Svenska företag i Mexiko

UPPSALA UNIVERSITET
Företagsekonomiska Institutionen
Svenska företag i Mexiko
‐ En studie om hur fem svenska företag upplever och
hanterar kulturskillnader
Datum: 2011-03-23
Kandidatuppsats VT 2011
Författare: Soler Bitar, Jesper Dahl, Albin Larsson
Handledare: Christina Hultbom
Abstract
Culture differentiates societies worldwide and may cause problems for entrepreneurs
who lack knowledge or underestimate the importance of those differences. The Dutch
professor Geert Hofstede has for more than 40 years conducted research on cultural
differences and rated and scored a large number of countries in various dimensions,
which in this thesis consists of Individualism, Uncertainty Avoidance, Power
Distance and Masculinity.
The purpose of this thesis is to investigate how five Swedish companies perceive and
handle cultural differences between Sweden and Mexico, based on Hofstede's four
dimensions of national culture. To carry out this research, questions related to
national culture based on Hofstede's dimensions have been compiled and people in
five Swedish companies have been interviewed.
The result shows there are clearly differences in national culture between Sweden and
Mexico. Based on these differences three aspects has been indentified which are
considered especially important for companies operating in Mexico; business
relations, leadership management and security. The authors believe that the
differences in the way of handling these aspects are based on the company’s size, type
of business in Mexico, resources and previous experience of internationalization.
Companies with operation in Mexico should especially consider, based on their
ability, how to proceed in the best way when managing these differences in national
culture.
Sammandrag
Kultur differentierar samhällen världen över och skillnader kan orsaka problem för
företagare som saknar kunskap eller underskattar dessa skillnaders betydelse. Den
holländske forskaren Geert Hofstede har under mer än 40 år bedrivit forskning om
kulturskillnader och placerat samt värderat ett stort antal länder i olika dimensioner
vilka i uppsatsen utgörs av Osäkerhetsundvikande, Individualism, Maktdistans och
Maskulinitet.
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur fem svenska företag upplever och
hanterar kulturskillnader mellan Sverige och Mexiko utifrån Hofstedes fyra
dimensioner av nationell kultur. För att kunna genomföra denna studie har frågor
kopplade till nationell kultur baserade på Hofstedes dimensioner använts och personer
på fem svenska företag har intervjuats.
Resultatet visar att det tydligt finns skillnader i nationell kultur mellan Sverige och
Mexiko. Utifrån dessa skillnader har tre punkter identifierats som anses särskilt
viktiga för företag med verksamhet i landet; affärsrelationer, hantering av ledarskap
och säkerhetsläget. Skillnader i hantering av dessa punkter anser uppsatsförfattarna
bero på företagets storlek, typ av verksamhet i landet, resurser samt tidigare
erfarenhet av internationalisering. Företag med verksamhet i Mexiko bör särskilt
beakta hur man på bästa sätt efter sina förutsättningar skall gå tillväga vid hantering
av dessa skillnader i nationell kultur.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING
1
1.1 BAKGRUND
1.2 PROBLEMFORMULERING
1.3 SYFTE
1.4 AVGRÄNSNING
1
2
3
4
2. TEORI
5
2.1 KULTUR
2.2 HOFSTEDES UNDERSÖKNING
2.3 OSÄKERHETSUNDVIKANDE
2.4 INDIVIDUALISM
2.5 MAKTDISTANS
2.6 MASKULINITET
2.7 ORGANISATIONSKULTUR
2.8 MEXIKO OCH SVERIGE ENLIGT HOFSTEDE
2.9 ANALYSMODELL
5
5
6
7
8
10
11
12
15
3. METOD
16
3.1 URVAL AV FÖRETAG
3.2 URVAL AV RESPONDENTER
3.2.1 PRESENTATION AV RESPONDENTER
3.3 INSAMLING AV PRIMÄRDATA - AN KVALITATIV STUDIE
3.4 RELIABILITET OCH VALIDITET
3.5 OPERATIONALISERING
3.5.1 OSÄKERHETSUNDVIKANDE
3.5.2 INDIVIDUALISM
3.5.3 MAKTDISTANS
3.5.4 MASKULINITET:
3.6 INTERVJUFRÅGOR
17
18
18
19
20
20
20
21
21
21
21
4. EMPIRI
22
4.1 HUMLAN AB
4.2 AB SKF
4.3 CELLMARK PULP & PAPER
4.4 AB ELECTROLUX
4.5 SCANIA AB
22
25
27
28
31
5. ANALYS
33
5.1 OSÄKERHETSUNDVIKANDE
5.2 INDIVIDUALISM
5.3 MAKTDISTANS
5.4 MASKULINITET
5.5 ÖVRIGT
33
34
36
38
39
6. SLUTSATS
40
6.1 FRAMTIDA FORSKNING
41
KÄLLFÖRTECKNING
42
BILAGA 1. INTERVJUFRÅGOR
46
BILAGA 2. INTERVJUFÖRTECKNING
47
1. Inledning
_____________________________________________________________________
I det inledande avsnittet presenteras möjligheter och hinder vid företagande i Mexiko
som ligger till grund för uppsatsens problemformulering och syfte. Det redogörs även
för den forskning som bedrivits på området.
_____________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
”Social and cultural differences should always be considered… what works at home
may not necessarily work in Mexico.” (Grant Thornton, Emerging markets: leading
the way to recovery 2010)
Svenska företag har under lång tid funnits i Mexiko. Detta har i första hand rört sig
om stora företag som länge varit internationaliserade i stor utsträckning. Det är först
på senare år som marknaderna i Latinamerika är mogna också för små och medelstora
företag. Det finns en rad argument för att Mexiko är en attraktiv marknad för företag.
Mexiko är ett land med väldigt god tillväxt och den näst största ekonomin i
Latinamerika
efter
Brasilien.
(Regeringens
hemsida,
2006) Nyligen
gjorda
undersökningar av svenska Exportrådet i Mexico City samt revisions – och
konsultbyrån Grant Thornton visar också möjligheter och fördelar med landet.
Exportrådets undersökning har gjorts genom enkäter till svenska dotterbolag i
Mexiko. Grant Thorntons undersökning har gjorts genom intervjuer med 7400 privata
företag i 36 länder. (Exportrådet Business Climate Survey 2010; Grant Thornton,
Emerging markets: leading the way to recovery 2010) 95 % av företagen i
Exportrådets undersökning anser att företagsklimatet i Mexiko är fördelaktigt eller
mycket fördelaktigt. Mexiko är ett låglöneland med en närhet till den amerikanska
marknaden vilket är ett annat argument för verksamhet där. (Exportrådet Business
Climate Survey 2010) Mexikos 34 frihandelsavtal hör till de flesta i världen,
exempelvis bidrar deras avtal med USA till att stora tullkostnader kan undvikas. I
Grant Thorntons rapport placerar sig Mexiko etta i Latinamerika och fyra i hela
undersökningen över marknader med möjligheter och framtidsutsikter. (Grant
1
Thornton, Emerging markets: leading the way to recovery 2010) Det är inte bara
möjligheter som presenteras i dessa rapporter utan även svårigheter och hinder.
Påpekade svårigheter med företagande i Mexiko är bland annat den osäkerhet och
omfattande byråkrati som finns i landet varför ett nära samarbete med det de lokala
myndigheterna är av stor vikt. Enligt exportrådets undersökning är nära relationer
viktiga för att underlätta en framgångsrik verksamhet. Exempelvis nämns att fakturor
i regel betalas 30 till 60 dagar efter avtalad förfallotid men att detta kan snabbas på
genom nära relationer. Kriminalitet och våld, främst relaterat till drogkarteller nämns
också som en faktor som har påverkat det generella omdömet. Detta smittar av sig på
företagsklimatet i landet vilket medför osäkerhet och otrygghet. (Exportrådet,
Business Climate Survey 2010) Viktigt att poängtera är därför att det vid sidan av
möjligheter även tillkommer en del problem och hinder vid verksamhet i Mexiko.
1.2 Problemformulering
"Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a
nuisance at best and often a disaster.", Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor,
Maastricht University. (Geert Hofstedes Hemsida, 2009)
Vissa problem hade i många fall kunnat undvikas med större medvetande och
förståelse för den mexikanska kulturen. Företagen måste därför ta ställning till hur
man vill gå tillväga i sin verksamhet. Behovet av medvetenhet förstärks också av den
stora investering och de kostnader som bakslag kan medföra vid etablering och
verksamhet i ett annat land. Även om man som svenskt företag har tidigare erfarenhet
från företagande i andra länder, inklusive länder i Latinamerika, är det viktigt att vara
medveten om att i dessa länder kan det skilja sig kraftigt från hur det ser ut i Mexiko,
och vad som fungerar i andra länder behöver nödvändigtvis inte göra det där. Enligt
Exportrådets undersökning är det också fördelaktigt att anställa personer som har
kännedom om den lokala marknaden och kulturen i Mexiko. (Exportrådet, Business
Climate Survey 2010)
Studier inom området av den holländske forskaren Geert Hofstede har visat att
Mexikos och Sveriges nationella kulturer borde skilja sig åt. Hans bok Culture
2
Consequenses från 1980 är en stor global studie gjord genom enkätundersökningar
vid två tillfällen 1968 och 1972 på IBM:s anställda där nationella kulturella skillnader
påträffats och delats in i fyra olika dimensioner; Osäkerhetsundvikande,
Individualism, Maktdistans och Maskulinitet. (Hofstede 1980) Hofstede har sedan han
presenterade sina första forskningsresultat 1980 blivit en av de mest citerade inom
området (Bond, 2002). Hans forskning och resultat ger en mycket värdefull inblick i
tvärkulturella relationer och anses därför också vara den främsta på området (Jones,
2007).
Hofstedes resultat har också fått utstå omfattande kritik. Bland annat för att jämställa
hela nationer med en kultur och därmed förbiser att det inom ett land kan finnas flera
olika kulturer. Vidare har den fått kritik för att enbart omfatta anställda på IBM vilket
kan ge en snedställd bild av verkligheten eftersom undersökningen representerar ett
helt lands kultur och de anställda kan ha präglats av företagets organisationskultur.
(Baskerville 2003) Urvalet har också kritiserats då det endast är ett fåtal länder där
fler än 1000 respondenter deltagit, i 15 länder var det färre än 200 och exempelvis i
Pakistan så lite som 37 respektive 70 respondenter i de båda undersökningarna
(McSweeney 2002).
Skillnaderna som behandlats i bakgrunden beror säkerligen inte enbart på kulturella
faktorer men dessa skillnader, ihop med den forskning som bedrivits på området,
visar att det med stor sannolikhet kommer att finnas faktiska skillnader att ta hänsyn
till vid verksamhet i Mexiko. Med Hofstedes undersökning som bas och med kritiken
mot densamma i medvetandet finns det ett intresse av att undersöka vilka skillnader
svenska företag verksamma i landet har upplevt samt även hur dessa hanterats.
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka hur fem svenska företag upplever och hanterar kulturskillnader
mellan Sverige och Mexiko utifrån Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur.
3
1.4 Avgränsning
Denna uppsats behandlar i teorin Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur;
Osäkerhetsundvikande – Individualism – Maktdistans – Maskulinitet. Utöver dessa
har Hofstede på senare år utökat med en ytterligare dimension han kallar
långsiktighetsorientering och som behandlar långsiktighet i förhållandet till
kortsiktighet i en kultur. Denna dimension behandlas inte i denna uppsats då vi enbart
vill fokusera på de fyra ursprungliga dimensionerna som är framtagna utifrån
Hofstedes undersökningar på IBM. Den femte dimensionens ursprung är inte den
samma utan grundar sig i undersökningar som är gjorda av andra forskare. Hofstede
2010, s. 37f, s. 235ff).
