R0005N sammanfattning

tentaplugg.nu
av studenter för studenter
Kurskod
R0005N
Kursnamn
Grundkurs i industriell ekonomi
Datum
Material
Sammanfattning
Kursexaminator
Betygsgränser
Tentamenspoäng
Övrig kommentar
Uppladdad av Rickard
Företag och ekonomi
Effektivitet
Begreppet effektivitet definieras som grad av måluppfyllelse. Det är med andra ord ett uttryck
för i vilken utsträckning ett företag uppnår sitt mål. Effektivitet kan därför säga hur ”bra” eller ”dåligt” ett företag bedriver sin verksamhet. Ett företags effektivitet bestäms som förhållandet
mellan värdet av vad som åstadkommits, utflödet, och värdet av resultatet, inflödet, i
förhållande till ett mål.
EFFEKTIVITET = VÄRDET AV UTFLÖDE / VÄRDET AV INFLÖDE.
Inre effektivtet
Inre effektivitet kan sägas handla om ”att göra saker rätt”. En hög inre effektivitet förknippas ofta med hög produktivitet, kostnadseffektivitet, ”ordning och reda”, samt välutvecklade system och rutiner. Den inre effektiviteten handlar alltså om företagets hushållande med
resurser ur ett internt perspektiv
Yttre effektivitet
Yttre effektivtet kan sägas handla om ”att göra rätt saker”. Den yttre effektiviteten rör företagets relationer till sin omvärld. Yttre effektivitet förknippas ofta med termer som
affärsmässighet, tillväxt, kvalitet och service.
Produktivitet
Begreppet avser samma förhållande som i effektivitetsbegreppet, men vad som har
åstadkommits och den resursinsats som satts in och de prestationer som utförts för att
åstadkomma resultatet uttrycks i fysiska termer, d.v.s. kvantiteter.
PRODUKTIVITET = KVANTITET UTFLÖDE / KVANTITET INFLÖDE
Inbetalning och utbetalning
Begreppen inbetalning och utbetalning är knutna till tillfällen då överföringar av likvida
medel sker, d.v.s. när betalningstransaktioner äger rum. Betalningen kan ske på olika sätt;
kontant, med check eller via bank- och postgiro. Tidpunkten för inbetalningen sammanfaller
emellertid inte nödvändigtvis med att varorna levereras till kunden, utan inbetalningen kan
ske såväl före som efter att inkomsten och intäkten uppkommit.
Utbetalningar uppkommer när det köpande bolaget betalar för anskaffade resurser.
Utbetalningar kan äga rum såväl före som efter leveranser och såväl före som efter
uppkomsten av utgifter och kostnader. Utbetalningar är därmed knutna till de tidpunkter då
betalningen faktiskt görs.
Inkomst och utgift
Begreppen inkomst och utgift är knutna till företagets affärstransaktioner med externa parter.
Det rör sig om tidpunkter för avyttring av varor och tjänster samt anskaffning av resurser.
När ett företag avyttrar resurser, uppstår inkomster för det säljande företaget. Enligt
redovisningspraxis uppstår inkomsten vid det datum fakturor för sålda varor och tjänster är
daterade. Oavsett när fakturorna skickas, är det deras datering som avgör när inkomsten
uppkommer.
När ett företag anskaffar resurser uppstår utgifter för det köpande företaget. I en strikt
företagsekonomisk mening uppstår utgiften när anskaffade varor levereras och tjänster utförs.
Intäkt och kostnad på bokföringsmässiga grunder
I ett företags externa redovisning bestäms intäkter och kostnader för tidsperioder. Intäkterna
utgör värdet i pengar av de prestationer som utförts under en tidsperiod gentemot företagets
kunder, d.v.s. värdet av periodens försäljning av varor och tjänster.
Kostnaderna utgörs av de resurser som åtgått för att kunna åstadkomma de prestationer som
utförts gentemot kunderna under en tidsperiod.
Bokföringsmässiga grunder innebär att inkomster och utgifter är grunden till de perioder
under vilka prestationer utförs och resurser förbrukats
Intäkt och kostnad på kalkylmässiga grunder
Med intäkter på kalkylmässiga grunder menas värdet, oftast uttryckt i finansiella termer, av de
prestationer som utförts. Intäkterna på kalkylmässig grund bestäms med utgångspunkt i vad
som presterats oberoende av om någon försäljning ägt rum eller ej.
Med kostnader på kalkylmässiga grunder menas värdet, oftast uttryckt i finansiella termer, på
den resursförbrukning som krävs för att kunna producera varor och tjänster. Dessa är inte
heller knutna till någon viss periods försäljning
Rörliga och fasta kostnader
Övergripande distinktion mellan rörliga och fasta kostnader
Distinktionen mellan rörliga och fasta kostnader görs med avseende på hur känsliga de är för
förändringar i företagets verksamhetsvolym.
RÖRLIGA KOSTNADER + FASTA KOSTNADER = TOTALA KOSTNADER
Verksamhetsvolym
Det finns inget givet uttryck för verksamhetsvolym, utan det kan uttryckas på flera olika sätt. I
varje företag finns det flera uttryck för verksamhetsvolym. I de flesta fall är det dock ett
uttryck för ett företags output; t.ex. antalet framställda enheter i tillverkande företag och
antalet betjänade kunder i ett tjänsteföretag.
Rörlig kostnad
Med en rörlig kostnad avses en kostnad vars totalsumma förändras kontinuerligt när
verksamhetsvolymen förändras. Det är totalsumman som står i fokus.
Proportionellt rörlig kostnad
Kostnader vars totalsumma förändras proportionellt med förändringar i verksamhetsvolymen
kallas för proportionellt rörliga kostnader. En egenskap hos proportionellt rörliga kostnader är
att även om totalsumman förändras är styckkostnaden konstant, dvs lika stor oavsett
verksamhetsvolym.
Ett exempel är provision, t.ex 25% på omsättningen.
Progressivt rörlig kostnad
Progressivt rörliga kostnader är kostnader vars totalsumma förändras i snabbare takt än
förändringar i verksamhetsvolymen. De ökar mer än proportionellt vid stigande och minskar
mer än proportionellt vid sjunkande verksamhetsvolym.
Exempel på progressivt rörliga kostnader är lönekostnader vid övertidsersättning och
skiftarbete.
Degressivt rörlig kostnad
Degressivt rörliga kostnader är kostnader vars totalsumma förändras i långsammare takt än
förändringar i verksamhetsvolymen. De ökar mindre än proportionellt vid stigande och
sjunker mindre än proportionellt vid sjunkande verksamhetsvolym.
Fast kostnad
Med en fast kostnad avses en kostnad vars totalsumma är oförändrad när
verksamhetsvolymen förändras eller som förändras i vissa intervall med förändringar i
verksamhetsvolymen. Fasta kostnader delas vanligen in i två kategorier; Helt fasta kostnader
och Halvfasta kostnader
Helt fast kostnad
Kostnader vars totalsumma är oförändrad vid förändringar i verksamhetsvolym. Det är
totalsumman som står i fokus. Typexempel på helt fasta kostnader är lokalhyreskostnad,
lönekostnader för administration och försäljning, leasingavgifter för fordon,
försäkringspremier och avskrivningar.
Halvfast kostnad
Halvfasta kostnader är kostnader vars totalsumma förändras med vissa av verksamheten
beroende intervall. De är helt fasta i vissa intervall men ”hoppar” till en ny nivå när verksamhetsvolymen överstiger eller understiger en kritisk gräns. Man kan säga att företag
ökar och minskar sin kapacitet språngvis.
Typexempel på halvfasta kostnader i ett tillverkande företag är lokalhyra, löner till t.ex.
förmän, vissa utrustningskostnader och kostnader för fordon.
Blandad rörlig och fast kostnad
Det finns kostnader som innehåller både en rörlig och en fast kostnadskomponent. De
benämns blandade rörliga och fasta kostnader, eller blandade kostnader. Totalkostnaden
består då av summan av den rörliga och den fasta kostnaden.
Ett exempel på en blandad rörlig och fast kostnad är kostnaden för en hyrbil. Man betalar en
fast dygnshyra och utöver den för varje kilometer man kör.
Resultatplanering
Resultatplanering
I resultatplanering studeras samband mellan intäkter, rörliga kostnader, fasta kostnader och
volym.
Matematisk ansats för totalanalys
Ett företags totala kostnader kan delas upp i rörliga och fasta kostnader. Följande samband
gäller därmed:
RÖRLIGA KOSTNADER + FASTA KOSTNADER = TOTALA KOSTNADER
Storleken på de rörliga kostnaderna beror på verksamhetsvolymens storlek. Därav kan
ovanstående samband skrivas som:
RÖRLIG KOSTNAD PER STYCK * VOLYM + FASTA KOSTNADER =
TOTALA KOSTNADER
Storleken på intäkterna beror på hur mycket företaget lyckas sälja, dvs på
försäljningsvolymen. Följande gäller:
PRIS PER STYCK * VOLYM = TOTALA INTÄKTER
Skillnaden mellan totala intäkter och kostnader utgör resultatet. Sambandet mellan totala
intäkter och totala kostnader uttrycks enligt följande:
TOTALA INTÄKTER – RÖRLIGA KOSTNADER – FASTA KOSTNADER =
RESULTAT
Storleken på såväl intäkterna som de rörliga kostnaderna beror på volymen. Därav gäller
följande samband:
PRIS PER STYCK * VOLYM – RÖRLIG KOSTNAD PER STYCK * VOLYM –
FASTA KOSTNADER = RESULTAT
Grafisk ansats för totalanalys
Rörliga kostnader, fasta kostnader och totala kostnader i resultatdiagram:
När kostnaderna är på plats är nästa steg att lägga in intäkterna. Intäkterna per styck antas vara
konstant.
För att erhålla ett fullständigt resultatdiagram ska de rörliga kostnaderna, de fasta kostnaderna
och intäkterna kombineras. Ett fullständigt resultatdiagram framgår ur figuren nedan:
Kritisk punkt
Den kritiska punkten anger vid vilken volym och vid vilken total intäkt resultatet är noll
kronor. Den kritiska punkten består av två komponenter; den kritiska volymen och den
kritiska intäkten. Med den matematiska resultatplaneringsansatsen gäller följande samband
för den kritiska punkten:
PRIS PER STYCK * VOLYM – RÖRLIG KOSTNAD PER STYCK * VOLYM –
FASTA KOSTNADER = 0
I resultatplaneringsansatsen med diagram avläses den kritiska intäkten och den kritiska
volymen enligt nedanstående diagram:
Säkerhetsmarginal
Både den faktiska volymen och den faktiska intäkten kan avvika från den kritiska volymen
respektive den kritiska totala intäkten. Skillnaden mellan dem benämns säkerhetsmarginal.
Säkerhetsmarginal uttryckt i volym:
Absoluttal: FAKTISK VOLYM – KRITISK VOLYM
Procenttal:
(FAKTISK VOLYM – KRITISK VOLYM)/FAKTISK VOLYM
Säkerhetsmarginal uttryckt i total intäkt:
Absoluttal: FAKTISK TOTAL INTÄKT – KRITISK TOTAL INTÄKT
Procenttal:
(FAKTISK TOTAL INTÄKT – KRITISK TOTAL
INTÄKT)/FAKTISK TOTAL INTÄKT
I ett resultatdiagram avläses säkerhetsmarginalen enligt följande:
Resultatplanering med totalanalys för flervaru- och tjänsteföretag
Resultatplanering kan även tillämpas på företag som har ett flertal varor och/eller tjänster.
Man får då göra flera beräkningar. En förutsättning är att mixen av varor och/eller tjänster är
given för den period resultatplaneringen avser.
En enkel metod som kan användas bygger på utnyttjandet av vägda medelvärden.
Bidragsanalys
Bidragsanalys utförs såväl med matematik som med diagram. Bidragsanalys är väldigt lik
totalanalys.
Bidragsanalys matematisk ansats
I bidragsanalysen är man primärt intresserad av rörliga kostnader. De rörliga kostnaderna
antas vara proportionellt rörliga. Skillnaden mellan totala intäkter och totala rörliga kostnader
benämns täckningsbidrag eller bidrag.
PRIS PER STYCK * VOLYM – RÖRLIG KOSTNAD PER STYCK* VOLYM =
TOTALT TÄCKNINGSBIDRAG
Bidragsanalys grafisk ansats
Linjen för fasta kostnader behandlas på precis samma sätt som i fallet med totalanalys.
