peter, J. Paul; James H. Donnelly (2002). A Preface to Marketing Management. McGraw-Hill
Professional. p. 132.
Porter, ME. (1980) Competitive Strategy, New York: The Free Press, 4 Reprinted with
permission of The Free Press.
Porter, M.E., "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors"
New York: The Free Press (1980)
R.Collins (2010). Version 8. A Graphical Method for. Exploring the Business
Environment. Rob Collins.
Muntliga
Ljungmark, Karin; VD, Identx. 2014. Linköpings Universitet, föreläsning 1 december.
Wennerholm, Thomas, Supply Chain Manager Oatly. 2014. Intervju 1 december
Webbsidor
Mjölk: Stordrickare riskerar dö i förtid, 2014. http://expressen.se/halsoliv/mjolk-stordrickareriskerar-do-i-fortid/ (Hämtad 2014-12-13)
Oatly stämning, 2014. http://oatly.com/daligstamningikyldisken/ (Hämtad 2014–12–12)
Oatlys produkter, 2014. http://www.oatly.com/products/sweden/ (Hämtad 2014-12-12)
Oatlys produktionsprocess, 2014. http://www.oatly.com/process/ (Hämtad 2014-12-17)
Oatlys värden, 2014. http://www.oatly.com/the-oatly-way/ (Hämtad 2014-12-18)
29 Oatly företagsfakta, 2014. http://www.oatly.com/about-the-company/ (Hämtad 2014-12-18)
Arla, 2014. http://www.arla.se/om-arla/arlas-historia/mjolken-i-samhallet/propaganda-ochreklam/ (Hämtad 2014-12-13)
Figurer
Figur 1, Tiostegsmodellen: Ljungmark, Karin; VD, Identx. 2014. Linköpings universitet,
föreläsning 1 december.
Figur 2, Oatlys tidslinje 1994-2014: http://www.oatly.com/about-the-company/ (Hämtad 201412-18)
Figur 3, Oatly företagsfakta: http://www.oatly.com/about-the-company/ (Hämtad 2014-12-18)
Figur 4, Oatlys ägarstruktur: Wennerholm, Thomas, Supply Chain Manager Oatly. 2014.
Intervju 1 december
Figur 5, Såld volym i miljoner liter, 2003 – 2014: Wennerholm, Thomas, Supply Chain
Manager Oatly. 2014. Intervju 1 december
Figur 6, Oatlys tidigare produktsortiment: Wennerholm, Thomas, Supply Chain Manager
Oatly. 2014. Intervju 1 december
Figur 7, Oatlys nuvarande produktsortiment: Wennerholm, Thomas, Supply Chain Manager
Oatly. 2014. Intervju 1 december
Figur 8, Möjliga substitut till havredryck: sojamjölk, rismjölk och mandelmjölk: Egen bild
Figur 9, Havremjölks påverkan jämfört med komjölk: Wennerholm, Thomas, Supply Chain
Manager Oatly, 2014. Intervju 1 december.
Figur 10, Oatlys produktionskedja: http://www.oatly.com/process/ (Hämtad 2014-12-17)
Figur 11, Oatlys havremjölk: http://www.oatly.com/products/sweden/ (Hämtad 2014-12-12)
30