4
2. Teori
_____________________________________________________________________
I teoriavsnittet behandlar vi Hofstedes teorier som utgör grunden för vår empiri,
analys och slutsats. Den presenterade teorin är kopplad till att besvara syftet med
uppsatsen.
_____________________________________________________________________
2.1 Kultur
Det finns många olika definitioner av kultur, de flesta innefattar att kultur är
gemensamma värderingar, tro och vanor. Det finns dock ingen allmänt accepterad
definition av vad kultur är. (Oudenhoven 2001; Hofstede 1983a) Hofstede definierar
kultur som den kollektiva programmeringen av sinnet som differentierar mänskliga
grupper. Hofstede liknar kulturen för ett kollektiv med vad personligheten är för en
individ. Vidare benämns kulturen som de gemensamma karaktäristiska drag som
kännetecknar en grupp. Hofstede menar också att alla grupper och människor har en
kultur, det finns således ingenting som heter ”han/hon, de/dem saknar kultur”.
(Hofstede 1984, s. 21-22)
Hofstede menar att kultur är inlärd och därför inte ärvd eller någonting man föds med.
Kulturens kärna är värderingar och att man föredrar ett tillstånd framför ett annat.
(Hofstede 1991, s.14 ff) Han definierar också kultur som ett värdesystem som delas
av en majoritet inom landet och har sin grund i bland annat historiska, ekonomiska
och demografiska orsaker (Hofstede 1984).
2.2 Hofstedes undersökning
Hofstedes ursprungliga undersökning är gjord genom enkäter på IBM världen över
och innefattar såväl chefer som anställda. Syftet från början var att undersöka
huruvida det var möjligt att utifrån en undersökning på ett enskilt företag urskilja
nationella kulturella skillnader mellan länder. Totalt omfattade enkäterna 150 olika
frågor och Hofstede fick in cirka 116 000 svar från undersökningarna som gjordes vid
5
två tillfällen mellan 1968 och 1972. Särskilt intressanta för undersökningen var 32
frågor rörande hur den anställde uppfattade organisationens styrning, hur man
uppfattade organisationsklimatet samt värderingar, både vad gällde generella
påståenden samt vad den anställde föredrog på ett personligt plan i sitt arbete.
(Hofstede 1980; 1983a) Utifrån svaren delades sedan kulturella värderingar in i fyra
dimensioner. Dessa är osäkerhetsundvikande, individualism, maktdistans och
maskulinitet. Dimensionerna har använts för att förklara kulturella skillnader mellan
76 länder; bland annat olika vägar att strukturera en organisation, vad som motiverar
olika människor, samt vilka problem människor i ett samhälle uppfattar. (Hofstede,
1983a; Hofstede 2010, s.36)
2.3 Osäkerhetsundvikande
Utifrån Hofstedes frågor rörande sådant som hur ofta den anställde kände sig nervös
på arbetet, huruvida man ansåg att företagets regler kunde brytas och hur länge man
trodde
att
man
skulle
arbeta
i
företaget
kunde
ett
perspektiv
kallat
osäkerhetsundvikande urskiljas. Detta perspektiv mäter i vilken utsträckning
människor inom en nationell kultur undviker ovisshet och osäkerhet i stor
utsträckning eller om man kan tänkas leva med densamma. (Hofstede 1983a)
I ett samhälle med en låg grad av denna dimension oroar sig personer generellt
mindre över framtiden och har lättare för att tolerera och acceptera andras åsikter.
Detta innebär att människor präglade av en sådan kultur känner överlag en relativt
stor säkerhet och accepterar att framtiden är oviss medan människor på motsatt sida
av dimensionen känner en ängslan över detta faktum. (Hofstede, 1983a) Oron och
osäkerheten för framtiden i ett samhälle med en hög grad av osäkerhetsundvikande
kännetecknas genom aggressivitet, nervositet och känslosamhet. Sådana samhällen
försöker skapa vägar för att övervinna denna osäkerhet. Detta görs enligt Hofstede
genom teknologi, lagar, regler samt religion. Teknologi innebär att man försöker ta till
tekniska lösningar för att skydda sig mot framtida händelser som exempelvis krig och
naturkrafter. Lagar och regler hjälper genom att vara normgivande och för att minska
osäkerheten i hur människorna i samhället ska agera. Att bryta mot normer och regler
anses syndigt och avvikande åsikter finns det i regel inte acceptans för. I en sådan
kultur förlitar man sig också på olika experter inom samhället och deras ord likställs
6
med lag. Kulturer som försöker undvika osäkerhet sätter också en stor tilltro till att
religionen ska vara vägledande. Religionen står i många fall för en absolut sanning att
leva efter som gör att människorna kan känna trygghet trots framtidens ovisshet.
(Hofstede, 1983a)
I länder där det råder hög grad av osäkerhetsundvikande har befolkningen en negativ
syn på politiker, tjänstemän och rättssystemet. Globalt sett finns en korrelation mellan
korruption och ett lands välfärd. Det visar att i fattigare länder är korruptionen mer
utbredd. Hofstede visar att detta även kan förklaras med osäkerhetsundvikande. I
länder med en hög grad av denna dimension är korruptionen mer utbredd än i länder
med en låg grad av osäkerhetsundvikande. (Hofstede 2010, s. 221-223)
Ytterligare motsatsförhållanden är att ett samhälle med en hög grad av
osäkerhetsundvikande uppvisar stor nationalism, misstro mot unga, samt en stor tilltro
till auktoriteter. Det finns ett samband mellan osäkerhetsundvikande och behovet av
formalisering och omfattande byråkrati1 är vanligt förekommande. (Hofstede 1980)
Av andra forskare än Hofstede har osäkerhetsundvikande definierats som hur pass
strikt regler tillämpas och hur man handskas med framtidens osäkerhet (Oudenhoven,
2001).
2.4 Individualism
Denna dimension mäter graden av individualism inom en nationell kultur vars motsats
är kollektivism och mäter i vilken utsträckning människor inom ett samhälle är
beroende av andra. I länder med hög grad av individualism råder en stor frihet,
människor förväntas sköta sig själva och endast se till sina allra närmaste. På motsatt
sida är banden och beroendet mellan människor stort och en individ förväntas se till
hela gruppens intressen och inte ha några andra åsikter än för gruppens bästa.
Gruppen kan exempelvis vara familjer, byar, företag eller liknande. (Hofstede 1983a)
I kollektivistiska kulturer är människor mer rädda för konflikter i strävan efter
harmoni medan konfrontationer i en individualistisk kultur ses som utvecklande
(Hofstede 2005, s. 100).
1
”En organisationsform som bygger på strikta regler och där makt och rättigheter är beroende av
personernas ställning i systemet (Hofstede 1991 s. 322)”
7
En person som uppfostrats i ett samhälle präglad av individualism förefaller att tänka i
jag-form medan en person i ett kollektivistiskt samhälle i regel tänker i vi-form
(Hofstede 1980). Av andra forskare har individualism definierats som att människor i
individuella kulturer ser till personliga mål även om dessa står i konflikt med
gruppens mål, vilket inte en person präglad av kollektivism gör (Oudenhoven, 2001).
En människas grad av individualism har stort inflytande på vad man föredrar i en
anställning. Följande arbetsmål är enligt Hofstede kännetecknande för anställda i
länder med en mer individualistisk kultur:
•
Fritid - att arbetet ska möjliggöra så mycket fritid som möjligt.
•
Frihet – att kunna välja hur man ska klara arbetsuppgifterna.
•
Utmaning – att arbetet ska vara utmanande och stimulerande.
Följande arbetsmål är kännetecknande för anställda i länder med en mer
kollektivistisk kultur:
•
Utbildning – Att man i och med arbetet fortlöpande lär sig saker.
•
Fysiska arbetsförhållanden – att man söker bekvämlighet och har ett behov av
komfort med mera.
•
Nytta av färdigheter – Att man har användning av sina färdigheter. (Hofstede
1991 s.68)
Ett exempel från företagsvärlden är hur man går till väga när man gör affärer. I en
individuell kultur förväntas själva målet vara att få igenom affären oavsett väg dit. I
en kollektivistisk kultur är det oerhört viktigt att man först byggt upp en relation innan
man överhuvudtaget kan göra affärer. Hofstede fann vidare att det finns en korrelation
mellan individualism och välstånd i ett land där en högre grad av individualism
återfinns i rikare länder. (Hofstede 2010, s. 122ff)
2.5 Maktdistans
Maktdistans behandlar maktförhållandet i en kultur och delas in i hög eller låg grad av
maktdistans. Desto större maktdistansen är mellan anställda och chefer desto mer
8
centraliserat är beslutsfattandet. Noterbart är dock att inget samhälle är helt jämlikt.
(Hofstede, 1983a) Hofstede definierar maktdistans som “den utsträckning i vilken de
mindre inflytelserika medlemmarna av organisationer och institutioner i ett land
förväntar sig och accepterar att makten är ojämnt fördelad” (Hofstede 2005, s.59).
Maktdistansen i företag tar sig i uttryck genom hur mycket de anställda får delta i
beslutsfattandet och delta i frågor som rör arbetet. En ledare som tillåter detta kallas
för en konsulterande chef och föredras samt är vanligare förekommande i en kultur
som präglas av låg maktdistans. Detta genererar frihet och innebär att beroendet av
cheferna för den anställde också är lågt. (Hofstede 1991, s.39f)
I organisationer som präglas av hög maktdistans tar cheferna sina beslut utan att först
konsultera sina anställda. Anställda är därför mindre benägna att framhäva sina åsikter
vilket kan skapa ett glapp i kommunikationen mellan chefer och anställda. Cheferna
konsulterar inte sina anställda och de i sin tur undviker att rådfråga sina chefer. Detta
leder i sin tur till att cheferna är mindre insatta i vad som sker hos de anställda och de
anställda får mindre kännedom om vad som förväntas av dem. (Khatri, 2009)
Eftersom beslutsfattandet är mer centraliserat i en kultur med hög maktdistans innebär
det att beslut som tas av cheferna oftare tar kortare tid att verkställa i jämförelse med
en kultur med låg maktdistans där ofta fler är involverade i besluten. Detta innebär
dock i regel att kvaliteten på besluten är lägre. Vidare har hög maktdistans visat sig ge
underordnade en större respekt för sina överordnade och en större kontroll för
cheferna över sina anställda. (Khatri, 2009)
Enligt Hofstede överlever endast en hög maktdistans där det finns lydnad. Av denna
anledning kommer samhällen med en hög grad av maktdistans att fortsätta vara
ojämlika eftersom dess medlemmar tillåter och även föredrar det. (Hofstede 1991, s.
39ff) Ett större medbestämmande kan också ha betydelsen att en individ präglad av en
kultur med hög maktdistans känner sig osäker i en organisation där det råder en låg
maktdistans och vice versa (Khatri, 2009).
9
2.6 Maskulinitet
Hofstedes dimension maskulinitet handlar om huruvida kulturen präglas av maskulina
eller feminina värderingar och hur samhället ser på kvinnor och män och vilka roller
de bör ha. Hofstede menar att maskulinitet kan definieras som den relativa betydelsen
av aspekter som lön, erkännande, möjligheter till avancemang och utmaningar.
Femininitet kan definieras som den relativa betydelsen av aspekter som relationer till
chefer, samarbete, var och hur man bor samt anställningstrygghet. (Hofstede 1983b)
Centralt för dimensionen är samhällets syn på män och kvinnor samt hur dessa ska
vara och bör bete sig ”Maskulinitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna
är tydligt åtskilda; män förutsätts vara självhävdande, tuffa och inriktade mot
materiell framgång; kvinnor förutsätts vara mer anspråkslösa, ömma eller mjuka och
engagerade av livets kvalitet. Femininitet präglar samhällen i vilka de sociala
könsrollerna överlappar varandra; både män och kvinnor förutsätts vara anspråkslösa,
ömma eller mjuka och inriktade på livets kvalitet”. (Hofstede 1991, s.106f)
Enligt Hofstede är skillnaderna mellan män och kvinnors värderingar mindre i ett
samhälle präglat av femininitet. I vissa länder som exempelvis Sverige föreligger det
knappt någon skillnad ur ett maskulinitetsperspektiv mellan män och kvinnors
värderingar. Där har båda könen överlag mjuka värderingar vilket står i kontrast med
mer maskulina kulturer där ”tuffa” värderingar generellt är dominerande. Kvinnor i
mer maskulina kulturer har också relativt mer maskulina värderingar men det är även
i dessa länder som skillnaderna mellan män och kvinnors värderingar är störst.