Skillnaden mellan bidragsanalys och totalanalys är att bidragsanalysen inte inkluderar linjer
för vare sig intäkter eller rörliga kostnader. Istället används en bidragslinje, d.v.s. en linje som
anger skillnaden mellan intäkter och rörliga kostnader vid olika volymer.
Täckningsgrad
Täckningsgraden anger hur stort täckningsbidraget per styck eller totalt är i förhållande till
priser per styck respektive den totala intäkten. Täckningsgraden anger det bidrag varje
försäljningskrona ger i procent.
TÄCKNINGSBIDRAG PER STYCK/PRIS PER STYCK = TÄCKNINGSGRAD
Eller
TOTALT TÄCKNINGSBIDRAG/TOTALA INTÄKTER = TÄCKNINGSGRAD
Kritisk punkt, bidragsanalys
Den kritiska punkten anger vid vilken volym och vid vilket totalt täckningsbidrag resultatet är
noll kronor, d.v.s. den volym vid vilken det totala täckningsbidraget är lika stort som den fasta
kostnaden.
PRIS PER STYCK*VOLYM – RÖRLIG KOSTNAD PER STYCK*VOLYM –
FASTA KOSTNADER = 0
FASTA KOSTNADER / TÄCKNINGSBIDRAG PER STYCK = KRITISK
VOLYM
Även den kritiska totala intäkten, d.v.s. det läge i vilket totala intäkter uppgår till samma
belopp som totala kostnader, kan enkelt beräknas vid bidragsanalys.
FASTA KOSTNADER / TÄCKNINGSBIDRAG PER STYCK* PRIS PER
STYCK = KRITISK TOTAL I NTÄKT
Produktkalkylering
Produktkalkyl
En produktkalkyl är en sammanställning av intäkter och/eller kostnader för ett visst
kalkylobjekt i en viss kalkylsituation.
Produktkalkylering
Produktkalkylering är den process i vilken produktkalkyler tas fram.
Produktkalkylsystem
Produktkalkylsystem utgör produktkalkyleringens formaliserade och rutinbundna delar.
Produktkalkylsystem kan sägas stå för produktkalkyleringens tekniska aspekter.
Kalkylobjekt
Kalkyler upprättas för många slag av s.k. kalkylobjekt, eller kostnadsbärare. Det finns inga
restriktioner för vad som kan utgöra kalkylobjekt, utan intäkter och kostnader kan
sammanställas för i princip vad som helst.
Kalkylsituationer
Profuktkalkyler används i många situationer, s.k. kalkylsituationer. De är av varierande slag.
De kan gälla t.ex. beslutsfattande och uppföljning av beslut, vara av strategisk, taktisk eller
operationell karaktär, vara regalbundet återkommande eller tillfälliga samt vara av såväl större
som mindre ekonomisk betydelse.
Rutinmässig produktkalkyl
I praktiken görs inte alltid särskilda kalkylutredningar i varje kalkylsituation. Istället arbetar
företag med på förhand bestämda regler och rutiner för kalkyleringen i de kalkylsituationer
som är mest frekvent förekommande. Det är möjligt att arbeta med sådana när de ekonomiska
konsekvenserna är tämligen lika från kalkyltillfälle till kalkyltillfälle. Detta kallas för
rutinmässiga kalkyler.
Icke-rutinmässig produktkalkyl
I situationer som inte är frekvent förekommande och i situationer där de ekonomiska
konsekvenserna i stor utsträckning skiljer sig åt från kalkyltillfälle till kalkyltillfälle, upprättas
särskilda kalkyler, s.k. icke-rutinmässiga kalkyler.
Omständigheter som påverkar utformningen av produktkalkyler
Många faktorer påverkar utformningen av en produktkalkyl. Den utformning en kalkyl får
beror på såväl objektiva fakta som subjektiva uppfattningar. En kalkyls uppställning är i
praktiken en funktion av flera faktorer, bl.a. vad som anses vara väsentliga och relevanta
ekonomiska konsekvenser, vilka ekonomiska konsekvenser som kända, kalkyens betydelse
relativt andra slag av underlag, krav från användare samt tillgång på indata.
Kostnad under bokföringsmässiga grunder och kalkylmässiga grunder
Den externa redovisningen är kringgärdad av lagar och rekommendationer som måste följas.
De behöver inte följas i den interna redovisningen. Skillnaden mellan bokföringsmässiga och
kalkylmässiga kostnader kan sorteras in i tre rubriker; urval, värdering och periodisering.
Bokföringsmässiga merkostnader
De kostnader som endast finns i den externa redovisningen.
Kalkylmässiga merkostnader
De kostnader som endast finns i kalkyleringen.
Kapitalkostnad
Kapitalkostnader består dels av kostnader för förbrukning d.v.s. avskrivningar, dels av den
ersättning företagets finansiärer kräver på det satsade kapitalet, d.v.s. räntekostnader för lånat
kapital och avkastningskrav på eget kapital.
Kalkylmässig avskrivning
Anläggningstillgångar, t.ex. maskiner, inventarier och byggnader, utmärks av att de anskaffas
i en tidpunkt men används under flera perioder. Över tiden minskar tillgångarna i värde på
grund av slitage, förstörelse, teknisk utveckling och minskat nyttjande. Via kalkylmässiga
avskrivningar beaktas denna värdeminskning genom att det investerade kapitalet fördelas ut
på flera perioder, de perioder under vilka tillgångarna används. Kalkylmässiga avskrivningar
kan därför sägas utgöra en kostnad för att förbruka kapital, som tas ut genom avskrivningar.
Kalkylmässig ränta
För att kunna bedriva verksamhet behöver företag olika slag av resurser. För att kunna
anskaffa resurser krävs kapital. Kapitalet indelas i sammanhanget i lånat kapital och av ägarna
satsat kapital. På det lånade kapitalet måste företaget betala ränta och ägarna kräver
avkastning på sitt satsade kapital. Företaget har därmed en kostnad för att få utnyttja kapitalet
i verksamheten. I produktkalkyleringen beaktas det genom inkluderandet av kalkylmässig
ränta.
SYSSELSATT KAPITAL = ANLÄGGNINGSTILLGÅNGAR +
OMSÄTTNINGSTILLGÅNGAR – RÄNTEFRIA SKULDER
SYSSELSATT KAPITAL = EGET KAPITAL+RÄNTEBÄRAN DE SKULDER
AT kan indelas i monetära tillgångar och ickemonetära tillgångar. Monetära AT värderas
vanligtvis tillnominellt värde, medan ickemonetära värderas till bruksvärde
(nuanskaffningsvärde – avskrivningar; marknadsvärdet således). För OT värderas de ej om,
utan man använder värdena från balansräkningen. Detta gäller vid prisförändringar. Vid
tillfällen utan prisförändringar bör AT värderas till planenligtrestvärde (anskaffningsvärde –
avskrivningar). OT skall tas upp till det värde de noterats i den externaredovisningen.Nivån på
räntan kan man beräkna på flera sätt. I praktiken bestäms räntesatsen som ett genomsnitt
avkostnaden för lånat kapital och eget kapital. Vid fastställande av räntenivån måste en
distinktion göras mellan nominell och real ränta:
NOMINELL RÄNTA= REAL RÄNTA + INFLATION
REAL RÄNTA = NOMINELL RÄNTA - INFLATION
Anskaffningsvärde och nuanskaffningsvärde
Anskaffningsvärde är de kostnader som uppstår när någonting införskaffas. Det kan vara
inköpspriset, men även andra kostnader som har uppkommit kan räknas in.
Nuanskaffningsvärde speglar hur mycket det skulle kosta att idag återinskaffa samma
prestanda som en äldre tillgång har.
Ekonomisk livslängd
Den ekonomiska livslängden är den tid under vilken det är ekonomiskt försvarbart att använda
tillgångarna alternativt den tid fram till vilken det är ekonomiskt fördelaktigt att byta ut en
tillgång.
Linjär avskrivning, degressiv avskrivning och progressiv avskrivning
Linjär avskrivning innebär att tillgångar skrivs av med ett lika stort belopp varje period. Den
största fördelen med metoden är att den är enkel att använda. Nackdelen med metoden är att
ingen hänsyn tas till att kostnader för drift, reparationer och underhåll ofta ökar med
tillgångars ålder. På grund av det kommer totalkostnaden, d.v.s. summan av
avskrivningskostnaden och kostnaderna för drift, underhåll och reparationer att stiga över
tiden.
Degressiv avsrkivning innebär att tillgångar skrivs av med efter hand sjunkande belopp över
den ekonomiska livslängden, d.v.s. mycket i början och mindre i slutet. Det finns mycket som
talar för degressiva avskrivningar. Den innebär att strävan att göra summan av
avskrivningskostnader, driftkostnader och kostnader för reparationer och underhåll lika stor
under varje period över den ekonomiska livslängden.
Progressiv avskrivning innebär att tillgångarna skrivs av med efter hand stigande belopp över
den ekonomiska livslängden. D.v.s lite i början och mer i slutet. Denna metod används väldigt
sällan då det är ovanligt att drifts-, reparations- och underhållskostnader sjunker ju längre
tiden går.
Självkostnadskalkylering
Självkostnad
Självkostnadskalkylering utmärks genom att företags samtliga kostnader tas med i kalkylen.
Man säger att självkostnadskalkylering utmärks av en fullständig kostnadsfördelning, till
skillnad mot bidragskalkylering som utmärks av en ofullständig kostnadsfördelning. Man ser
det som att företagets kalkylobjekt, t.ex. varor, kundorder, projekt, och tjänster orsakar
kostnaderna och därför ska bära sin andel av dem. Företags samtliga kostnader inkluderas
alltså i kalkyleringen och fördelas ända ner på enhetsnivå, t.ex. kostnaden för en varuenhet
eller en konsulttimme.
Periodkalkylering
Vid periodkalkylering beräknas självkostnaden för varor och tjänster för en viss tidsperiod,
t.ex. för ett år, ett halvår eller för en månad. Periodkalkylering lämpar sig bäst när företag
tillhandahåller endast en vara eller tjänst eller flera varor eller tjänster av helt eller någorlunda
likartad karaktär.
Periodkalkyler är särskilt vanligt förekommande vid massproduktion, d.v.s. när företag
framställer eller erbjuder varor och tjänster i stora kvantiteter utan att rikt sig till någon
speciell kund. Typexempel på branscher är; olje-, bryggeri-, textil-, och kemibranschen. Det
finns tre metoder av periodkalkylering:



Divisionsmetoden
Normalmetoden
Ekvivalentmetoden
Divisionsmetoden
Divisionsmetoden är den enklaste kalkylen av självkostnadstyp. Självkostnaden för en
produktenhet eller tjänst beräknas med divisionsmetoden enligt följande:
TOTALKOSTNAD FÖR EN TIDSPERIOD / VERKSAMHETSVOLYM =
SJÄLVKOSTNAD PER STYCK
Med verksamhetsvolym menas här företagets output, t.ex. antalet framställda produktenheter i
ett tillverkande företag, antalet in-, och utbetalningstransaktioner i en bank, antalet meter rör i
ett stålföretag osv.
Divisionskalkylen förekommer i två varianter; en utan uppdelning på kostnadsställen och en
med uppdelning på kostnadsställen.
Nackdelen med den som inte delar upp på kostnadsställen är den inte ger information
kostnadskontroll, eftersom kostnaderna endast redovisas som en totalsumma. En uppdelning
av kostnaderna på kostnadsställen kan i många situationer vara viktig för t.ex. kontroll av var i
företaget kostnader uppstår och deras utveckling över tiden.
En stor nackdel med divisionsmetoden är att sysselsättningsnivån inte beaktas. Med metoden
fördelas samtliga kostnader på verksamhetsvolym oavsett dess storlek.
Normalmetoden
För att komma till rätta med sysselsättningseffekten kan normalmetoden användas. Fördelen
med den är att självkostnaden beroende på skillnader i sysselsättning inte fluktuerar mellan
tidsperioder och kalkyltillfällen. Kostnaderna indelas med normalmetoden i rörliga och fasta.
Rörliga kostnader divideras med verklig verksamhetsvolym och fasta kostnader med normal
verksamhetsvolym.
RÖRLIGA KOSTNADER/VERKLIG VOLYM + FASTA
KOSTNADER/NORMAL VOLYM = SJÄLVKOSTNAD PER STYCK
Med verklig verksamhetsvolym avses den volym som faktiskt framställs eller som beräknas
framställas under en viss tidsperiod. Med verklig verksamhetsvolym avses den
verksamhetsvolym som, över tidsperioder betraktat, oftast framställs.
När den verkliga verksamhetsvolymen avviker från den normala uppstår en av två saker;
över- eller undertäckning. Övertäckning uppstår då företaget tillverkar mer än den normala
volymen, tillverkningen täcker då de fasta kostnaderna. Övertäckningen beräknas genom att
först ta fram styckkostnaden, sedan multipliceras denna siffra med antalet producerade
enheter som överstiger det normala. Undertäckning är således det motsatta, företaget tillverkar
mindre än normalt.
Den enda skillnaden mellan normalmetoden och divisionsmetoden ligger i indelningen av
kostnaderna i rörliga och fasta
Ekvivalentmetoden
Om ett företag har fler än t.ex. ett varu- och tjänsteslag är det inte säkert att de är identiska i
samtliga avseenden. Man behöver då ta hänsyn till skillnader i kalkylobjektets resurskrav vid
beräkningen av självkostnaden för att objekten ska kunna belastas med sin kostnadsandel.
En metod som då kan användas är ekvivalentmetoden. Man kan vid beräkningen av
självkostnaden ta hänsyn till skillnader i resurskrav avseende bl.a. materialförbrukning,
arbetstider osv.
För att kunna ta hänsyn till skillnader i kalkylobjektets resurskrav vid
självkostnadsberäkningen används s.k. ekvivalenttal. De fastställs genom studier av
verksamheten, t.ex. tidsåtgång och materialförbrukning. Ett företag som framställer två
produkter i samma slag av process har fastställt att en av produkterna kräver dubbelt så
mycket bearbetning m.m. som den andra produkten. Den mer resurskrävande produkten ska
då bära en dubbelt så stor kostnad som den andra produkten. Ekvivalenttalet för den mer
resurskrävande produkten är då 2, medans för den mindre resurskrävande är det 1.
Ekvivalenttal kan uttryckas på många olika sätt. Det enda krav som ställs på dem är att de
anger skillnader i resursförbrukning
De andelar av kostnaderna som ska påföras kalkylobjekten beror, utöver ekvivalenttalen, även
på volymen per objekt. Ekvivalenttalen multipliceras därför med volymen per kalkylobjekt.
Då erhålls den s.k. ekvivalentvolymen per objekt. Den kommer vid beräkningen av
självkostnaden att fånga upp de skillnader i resurskrav som förekommer.
Orderkalkylering
Vid orderkalkylering beräknas självkostnaden för företagets kalkylobjekt oberoende av
tidsaspekten, t.ex. självkostnaden för en kundorder, ett projekt, en tjänst eller en
tillverkningsserie. Orderkalkylering kan även upprättas för vissa tidsperioder, t.ex. den
beräknade självkostnaden för företagets tjänster för en kommande period eller den faktiska
självkostnaden för en förfluten period.
Orderkalkylering är lämplig då kalkylobjekten väsentligt skiljer sig åt när det gäller
resursförbrukning.
Typexempel på företag som arbetar med orderkalkylering är verkstadsföretag, konsultföretag,
revisionsbyråer, försäkringsbolag, restauranger, byggbolag och banker.
Särkostnader: Kostnader som orsakas av endast ett visst givet kalkylobjekt i en viss
kalkylsituation. Exempel är i tillverkande företag när man ska framställa en kundorder.
Materialkostnaderna är då en särkostnad eftersom den orsakats unikt för detta fall.
Särkostnader kan inte anges generellt.
Samkostnader: Kostnader som har orsakats av gemensamt två eller flera kalkylobjekt i en viss
kalkylsituation. Exempel är lokalkostnad, eller underhållskostnader i verkstäder. Sär- och
samkostnader är de teoretiskt korrekta begreppen vid orderkalkylering. Men när kalkyleringen
görs rutinmässigt används istället begreppen direkta kostnader och omkostnader. Direkta
kostnader registreras direkt på kalkylobjekt. Omkostnaderna däremot registreras på
sammanhang eller på det ställe i företagen vilket de uppstår.
 Direkta kostnader = Kostnader som påförs kalkylobjekt direkt
 Omkostnader = Kostnader som påförs kalkylobjekt via fördelning
Kostnader bör i så stor utsträckning som möjligt och kostnadsmässigt försvarbart behandlas
som direkta kostnader. Ju större andel av kostnaderna som behandlas som direkta, desto bättre
blir precisionen i kalkyleringen.
Påläggsmetoden
Vid orderkalkylering indelas kostnaderna i direkta kostnader och omkostnader. Att bestämma
kalkylobjektens direkta kostnader är inte något stort problem. Däremot är det betydligt svårare
att bestämma kalkylobjektens andelar av omkostnaderna.
Fördelade omkostnader kan uttrycka olika förhållanden. Man talar om att det finns olika
kriterier för fördelning av omkostnader.
Orsak/Verkan: Det dominerande kriteriet för fördelning av omkostnader är orsak/verkan.
Strävan är att fördela kostnaderna på basis av hur kalkylobjekten orsakar kostnader.
Nytta: Ett andra kriterium för fördelning av omkostnader är nytta. Det tillämpas på fasta
kostnader eller, med andra ord, kapacitetskostnader. Sådana kostnader är bl.a. kostnader för
lokaler, reklamsatsningar, gemensam utrustning och interna tjänster. Denna nytta kan utgöra
en utgångspunkt för fördelningen av kostnaderna. Lokalkostnader kan då fördelas i
förhållande till det lokalutrymme kalkylobjekten kräver, kostnader för gemensamma maskiner
i förhållande till antalet utnyttjande maskintimmar och kostnader för reklam i förhållande till
den effekt reklamsatsningen har på försäljningen.
Bärkraft: Kostnader som är relaterade till bl.a. administration, försäljning, företagsledning och
säkerhet är exempel på kostnader där det inte är möjligt att tala om orsakande på varken kort
eller lång sikt. Ett fördelningskriterium som då kan nyttjas är bärkraft. Omkostnaderna
fördelas med utgångspunkt i hur stora andelar kalkylobjekten klarar av att bära.
Bärkraftsgrunder är t.ex. kalkylobjektens lönsamhet, omsättning, totala tillverkningskostnader
i tillverkande företag. Ju lönsammare en vara eller tjänst är, desto mer klarar den av att bära.
Det är bara omkostnaderna som går via en fördelningsnyckel till kalkylobjekten via pålägg.
Påläggen beräknas med just fördelningsnycklar. Påläggen kan uttryckas i både procenttal och
absoluttal. Principen för fastställande av pålägg är:
OMKOSTNADER / FÖRDELNINGSNYCKEL = PÅLÄGG
Fördelning i tillverkande företag:
 Materialomkostnader (MO): I materialomkostnader ingår kostnader för bl.a. inköpsoch förrådspersonal (lön), lokaler, utrustning, ränta på lager och energi. Det är
kostnader som är relaterade till främst inköp av material och hantering av
materiallager. De fördelningsnycklar som brukar användas är:
o Direkt materialkostnad
o Kvantitet direkt material
 Tillverkningsomkostnader (TO): Tillverkningskostnaderna är i många företag
hänförliga till flera slag av aktiviteter. I tillverkningsomkostnader ingår kostnader för
bl.a. indirekt produktionspersonal, lokaler, utrustning och energi. Det är kostnader som
är relaterade till bl.a. produktionsplanering, underhåll, reparationer, interna transporter
och arbetsledning. De fördelningsnycklar som brukar användas är:
o Direkt lönekostnad
o Direkt arbetstid
 Administrations- och försäljningsomkostnader (AO & FO): Här ingår kostnader för bl.a.
personal, lokaler, utrustning, försäkringar, och diverse material. Det är kostnader som är
relaterade till bl.a. företagsledning, administration och personalavdelning. I
försäljningsomkostnader ingår bl.a. kostnader för personal, lokaler, utrustning, reklam,
resor, och diverse material. Kostnaderna är relaterade till bl.a. marknads- och
orderaktiviteter. Den fördelningsnyckel som helt dominerar är:
o Tillverkningskostnad
Tillverkningskostnaden utgör summan av direkt lönekostnad, direkt materialkostnad,
materialomkostnader, tillverkningsomkostnader och speciella direkta kostnader.
Fördelning i tjänsteföretag
 Tjänsteomkostnader (TJO): Här inkluderas kostnader för t.ex. lön, lokaler, utrustning och
diverse material. De är relaterade till bl.a. diverse stödaktiviteter, tjänsteutveckling och
tjänsterum. De fördelningsnycklar som brukar användas för att fördela tjänsteomkostnader
är:
o Direkt lönekostnad
o Direkt arbetstid
 Administrations- och försäljningsomkostnader (AO& FO): I praktiken tillämpas
bärkraftskriteriet vid fördelningen. Man kan då tänka sig några olika fördelningsnycklar,
t.ex. tjänstekostnaden, försäljningsintäkt och lönsamhet.
Fördelning i handelsföretag
 Varuomkostnader (VO): Här ingår kostnader för t.ex. personal (lön), lokaler,
utrustning, energi, transporter och försäkring. Kostnaderna är relaterade till bl.a.
inköp, mottagning, uppackning, prismärkning, försäljning, svinn och kassationer.
Följande fördelningsnyckel används:
o Varupris
 Administrations- och försäljningsomkostnader (AO & FO): I denna post ingår
kostnader för bl.a. lön, lokaler, utrustning, försäkring och diverse material.
Kostnaderna är relaterade till företagsledning, administration och personalavdelning. I
försäljningskostnaderna ingår bl.a. kostnader för personal, lokaler, utrustning, reklam,
resor och diverse material. Det är kostnader som är relaterade till marknads- och
orderaktiviteter.
Fördelning av omkostnader, utan och med kostnadsställen
Fördelning utan kostnadsställen är den enklare av de två varianterna. Den är, ur ett strikt
kalkylperspektiv, lämplig när kalkylobjektens krav på gemensamma resurser är tämligen
likartade. I regel förekommer det i mindre företag som för begränsade varu- eller
tjänsteprogram. Följande steg förekommer i denna typ av fördelning:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bestäm direkta kostnader
Gruppera omkostnaderna i poster
Välj fördelningsnycklar
Beräkna påläggssatser
Fördela omkostnaderna till kalkylobjekten
Beräkna självkostnaden
Många företag, särskilt stora företag, har stora produktprogram och komplicerade samband
mellan sina tjänster eller varor och resursförbrukningen. Ett sätt att fånga upp dessa
komplicerade samband vid fördelningen av omkostnader är att arbeta med kostnadsställen.
Följande steg förekommer i denna typ av fördelning:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bestäm direkta kostnader
Fördela omkostnaderna till kostnadsställen
Gruppera omkostnaderna i poster
Välj fördelningsnycklar
Beräkna påläggssatser
Fördela omkostnaderna till kalkylobjekten
Beräkna självkostnaden
Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC)
ABC-kalkylering innebär mer än ett förfinat sätt att fördela omkostnader. ABC-kalkylen är
inte en kalkyl av självkostnadstyp, såsom påläggsmetoden. Vid ABC-kalkylering strävar man
efter att omkostnader endast ska fördelas till kalkylobjekten i de fall då kostnaderna
orsakslogiskt kan knytas till kalkylobjekten.
Den kalkylinformation som produceras utgör inte kalkylinformation i traditionell mening.
Istället produceras s.k. uppmärksamhetsinformation, vilken riktar uppmärksamheten mot
problem, t.ex. olönsamma eller inte tillräckligt lönsamma varor, tjänster och kunder. Denna
uppmärksamhetsinformation kan sedan ligga till grund för beslut om förändrad prissättning,
ändringar i kunderbjudanden, förändringar i kundmix och varu- och tjänstesortimentet.
Andra fördelat med ABC-kalkylering är:



Möjlighet till många slag av analyser
Stark begreppsapparat (skapar förutsättningar för att många ska förstå
kalkylen)
Aktivitetsbaserad styrning (kan förbättra företagets aktiviteter och
processer)
Centrala begrepp
 Aktivitet
 Kostnadsdrivare
Aktivitet: I ABC-kalkylering betraktar man företaget som bestående av en uppsättning
aktiviteter. En aktivitet är en arbetsuppgift eller ett arbetsmoment. Aktiviteter är alltså uttryck
för olika slag av fysiskt arbete, arbete som utförs när företaget t.ex. producerar en
tillverkningsserie eller utför en kundorder eller ett konsultuppdrag.
Företag är olika, vilket innebär att det finns en given uppsättning aktiviteter. Exempel på
aktiviteter i ett tillverkande företag: Produktutveckling, Inköp av material,
Mottagningskontroll, Produktionsplanering, Manuell bearbetning, Kvalitetskontroll, Leverans
av produkter.