(Hofstede 1980; 1991, s. 107ff) I både maskulina och feminina kulturer förutsätts
kvinnor vara mer ömma och mer engagerade i relationer medan detta i en feminin
kultur gäller även för män (Hofstede 1991, s. 123).
Kulturen i ett samhälle avspeglas i dess organisationer. Ett exempel är
konflikthantering där konflikter i organisationer som präglas av femininitet löses
genom diskussioner och förhandlingar. I maskulina kulturer löses konflikter
traditionellt genom strid där den starkaste får sin vilja igenom. Denna bild förstärks
också av synen på fackföreningar, i feminina kulturer är dessa betydligt mer vanligt
10
förekommande och anses även nödvändiga av arbetsgivare medan man i en maskulin
kultur försöker undvika facklig inblandning så långt det är möjligt. (Hofstede 1991, s.
118f)
Kritiker har invänt att femininitet och maskulinitet borde vara två olika dimensioner
eftersom en människa kan ha både feminina och maskulina värderingar. Hofstede
menar i sin tur att eftersom hans studier behandlar kultur för en hel nation måste ett
lands värderingar väga över åt ett håll i dimensionen. (Hofstede 2005, s. 138)
2.7 Organisationskultur
Vad gäller organisationskultur är forskaren Edgar Schein framstående på området.
Schein har delat in organisationskultur i tre nivåer, från det som är mest synligt och
”kan tas på” till gruppens värderingar och normer och slutligen till de osynliga
antaganden som tas för givna av gruppen. Det är dessa antaganden som är kärnan av
organisationskulturen. (Schein 2004, s. 25)
Organisationskulturens tre nivåer:
Artefakter
Värderingar och
normer
Antaganden
Figur 1: Egen konstruktion baserad på Scheins teori (Schein 2004, s. 25ff)
11
Artefakter:
Till denna nivå hör allt utomstående synligt kan associera till gruppen. Alltifrån hur
medlemmarna i gruppen klär sig, dess språk eller vad de producerar. Schein menar att
det viktigaste med denna nivå är att även om det är lätt att se vad som särskiljer
gruppen är det svårt att tyda vad som menas med de olika karaktärsdragen och vad de
betyder. (Schein 2004, s.26f)
Värderingar och normer:
I ett företag kan detta kännetecknas genom gruppens strategier, regler och mål. Det
görs en skillnad på vad som till exempel chefen kommunicerar ut men som inte delas
av alla i organisationen och de värderingar och normer som delas av hela gruppen.
För att förstå vilka som är vilka behöver man kännedom om gruppens gemensamma
antaganden. (Schein 2004, s. 21ff)
Gemensamma antaganden:
Enbart kännedom om gruppens artefakter, vad gruppen utåt signalerar och dess
värderingar betyder inte att man fullt ut förstår gruppens mönster och hur den kommer
att agera i givna situationer. För att göra det behövs kunskap om de osynliga
antaganden som gruppen gör och tas som självklara. Dessa är sådana som
nödvändigtvis inte pratas eller förhandlas om i gruppen, varken internt eller externt
och är därför svåra att ändra. Dessa outtalade antaganden har sin grund i något som
skett på ett tidigt stadie i organisationens livscykel och innebär en trygghet för alla
inom organisationen samt differentierar gruppen. (Schein 2004, s. 30ff)
2.8 Mexiko och Sverige enligt Hofstede
Mexiko skiljer sig från Sverige på alla punkter av Hofstedes dimensioner:
•
Osäkerhetsundvikande: Mexiko indexvärde 82 (Placering i undersökningen 26
av 76 länder), Sverige indexvärde 29 (72 av 76).
•
Individualism: Mexiko indexvärde 30 (48 av 76), Sverige indexvärde 71 (13
av 76).
•
Maktdistans: Mexiko indexvärde: 81 (10 av 76), Sverige indexvärde 31 (69 av
76).
12
Maskulinitet: Mexiko indexvärde 69 (8 av 76), Sverige indexvärde 5 (76 av
•
76). (Hofstede 2010 s. 57ff, 95f, 141ff, 192ff)
Kulturella
skillnader
mellan
Sverige
och
Mexiko
enligt
Hofstede
Index
90
80
70
60
50
40
30
20
Mexiko
10
Sverige
0
Figur 2: En jämförelse av kulturella skillnader mellan Sverige och Mexiko. (Källa: Egen konstruktion
baserad på siffrorna ovan).
Det är tydligt att det enligt Hofstedes teori skall finnas stora skillnader i kulturella
värderingar mellan Sverige och Mexiko. Dessa skillnader borde ha påverkan på
svenska företag och deras verksamhet i Mexiko. Individualism, den dimension där
länderna ligger närmast varandra visar ändå på betydande skillnader och man befinner
sig på olika sidor om undersökningens median. Skillnader som borde föreligga för
denna dimension är att det i Mexiko är viktigare att ha nära relationer till de man gör
affärer med jämfört med i Sverige. Den höga graden av individualism i Sverige borde
innebära att det är själva resultatet av en affär som är det viktiga snarare än vilken
relation till sin motpart man har. (Hofstede 2010, s. 122f) Det borde också finnas
skillnader mellan länderna beträffande vad man värdesätter i sitt arbete. Det borde
vara relativt viktigare i Mexiko att de fysiska arbetsförhållandena är tillfredsställande,
att man kontinuerligt lär sig saker och att man har nytta av de färdigheter man har.
Detta står i kontrast med en mer individualistisk kultur som Sveriges där fritid, att
arbetet ska vara en utmaning och en frihet att sköta arbetet på det sätt man vill
13
eftersträvas av anställda. (Hofstede 1991, s. 68)
Vidare skulle den högre graden av osäkerhetsundvikande innebära att människor i
Mexiko generellt oroar sig mer för framtiden. Enligt teorin borde detta också innebära
att Mexiko i större utsträckning än Sverige är formaliserat och föredrar regler, direktiv
och tydliga instruktioner eftersom en frihet som man inte är van vid innebär osäkerhet
för många. Det finns också ett starkt samband mellan formalisering och
osäkerhetsundvikande i länder. (Hofstede 1980) Teorin visar också att man i en kultur
med en hög grad av osäkerhet har svårare att tolerera och acceptera andras åsikter
(Hofstede 1983a).
Eftersom det enligt teorin finns en klar skillnad mellan Sverige och Mexiko
beträffande maktdistans kan det antas att anställda i Mexiko skulle acceptera och till
och med föredra en mer centraliserad styrning gentemot vad som fungerar bäst på en
svensk arbetsplats. Detta gestaltar sig också genom beslutsprocesser där chefer i
Mexiko generellt sett ska involvera färre människor i beslutsfattning än i Sverige
vilket också borde betyda ett snabbare beslutsfattande. (Hofstede 1991, s. 39ff)
Enligt Hofstede skulle personer generellt i Mexiko också vara mindre
konfliktbenägna gentemot kollegor och i allmänhet på grund av deras mer
kollektivistiska värderingar (Hofstede 2005, s. 100). När väl en konflikt har uppstått
borde de dock vara mer inställda på kamp och agera efter devisen ”må bäste man
vinna” medan man i Sverige föredrar kompromisser och förhandlingar. Detta
beroende på den stora skillnaden i graden av maskulinitet och femininitet. (Hofstede
1991, s. 118) Beträffande maskulinitet så finns det enligt teorin väldigt stora
skillnader mellan Sverige och Mexiko vilket kan ta sig i uttryck på väldigt många
olika sätt som exempelvis synen på könsroller samt vilka värderingar kvinnor och
män har var för sig. Det kan också finnas skillnader i hur vanligt det är med samarbete
på arbetsplatsen vilket hör femininitet till men inte är lika vanligt i en maskulin kultur.
(Hofstede 1983b)
14
2.9 Analysmodell
I vår teori konstaterar vi att signifikanta skillnader skall finnas mellan Mexikos och
Sveriges nationella kultur inom Hofstedes fyra dimensioner; osäkerhetsundvikande,
individualism, maktdistans och maskulinitet. Vi kommer därför i vår analys att utgå
från dessa begrepp och analysera upplevda skillnader och hantering från företagen
inom respektive dimension av nationell kultur. Vi kommer även behandla Scheins
teorier om organisationskultur.
15
3. Metod
_____________________________________________________________________
I metodavsnittet presenteras val av land och företag. Vidare presenteras
intervjupersoner,
val
av
metod
för
studien
och
operationalisering.
_____________________________________________________________________
Uppsatsen undersöker hur svenska företag med verksamhet i Mexiko upplever och
hanterar skillnader mellan dessa två länder utifrån Hofstedes teorier. Vid val av land
som vi ville jämföra med Sverige listades följande kriterier: ett land som står i
kontrast till Sverige och dess nationella kultur. Ett land som har en intressant ekonomi
samt att det finns ett stort antal svenska företag i landet vilket underlättar studiens
genomförande. Enligt Hofstedes fyra dimensioner skiljer sig länder i Latinamerika
från Skandinavien och Sverige i alla fyra dimensioner. Se figur 3.
Kulturella
skillnader
mellan
Skandinavien
och
Latinamerika
enligt
Hofstede
Index
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Latinamerika
Osäkerhetsund
vikande
Maskulinitet
Individualism
Maktdistans
Skandinavien
Figur 3: En jämförelse av kulturella skillnader mellan Skandinavien och Latinamerika. (Källa: Egen
konstruktion utifrån Hofstedes hemsida ”Mexico och ”Sweden”)
16
Vid en närmare undersökning av länderna i regionen valdes slutligen att studien
skulle genomföras på svenska företag i Mexiko. Valet av Mexiko motiveras enligt
följande:
1. Mexikos nationella kultur står i stark kontrast till Sveriges enligt Hofstedes
teorier (Hofstede 2010, s. 57ff, 95ff, 141ff, 192ff).
2. Storleken på ekonomin som världens tolfte största gör att Mexiko intar en
ledarställning i regionen. Mexiko har frihandelsavtal med ett stort antal länder
och är Sveriges näst största exportmarknad i Latinamerika vilket enligt oss gör
Mexiko till en intressant ekonomi. (Regeringskansliet Sverige i Latinamerika
2010)
3. Andelen svenska företag som uppgår till dryga 100-talet (Regeringskansliet
Sverige i Latinamerika 2010).
3.1 Urval av företag
Via Exportrådet i Mexico City erhöll vi en lista med alla de svenska företag som finns
registrerade i Mexiko. Listan bestod av svenska företag som har dotterbolag,
distributörer och agenter i landet. Fokus lades på de företag med dotterbolag i Mexiko
då dessa ansågs passa uppsatsens syfte bäst. En första kontakt togs via e-post med alla
företagen på listan, sammanlagt 71 stycken, i syfte att etablera kontakt med så många
företag som möjligt som kunde tänka sig att ställa upp i studien. I e-posten
presenterades författarna, uppsatsen och dess syfte samt att vi ville komma i kontakt
med någon som för närvarande hade eller hade haft någonting att göra med företagets
verksamhet i Mexiko. Svar erhölls från 41 stycken företag men vissa kunde strykas
direkt på grund av att de inte var intresserade eller att de av någon anledning inte hade
möjlighet att ställa upp. Vidare kontaktades fem företag som var positiva till att ställa
upp i studien samt gav oss access till en person på företaget med erfarenhet av
verksamheten i båda länderna.