Exempel på aktiviteter i konsultföretag: Tjänsteutveckling, Planering av uppdrag, Upprättande
av dokument, Tjänsteutförande, Kvalitetssäkring, Uppdragsprestation, Uppdragsföljning.
Exempel på aktiviteter i butik: Sortimentutveckling, Inköp av varor, Uppackning av varor,
Prismärkning, Försäljning över disk, Kassaservice, Leverans av varor.
Aktiviteter kategoriseras i s.k. aktivitetshierarkier. En sådan består av ett antal nivåer på vilka
aktiviteterna klassificeras med avseende på olika slag av kostnadsdrivare och/eller
aktivitetsattribut.
Kostnadsdrivare
För att kunna mäta kalkylobjektens konsumtion av företagets aktiviteter krävs en länk mellan
aktiviteter och kalkylobjekt. Denna länk kallas kostnadsdrivare. En kostnadsdrivare utgör
alltså en fördelningsnyckel.
Kalkylering med ABC-kalkylen
När en ABC-kalkyl ska upprättas, följer man en viss arbetsgång. Det finns vissa
kalkyltekniska likheter med påläggsmetoden. Exempelvis bestäms direkta kostnader enligt
samma princip och omkostnaderna fördelas i två steg. Följande steg ingår i ABC-kalkylen:
1. Bestäm direkta kostnader
2. Välj aktiviteter och fördela omkostnaderna till aktiviteterna.
3. Välj kostnadsdrivare.
4. Fastställ kostnadsdrivarvolymer och beräkna aktivitetssatser
5. Beräkna kostnader för kalkylobjekt.
Bestäm direkta kostnader: Som framgått tidigare, bör kalkylobjektets särkostnader, så långt
det är ekonomiskt försvarbart, påföras kalkylobjekten direkt. Ju större andel av kostnaderna
som behandlas som direkta, desto större blir precisionen i kalkyleringen.
Välj aktiviteter och fördela omkostnaderna: I princip kan allt arbete som utförs i ett företag
aktivitetsbestämmas. Men det är uppenbart att kalkyleringen skulle bli alldeles för
komplicerad och kostsam.
Det centrala kriteriet är skillnader i de proportioner i vilka kalkylobjekten konsumerar
aktiviteter. De aktiviteter där proportionerna skiljer sig kraftigt åt bör inkluderas.
Om antalet aktiviteter anses för stort efter att proportionalitetskriteriet tillämpats, kan de
reduceras på två sätt; Aktiviteter som drivs av samma kostnadsdrivare kan slås ihop.
Aktiviteter vars kostnader inte är betydande slås ihop.
Välj kostnadsdrivare: Kostnadsdrivarna kan delas in i tre kategorier; kostnader som fokuserar
på transaktioner, tid respektive intensitet. Transaktionsrelaterade kostnadsdrivare mäter
antalet förekomster, t.ex. antalet inköp, kundbesök, order, kunder, fakturor, restauranggäster
etc.
Tidsrelaterade kostnadsdrivare mäter den tid det tar att utföra aktiviteter, t.ex. inköpstimmar,
maskinbearbetningstimmar, faktureringstimmar, servicetimmar, reparationstimmar etc.
Intensitetsrelaterade kostnadsdrivare är lämpliga att använda när kalkylobjekten kräver
speciella aktivitetssatser. Exempel på sådana är när vissa kalkylobjekt kräver arbetsinsatser
från personal med högre eller lägre lön än normalt och/eller speciellt dyrbar eller billig
utrustning.
Fastställ kostnadsdrivarvolymer och beräkna aktivitetssatser: När ABC-kalkylen används
beräknas aktivitetssatserna vid förhållanden som råder vid praktisk volym. Metoden bygger
på att man bestämmer varje aktivitets praktiska volym. Aktivitetssatser beräknas såhär:
AKTIVITETSKOSTNADER VID PRAKTISK KOSTNADSDRIVARVOLYM /
PRAKTISK KOSTNADSDRIVAR VOLYM = AKTIVITETSSATS
Beräkna kostnader för kalkylobjekt: När de direkta kostnaderna, aktivitessatserna beräknade
och kostnadsdrivarna valda, kan kostnaderna för kalkylobjektet beräknas. Kan
aktivitetskostnaderna inte orsakslogiskt relateras till det aktuella kalkylobjektet, ska
kostnaderna inte fördelas till objektet. ABC-kalkylen är en s.k. resursutnyttjandemodell. Med
ABC-kalkylen mäter man för kalkylobjektet kostnaden för att utnyttja aktivitetsresurser, inte
kostnaden för att tillhandahålla dem. Den praktiska volymen anger hur stor aktivitetsvolym
som finns tillgänglig för utnyttjande.
Tidsdriven ABC-kalkylering
Över tiden har företag som arbetat med ABC-kalkylering upplevt olika slag av praktiskt
orienterade kalkylproblem, som kan sammanfattas i följande punkter:
 Höga implementeringskostnader och långa implementeringstider
 Höga kostnader för att underhålla och uppdatera kalkylen när förändringar sker.
 Att fastställa hur personalens arbetstid fördelar sig mellan olika aktiviteter innefattar
ett stort inslag av subjektivitet.
 Personalen tenderar att underskatta eller exkludera ledig eller outnyttjad arbetstid.
 I stora företag ställer ABC-kalkylering stora krav på hantering av stora datamängder.
För att övervinna eller mildra dessa problem har en modifierad ABC-kalkyl, benämnd
tidsdriven ABC-kalkyl, presenterats. Tidsdriven ABC-kalkyl är enklare och går snabbare att
implementera, den kostar mindre att underhålla och uppdatera och medför att
aktivitetskostnader relaterade till outnyttjad aktivitetskapacitet separeras och datamängden
reduceras.
Det praktiska arbetet inleds med att aktiviteter väljs. Därefter fördelas omkostnaderna till
dem. Omkostnaderna kan fördelas antingen till individuella aktiviteter eller aktivitetsgrupper.
I nästa steg ska aktivitetskapaciteten fastställas. Det kan ske på olika sätt. Ett första är att göra
en erfarenhetsbaserad uppskattning av den. Ett andra sätt att fastställa aktivitetskapaciteten är
via studier av de nivåer som kapacitetsutnyttjandet legat på under tidigare tidsperioder.
Aktivitetsbaserad självkostnadskalkylering
Den ursprungliga versionen fokuserar helt och hållet på fördelning av omkostnader. I
praktiken innebär det att kostnader för varor, tjänster och kunder beräknas på i princip samma
sätt som med påläggsmetoden, med skillnaderna att omkostnaderna grupperas på ett annat sätt
och att fler slag av fördelningsnycklar används. Denna ABC-version bygger på
självkostnadskalkyleringens grundläggande idé och benämns därför aktivitetsbaserad
självkostnadskalkylering. Utmärkande för den är, som tidigare omnämnts, att samtliga
kostnader inkluderas i kalkyleringen och fördelas ända ner på enhetsnivå, till exempel
kostnaden för en enhet eller en timme. I dagens ABC-version accepteras dock inte denna
fördelning längre. Bakgrunden till den aktivitetsbaserade självkostnadskalkyleringen är
densamma som för dagens ABC-kalkyl, att företagen ändrat sitt arbetssätt vilket lett till att
produkt-kalkyleringen måste förändras.
Bidragskalkylering
Bidragskalkyleringens utgångspunkter
Bidragskalkylering utmärks av en ofullständig kostnadsfördelning. Strävan är att endast
inkludera de kostnader som förorsakas av kalkylobjekten, s.k. särkostnader. Särkostnader är
kostnader som kommer till eller faller bort för ett visst handlingsalternativ, t.ex. tillverkningen
av en vara eller utförandet av ett konsultuppdrag. Särkostnader kan vara både rörliga och fasta
Argument för bidragskalkylering
Två huvudargument brukar anföras bidragskalkylering. Det första är att omkostnader är svåra
att fördela på ett rättvisande sätt. Genom att inte fördela dem, minskar godtyckligheten i
beräkningarna. Det andra huvudargumentet för bidragskalkylering är att företag har kostnader
för viss grundläggande kapacitet som på kort sikt inte påverkas av företagets handlande.
Samband mellan centrala begrepp
Begreppet bidrag i bidragskalkylering är ett resultatmått, d.v.s. det uttrycker skillnaden mellan
intäkter, benämnda särintäkter, och särkostnader. Bidragskalkyler innehåller i sin huvudform
därmed både intäkter och kostnader. Företagets totala täcknigsbidrag, d.v.s. bidragen från
samtliga kalkylobjekt, utgör ett överskott som ska bidra till täckandet av företagets övriga
kostnader, d.v.s. samkostnader, och till vinsten.
SÄRINTÄKTER – SÄRKOSTNADER = TÄCKNINGSBIDRAG
TOTALT TÄCKNINGSBIDRAG – SAMKOSTNADER = RESULTAT
Tillämpning av bidragskalkylering
I praktiken används bidragskalkylering ofta som en förenklad variant av självkostnadskalkyl.
Ett behov för sådana förenklade kalkyler föreligger ofta när snabba kostnadsuppskattningar
behöver göras, t.ex. vid resultatberäkningar.
I en välkänd detaljhandelskedja beräknas först varornas täckningsbidrag genom att
försäljningspriset minskas med särkostnaderna. Därefter ställs varje varas täckningsbidrag i
förhållande till särintäkten, d.v.s. försäljningspriset. Då erhålls den s.k. täckningsgraden.
TÄCKNINGSBIDRAG / SÄRINTÄKT = TÄCKNINGSGRAD
Bland de kalkylsituationer i vilka bidragskalkyler mest frekvent används i praktiken finns
följande:
 Resultatuppföljning för kunder och kundgrupper
 Resultatuppföljning för marknader
 Resultatuppföljning för produkter och produktgrupper
 Prissättning inom marknaden
Periodkalkylering
Periodkalkylering innebär att kostnaden beräknas för företagets kalkylobjekt för en viss
tidsperiod, t.ex. för en månad, ett halvår eller ett år. En förutsättning för användandet av
periodkalkyler är att företagets kalkylobjekt, t.ex. varor eller tjänster, är identiska eller
likartade avseende de sätt på vilka de framställs och erbjuds.
Man skiljer vanligtvis på två metoder för periodkalkylering:
 Divisionsmetoden
 Ekvivalentmetoden
Divisionsmetoden: För att erhålla kostnaden för t.ex. en produktenhet eller tjänsteenhet
dividerars företagets totala rörliga kostnader för en viss tidsperiod med samma tidsperiods
verksamhetsvolym.
TOTALA RÖRLIGA KOSTNADER FÖR EN TIDSPERIOD /
VERKSAMHETSVOLYM = RÖRLIG SÄRKOSTNAD PER STYCK
När särintäkten och den rörliga kostnaden för ett kalkylobjekt är kända, kan täckningsbidraget
beräknas.
+ SÄRINTÄKTER
- RÖRLIGA SÄRKOSTNADER
_____________________________
= TÄCKNINGSBIDRAG
Men det räcker inte att endast beakta rörliga särkostnader. Även samkostnaderna måste på sikt
täckas. Skillnaden mellan företagets särintäkter och rörliga särkostnader, d.v.s. det totala
täckningsbidraget behöver därför beaktas.
+ TOTALA SÄRINTÄKTER
- TOTALA RÖRLIGA SÄRKOSTNADER
_____________________________________
= TOTALT TÄCKNINGSBIDRAG
- SAMKOSTNADER
_____________________________________
= RESULTAT
Divisionsmetoden med uppdelning på kostnadsställen: När kostnaderna delas upp på
kostnadsställen divideras kostnadsställenas totala rörliga särkostnader med den aktuella
verksamhetsvolymen.
Ekvivalentmetoden
 Ekvivalenttal används för att ta hänsyn till de skillnader i resurskrav som finns mellan
kalkylobjekten. Ekvivalenttal fastställs genom särskilda studier av verksamheten.
 De andelar av företagets kostnader som ska påföras kalkylobjekten beror utöver de
fastställda ekvivalenttalen, även på volymen per kalkylobjekt. När ekvivalenttalen
multipliceras med volymen per kalkylobjekt erhålls den s.k. ekvivalentvolymen.
 Vid beräkningen av kostnaden per kalkylobjekt divideras den framräknade
ekvivalentvolymen per kalkylobjekt med den totala ekvivalentvolymen. Då erhålls
andelar av totalkostnaden som varje kalkylobjekt belastas med.
 De framräknade delarna multipliceras med periodens totalkostnad. Då erhålls varje
kalkylobjekts totalkostnad. När totalkostnaden per kalkylobjekt divideras med den
verkliga volymen erhålls styckkostnaden.
Orderkalkylering
Orderkalkylering innebär att kostnaden för företagets kalkylobjekt beräknas oberoende av
tidsaspekten. Man kan då beräkna kostnaden för t.ex. en kundorder, en utförd tjänst, en
tillverkningsserie, en produktenhet eller för en eller flera varor i ett handelsföretag.
Följande slag av metoder för bidragskalkylering vid orderkalkylering, behandlas:
 Bidragskalkyl med rörliga och fasta särkostnader
 Stegkalkyl
Bidragskalkyl med rörliga och fasta särkostnader: Vid ordetkalkylering enligt
bidragskalkylering är de centrala begreppen; kostnader och samkostnader. Typexempel på
rörliga särkostnader kan i ett tillverkande företag vara kostnader för material och lön, i ett
tjänsteföretag kostnader för lön och i ett handelsföretag kostnader för varor. Exempel på fasta
särkostnader kan vara kostnader kan vara kostnader för reklam och omställning av maskiner.
Först bestäms kalkylobjektets särintäkter och särkostnader. Därefter beräknas
täckningsbidraget.
+ SÄRINTÄKTER
- RÖRLIGA SÄRKOSTNADER
- FASTA SÄRKOSTNADER
_______________________________
= TÄCKNINGSBIDRAG
Företagets totala täckningsbidrag, d.v.s. täckningsbidragen från företagets samtliga
kalkylobjekt, ska täcka företagets samkostnader och ge vinst.
+ TOTALA SÄRINTÄKTER
- TOTALA RÖRLIGA SÄRKOSTNADER
- TOTALA FASTA SÄRKOSTNADER
__________________________________
= TOTALT TÄCKNINGSBIDRAG
- SAMKOSTNADER
__________________________________
= RESULTAT
Stegkalkyl
Om man har en bidragskalkyl med fler än ett täckningsbidrag kallas detta för en stegkalkyl.
Idén är att man identifierar särkostnader på olika nivåer och på varje nivå beräknar ett
täckningsbidrag. En kostnad som utgör en samkostnad på en nivå, utgör en särkostad på en
annan nivå. När stegkalkyler är fullt utbyggda inkluderar de företagets intäkter och samtliga
kostnader. På sista raden i stegkalkylen kommer då företagets resultat att framgå. Men
stegkalkylerna behöver inte vara helt utbyggda, det är nämligen själva syftet med kalkylen,
den får den utformning som krävs för det ändamål man har med kalkylen. Det finns inte heller
några givna stegkalkyler, utan de varierar i nivåer beroende på företagets verksamhet och det
informationsbehov man har i företaget. Stegkalkylen har många användningsområden och ger
information som är värdefull för flera syften. Stegkalkylen…
•…ger överblick över särintäkter, särkostnader och täckningsbidrag för olika kalkylobjekt och
för särkostnader och täckningsbidrag på olika nivåer
•…ger information om vilka intäkter och kostnader som faller bort om en produkt eller
produkt-grupp i ett tillverkande företag läggs ner. Man kan säga att stegkalkylen ger en grov
uppskattning av vilka kostnader som kan falla bort med en nedläggning, men inte fullt ut dock
…ger på ett enkelt sätt information om vilka effekterna blir på företagets resultat vid ändringar iförutsättningar, till exempel försäljningspriser, kostnader och TB på olika nivåer.
Om en kalkyl består av ett stort antal varor versus ett litet antal förändras inte kalkylens
principiella uppbyggnad, det är bara det att det tillkommer fler kolumner
Kalkyler för särskilda beslut
Beslut handlar om att göra val mellan alternativ, s.k. handlingsalternativ eller
beslutsalternativ. Beslut är framtidsinriktade. Man kan inte fatta beslut som påverkar det
förgångna, d.v.s. redan fattade beslut. För att kunna ta ställning till olika handlingsalternativ
behövs information, som uttrycker konsekvenserna av de alternativ som föreligger. Ur
kalkylsynpunkt är endast framtida intäkter och kostnader beslutsrelevanta.
Endast framtida intäkter och kostnader som skiljer sig åt mellan handlingsalternativ är
beslutsrelevanta.
En alternativkostnad utgör en speciell typ av särkostnad. Beslut handlar inte bara om att välja
ett handlingsalternativ. Det handlar även om att välja bort. Denna uppoffring har ett värde.
Det kallas alternativkostnad och kan definieras som det överskott, t.ex. täckningsbidrag, som
det bästa offrade alternativet ger. Man kan även definiera begreppet alternativkostnad som det
överskott man förlorar vid den bästa alternativa användningen av en knapp resurs.
Alternativkostnaden utgör en särkostnad och ska därför inkluderas i kalkylen som en
kostnadskomponent.
+ SÄRINTÄKT
- SÄRKOSTNAD
- ALTERNATIVKOSTNAD
__________________________
= OPERATIONELL VINST ELLER FÖRLUST
Ej återvinningsbara kostnader är kostnader för redan anskaffade resurser som inte kan
påverkas oavsett vilken besultssituation företaget än befinner sig i. Kostnader för maskiner,
produktutveckling och konsulter är exempel på sådana. Företaget har då spenderat pengar på
maskiner, produktutveckling och konsulter, pengar som är omöjliga att få tillbaka. Ej
återvinningsbara kostnader är därför aldrig beslutsrelevanta.
Beslut vid ledig kapacitet
Företag kommer inte alltid att använda sin fulla kapacitet. Man kommer därför under vissa
tider ha ledig, d.v.s. outnyttjad, kapacitet. Beslut vid ledig kapacitet handlar om hur man ur
intäkts- och kostnadssynpunkt bäst ska utnyttja denna kapacitet.
I ett tillverkande företag innebär ledig kapacitet att man inte har tillräckligt med order för att
kunna fylla sin kapacitet. På en reklambyrå innebär det att man inte har tillräckligt med
uppdrag för att fylla sin kapacitet.
I situationer med ledig kapacitet kan det vara fördelaktigt för det tillverkande företaget att
acceptera order och för reklambyrån att ta uppdrag, trots att de intäkter man får inte täcker
självkostnaden eller täckningsbidraget plus ett täckningsbidragskrav. Förklaringen till det är
att företaget på kort sikt hr kostnader som inte påverkas av om order accepteras eller inte.
Man säger ibland att företaget har kapacitetskostnader. De är relaterade till t.ex. redan
anskaffad utrustning, redan anställd personal och redan uppbyggda distributionskanaler.
De kostnader som är relevanta vid beslut vid ledig kapacitet är de som tillkommer om t.ex.
order eller uppdrag accepteras, d.v.s. särkostnaderna. Så länge särintäkterna överstiger
särkostnaderna är det fördelaktigt att t.ex. order och uppdrag.
Följande är några aspekter att beakta vid ledig kapacitet:
• Det kan vara svårt att höja priserna när kunder väl en gång betalat ett lågt pris.
• Andra kunder kan få reda på att de betalar högre än andra och kan kräva samma priser
• Om företaget reserverar sin kapacitet för varor och tjänster enligt särintäkts- och
särkostnadsregeln löper man risk att inte kunna acceptera mer lönsamma order och uppdrag
som inkommer.
• En prishöjning av en vara kan påverka företagets försäljning av andra varor negativt.
• Hur kommer konkurrenterna att reagera på det lågt satta priset?
Företag kan istället för att belägga sin verksamhet utifrån särintäkts- och särkostnadsregeln
välja att syssla med annat, exempelvis underhåll och kompetensutveckling, sånt man inte har
tid med när företaget har full kapacitet. Man kan även överväga att fylla sin lediga kapacitet
med att fylla upp lagren, att tillverka och lagerhålla således.
Acceptera när särintäkterna överstiger särkostnaderna
Beslut vid full kapacitet
Vid full kapacitet finns det begränsningar i hur mycket företaget kan tillverka eller erbjuda på
kort sikt. Det som orsakar denna begränsning kallas trånga sektorer. Det kan t.ex. vara
företagets maskinkapacitet som begränsar tillverkningen, försäljningsavdelningen som
begränsar försäljningen, tillgången på material som begränsar tillverkningen eller tillgången
på varor som begränsar försäljningen. Beslut vid full kapacitet handlar därför om vilken eller
vilka varor och tjänster som ska produceras och erbjudas på kort sikt. Det finns två sätt att
bestämma det mest fördelaktiga alternativet på.
Alternativ 1: Det mest fördelaktiga alternativet är det där täckningsbidraget per ianspråktagen
enhet av den trånga sektorn är störst
TÄCKNINGSBIDRAG / ANTAL IANSPRÅKTAGNA ENHETER AV DEN
TRÅNGA SEKTORN = TÄCKNINGSBIDRAG PER IANSPRÅKTAGEN
ENHET AV DEN TRÅNGA SEKTORN
Alternativ 2: Det mest fördelaktiga handlingsalternativet är det som uppvisar det största totala
täckningsbidraget.
Det totala täckningsbidraget per handlingsalternativ erhålls genom att dess täckningsbidrag
per styck multipliceras med dess möjliga kvantitet.
Följande aspekter bör även beaktas vid beslut vid full kapacitet:
• Kalkyler vid beslut vid full kapacitet visar endast vilket eller vilka handlingsalternativ som
är mest vinstrika för företaget. Men företag kan inte bara välja att inrikta sig mot vinstgivande
segment utan att beakta kundsidan. Man måste ha god kännedom om efterfrågan på
markanden. Allt måste sedan vägas samman.
• Vad som utgör ett företags trånga sektor ändras med tiden, till exempel genom att man
investerar i den trånga sektorn. En kalkyl för en viss trång sektor resulterar i en viss
rangordning av till exempel varor eller tjänster, medan en kalkyl för en annan trång sektor kan
resultera i en annan rangordning.
• Man skall inte heller lämna konkurrenterna oaktade. Konkurrenter kan vinna
markandsandelar om man väljer att dra ner på sin produktion, baserat på kalkyldata. Det kan
sedan vara svårt att återvinna den förlorade marknadsandelen.
Man kan sammanfatta det som att: välj det/de mest vinstrika alternativet/en.
Beslut om att köpa in eller producera själv
Beslut om att köpa in eller producera själv handlar om huruvida företag ska köpa in alternativt
producera själv. I ett tillverkande företag kan det handla om att avgöra ska tillverka
komponenter för sina produkter på egen hand eller om något annat företag ska anlitas för
uppgiften. I ett tjänsteföretag kan det gälla om man ska tillhandahålla tjänsten själv till sina
kunder eller om man ska anlita andra företag för det.
Vid beslut om att börja köpa in eller fortsätta producera själv jämförs särkostnaderna för att
köpa in med särkostnaderna för att producera själv. Det alternativ som uppvisar lägst
särkostnader är mest fördelaktigt och ska således väljas. Grundprincipen är fortfarande att
endast framtida kostnader som skiljer sig åt mellan handlingsalternativen, d.v.s. köpa in eller
producera själv, är beslutsrelevanta.
Kostnaden för att köpa in utgörs av det pris företaget får betala för t.ex. komponenten eller
tjänsten och eventuellt tillkommande kostnader. I ett tillverkande företag kan de
tillkommande kostnaderna relateras till t.ex. mottagningskontroll, transporter och lagring.
Kostnaderna för handlingsalternativet att producera själv utgörs då av de kostnader som
tillkommer för att fortsätta med tillverkningen.
Man kan sammanfatta de relevanta kostnaderna, det vill säga särkostnaderna, för
komponenten bestämmas enligt följande:
Köpa in komponenten: De relevanta kostnaderna för att köpa in komponenten utgörs av det
pris företaget får betala för den plus eventuellt tillkommande kostnader.
Fortsätta tillverka komponenten: De relevanta kostnaderna för att fortsätta tillverka
komponenten utgörs av de kostnader som faller bort om den upphör att tillverkas samt de
relevanta kostnaderna för att fortsätta tillverka komponenten utgörs av de kostnader som
kommer till för att fortsätta tillverka den.
Beslut om nerläggning
Ibland måste man överväga att lägga ner ett eller fler segment. Ett segment kan bestå av varor,
fabriker, tjänster, kontor eller butiker. Nedläggningen kan ha flera skäl, bland annat att
marknaden för ett segment håller på att dö ut, företaget ligger för långt från sina konkurrenter
gällande produktutveckling, konkurrenterna lanserar nya och ur markandssynpunkt mer
intressanta produkter eller att något segment är förlustbringande.