Företagen är således utvalda enligt ett bekvämlighetsurval då det var dessa fem
företag som vi fick kontakt med. Detta skulle kunna medföra problem då urvalet
17
oftast skall representera hela populationen. (Saunders et al. 2009, s. 241) För denna
studie anses det dock inte vara något problem med tanke på uppsatsens syfte om att
undersöka hur fem svenska företag upplever och hanterar kulturskillnader mellan
Sverige och Mexiko utifrån Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur.
Företagen som ingår i studien är Electrolux, Cellmark Pulp & Paper, SKF, Scania och
ett företag som valt att vara anonymt och som hädanefter kallas Humlan AB.
Respondenterna på Humlan AB är således också anonyma med fingerade namn. De
olika företagen kommer från olika branscher och har också olika typer av verksamhet
i Mexiko, allt från produktion, lagerhållning, återvinning och försäljning. Denna
konstellation av företag finner vi värdefull då företagen anses kunna bidra med olika
erfarenheter gällande de olika dimensionerna.
3.2 Urval av respondenter
Studien har blivit tilldelade respondenter för medverkan av respektive företag. Det
föreligger vissa risker med detta då det kan föranleda missförstånd som kan innebära
att fel person, som möjligtvis inte har den insyn i verksamheten som krävs för studien
intervjuas. De intervjuade respondenterna har olika befattningar på sina företag vilket
innebär att alla dimensioner inte kommer att täckas fullt ut av alla respondenter. Dock
ses det som en styrka att respondenterna kan bidra med en initierad inblick inom sitt
område och i kombination med företagens olika verksamhet i Mexiko anses det finnas
tillräckliga förutsättningar för att täcka samtliga Hofstedes kulturella dimensioner.
3.2.1 Presentation av respondenter
Humlan AB – Telefonintervjuer har genomförts med Carl Sundström, Purchasing
Manager på Humlan AB som är ansvarig för företagets Mexiko enhet och Per
Gustafsson, Managing Director för verksamheten på plats i norra Mexiko.
AB SKF - Telefonintervju har genomförts med Rolando Velazquez, Process
Specialist Heat Treatment på SKF i Göteborg. Han har arbetat tre år på SKF i Sverige
och innan dess drygt fem på SKF i Mexiko.
18
Cellmark Pulp & Paper - Telefonintervju har genomförts med Andreas Ceder, Vice
President Sales för Latinamerika.
AB Electrolux - Telefonintervju har genomförts med Henrik Dahlström, Director
Responsible Sourcing på Electrolux med ansvar för leverantörskedjan.
Scania AB - E-postintervju har genomförts med Jenny Engvall, HR Controller Sales
and Services Management genom kontakt med Johan P Schlyter, Executive Regional
Director – Latin America, Southern Africa, Asia and Oceania.
3.3 Insamling av primärdata - En kvalitativ studie
Undersökningens primärdata har samlats in genom en kvalitativ studie med de företag
som ingår i undersökningen. En kvalitativ studie ansågs ändamålsenlig då
beskrivande information eftersöktes för att kunna besvara uppsatsens syfte. Det
ansågs viktigt att förstå attityder och åsikter hos intervjuobjekten, samt eventuella
beslut som de tagit vid hantering av kulturskillnader (Saunders et al. 2009, s. 324).
Telefonintervjuer genomfördes med respondenterna på fyra av fem företag som ingår
i studien. Fördelar som framförallt tillgänglighet och snabbhet då respondenterna
befann sig i olika delar av världen så som Sverige, USA och Mexiko ansågs
betydande. Det medför också att följdfrågor kan ställas, vilket ger mer utvecklande
svar och innebär mer tydlighet till studien. Detta tillvägagångssätt ansågs därför vara
lämpligast. Det finns dock en medvetenhet om de nackdelar som finns vid
genomförande av en telefonintervju. Till exempel går det ej att läsa av
respondenternas kroppsspråk och det kan vara svårare att få respondenterna att känna
sig trygga i situationen vilket kan påverka deras svar. (Saunders et al. 2009 s. 349)
Gällande den femte intervjun som genomfördes med Scania fanns ej tillgång till att
genomföra en telefonintervju utan det genomfördes istället en e-postintervju. Detta
gav oss inte möjlighet att ställa följdfrågor och erhålla uttömmande svar i samma
utsträckning som i de andra intervjuerna. Detta påverkar resultatet och materialet från
Scania anses därför ha något lägre validitet än övrigt material.
19
3.4 Reliabilitet och validitet
Vi anser att respondenternas förtroende vid intervjuer är viktigt för att de ska lämna så
sannhetsenliga svar som möjligt, därför påverkar förtroendet studiens reliabilitet det
vill säga tillförlitlighet. Att genomföra en telefonintervju med en person man aldrig
träffat kan medföra vissa komplikationer från framförallt intervjuobjektens sida som
kan påverka studiens reliabilitet negativt. Vi försökte öka trovärdigheten inför
intervjuobjekten genom att:
1. Studera företagen i förväg för att skapa en medvetenhet vid intervjutillfället.
2. Till de flesta företag skickades i förväg frågorna ut till respondenten. Detta
gjordes i syfte att skapa en tryggare atmosfär för respondenten inför och under
intervjun.
3. En sammanställning av intervjun skickades till de respondenter som ville gå
igenom intervjun efteråt för att undvika missförstånd.
4. Respondenterna gavs möjlighet att vara anonyma.
Validiteten i undersökningen grundar sig i de frågor som ställts till respondenterna.
För att stärka validiteten så är frågorna ställda till en person som är involverad i
företagets verksamhet, både i Sverige och i Mexiko. På så sätt anses svaren vara
verklighetsförankrade och att det som avses mätas också mäts.
3.5 Operationalisering
För att besvara vårt syfte har vi valt frågor utifrån Hofstedes fyra dimensioner av
nationell kultur; Osäkerhetsundvikande, Individualism, Maktdistans och Maskulinitet.
Nedan presenteras vad vi vill undersöka i varje dimension.
3.5.1 Osäkerhetsundvikande
Vi vill undersöka skillnader i formalisering mellan länderna och om det finns några
skillnader i hur människor i Mexiko och Sverige accepterar förändringar gällande
20
arbetet. Vi vill också veta hur företagen hanterar eventuella skillnader av dessa två
aspekter.
3.5.2 Individualism
Vi vill ta reda på ifall respondenterna upplever en signifikant skillnad i betydelsen av
affärsrelationer vid affärer i respektive land. Vi vill också se ifall anställda värdesätter
olika saker på arbetet i Mexiko jämfört med i Sverige och undersöka hur eventuella
skillnader hanteras från företagens sida.
3.5.3 Maktdistans
Vi vill undersöka om det finns några skillnader i centralisering av ledarskapet och hur
företagen hanterar ledarskapet vid sin verksamhet i Mexiko. Vi vill också veta om
respondenterna upplever skillnader i hur en beslutsprocess fungerar i Mexiko i
jämförelse med i Sverige och hur eventuella skillnader hanteras från företagen.
3.5.4 Maskulinitet:
Vi vill ta reda på om respondenterna upplever skillnader, mellan länderna, gällande
hantering av uppstådda konflikter samt hur dessa hanteras av företagen. Vi vill också
undersöka eventuella upplevda skillnader i organisationskulturen på företagen i båda
länderna och hur det hanteras.
3.6 Intervjufrågor
I bilaga 1 återfinns alla de frågor som ställdes till respondenterna och som har tagits
fram utifrån avsnitt 3.4. Frågeformuläret är semistrukturerat för att enklare kunna
anpassa frågorna och intervjuerna efter företagen. Genom att ha semistrukturerade
intervjuer ges möjlighet att analysera svaren från respondenterna under intervjuernas
gång och på så sätt fånga upp signifikant och detaljerad uppsättning data med syfte att
ge djup till studien. (Saunders et al. 2009, s. 320)
21
4. Empiri
_____________________________________________________________________
Nedan redogörs för den empiriska grund som består utav intervjumaterial, på vilka
analysen och slutsatsen grundas.
_____________________________________________________________________
4.1 Humlan AB
Humlan AB är ett familjeägt företag inom tillverkningsindustrin. Humlan grundades
på 1960 talet och har idag cirka 700 anställda och verksamhet i cirka 30 länder,
framförallt försäljning. Omsättningen för 2009 var cirka 350 miljoner kronor.
Företaget har sedan några år tillbaka produktion i norra Mexiko där man i dag
sysselsätter cirka 170 anställda vid fabriken. Etablering i Mexiko berodde främst på
grund av närheten till den amerikanska marknaden som är företagets i särklass största
marknad. (Muntlig källa: Carl Sundström 2011-02-22).
Carl Sundström, Purchasing Manager på Humlan AB tycker att det finns stora
skillnader i vad deras anställda i Mexiko värdesätter i jämförelse med vad deras
anställda i Sverige värdesätter på arbetet. ”Löneläget är så lika bland olika
arbetsgivare så det är andra saker som spelar roll för de anställda2” (minimilönen i
Mexiko är idag cirka 55 MXN per dag3 vilket motsvarar cirka 30 SEK enligt rådande
växelkurs 2011-03-11). Exempelvis har Humlan AB i Mexiko företagsbussar som
hämtar de anställda innan skiftets start och lämnar dem vid skiftets slut. ”Detta är en
kultur som finns i Mexiko och som man måste följa annars kommer inte folk till
jobbet4”, säger Sundström. Humlan har även en egen läkare som tar hand om de
anställda men framförallt också deras familjer. Tillsammans med egen kock,
kokerskor och matsal där det serveras både brunch och lunch får företaget de anställda
att må bra och känna sig bekväma på arbetet. ”Man brukar säga på skämt att om inte
kocken är tillräckligt duktig så byter man arbetsgivare5”. Detta är någonting som är
relativt utbrett bland liknande företag i Mexiko.
2
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
4
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
5
Ibid
3
22
Humlan har en väldigt platt organisation med tanke på att man är ett familjeföretag.
Enligt Sundström är generellt ledarskapet i Mexiko mer centraliserat och hierarkiskt
än i Sverige. Detta har företaget hanterat genom att man har tillsatt en svensk VD för
verksamheten i Mexiko, Per Gustafsson, en person med mer än trettio års erfarenhet i
Mexiko som kan de båda kulturerna. ”Detta var ett önskemål från företaget innan
etableringen och på så sätt får vi också det bästa från båda kulturerna6”, menar
Sundström. Gustafsson menar att generellt i Mexiko så håller chefen en viss distans
till de anställda. ”Chefen brukar inte äta med sina anställda eller umgås med dem,
dörren till kontoret är ”stängd” och man har en väldig respekt för sin chef7” säger
han. På Humlan i Mexiko är det annorlunda i och med att man har en svensk VD.
Gustafsson berättar att han brukar äta lunch tillsammans med de anställda och att han
kan namnen på nästan alla. ”Hade jag kört mexikansk stil så hade de kanske sett mig
en gång var fjortonde dag ute i verkstaden, nu ser de mig där dagligen8”, säger
Gustafsson. Att han dessutom kan spanska är givetvis en stor fördel.
Gustafsson menar att man generellt som chef på ett företag i Mexiko delegerar väldigt
lite och att chefen bestämmer allting. ”Det är ingen som gör någonting utan att vara
säker på att chefen vet om det och att han godkänner det. Även småsaker9”. På
Humlan jobbar man mer som ett team. ”Vi är en grupp som leder företaget och man
tar en hel del beslut själva och delegerar neråt. Men det är inte många företag som
har det så10”, säger Gustafsson.
Enligt Sundström skiljer det sig i hur man hanterar konflikter i Mexiko och i Sverige,
vilket han tror beror på de generella skillnaderna inom den rådande hierarkin i
respektive land. Ett sätt att hantera detta är att tänka sig för innan man agerar och
innan en situation uppstår och på så sätt helt enkelt försöka undvika att en konflikt
uppstår. ”Arbetsplatsen är en stor del av de anställdas sociala liv11”, säger
6
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
8
Ibid
9
Ibid
10
Ibid
11
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
7
23
Sundström och menar att det gäller att tänka två gånger innan man till exempel
verkställer ett beslut. ”Det kan få stora konsekvenser om man framför ett budskap på
ett felaktigt sätt eller agerar felaktigt12”, fortsätter han.
Enligt Gustafsson är det svårare i Mexiko än i Sverige att få människor att acceptera
förändringar. Generellt har människor i Mexiko svårare på grund av att lagstiftningen
saknar auktoritet. ”I Sverige är allting efter lagen, men här är det inte det utan här
vet man inte riktigt hur det är och därför är det svårt att ändra någonting13”. Men det
beror på vad det är för någonting menar han. När det gäller generella saker som
kommer från regeringen eller liknande så är det svårare att få folk att acceptera
ändringar.
Sundström tror att man skulle märka större skillnader inom organisationskulturen på
företaget mellan de två olika länderna om det var så att Humlan inte hade varit ett
familjeföretag. ”Vi är ett familjeföretag och vi är med i både med – och motgång och
detta är ju någonting som vi försökt implementera i Mexiko också14”, säger han.
Gustafsson finner inte heller några större skillnader och säger ”vi gjorde det redan
från början ganska svenskt med lite modifieringar så att det skall passa i Mexiko15”.
När man rekryterar ny personal så är det ofta familjemedlemmar av sedan tidigare
anställda och Gustafsson berättar att man därför aldrig har behövt annonsera efter ny
arbetskraft. Fackföreningsanslutning är frivilligt men på Humlan i Mexiko finns ingen
facklig verksamhet.
Sundström tycker inte att man har haft några större problem med myndigheter i
Mexiko på grund av att man har folk som vet vilka man skall prata med. ”Skall man
få någonting gjort så måste man prata med någon man känner16”, menar han.
Gustafsson som har mer än 30 års erfarenhet av att leva och arbeta i Mexiko säger att
”För att göra business här i Mexiko måste man känna folk och ha kontakter, mer än
vad lagar och formaliteter är värda. När man behöver något så går man till sin
12
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
14
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
15
Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
16
Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
13
24
kompis och det är så det fungerar17”.
Säkerhetsläget i Mexiko är något som både Sundström och Gustafsson tar upp som en
mycket viktig aspekt när det gäller verksamheten i landet. ”Det är viktigt att man
förstår kulturen, förstår mexikaner och problemen som finns här i landet. Det är
mycket våld och osäkerhet som påverkar. Detta är kulturella grejer som man som
svensk har svårt att förstå vad det har för inverkan på industrin. Men det påverkar
helt klart. Och speciellt här i norra Mexiko18”, säger Gustafsson. De berättar att man
på Humlan AB har vidtagit omfattande säkerhetsåtgärder om och kring sin produktion
i Mexiko. Korruptionen är också utbredd inom industrin i Mexiko idag berättar
Gustafsson. Han berättar också om en nyligen inträffad situation i sitt hem där polis
vanligtvis hade tillkallats i Sverige men som undveks i detta fall då det finns en rädsla
för polisernas agerande med koppling till korruption.
Gustafsson säger att det finns en hel del lagar som inte är helt klara vilket gör dem
svårtolkade. Han menar att lagarna kan se ut på ett visst sätt men att alla agerar
annorlunda och man inväntar tills myndigheterna verkligen markerar. Gustafsson
menar att detta är något som aldrig skulle inträffa i Sverige och att dessa oklarheter
hanterar man genom att rådfråga sina advokater.
4.2 AB SKF
SKF Grundades 1907 och är världsledande inom rullningslager, tätningar,
mekatronik, service och smörjsystem. SKF har idag ca 41 000 anställda världen över.
Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 56 miljarder kronor. (SKF:s hemsida,
2010) Sedan 1920 har SKF försäljning av sina produkter i Mexiko och 1968 startade
man produktion i landet och man har idag cirka 500 anställda (SKF:s hemsida, 2011;
CNN:s hemsida 2010). SKF:s verksamhet återfinns idag i Puebla och består av
produktion, försäljning och ett distributionscenter för Centralamerika och USA
(Muntlig källa: Rolando Velazquez 2011-02-28).
17
18
Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
Ibid
25
Enligt Rolando Velazquez, Process Specialist Heat Treatment på SKF i Sverige, är
det skillnad på hur svårt anställda har att acceptera förändringar gällande arbetet i
Sverige jämfört med i Mexiko. Han gör skillnad på anställda lägre ner i hierarkin och
den personal som arbetar på samma nivå som honom, högre upp i hierarkin. ”För
anställda i Sverige så är det lättare att acceptera förändringar i arbetet jämfört med
anställda i Mexiko19”, säger han. För personal som arbetar högre upp i hierarkin på
företaget menar Velazquez att det förhållandevis ser likadant ut både i Sverige som i
Mexiko.
Velazquez säger att ledarskapet i Mexiko skiljer sig generellt i jämförelse med
ledarskapet i Sverige. En chef i Mexiko är generellt mer strikt och hård i sina beslut.
”Det händer sällan att anställda ifrågasätter ett beslut från chefen, utan för dem
gäller det bara att utföra vad deras chef beslutar även om de inte tycker att det är det
rätta. I Sverige är det mer öppet, ifall en anställd har en annan lösning så tar
cheferna hänsyn till det20”, menar Velazquez. Han fortsätter dock och berättar att han
tidigare upplevde chefer i Mexiko som hårdare än vad de är idag och att de på senare
år blivit mildare. Detta tror han har att göra med att SKF i Mexiko influeras av SKF i
Sverige. På företaget är man dock medveten om risken med att inte försöka få ledarna
i Mexiko att bli allt för öppna gentemot de anställda. ”Risken finns att anställda i
Mexiko börjar göra lite som de vill och att de tror att det är ett accepterat beteende i
och med den mildare graden av ledarskap21”, säger han. Chefer som skickas till
Mexiko får genomgå en viss träning för att bli mer medvetna om hur det fungerar i
landet. Velazquez menar att i stora multinationella företag som SKF så är de högst
uppsatta cheferna oftast från andra länder än där de är verksamma. Dessa chefer
försöker att blanda olika ledarstilar för att bli mer internationella i sitt tänkande. ”De
anpassar sig efter kulturen i Mexiko men försöker på samma sätt att influera den med
sin egen och på detta sätt bli mer flexibla22”, fortsätter han.
Velazquez säger att den största skillnaden som han märkt av gällande
organisationskulturen på SKF i de olika länderna, är att man i Sverige hjälps åt för att
19
Telefonintervju med Rolando Velazquez, Process Specialist, SKF, Uppsala 2011-02-28
Ibid
21
Ibid
22
Ibid
20
26
lösa de problem som uppstår medans i Mexiko så är det mer varje man för sig själv. ”I
Mexiko är anställda mer ”egoistiska” i sitt tänkande och i sättet att arbeta samtidigt
som anställda i Sverige arbetar mer i grupper där de hjälps åt att få jobbet gjort23”,
fortsätter han. Därför menar Velazquez att de anställda i Mexiko arbetar mer för sina
egna intressen snarare än för gruppens. ”Detta gör att när anställda ska lösa ett
problem genom lagarbete i Mexiko så tar det i regel längre tid än i Sverige24”. Detta
tror Velazquez beror på ett i generellt mer tävlingsinriktat beteende i Mexiko än i
Sverige. ”I Mexiko är de anställda även försiktiga med vem de berättar sina idéer för
med risken för att någon annan ska ta dem, i vissa fall kan personalen känna en
rädsla av att någon annan ska ta över deras jobb och att de skall bli arbetslösa25”,
berättar Velazquez. Problemet ska vara enligt Velazquez att mexikaner i allmänhet
har en tendens att vilja prestera för sig själva och inte för gruppen, därför försöker
varje individ att framhäva sig själv som den bättre arbetaren.
Enligt Velazquez ger SKF, för att lösa detta, träning till de anställda genom att det
finns personer på plats som genom att visa dem hur de skall göra, lär dem att
samarbeta och också får dem att förstå hur viktigt det är för verksamheten. SKF har
även utvecklingssamtal en gång om året med sina anställda där de kan utvärdera sina
kollegor och sin chef. Här ges även möjlighet att få feedback angående sitt lagarbete
och sin egen prestation. Genom detta försöker SKF få verksamheten i Mexiko att bli
mer lik den svenska gällande att arbeta i lag.
4.3 Cellmark Pulp & Paper
Cellmark Pulp & Paper grundades 1984 och sysslar med marknadsföring inriktat mot
produkter för skogsindustrin (Cellmarks hemsida, 2011). Företaget hade 2009 en
omsättning på ca 16 miljarder kronor och cirka 500 anställda (Allabolags hemsida,
2010). Cellmark etablerade sig 1997 i Mexiko och verksamheten i landet omfattar
idag ett säljkontor i Mexico City med tolv stycken anställda samt en
återvinningscentral i Nuevo Laredo i norra Mexiko. (Muntlig källa: Andreas Ceder
2011-03-01).
23
Telefonintervju med Rolando Velazquez, Process Specialist, SKF, Uppsala 2011-02-28
Ibid
25
Ibid
24
27
Andreas Ceder, Vice President Sales på Cellmark menar att den absolut viktigaste
biten vid affärer i Mexiko handlar om att ha en bra och nära relation till de man gör
affärer med. ”Man får räkna med fem timmars tequilaluncher i Mexiko26”, säger
Ceder. Att anpassa sig till detta anser han vara absolut nödvändigt och man får räkna
med att det i regel kostar en del pengar samt tar tid för att säkerställa en sådan
relation. I gengäld menar Ceder att man kan förvänta sig ett långt samarbete samtidigt
som man kan ta ut en högre premie i jämförelse med sina konkurrenter som inte
jobbar likadant. Han upplever att deras konkurrenter generellt är mer opportunistiska
och inte ser till långsiktigheten på samma sätt. Ceder upplever Mexiko som väldigt
centraliserat och hierarkiskt uppbyggt, speciellt i jämförelse med hur det ser ut i
Sverige. Cellmark förhandlar i princip enbart med ägare av företag och andra högt
uppsatta personer. Detta hanteras genom att ha en helt mexikansk chef på deras
säljkontor i Mexiko. Detta mycket beroende på att de vill ha en person med lokal
kännedom om marknaden samt kulturen. Dessutom är Ceders erfarenhet att svenska
chefer på sådana positioner tenderar att inte bli särskilt långvariga vilket också går
stick i stäv med deras önskan om långsiktiga relationer till de man gör affärer med.
Annars är hans erfarenhet och uppfattning att de flesta svenska företag har svenska
chefer på plats i Mexiko.
Ceder berättar att hans erfarenhet av anställda i Mexiko är att de generellt sätt inte är
särskilt självgående och påminnelser och direktiv är därför viktiga anser han. Hans
uppfattning är vidare att exempelvis incitament som gymkort och liknande inte är lika
uppskattat som pengar. Jämfört med andra länder i Latinamerika upplever han att
mexikaner generellt är mer toleranta och har lättare att acceptera andras åsikter.
4.4 AB Electrolux
Electrolux grundades 1919 och producerar och säljer hushållsapparater (Electrolux:s
hemsida, 2011). Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 109 miljarder kronor och
cirka 50 000 anställda (Affärsdatas hemsida, 2010a). Electrolux verksamhet i Mexiko
består av produktion fördelat på tre fabriker i Juarez där man sysselsätter cirka 8000
26
Telefonintervju med Andreas Ceder, VPS, Cellmark Pulp & Paper, Uppsala 2011-03-01
28
anställda och har funnits i drygt tio år. (Muntlig källa: Henrik Dahlström 2001-03-03).
Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing på Electrolux, besöker Mexiko ett
par gånger om året i och med deras produktion i landet. Dahlström upplever inte att
man i Mexiko är mer främmande för förändringar i arbetslivet och liknande, snarare
tvärtom. Han menar att de mexikaner han varit i kontakt med, både anställda och
underleverantörer hungrar efter att lära sig nya saker och att utvecklas. ”Det är också
lättare att genomföra strukturella förändringar i Mexiko eftersom de inte har en lika
detaljerad arbetsrättslig lagstiftning som i Sverige samt en inte särskilt utbredd
facklig verksamhet27”. Henrik Dahlström tycker inte heller att det är någon större
skillnad i formalisering mellan länderna.
Rent generellt tjänar man alltid på att ha nära relationer till dem man gör affärer med,
oavsett land men det som framförallt är viktigt att tänka på i Mexiko enligt Dahlström
är den sociala biten, och han menar att det är viktigt att man känner de man gör
affärer med lite närmare. ”Det är vanligt att man får frågor om hur det är med
familjen eller hur det är hemma i Sverige vilket sällan förekommer på ett
leverantörsmöte i Sverige eller Tyskland28”. Dahlström tror att detta fungerar ganska
bra för svenska företagare eftersom affärerna sker på ett mer avslappnat sätt i
jämförelse med Sverige när väl en nära kontakt är etablerad. Han upplever inte att det
i Mexiko är särskilt strikt med klädkoder, vilket gör det lättsamt och generellt sett har
man nära till skratt och ganska informella möten. Även om svenskar generellt enligt
honom är reserverade så tror han att svenskar har lätt att anpassa sig till dessa
förhållanden då svenska leverantörsrelationer är relativt informellare än till exempel i
Tyskland. Henrik Dahlström berättar också om en ”tyst agenda som man som svensk
kanske inte riktigt förstår29”
Dahlström berättar att man generellt hanterar konflikter på olika sätt i Sverige och
Mexiko. Han menar att det är mer känslosamt, högljutt, med kroppsspråk och ”lite
27
Telefonintervju med Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing, Electrolux, Uppsala 201103-03
28
Ibid
29
Ibid
29
mer rakt på30” vilket kan uppfattas aggressivt för en utomstående. Detta upplever han
dock inte som ett problem eftersom det i och med tas upp öppet leder till att det blir
snabbt överstökat.
Saker som skiljer sig från Sverige när det gäller vad anställda värdesätter är till
exempel att man vid fabrikerna i Mexiko har bussar som kör de anställda till och från
jobbet. Han upplever att detta är av orsaker som bristande infrastruktur, att många inte
har tillgång till bil då fabriken ligger en bit utanför staden, samt av säkerhetsskäl.
Dahlström upplever att Mexiko är mer hierarkiskt och cheferna är i regel mer
auktoritära. Electrolux har både mexikanska och amerikanska chefer för fabrikerna i
Juarez. För detta anger han kvalifikationer som enda skäl och att chefernas
nationaliteter spelar mindre roll. Beträffande beslutsprocesser uppfattar han att det i
Sverige tar längre tid att fatta ett beslut eftersom fler personer är involverade i
processen. ”När väl ett beslut är fattat är det i regel förankrat i organisationen och
de flesta är införstådda med vad det tagna beslutet innebär. Skillnaden gentemot
Mexiko är att där tar chefen ett beslut vilket i sig går snabbt men när beslutet skall
implementeras tar det längre tid eftersom alla inte har helt klart för sig vad beslutet
innebär i praktiken31”.
Han berättar också att de har goda kontakter med mexikanska myndigheter.
”Eftersom vi är en av de största arbetsgivarna i trakten har vi också ett ömsesidigt
behov av varandra. Men det är också en förutsättning att man har god kännedom om
kulturen och behärskar språket för att detta ska fungera bra32”. Electrolux arbetar
aktivt med att ha en liknande företagskultur i alla länder där man är aktiv, med ett
antal gemensamma värderingar som ska gälla. ”Man strävar efter att kulturen i hela
organisationen ska präglas av den som finns på huvudkontoret i Sverige33”. Kulturen
på Electrolux i Mexiko präglas dock av den mexikanska kulturen säger Dahlström.
30
Telefonintervju med Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing, Electrolux, Uppsala 201103-03
31
Ibid
32
Ibid
33
Ibid
30
Den största svårigheten med att ha verksamhet i Mexiko och då särskilt i norra
Mexiko där Electrolux återfinns är enligt Dahlström den omfattade kriminaliteten och
våldet som hör därtill. Detta påverkar deras verksamhet relativt mycket, när
Dahlström är i Mexiko spenderar han nätterna i El Paso, USA. För anställda som bor
där permanent menar han dock att man vänjer sig vid detta och får en slags immunitet
mot oron. Överlag finns det dock en utbredd orolighet varför man måste genomföra
en mängd olika säkerhetsåtgärder likt den ovan, hur man tar sig till och från fabriken
och så vidare.
4.5 Scania AB
Scania grundades 1891 i Södertälje och tillverkar lastbilar, bussar samt industri- och
marinmotorer. Idag har Scania mer än 35 000 anställda i cirka 100 länder världen
över. (Scanias hemsida, 2009) Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 62
miljarder kronor (Affärsdatas hemsida, 2010b). Scania finns sedan 1992 i Mexiko och
verksamheten i landet är distribuering och återförsäljning av Scanias produkter.
Huvudkontoret finns i Querétaro och man sysselsätter cirka 120 personer. (Muntlig
källa: Jenny Engvall, 2011-03-20; Scanias hemsida, 2007)
Jenny Engvall, HR Controller Sales and Services Management, på Scania berättar
genom kontakt med Johan P Schlyter, Executive Regional Director – Latin America,
Southern Africa, Asia and Oceania, om deras erfarenheter och upplevda
kulturskillnader mellan Sverige och Mexiko.
Jenny Engvall berättar att de upplever Mexiko mer formaliserat än Sverige. Hon
menar att i Mexiko är det mycket mer byråkrati som måste hanteras. Varken Engvall
eller Schlyter har upplevt några skillnader gällande om det är svårare för anställda att
acceptera förändringar i Mexiko jämfört med i Sverige. På grund av detta gör
företaget inte något speciellt i och med deras sätt att hantera förändringar i Mexiko,
utan det bedrivs på samma sätt som i Sverige, ”Det är daglig verksamhet34”, menar
Engvall.
34
E-postintervju med Jenny Engvall, Controller Sales & Services Management, Scania, Uppsala 201103-09
31
Engvall anser att det är viktigt att ha en nära relation till de personer som man gör
affärer med och att detta är mer viktigt i Mexiko jämfört med i Sverige. Detta
hanteras genom att alla anställda i Mexiko är mexikaner som är vana vid kulturen och
vikten av relationer och vet de ”smörjmedel” som är viktiga.
Engvall berättar att de upplever att ledarskapet i Mexiko är mer centraliserat jämfört
med i Sverige. ”För att handskas med detta har företaget en mexikansk ledning för
verksamheten i Mexiko och hanterar ledarskapet genom en blandning av mexikansk
kultur och Scanias företagskultur35”, menar hon. Engvall berättar att de upplever en
beslutsprocess i Mexiko som snabbare än i Sverige. ”De beslut som tas görs ibland
med mindre underlag och därmed ibland med tveksamt värde36”.
Engvall berättar att den största kulturella utmaningen i Mexiko är säkerhet och
pålitlighet. ”Scania i Mexiko jobbar aktivt för att våra anställda ska uppleva en så
säker miljö som möjligt, vilket är en viktig fråga i alla länder där vi är aktiva och där
säkerhet är en utmaning37”, berättar hon.
35
E-postintervju med Jenny Engvall, Controller Sales & Services Management, Scania, Uppsala 201103-09
36
Ibid
37
Ibid
32
5. Analys
_____________________________________________________________________
I detta avsnitt analyseras vår empiri enligt vår analysmodell baserad på Hofstedes
fyra dimensioner av nationell kultur; Osäkerhetsundvikande, Individualism,
Maktdistans och Maskulinitet.
_____________________________________________________________________
5.1 Osäkerhetsundvikande
Enligt teorin så framgår det att det i Mexiko råder en högre grad av
osäkerhetsundvikande än i Sverige. Människor i en sådan kultur skall ha det svårare
att acceptera och hantera förändringar. Gustafsson på Humlan AB berättar att det i
Mexiko kan vara svårare att genomföra förändringar, såsom lagändringar. När en lag
blir stiftad innebär det inte att alla kommer att följa den, utan de flesta fortsätter som
före lagändringen. Ett sådant läge kan skapa förvirring för svenska företagare utan
erfarenhet av hur det fungerar. Detta kan ha att göra med en generell brist på tilltro till
lag och ordning och att man istället förlitar sig på andra auktoriteter som chefer och
familjemedlemmar.
Dahlström på Electrolux anser att det är lättare att genomföra strukturella förändringar
i Mexiko då de bland annat inte har en särskilt utbredd facklig verksamhet i landet.
Han tycker inte heller att det är någon större skillnad i formalisering mellan länderna.
Detta kan vara tecken på att Electrolux har lyckats väl i överföringen av artefakter,
värderingar och normer inom företaget och på så sätt förlitar sig på sin företagskultur.
Facklig verksamhet diskuteras vidare under avsnitt 5.4.
Ceder på Cellmark berättar att hans erfarenhet är att många av dem han har haft
kontakt med i Mexiko inte är särskilt självgående och behöver klara regler och
direktiv för att saker ska bli gjorda. Detta stämmer överens med Hofstedes teori
eftersom det i en kultur med hög grad av osäkerhetsundvikande finns ett ökat behov
av formalisering. Velazquez på SKF berättar att han upplever att anställda i Mexiko
har svårare att hantera förändringar än anställda i Sverige vilket stämmer väl överens
med teorin. Han menar dock att var en anställd befinner sig i hierarkin har betydelse.
Detta kan eventuellt förklaras med att högre chefer i stora multinationella företag som
33
SKF ofta har chefer från andra länder än där de är verksamma. På Scania berättar
Engvall att de inte upplever några skillnader mellan anställda i Sverige och Mexiko
gällande svårigheten att acceptera förändringar, vilket motsäger teorin. Scania
hanterar därför inte förändringar annorlunda i Mexiko något som skulle kunna leda
till komplikationer i framtiden om företaget tvingas göra stora förändringar och om
man har missbedömt kulturen.
Att det förekommer en utbredd byråkrati i landet berättar flera av de som intervjuats.
Det är viktigt att ha rätt kontakter och att veta vem man ska prata med. Detta
understryker Gustafsson när han berättar att detta är mer värt än formaliteter och
lagar. På den punkten både styrker och motsäger svaren teorin eftersom det inte anses
viktigt att följa lagen men att det samtidigt finns ett fåtal personer som kan få saker att
hända. Det finns en stor tilltro till dessa och en misstro mot själva systemet. Detta kan
tolkas som att det finns en stor tilltro till auktoriteter såsom chefer men att lagarnas
efterlevnad kanske inte alltid är lika viktig om inte auktoriteterna respekterar dem. Att
Gustafsson inte tillkallade polis när situationen med svenska ögon normalt hade krävt
det kan ses som ett tecken på detta.
Detta angränsar till en bild av att det finns en utbredd korruption i Mexiko, där mutor
är vanligt förekommande vilket också kan härledas till denna dimension. Inga av
företagen säger att mutor är någonting de själva praktiserar men citat som ”tyst
agenda som man som svensk kanske inte riktigt förstår” och att man talar om
”smörjmedel” kan uppfattas på flera sätt. Även det Gustafsson berättar om att
korruptionen är utbredd inom industrin i Mexiko stärker en sådan tes. Det är till och
med troligt att man vid verksamhet i Mexiko får räkna med att i något sammanhang
komma i kontakt med korruption, oavsett vad ens eget samvete säger.