När ett företag har identifiera ett olönsamt segment med hjälp av exempelvis en
självkostnadskalkyl behöver man ta ställning till om segmentet skall läggas ned. Det kan
verka vara ett enkelt beslut, men det kan visa sig att det är mer lönsamt att behålla ett
olönsamt segment än att lägga ner det. För att kunna ta ställning till om segmentet skall läggas
ned behöver de intäkter och kostnader som faller bort vid nedläggningen beaktas. Företaget
skall således bestämma de kostnader som faller bort om segmentet läggs ned, det vill säga
segmentets särkostnader. De beslutsrelevanta intäkterna, särintäkterna, är de som faller bort
om segmentet läggs ned. Om särintäkterna överstiger särkostnaderna för det aktuella
segmentet är det lönsamt att ha kvar segmentet i företaget.
Budgetering
Budgetering är en särskild form av planering som fokuserar på den närmaste framtiden, t.ex.
det kommande året indelat i månader och veckor. Budgeteringens form är att planeringen görs
för olika delar, t.ex. som en delbudget för personalen, en för materialet en för investeringar
o.s.v.
Sedan sammanställs dessa delbudgetar till huvudbudgetar. Det finns tre typer av
huvudbudgetar: resultatbudget, likviditetsbudget och budgeterad balansräkning.
 Resultatbudget: Detta är en plan för hur intäkter och kostnader för verksamheten leder
till ett resultat. Den säger däremot inget om ifall likviditeten räcker eller inte.
 Likviditetsbudget: Detta är en plan för hur pengar ska anskaffas och användas. Den
visar vilka medel som finns till förfogande, vilka medel som kommer in och vilka
medel som betalas ut. Däremot säger den inget om hur lönsam en viss verksamhet är.
 Budgeterad balansräkning: Denna visar vilka tillgångar och skulder och vilket eget
kapital ett företag eller en del av ett företag planeras ha vid en viss tidpunkt.
Huvudbudgetarna är inte oberoende av varandra, utan hänger samman på olika sätt. Uppgifter
från resultat- och likviditetsbudgeten påverkar varandra, och dessa två huvudbudgetar
resulterar i direkta konsekvenser för den budgeterade balansräkningen. Uppgifter från den
balansräkning som föreligger när budgetperioden börjar behövs även för att man skall kunna
upprätta både likviditets- och resultatbudget. Om man inte framställer några delbudgetar
framställs är även uppgifterna ur likviditetsbudgeten nödvändiga för att sammanställa
resultatbudgetarna. Innehållet i huvudbudgetarna uttrycks i de flesta fall i finansiella termer.
De tre huvudbudgetarna bygger i sin tur på ett antal delbudgetar. Dessa delbudgetar upprättas
för olika funktioner eller avdelningar inom ett företag. En sådan funktionsbudget beskriver då
således verksamheten för organisatoriska enheter, till exempel avdelningar och divisioner.
Dessa visar då utfallet på respektive enhet och summeras sedan genom att delar plockas ut till
respektive huvudbudget. Exempel på vanliga funktionsbudgetar är bland annat inköp, förråd,
produktion, lager, försäljning och driftsbudget. Det finns dock även andra typer än
funktionsbudgetar:
• Projektbudget, är en form av budget som upprättas för de olika projekt som bedrivs inom
företaget. Man använder dessa för att samla information och planer om ett visst projekt i en
budget. Investeringsbudget är en speciell typ av projektbudget, där projektet syftar till att
anskaffa något som kommer att bli en del av verksamhetens balansräkning. Det kan gälla
införskaffande av ett ritningssystem, att bygga en fastighet eller köpa in nya datorer. Således
att man införskaffar något för en tid framöver, en investering.
• Produktbudgetar beskriver vad man tänker sig för utfall för olika produkter, eller oftast
produktgrupper, för en kommande period. Dessa budgetar blir främst aktuella om företaget
har ett stort sortiment av produkter, eller om de produkter man har skiljer sig åt.
• Kundbudgetar eller försäljningsbudgetar, det är planer för olika kategorier av kunder. Dessa
är aktuella främst om man arbetar med ett fåtal stora kunder, eller om de kunder man jobbar
med är spridda geografiskt.
• Resursbudgetar är snarlika funktionsbudgetarna och avser exempelvis materialbudget,
arbetskraftsbudget, konsultbudget och så vidare. Denna typ av budget brukar användas för att
få ett samlat grepp om de viktigaste resurstyperna, och vad som är viktigast skiljer sig från
verksamhet till verksamhet. I handelsföretag är det oftast personalbudget medan det i
tillverkande företag är materialbudgeten som oftast är viktigast.
Resultatbudget
I resultatbudgeten budgeteras intäkter och kostnader för en bestämd tidsperiod. Intäkterna
bedöms ofta för sig i delbudgetar, som försäljningsbudgetar, och marknadsbudgetar. Intäkter
kan i delbudgetar härröra från intern försäljning men är i resultatbudgetar för hela företaget
från externa kunder. Totalt för företaget är det enbart externa kunder som kan ge intäkter.
Kostnader bedöms för sig i andra typer av delbudgetar, t.ex. personalbudgetar,
kapitalbudgetar och i budgetar för olika organisatoriska enheter. I resultatbudgeten läggs
delbudgetarna samman och intäkter ställs mot kostnader för att ge bedömningar av resultatet.
Budgetmodellen för en resultatbudget kan variera. Utgångspunkten är dock alltid förväntade
intäkter, ofta specificerade i en eller flera dimensioner, t.ex. per produkt, per order, per projekt
per kund eller per geografisk marknad. Från intäkterna dras de förväntade kostnaderna.
Exempel på intäkter och kostnader som kan ingå i en resultatbudget:
INTÄKTER
- Nettoomsättning
KOSTNADER
- Varukostnad
- Diverse kostnader
- Personalkostnader
- Avskrivningar
- Räntekostnader
Likviditetdsbudget
Bedömningar av framtida in- och utbetalningar, d.v.s. kassaflödet, är mycket viktiga för alla
företag. I en likvidtetsbudget görs sådana bedömningar. Underlaget för likviditetsbudgeten
hämtas från balansräkningen vid budgetperiodens början och från resultatbudgeten och dess
delbudgetar som försäljnings- och inköpsbudgetar. Till likviditetsbudgeten hämtas också
uppgifter från andra delbudgetar som investerings- och kapitalbudgetar.
In- och utbetalningar är av olika slag. Nedan följer några exempel på in- och utbetalningar
från olika intressenter.
Likvida medel påverkas:
Positivt av inbetalningar, ex:
Från kunder
Kontantförsäljning, betalda kundfordringar, förskott
Från ägare
Aktiägartillskott, nyemission
Från långivare
Lån
Negativt av utbetalningar, ex:
Till leverantörer
Kontanta inköp, betalda leverantörssk.
Till ägare
Utdelning
Till långivare
Räntor, amorteringar
Till anställda
Lön
Till myndigheter
Skatter, avgifter
Inledningsvis har företaget en viss mängd likvida medel. Dessa medel fylls på genom
inbetalningar och tappas av genom utbetalningar. Kvar står sedan likvida medel vid periodens
slut. Följande samband gäller.
LIKVIDA MEDEL VID PERIODENS BÖRJAN
+ INBETALNINGAR
- UTBETALNINGAR
_____________________________________________
= LIKVIDA MEDEL VID PERIODENS UTGÅNG
Genomsnittliga kundfordringar
NETTOOMSÄTTNING * ANDEL KREDITFÖRSÄLJNING / 360 * LÄMNAD
KREDITTID I DAGAR = GENOMSNITTLIGA KUNDFORDRINGAR
Genomsnittliga leverantörsskulder
INKÖP PÅ KREDIT / 360 * ERHÅLLEN GENOMSNITTLIG KREDITTID PÅ
KREDITINKÖP = GENOMSNITTLIGA LEVERANTÖRSSKULDER
Med utgångspunkt i dem kan sedan beräkningar av inbetalningar från försäljningen och
utbetalningar för inköp göras.
+ Kundfordringar vid periodens början
- Kundfordringar vid periodens slut
__________________________________________
= Inbetalningar från försäljningen
+ Leverantörsskulder vid periodens början
- Leverantörsskulder vid periodens slut
___________________________________________
= Utbetalningar för inköp
Budgeterad balansräkning
Till skillnad mot resultatbudgetar och likviditetsbudgetar, vilka avser perioder, avser en
budgeterad balansräkning förväntade tillgångar, skulder och eget kapital, d.v.s. företagets
ställning, vid en specifik tidpunkt. För att upprätta en budgeterad balansräkning behöver man
en tidigare balansräkning att utgå ifrån och uppgifter från resultat- och likviditetsbudgetar för
perioden mellan denna balansräkning och den som man avser ställa upp. Genom att se hur
resultat- och likviditetsbudgetarna påverkar posterna i den ingående balansräkningen från
periodens början, kan den budgeterade balansräkningen vid budgetperiodens slut
sammanställas.
Budgetprocessen
I grunden är budgetering kvantifierade bedömningar av framtida ekonomiska utfall.
Skillnaden mellan hur budgetprocessen går till i stora och små företag är tämligen stor, inte
minst beroende på att det i små företag är så att budgeteringen syftar till att uppnå planering. I
större företag ger budgeteringen många tillfällen att gå igenom företaget för att på det sättet
skapa insyn och förståelse för verksamhetens villkor. Den bidrar även till bättre
kommunikation vertikalt mellan olika enheter inom företaget. Många betraktar även
budgeteringen som den kanske viktigaste processen för den ekonomiska styrningen. I stora
företag kan budgetering inbegripa allt från en till flera tusen medarbetare och man kan dela
upp arbetet i två faser: budgetuppställande samt budgetuppföljning.
• Budgetuppställandet är själva processen att arbeta fram budgetar. Man brukar särskilja tre
olika typer här, nedbrytningsmetoden, uppbyggnadsbudgetering samt den iterativa metoden.
• Budgetuppföljning innebär att man jämför budgeten med utfallet när perioden är över.
Man kan även se en till fas, budgetanalys. För att markera återkopplingen mellan
budgetuppföljning och uppställande av budgetar talar man ibland om budgetanalys som en
särskild fas i budgetarbetet. Att se budgetanvändandet som en fjärde fas kan med ske
Budgetuppställande
När det gäller hur man ställer upp sin budget finns det många olika sätt. För de företag som
budgeterar utan att lägga för mycket krut vid arbetet kan man utgå från hur verksamheten för
närvarande bedrivs och sedan räkna om kostnader, investeringsbehov etcetera enligt kända
avtal och prognoser. Därefter beräknar man intäkter efter marknadsbehov och liknande. Detta
är dock ingen fördelaktig metod, risken är att man glider ifrån sina kunder då man inte utgår
från kundernas behov utan snarare i vad företaget självt vill. Ett annat sätt att göra det på är att
istället börja med bedömningar av marknadssituationen och efterfrågan på företagets
produkter. Efterfrågan måste då relateras till företagets resurser, kapital och kostnader. Enligt
detta alternativ börjar man med intäkter, och i den första varianten börjar man med kostnader.
Grovt sett kan man säga att företagets samtliga medarbetare är involverade i arbetet med
budgetuppställandet i någon mening, detta för att alla skall förstå hur själva helheten samt att
alla skall kunna få föra fram sina åsikter och idéer om verksamheten. Även för att man skall
förstå verksamheten, om man inte jobbar med ekonomi i det dagliga arbetet. I början är det
ledningens roll att ange de förutsättningar som skall gälla för budgetarbetet, och det är även
ledningen som i slutet skall godkänna budgeten. Ofta är det styrelsen, VD eller en speciell
budgetkommitté som upprättar budget. Fördelen med en budgetkommitté är att budgetarnas
roll inte ses lika rigid som om styrelsen eller VD fastställt den. I medelstora och stora företag
brukar det finns en person eller en grupp som driver själva budgetprocessen. Ofta brukar
dessa benämnas controller. De som jobbar med detta ser till att de olika delbudgetarna tas
fram enligt anvisningarna som är föreliggande. Controllern skall ta fram modeller och regler
för budgetarbetet och skall även bistå med att samla in uppgifter, information, förklara
ekonomiska samband med mera under uppställandet. För det konkreta arbetet med
budgetering ansvarar de olika cheferna på olika nivåer i verksamheten. Man kallar dessa
personer i detta sammanhang för budgeterare. De är sedan ansvariga för de framtagna
budgetarna för sin enhet och står till svars för dem.
Metodik för uppställande
När det gäller själva metodiken för budgetuppställande talar man om tre metoder:
• Uppbyggnadsmetoden
• Nedbrytningsmetoden
• Den iterativa metoden
De två första metoderna är egentligen teoretiska konstruktioner. I praktiken har man en
blandning av dessa två. I många företag har man under goda år mer av uppbyggnadsmetoden
medan man i tider av lågkonjunktur använder nedbrytningsmetoden. Den iterativa metoden
innebär att man går från nedbrytningsmetod till uppbyggnadsmetod och så vidare under en
och samma budgetprocess.
• Uppbyggnadsmetoden innebär att man låter bygga upp huvudbudgetarna underifrån av
delbudgetarna. Huvudbudgeten sammanställs således senare av de olika delbudgetarna via
summering. Man träffas i olika grupper och diskuterar sig fram till hur delbudgetarna skall se
ut, och sedan byggs huvudbudgeten upp. Den är dock inte slutgiltig, utan ledningen kommer
med synpunkter och omarbetningar som sedan går tillbaka till budgeterarna. De gör i sin tur
revideringar och slutligen godkänns huvudbudgeten av ledningen. Fördelen med denna metod
är att man kan se budgetprocessen som en lärprocess för företaget, man tar till sig olika
intryck o samordnar dessa. Nackdelar är att mycket tid måste läggas på budgeteringen.
• Nedbrytningsmetoden är motsatt uppbyggnadsmetoden. Man upprättar då först en
huvudbudget för företaget som helhet och utifrån dem definieras sedan krav på underliggande
nivåer som i sin tur upprättar krav på enheter under dem. De övergripande mål som
formulerats som helhet bryts då ner till mål för de olika enheterna. Det börjar med att
ledningen ger förslag till huvudbudgetar som lämnas till budgeterarna med anvisningar för
budgetarbetet. Budgeterarnas delbudgetar går sedan uppåt i hierarkin som förslag till
ledningen, vilka kommer med invändningar eller accepterar dem. En stark fördel med denna
metod är att man utgår från helheten innan delarnas budgetar arbetas fram. Dock är arbetet
väldigt auktoritärt, ledningen talar om hur det skall vara och man kan inte påverka mycket.
• Ingen av dessa två metoder är dock vanlig i praktiken i dess renodlade former. Snarare sker
en mix av de två. Budgetering sker i allmänhet som en iterativ process där ledningens
överordnade mål möter de förutsättningar som arbetats fram på underordnade, lokala enheter.
Den iterativa processen går varv på varv igenom budgeteringens olika steg oberoende av var i
verksamheten de utförs, att man arbetar om budgeten beroende på förändringar i mål och
förutsättningar.
Skillnaderna mellan de tre olika sätten kan sammanställas likt följande
1. Om uppbyggnadsmetoden tillämpas sker det huvudsakliga budgetarbetet decentraliserat
men det sker på central nivå om nedbrytningsmetoden tillämpas. Uppbyggnad innebär lokal
förankring och nedbrytning förståelse för helheten.
2. Antalet personer som är involverade i budgetarbetet är stort om uppbyggnadsmetoden
tillämpas, medan färre involveras vid nedbrytningsmetoden. Uppbyggnad har ju som syfte att
engagera samtliga medarbetare. Nedbrytning handlar om att anpassa sig till givna ramar.
3. Kommunikationsströmmarna går olika i de tre metoderna. Vid uppbyggnad går
kommunikationen nerifrån och uppåt i organisationen; tvärtom vid nedbrytning. Om den
iterativa metoden tillämpas går kommunikationen åt båda hållen. Budgetprocessen ser som
bekant olik ut mellan olika företag, men även inom ett och samma företag. Det finns ett stort
antal situationsbetingande faktorer som påverkar hur budgetprocessen faktiskt utformas.
En viktig sådan är vilka beroenden som finns mellan olika enheter i företaget. I de enklaste
formerna av verksamhet finns inga beroenden alla mellan enheterna, varje del sköter sig själv.
Exempel på det är bolag inom ett konglomerat. Man kan däri budgetera helt olikt för varje
verksamhet. Det kan också vara så att man delar ett antal resurser. Det kan gälla att man i ett
konsultföretag använder samma konsulter till de olika uppdragen inom olika delområden. I
detta fall delar man på resurserna. I budgeten måste man då ange hur mycket en enhet tänker
använda den delade resursen. Nästa nivå är det seriekopplade
beroendet, när man är i ett flöde som är sammanlänkat; inköp köper material till
svararenheten; svararen levererar artiklar till lackering; lackering till lager; lager till
försäljning; försäljning till kund. Man är då i budgeteringen beroende av hur den andra
enheten budgeterar vilket man löser genom dialoger med de andra enheterna.
Det mest komplexa förhållandet är att ett antal enheter är beroende av varandra på ett korsvis
sätt. Man kallar det för ett ömsesidigt beroende, och detta innebär att man får ett slags iterativ
process. Det en enhet gör påverkar en annan som i sin tur påverkar det den första enheten gör.
Detta är en anledning till att den iterativa budgetmodellen är så vanlig i praktiken; det är
mycket svårt att praktiskt särskilja samband av orsak/verkan utan man får arbeta med att
stegvis lägga in förutsättningar och räkna om tills man kommer till en acceptabel helhet.
I de flesta företag har man budgetåret likställt med räkenskapsåret, det vill säga den period
som företaget är skyldig till att upprätta ett externt bokslut. Det finns dock inget krav på att
dessa två måste ha ett samband, men det blir ofta så att de stämmer överens ändå. Det faller
sig naturligt att jobba med kalenderår. Dock kan budgethorisonten vara kortare, om det råder
osäkerhet inför framtiden eller liknande.
Tidsplanen är som i regel följande. De flesta beslutar om budgetar strax för årsskiftet och
lägger in budgetvärdena i sina system för att vid nya året kunna ta ut rapporter med
budgetjämförelser. Man inleder sedan året med ett strategiskt arbete. Man försöker sedan ha
budgetanvisningar och direktiv klara inför semestern. Det reella budgetarbetet startar i
månadsskiftet juli/augusti och pågår sedan mer
eller mindre intensivt fram till som sagts ovan, slutet av december. Arbetet pågår således
under hela året.
Budgetuppföljning
Vid budgetuppföljningen ställer man de budgeterade värdena mot faktiskt utfall för samma
värden. Man måste inte göra detta, men värdet av budgeteringen ökar om man även gör
uppföljning avbudgeten. Uppföljningen bör ske i samma dimensioner som de ställts upp i, det
vill säga i enheter, projekt eller liknande. Budgetuppföljningen är alltså den process i vilken
budgeterade värden ställs mot verkliga värden. Eftersom budgetarna täcker en viss period,
exempelvis räkenskapsår, sker budgetuppföljning i princip ständigt. Ett viktigt begrepp i
sammanhanget är avvikelser, vilket innebär skillnader mellan budget och utfall eller mellan
standard och utfall. Följande definition gäller således:
Avvikelse = budgeterat värde - utfall
Syften med budgetuppföljning
• Ge underlag för nya budgetar
• Analysera avvikelser för åtgärder. Om en negativ avvikelse har uppstått är det bra om man
så snart som möjligt analyserar orsakerna till detta och vidtar åtgärder. Man får på detta sätt
en kultur att jaga intäkter, minska kostnader och reducera kapitalbindningen.
• Att utkräva ansvar för avvikelser
• Att ge information och diskussionsunderlag. Avvikelser kan vara underlag för diskussioner
om förbättringsarbeten i företagen.
• Att vara grund för belöningssystem
Eftersom det är budgeterarna som står som ansvariga för sin budget strävar de efter att få så
små avvikelser som möjligt uppåt men neråt finns ingen gräns; de skall vara positiva sålunda.
Den riktiga budgetuppföljningen sker i form av diskussioner baserat på olika rapporter som
sammanställs med avvikelser.
En grundprincip vid avvikelsearbete är dock att den bör vara selektiv på så att den skall
inriktas på de viktigaste posterna i budgeten. Det gäller att tänka på detta under arbetet: om en
analys av en avvikelse inte kan ge en nytta som överstiger den kostnad vi har för analysen så
är den inte meningsfull. Det är således inte intressant att analyser små poster, även om de kan
ha en tämligen hög avvikelse. Hur
ofta budgeten skall följas upp är olika, men för vissa budgetar sker det månadsvis och för
andra kan de ske på veckobasis. Varje analys av budgeten skall föra med sig något positivt,
det är således ingen idé att ta fram dem om man inte lär sig något utifrån dem.
De budgetrapporter man tar fram skall vara:
• Relevanta för användarna
• Begripliga för dem de är till för
• Aktuella och ges så snabbt som möjligt
• Budgetrapporterna skall innehålla någon form av jämförelsedata
• Budgetrapporterna skall kunna kvitteras av dem de är ställda till, att den ansvariga lämnar en
kommentar om utfallet. Ett bra sätt att kontrollera om den används är att vänta några dagar att
skicka ut den för att se om någon efterfrågar rapporten.
Analys av budgetavvikelser
Ingen budget kommer att överensstämma exakt med budgetperiodens utfall. Budgetar görs i
förväg och baseras på en mängd antaganden om den framtida utvecklingen. En analys av
avvikelserna kan ske på olika sätt och vara mer eller mindre genomgripande. Ett syfte med
analysen av avvikelser är att få en förklaring till varför budgeterade värden och utfall skiljer
sig åt. Den enklaste formen av avvikelseanalys är att man helt enkelt beräknar hur mycket
utfallet avviker från budgeten i absoluta tal. Även beräkningar av avvikelsen i procent av
budgeterade värden är vanligt förekommande. Vid en fördjupad avvikelseanalys måste man ta
hänsyn till totala volymavvikelser och avvikelser i produktmix.
Föränderlig budget
Hittills har redogörelse skett för så kallade fasta budgetar, det vill säga att inga ändringar görs
av budgeten sedan den är fastställd. Detta sätta är dock inte det som gäller för alla företag. Det
finns även föränderliga budgetar. I praktiken påverkar tankarna om denna typ av budget i
första hand sättet att arbeta med resultatbudget och olika former av delbudgetar till denna.
Självfallet påverkas även de andra budgetarna inom företaget av att man har en föränderlig
budget. De vanligaste typerna av föränderliga budgetar skall här gås igenom.
Rörlig budget
Ett alternativ till att använda en fast budget är att man låter de budgeterade värdena vara
beroende av verksamhetsvolymen. Den rörliga budgeten visar då vilka intäkter och kostnader
den faktiska verksamhetsvolymen borde medföra. De volymberoende intäkterna och
kostnaderna multipliceras med den verkliga volymen medan de fasta intäkterna och
kostnaderna har fasta belopp i budgetarna. Denna
typ är vanlig att använda inom företag som är beroende av volymen, en motorverkstad
exempelvis. Där ökar de rörliga kostnaderna vid högre volymer. Budgeten för en sådan
avdelning blir således att avdelningen i sin budget har fasta belopp för täckandet av fasta
kostnader och ett rörligt belopp som
multipliceras med volymen för att täcka de rörliga kostnaderna. Vid uppställandet av en rörlig
budget bestäms den totala intäkten av hur många enheter som skall säljas eller produceras:
Budgeterad intäkt = verksamhetsvolym x budgeterat styckpris På samma sätt hanteras de
rörliga kostnaderna som blir beroende av producerad volym:
Budgeterade rörliga kostnader = verksamhetsvolym x budgeterad rörlig kostnad per enhet
I en rörlig budget görs således en justering för volymförändringar i efterhand. Förändringar i
övriga förutsättningar som antogs när intäkter och kostnader per styck samt totala fasta
kostnader budgeterades föranleder dock inga förändringar. Rörliga budgetar är främst
användbara när det råder stor osäkerhet om framtida volymer. Det kan vara när företaget ger
sig in på nya marknader, nya produkter lanseras eller när verksamheten expanderar. Rörlig
blir fast vid avvikelserapport. Fördelar: budgetering kan vara
ändamålsenlig, man låser sig inte vid en volym. Nackdelar: det kan vara arbetsamt att räkna
om samt att de inte kan användas som åtagande för att uppnå en viss verksamhetsvolym.
Flexibel budget
Med en flexibel budget försöker man ta hänsyn till mer än enbart verksamhetsvolymens
inverkan. Budgeten justeras för andra faktorer som till exempel order, produktmix, antal typer
av kunder och andra faktorer som ligger utanför produktionsenheternas möjligheter att direkt
påverka, men som påverkar deras prestationer. De är en vidareutveckling av rörliga budgetar
och gemensamt är att de innebär en justering i efterhand av budgeten för att jämförelsen med
utfallet skall bli mer rättvisande.’