5.2 Individualism
Enligt teorin är Mexikos kultur mer kollektivistisk än den svenska. Detta påverkar
bland annat vad anställda har för mål med arbetet. I en kollektivistisk kultur är till
exempel fysiska arbetsförhållanden som bekvämlighet och behov av komfort väldigt
viktigt. Vidare ser man mer till familjen och främjar det som är bäst för dem och den
grupp man tillhör. Denna bild går igen i vad respondenterna har svarat och i hur man
34
hanterat
skillnader
i
Mexiko.
Att
Humlan
AB
övervägande
anställer
familjemedlemmar är ett exempel på detta. Vidare använder Humlan och Electrolux
bussar som hämtar och lämnar sina anställda för att vara säkra på att de kommer till
jobbet varje dag. Att Humlan har en egen läkare och egen kock ger också sken av att
man vill skapa en familjär känsla, dels till företaget men det signalerar också man tar
hand om sina anställda och dess familjer. Det är säkerligen så att sjukvård för gemene
fabriksarbetare är väldigt dyrt varför sjukvård även för familjen ses som en
uppskattad förmån hos de anställda. Eftersom det råder en konkurrens om arbetskraft
blir förmåner av det här slaget rimligen väldigt viktiga för att knyta till sig kompetens
då löneläget enligt Sundströms erfarenhet är relativt jämnt mellan olika arbetsgivare.
Detta styrker även bilden av att företagen konkurrerar med arbetsförmåner relaterade
till kollektivism.
Dahlström på Electrolux vittnar om att han upplever att de människor i Mexiko som
han har haft kontakt med har en utmärkande stor hunger av att vilja lära sig nya saker.
Det senare återfinns som ett av tre arbetsmål för en kollektivistisk kultur i Hofstedes
teori.
I kollektivistiska kulturer är det enligt teorin mer viktigt att bygga upp en nära relation
till de man gör affärer med jämfört med en individualistisk kultur där det viktigaste är
att få igenom affären oavsett väg dit. Denna bild stämmer väl överens med vad
respondenterna har svarat. Det är också intressant att se hur de olika företagen
hanterar denna aspekt och synen på den. Ceder på Cellmark ser det som en fördel att
ha en mexikansk chef då de tenderar att stanna längre på sina poster än vad en svensk
chef i Mexiko gör. Detta gynnar givetvis de långvariga kontakter i Mexiko man
eftersträvar då de nästan uteslutande förhandlar med ägare. En fördel med att
verkligen anstränga sig gällande affärsrelationer är, som Ceder berättar gällande deras
fall, att de kan ta ut en högre premie och se fram emot ett långsiktigt samarbete om
man anpassar sig till denna ”affärsrelationskultur”. På Humlan har man visserligen en
svensk chef men det är en person med väldigt lång erfarenhet i landet och med goda
kontakter och relationer. Något som man förstår är nödvändigt för att kunna bedriva
verksamhet i Mexiko när man samtalar med Gustafsson på Humlan.
35
Generellt sett är svaren överensstämmande med teorin och ingen respondent har
motsatt sig detta. Även Scania har nämnt att nära affärsrelationer är viktigare i
Mexiko än i Sverige. Det är bara från SKF där detta inte framgår vilket kan bero på
Velazquez position i företaget eller det faktum att han är från Mexiko och kanske inte
upplever det på samma sätt som övriga respondenter. I vår undersökning finns det en
motsägelse i hur man ser på konflikter. Sundström på Humlan säger att man får välja
sina ord för att undvika dessa. Detta kan tolkas som att man i Mexiko generellt är mer
konfliktbenägen men det kan också tolkas som att man själva aktar sig för konflikter
vilket kan ses som en anpassning till en kollektivistisk kultur.
5.3 Maktdistans
Samtliga intervjuade uppger att maktdistansen är större i Mexiko än i Sverige med
överlag mer centraliserade och hierarkiska organisationer vilket stämmer väl överens
med Hofstedes teori. Särskilt intressant är hur svenska företag hanterar ledarskapet då
detta skiljer sig åt.
Humlan som är ett familjeföretag och har produktion i Mexiko har hanterat detta
genom att anställa en svensk chef med stor erfarenhet av Mexiko och dess kultur. På
Electrolux som också driver produktion i landet har man mexikanska och
amerikanska chefer med motiveringen att dessa hade bäst kvalifikationer för arbetet.
På SKF i Mexiko där det finns en blandning av olika slags nationaliteter hos cheferna
försöker man blanda ledarstilar för att få ett mer internationell tänkande. Humlan som
är ett betydligt mindre företag än Electrolux och SKF, kan antas ha färre resurser och
mindre erfarenhet gällande internationalisering. Det kan antas att de därför måste bete
sig annorlunda i jämförelse när det gäller etablering och verksamhet i Mexiko. För
dem är det viktigt att ha någon som har god kännedom om Mexiko men samtidigt har
en anknytning till Sverige för att underlätta samarbetet mellan moderbolag och
dotterbolag. Deras produktion i Mexiko är väldigt betydande för företaget och med
tanke på att de är ett familjeföretag så blir hela verksamheten mer intim.
Electrolux och SKF som är större internationella företag med fler resurser och större
verksamhet ser inte samma behov av att ha svenskar som chefer på plats. De verkar
lita mer på tidigare erfarenhet från andra länder och känner inte samma behov av att
36
anpassa sig. Att alla företagen väljer att ha personal med stor kunskap om Mexiko
visar dock på en medvetenhet från företagens sida.
Scania och Cellmark hanterar ledarskapet genom att ha en mexikansk chef på plats,
bland annat av anledningar som kulturell kunskap. Cellmark menar också att det är
troligare att en mexikansk chef stannar längre på sin position vilket återigen knyter an
till vikten av nära relationer. I Cellmarks fall handlar det dessutom om att man
övervägande förhandlar med ägare som tenderar att vara bestående över tid varför det
troligtvis är viktigt för Cellmark att inte byta chef ofta eftersom detta kan skada
relationerna.
Det finns också en liknande konsensus gällande över hur en beslutsprocess sker i
Mexiko. Generellt i Mexiko tas beslut av chefen utan vidare diskussion med anställda.
Beslut tas därför generellt snabbare än i Sverige men förankras samtidigt inte lika väl
i organisationen vilket i slutändan kan leda till lägre kvalitet på besluten något som
också Electrolux och Scania bekräftar. Detta stämmer väl överens med teorin för hur
det ser ut i en kultur med en hög grad av maktdistans. På Humlan i Mexiko delegerar
den svenske VD:n många uppgifter och de anställda tar många egna beslut. Den
svenske VD:n äter lunch med de anställda i personalmatsalen och kan dessutom
namnet på nästan alla de 170 anställda vilket kan ses som hans sätt att försöka
påverka organisationen med lägre maktdistans, precis som det råder på moderbolaget
i Sverige. Möjligtvis kan det vara så att det på Humlan är enklare att överföra sina
värderingar från Sverige till dotterbolaget i Mexiko på grund av att man är ett
familjeföretag med en platt organisation. Storleken på företaget kan också påverka.
De flesta företag som intervjuats har anpassat sig till kulturen i Mexiko när det gäller
maktdistansen då både chefer och anställda längre ner i organisationen är vana vid
detta. Electrolux nämner dock att den svenska organisationskulturen ska vara den
främst gällande. Electrolux metod att försöka överföra kulturen från huvudkontoret
till verksamheten i Mexiko kräver enligt Schein att alla delar av företagets kultur
överförs. Detta blir troligtvis svårt att göra eftersom dessa antaganden bygger på
sådant som sker på ett tidigt stadie i en organisations livscykel varför mycket tyder på
att Electrolux i Mexiko formar en egen organisationskultur. Detta förstärks också av
att de har mexikanska och amerikanska chefer. För att kopiera den kultur som finns på
37
huvudkontoret i Sverige krävs att dessa chefer är präglade av samma
organisationskultur och att dessa är duktiga på att överföra den på den mexikanska
verksamheten. Det troliga är dock att företaget påverkas av den Mexikanska kulturen
vilket också Dahlström bekräftar. Velazquez på SKF uppfattar också att företaget
påverkas av de båda kulturerna då han uppger att cheferna har blivit mjukare och
flexiblare under senare år. Han upplever ändå att det finns en gräns över hur långt
denna influering får gå.
5.4 Maskulinitet
Maskulinitet är den dimension där de största skillnaderna mellan Sverige och Mexiko
enligt teorin ska finnas. Detta tar sig i uttryck i bland annat skillnader i hur pass van
vid, och i vilken utsträckning man samarbetar på arbetsplatsen. Enligt Velazquez på
SKF är man mer ”egoistisk” i sitt tänkande i Mexiko än i Sverige och har svårare för
att samarbeta. Detta hanterar SKF genom att anordna utbildningar för sina anställda i
syfte att lära dem att bli bättre på att arbeta i lag. Detta visar dels på en kulturskillnad i
enlighet med teorin samt att man här har valt att försöka influera de anställda till ett
tillvägagångssätt som mer liknar kulturen i Sverige.
Dahlströms erfarenhet är att konflikter löses genom heta känslor och höjda röster som
för en utomstående kan upplevas aggressivt. Detta upplever han dock inte som något
problem eftersom det i regel brukar vara överstökat efter att saken är löst vilket i vissa
fall kan vara bättre än att saken ligger och gror. Detta är ett tydligt exempel på hur
konfliktlösning i en maskulin kultur sker. Velazquez berättar att han upplever att man
i Mexiko generellt är mer tävlingsinriktad än i Sverige och vill få sin egen vilja
igenom. Detta sammanfaller i stort med teorin kring hur man ser på samarbete och hur
man hanterar konflikter vilket står i kontrast med hur det ser ut i en feminin kultur där
diskussion och samarbete dominerar.
Fackföreningar är enligt teorin mer frekvent förekommande i en feminin kultur likt
Sveriges, där de även ses som nödvändiga. I denna studie märks också skillnader trots
att det är svenska företag som kommer från en kultur med starka fackliga traditioner.
Dahlström på Electrolux berättar att det är lättare att genomföra strukturella
förändringar bland annat beroende på att den fackliga verksamheten inte är särskilt
38
utbredd i landet. I Humlans fall är deras anställda fria till att vara kollektivanslutna
men då ingen är det, visar det tydligt på kulturella skillnader i hur pass villiga
människor är att vara fackligt anslutna samt vilken syn samhället i stort har på facklig
verksamhet.
5.5 Övrigt
Återkommande svar från våra respondenter vittnar om behovet av ett ökat
säkerhetsmedvetande i Mexiko. Detta gestaltas bland annat genom att spendera
nätterna på andra sidan gränsen i USA. Det har inte varit lätt att härleda detta till
någon specifik dimension eftersom vi uppfattar att det främst beror på sociala orsaker
som exempelvis den utbredda fattigdomen i landet i kombination med de pengar som
finns att tjäna på kriminalitet. Eftersom säkerheten är ständigt återkommande tycker
vi ändå att det är viktigt att tas upp för reflektion. Man kan resonera kring att den
mexikanska kulturen har präglats av ett visst mått av laglöshet eller att människor har
vant sig vid och blivit tvungna att anpassa sig till ett samhälle där kriminalitet
påverkar vardagen.
39
6. Slutsats
_____________________________________________________________________
I detta avsnitt presenteras en sammanställning av de slutsatser som vi anser oss
kunna göra utifrån vår empiri och analys. Avsnittet avslutas med förslag på framtida
forskning.
_____________________________________________________________________
Att bedriva verksamhet i Sverige och i Mexiko är två helt skilda saker. Det är två
olika kulturer som skiljer sig starkt från varandra, något som teorin visar och som
resultatet av vår studie bekräftar. Framförallt vill vi efter vår studie lyfta fram tre
punkter som vi identifierat och anser vara de viktigaste resultaten. Dessa är:
1. Affärsrelationer
2. Hantering av ledarskap
3. Säkerhetsläget
Att ha goda relationer vid affärer i Mexiko går inte att betona tillräckligt. Detta gäller
så väl med kunder som med leverantörer och myndigheter. Utan goda kontakter och
att veta vem man ska prata med så kommer verksamheten att bli lidande. Företagen i
vår studie hanterar ledarskapet i Mexiko olika men alla menar att det är viktigt med en
chef som kan kulturen och vet hur det fungerar i landet. Dels för att kunna hantera
människor på rätt sätt, vilket återigen kan kopplas till relationer, men också för att
kunna hantera skillnader i det svenska och mexikanska samhället. Man måste ha
kännedom om vilka ”smörjmedel” som krävs för en framgångsrik verksamhet i
Mexiko. Säkerhetsläget länderna emellan skiljer sig markant och för att möjliggöra en
säker tillvaro krävs det att man innan etablering och under verksamhet i Mexiko är
medveten om läget och beaktar vad som krävs. Vi anser att man kan ta lärdom av
andra företags erfarenheter och reflektera över var i Mexiko man bedriver sin
verksamhet då vissa regioner är mer osäkra än andra.
40
Skillnader i hantering av dessa punkter kan bero på följande anledningar:
1. Storlek på företag
2. Typ av verksamhet i Mexiko
3. Resurser
4. Tidigare erfarenhet av internationalisering
Beroende på hur stort ett företag är, desto mer eller mindre intim blir verksamheten.
Detta är något vi tror påverkar hanteringen av de olika punkterna; affärsrelationer,
ledarskap och säkerhetsläget. Verksamhetens karaktär tror vi också spelar in när man
väljer hur man ska hantera punkterna. Företagets resurser är naturligtvis viktiga, dels
finansiella resurser men även resurser i form av humankapital är viktigt. Tidigare
erfarenhet av internationalisering måste alltid beaktas och anses vara värdefullt då
man kan dra nytta av erfarenheter därifrån.
En del information vi fått fram i undersökningen motsäger teorin, vilket vi anser vara
förståeligt. Detta dels med tanke på det begränsade urvalet av företag och intervjuade
personer som vi har i vår studie och dels med tanke på att Hofstedes dimensioner
inom nationell kultur är framtagna, med ett fåtal frågor för cirka 40 år sedan. Under
denna tid som har passerat sedan dess har mycket förändrats.
Uppsatsen fyller enligt oss en funktion då den kan vara vägledande för svenska
företag som planerar att etablera sig i Mexiko. Detta då uppsatsen visar uppfattade
möjligheter och svårigheter vid faktisk verksamhet i landet.
6.1 Framtida forskning
Vi tror att det i framtida forskning skulle vara intressant att studera varje enskild
dimension mer djupgående. Detta skulle ge större möjlighet att gå djupare analytiskt
samt möjliggöra en större förståelse för dimensionens betydelse i kulturen. Det vore
också intressant att studera ett enskilt företag som håller på eller precis har etablerat
sig i Mexiko. Detta för att se hur de hanterar olika dimensioner av kulturskillnader när
de ställs inför dem för första gången.
41
Källförteckning
Affärsdatas hemsida (2010a). Förvaltningsberättelse 2009 för Electrolux AB.
Tillgänglig (2011-03-03) på
<http://www.ad.se/ff/ff_rapport.php?orgnr_rapport=5560094178>
Affärsdatas hemsida (2010b). Årsredovisning 2009. Tillgänglig (2011-03-09) på
<http://www.ad.se.ezproxy.its.uu.se/ff/ff_rapport.php?get=1&orgnr_rapport=5561848
564&extra=&pdf=on&annual_period=20090101%2320091231%7CK&bolstatus=han
>
Allabolags hemsida (2010). Tillgänglig (2011-03-12) på
<http://www.allabolag.se/5564980893>
Baskerville, R. (2003) ”Hofstede never studied culture”, Accounting, Organizations
and Society 2003; 28; 1-14
Bond, M. H. (2002) Reclaiming the Individual From Hofstede’s Ecological
Analysis— A 20-Year Odyssey: Comment on Oyserman et al. American
Psychological Association, vol. 128, no. 1, 73–77
Cellmarks hemsida (2011). Tillgänglig (2011-03-03) på
<http://www.cellmark.com/UK/about.html>
CNN:s hemsida (2010). Tillgänglig (2011-03-18) på
<http://www.cnnexpansion.com/expansion/2009/06/12/decima-parte>
Dagensindustris hemsida (2006). Kartonggasell till Mexiko. Tillgänglig (2011-03-03)
på www.di.se
Electroluxs hemsida (2011). Tillgänglig (2011-03-03) på
<http://group.electrolux.com/en/history-1910-1919-729>
Etablering utomlands hemsida (2010). Tillgänglig (2011-02-07) på
<http://www.etableringutomlands.se/Bazment/3033.aspx>
42
Exportrådet (2010). Business Climate survey Mexico 2010. Tillgänglig (2011-03-22)
på
<http://www.pirab.se/FTP/Kund17167/KundOrder984892/Business%20Climate%20S
urvey%20Mexico%202010%20Executive%20Summary.pdf> Mexico City,
December 2010.
Fang, T., (2003) ”A Critique of Hofstede’s Fifth National Culture Dimension”,
International Journal of Cross Cultural Management 2003; 3; 347-368
Geert Hofstedes hemsida (2009). Tillgänglig (2011-03-11) på
<http://www.geert-hofstede.com/>
Geert Hofstedes hemsida (2009). Mexico. Tillgänglig (2011-03-10) på
<http://www.geert-hofstede.com/hofstede_mexico.shtml>
Geert Hofstedes hemsida (2009). Sweden. Tillgänglig (2011-03-10) på
<http://www.geert-hofstede.com/hofstede_sweden.shtml>
Grant Thorntons hemsida (2008). Tillgänglig (2011-02-03) på
<http://www.grantthornton.se/Press/Pressmeddelanden/Svenska-foretag-inteorganiserade-for-att-upptacka-bedragerier>
Grant Thornton (2010). Emerging markets: leading the way to recovery. Tillgänglig
på (2011-03-22) på
<http://www.grantthorntonibos.com/files/gti_ibr_emarkets_2010final.pdf>
International Business Report 2010
Hofstede, G. (1980). Motivation, Leadership, and Organization: Do American
Theories Apply Abroad?. Organizational Dynamics, 9(1), 42-63.
Hofstede, G. (1983a). Cultural Dimensions for project management International
Journal of Project Management Volume 1, Issue 1, February 1983, Pages 41-48
Hofstede, G. (1983b) National Cultures in Four Dimensions: A Research-Based
Theory of Cultural Differences, International Studies of Management &
Organization, Vol. 13, No. 1/2, 46-74
43
Hofstede, G., (1984) Cultural concequences international differences in work related
values, Sage publications, Newbury Park, USA
Hofstede, G., (1991) Organisationer och kulturer: om interkulturell förståelse. Lund:
Studentlitteratur.
Hofstede, G. & Hofstede, G.J., (2005). Organisationer och kulturer. (2., [helt omarb.
och uppdaterade] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Hofstede, G. Hofstede, G,J & Minkov, M., (2010) Cultures and organizations. 3rd
ed., New York: McGraw- Hill USA
Jones, M. L. (2007) Hofstede - Culturally questionable? Oxford Business &
Economics Conference. Oxford, UK, 24-26 June, 2007
Khatri, N. (2009) Consenquences of power distance orientation in organizations, The
Journal of Business Perspective Vol.13 No.1 January- March 2009
McSweeney, B. (2002) ”Hofstede’s model of national cultural differences and their
consequences: A triumph of faith – a failure of analysis”, Human Relations,2002:55;
89-118
Ouderhoven, J. (2001) Do organizations reflect national cultures? A 10-nation study,
International Journal of Intercultural Relations Vol 25 2001 89-107
Regeringens hemsida (2006). Näringslivsfrämjande i Nord och Latinamerika.
Tillgänglig (2011-02-03) på <http://www.sweden.gov.se/sb/d/3875>
Regeringskansliet (2010). Sverige i Latinamerika- en kontaktguide för företag och
andra intresserade. Växjö November 2010, Art nr: UD.10.083
Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A., (2009) Research methods for business
students. 5th ed., Harlow, England
Scanias hemsida (2007). Tillgänglig (2011-03-18) på
<http://www.scania.com.mx/acerca-de-scania/resumen-de-scania/>
44
Scanias hemsida (2009). Tillgänglig (2011-03-09) på
<http://scania.se/om-scania/scaniakoncernen/>
SKF:s hemsida (2010). SKF i korthet 2009. Tillgänglig (2011-03-03) på
<http://investors.skf.com/files/I_korthet_A4_S3.pdf>
SKF:s hemsida (2011). SKF de México. Tillgänglig (2011-03-18) på
<http://www.skf.com/portal/skf_mx/home/skfmexico?contentId=094598&lang=es>
45
Bilaga 1. Intervjufrågor
1. Upplever ni att Mexiko är mer eller mindre formaliserat än Sverige? På vilket
sätt och hanterar ni detta på något speciellt sätt?
2. Upplever ni att människor har svårare eller lättare för att acceptera
förändringar gällande arbetet i Mexiko jämfört med i Sverige? Hur hanterar
företaget en sådan situation?
3. Upplever ni att det är viktigare i Mexiko än i Sverige att ha en nära
affärsrelation med människor man gör affärer med? Hur hanterar ni detta?
4. Upplever ni att anställda i Mexiko värdesätter andra saker än vad anställda i
Sverige värdesätter när det gäller arbetet? Hur hanterar ni detta?
5. Upplever ni att mexikanskt ledarskap är mer eller mindre centraliserat jämfört
med svenskt ledarskap? Hur hanterar ni ledarskapet vid er verksamhet i
Mexiko?
6. Hur upplever ni att en beslutsprocess fungerar i Mexiko kontra i Sverige?
Skillnad i kvalité på beslut? Hur hanterar ni eventuella skillnader?
7. Upplever ni skillnader i hur man hanterar uppstådda konflikter i Mexiko
kontra i Sverige? Hur hanterar ni det?
8. Upplever ni skillnader i organisationskulturen på (företagets namn) i Mexiko
jämfört med (företagets namn) i Sverige? Hur hanterar ni det?
9. Berätta allmänt om svårigheter och hinder som ni upplevt vid er verksamhet i
Mexiko? Med kulturella skillnader i bakhuvudet.
Hur har verksamheten påverkats utav detta?
Vad har ni gjort för att möta dessa svårigheter och hinder?
10. Hur upplever ni kontakten med Mexikanska myndigheter? (Har de varit ett
stöd eller ett problem för er verksamhet? Hur har ni hanterat det?)
46
Bilaga 2. Intervjuförteckning
Datum
Namn
Intervju
Position
1.
2011-02-22
Carl Sundström
Telefonintervju, Uppsala
Purchasing Manager, Humlan AB
2.
2011-02-28
Rolando Velazquez
Telefonintervju, Uppsala
Process specialist, SKF Sverige
3.
2011-03-01
Andreas Ceder
Telefonintervju, Uppsala
Cellmark Pulp & Paper
4.
2011-03-03
Henrik Dahlström
Telefonintervju, Uppsala
Leverantörsansvarig, Electrolux
5.
2011-03-07
Per Gustafsson
Telefonintervju, Uppsala
6.
2011-03-08
Jenny Engvall
E-post intervju
General Manager, Humlan AB
Mexiko
HR Controller Sales and Services
Management
7.
2011-03-08
Johan P Schlyter
E-post intervju
47
Executive Regional Director – Latin
America, Southern Africa, Asia and
Oceania