Reviderad budget
Ett annat alternativ till fast budget är att ändra budgetarna för hela perioden allt eftersom tiden
framskrider. Genom att budgetar revideras löpande hålls de hela tiden aktuella och mer
levande. I praktiken brukar detta ibland benämnas prognos. Den reviderade budgetens syfte är
egentligen något annorlunda och den brukar ofta komplettera den fasta budgeten. Den fasta
budgeten behålls som jämförelseobjekt, men man jämför också med den reviderade budgeten.
Den ursprungliga budgeten ligger ofta relativt långt ifrån utfallet medan den sista reviderade
budgeten brukar ligga betydligt närmare. Vanligt är att budgeten revideras en gång per kvartal
men det behöver inte ske så ofta. Det kan också ske om det
inträffar några stora förändringar, att exempelvis den största konkurrenten går i konkurs och
man får en större marknad. Fördelar med denna typ av budget är att budgetarna löpande hålls
aktuella och mer
levande, budgetarnas motiverande roll kan bättre uppfyllas, möjligheterna att göra goda
bedömningar av kommande perioders utfall ökar. Nackdelar är att budgetarnas roll som
åtagande minskar eftersom
ingen fast referenspunkt finns, samt att det är svårare att koppla belöningar och sanktioner till
utfallet av prestationerna i förhållande till budget.
Rullande budget
Det som skiljer en rullande budget från en reviderad budget är att den reviderade budgeten har
samma sluttidpunkt som den ursprungliga. Vid en revidering flyttas inte den period som
budgeten avser framåt
i tiden. Om rullande budget tillämpas flyttas budgethorisonten hela tiden framåt, samtidigt
som man lämnar perioder som redan inträffat. Inför varje kommande kvartal eller annan vald
period upprättas en ny budget som täcker den kommande fyrkvartalsperioden. Detta arbetssätt
medför att budgeten blir mer realistisk eftersom den hela tiden vilar på de erfarenheter man
dragit så långt i verksamheten. Vidare innebär arbetssättet att man hela tiden har en budget för
åtminstone tre kvartal framåt.
En rullande budget har den reviderade budgetens fördelar, men åtgärdar också mycket av dess
nackdelar.
Man får en budget för den kommande fyrakvartalsperioden oavsett vilken tidpunkt på året
man befinner sig i. Andra fördelar är att man slipper den externa redovisningens räkenskapsår
samt att budgeten hela tiden kan hållas aktuell med revideringar och planer. Den främjar även
långsiktighet
eftersom enskilda år inte fokuseras, den ger mindre budgettaktiskt agerande då årsskiftet inte
blir lika viktigt samt att den även ökar medvetenheten och kunskapen om ekonomiska frågor
hos berörda befattningshavare, då budgeten inte är något man raskar av en gång om året utan
något man regelbundet arbetar med.
Nackdelar är att den fasta referenspunkt som en årlig budget ger försvinner, det känns som
om man aldrig når fram utan bara fortsätter. Det finns även en risk för merarbete då införande
av rullande budget kan uppfattas som att kompletta budgetar skall upprättas flera gånger per
år.
Budgetsimulering
Ett förfarande som är besläktat med rörlig och flexibel budgetering är att göra
budgetsimuleringar och känslighetsanalyser av olika slag. Släktskapet ligger i tanken att det
inte går att upprätta en fast budget utan att den måste anpassas till förutsättningarna. Vid
budgetsimulering brukar man utgå från en mest trolig budget. Simuleringar av vad som skulle
ske vid olika händelser, exempelvis vikande eller ökande
efterfrågan och analyser av hur känslig budgeten är för förändringar av antaganden om bland
annat löneökningstakten görs sedan utifrån denna
Investeringsbedömning
Grundinvestering
Grundinvesteringen består av samtliga utbetalningar av engångskaraktär som uppstår vid
starten. Exempel på poster som kan ingå är: inköp av byggnader, mark, maskiner, reservdelar
och verktyg, planerings- och ändringsarbtete, utbildning.
Restvärde
För vissa investeringsobjekt finns en välkänd andrahandsmarknad, t.ex. för fordon och vissa
fastigheter. I dessa fall bör restvärdet beaktas. I andra fall sätter man ofta restvärdet till noll.
Livslängd
Man brukar skilja mellan ekonomisk och teknisk livslängd. Med ekonomisk livslängd menas
tiden fram till den tidpunkt som ger investeringen maximal lönsamhet. Teknisk livslängd är
den tid som investeringsobjektet kan brukas med hänsyn till fysisk förslitning etc.
Kalkylränta
I investeringskalkylen uppnås nedvärderingen av framtida in- och utbetalningar genom att en
kalkylränta används. Idealt ger kalkylräntan uttryck för tidspreferensen, d.v.s. hur stor
nedvärderingen ska vara. Kalkylräntan uttrycks per år och kan därför sägas vara ett mått på
”hur starkt företaget föredrar att få 1 kr idag jämfört med 1 kr om ett år”.
Omräkning framåt
Antag att man har möjligheten att välja mellan att antingen erhålla en inbetalning på B kr i
dag eller att erhålla en viss inbetalning först om ett år. För att visa hur belopp vid olika
tidpunkter kan jämföras frågar vi: Hur stor ska inbetalningen om 1 år vara för att utgöra ett
lika bra alternativ som B kr idag?
Det belopp som erhålls idag kan placeras så att förräntningen på r % erhålls. Efter ett år har
man dels beloppet B kr, dels den erhållna förräntningen som uppgår till r% av B kr. För att
vara ett lika bra alternativ bör alltså den inbetalning som utfaller om ett år uppgå till; B*(1+r)
kr.
Beloppet kan flyttas ytterligare ett år framåt genom att det multipliceras ytterligare en gång
med omräkningsfaktorn (1 + r). Generellt kan en betalning flyttas ett godtyckligt antal år
framåt genom att den multipliceras med faktorn:
(1 + r)n
Där n, är antalet år.
Omräkning bakåt
På motsvarande sätt kan belopp beräknas bakåt i tiden. Antag att man har att välja mellan att
erhålla antingen B kr om ett år eller ett visst belopp betecknat X, idag. Frågan blir här: Hur
stort ska beloppet X vara för att utgöra ett lika fördelaktigt alternativ?
Om beloppet X erhålls nu kan det placeras till r%:s förändring. Eftersom alternativen ska vara
lika fördelaktiga ska beloppet X efter 1 års förräntning ha stigit till B kr. Beloppet X ska alltså
beräknas fram ett år. Följande villkor gäller:
X * (1 + r) = B
X = B/(1 + r)
Även här kan förflyttningen ske ett godtyckligt antal år bakåt. Då multipliceras beloppet med
faktorn:
1/(1 + r)n
Räntetabeller
Dessa omräkningsfaktorer, som tagits fram i föregående stycke, finns sammanställda i s.k.
räntetabeller.
Slutvärdefaktor: Omräkningsfaktor för beräkning av slutvärdet av en enstaka betalning.
Denna omräkningsfaktor innebär att betalningen multipliceras med (1 + r) för varje år som
den flyttas framåt i tiden.
Nuvärdefaktor: Omräkningsfaktor för beräkning av nuvärdet av en enstaka betalning. Denna
omräkningsfaktor innebär att betalningen multipliceras med 1/( 1+r) varje år den flyttas bakåt
i tiden.
Nusummefaktor: Omräkningsfaktor för beräkning av summa nuvärde för årligen
återkommande lika stora belopp. En serie årligen återkommande lika stora betalningar brukar
vanligen kallas annuitet eller annuiteter.
Nuvärdemetoden
Nuvärdemetoden går ut på att investeringsalternativets alla förväntade in- och utbetalningar
omräknas till en och samma tidpunkt – tidpunkten för grundinvesteringen. Denna omräkning
sker till den valda kalkylräntan och på det sätt som beskrivits tidigare. Efter det att
betalningarna på detta sätt gjorts jämförbara summeras de. Denna summering av
investeringsalternativets samtliga betalningar benämns investeringens nuvärde. Om detta
nuvärde är positivt, d.v.s. inbetalningarna överväger utbetalningarna, bedöms investeringen
som lönsam.
Beslutsregler:
 En investering är lönsam om nuvärdet är större än noll.
 Om flera lönsamma investeringsalternativ föreligger, rangordnas de efter storleken på
nuvärdena. Det alternativ som ger det högsta nuvärdet anses som lönsammast.
Nuvärdekvot: Ofta är det kapital som finns tillgängligt för investeringar begränsat. Kapitalet
kan sägas vara en ”generellt trång sektion” och investeringsalternativen konkurrerar om detta
kapital. Alternativen bör då rangordnas efter hur väl de utnyttjar det tillgängliga kapitalet.
Detta görs med måttet nuvärdeskvot:
NUVÄRDESKVOT = NUVÄRDE / GRUNDINVESTERING
Nuvärdekvoten visar ett alternativs totala avkastning i form av nuvärde per investerad krona.
Vid rangordning föredras det alternativ som har högst nuvärdekvot.
Annuitetsmetoden
Annuitetsmetoden går ut på att investeringsalternativets samtliga betalningar omräknas till
årligen lika stora belopp, s.k. annuiteter.
Beslutsregler: Ett projekt anses lönsamt om projektets annuitet är större än noll. Vid
jämförelse anses det projekt som har den högsta annuiteten som det lönsammaste.
Annuitetskvot: Om tillgången på kapital är begränsad är det lämpligt att rangordna
alternativen med hjälp av annuitetskvoterna.
Internräntemetoden
Metoden går ut på att bestämma den räntefot vid vilken investeringens nuvärde är lika med
noll. Denna räntefot kallas för investeringens internränta och ger uttryck för den årliga
avkastning eller förräntning som investeringsalternativet i fråga ger på det satsade kapitalet.
Beslutsregler:
 En investering är lönsam om internräntan är högre än kalkylräntan.
 Om flera lönsamma investeringsalternativ föreligger, rangordnas de efter storleken på
internräntorna. Det alternativ som har högsta internräntan anses som lönsammast.
Vid beräkning av ett alternativs internränta söker man efter den räntefot vid vilken nuvärdet
blir noll. Det kan ske analytiskt men det enklaste sättet är att söka internräntan genom
prövning.
Pay-off metoden
Metoden går ut på att beräkna den tid som förflyter innan investeringsalternativet betalat
tillbaka det kapital som satsats i alternativet i fråga. Denna tid kallas pay-off-tid eller
återbetalningstid.
Beslutsregler:
 Ett investeringsalternativ är lönsamt om dess återbetalningstid är kortare än en på
förhand bestämd återbetalningstid.
 Vid rangordning av flera lönsamma alternativ anses det alternativ som har den kortaste
återbetalningstiden, som lönsammast.
Prestationsmätning
Lönsamhet
Lönsamhet utgör ett relationsmått där ett resultatmått sätts i förhållande till till något
uttryck för det kapital som finns och används i företaget.
RESULTAT/KAPITAL = LÖNSAMHET
Räntabilitet på totalt kapital
Räntabilitet på totalt kapital (Rt) definieras som:
(RESULTAT EFTER FINANSIELLA POSTER +
RÄNTEKOSTNADER)/TOTALT KAPITAL = RÄNTABILITET PÅ
TOTALT KAPITAL
Räntabilitet på totalt kapital utgöt ett räntabilitetsmått ur ett rörelseperspektiv.
Räntabiliteten på totalt kapital utgör ett mått på hur väl företaget lyckas förränta hela sitt
kapital.
Räntabilitet på sysselsatt kapital
TOTALT KAPITAL – RÄNTEFRIA SKULDER = SYSSELSATT KAPITAL
EGET KAPITAL + RÄNTEBÄRANDE SKULDER = SYSSELSATT
KAPITAL
Räntabilitet på sysselsatt kapital definieras som:
RESULTAT EFTER FINANSIELLA POSTER + RÄNTEKOSTNADER /
SYSSELSATT KAPITAL = RÄNABILITET PÅ SYSSELSATT KAPITAL
Räntabilitet på eget kapital
Räntabilitet på eget kapital definieras som:
RESULTAT EFTER FINANSIELLA POSTER / EGET KAPITAL =
RÄNTABILITET PÅ EGET KAPITAL
Räntabilitet på eget kapital utgör ett mått på hur väl företaget lyckas förränta det av ägrna
satsade kapitalet.
Kapitalomsättningshastighet
Kapitalomsättningshastighet är ett mått som visar hur mycket kapital en verksamhet
kräver., d.v.s. mäter hur kapitalintensiv verksamheten är. Formeln för måttet är:
KAPITALOMSÄTTNINGSHASTIHET = OMSÄTTNING / TOTALT
KAPITAL
Vinstmarginal
Vinstmarginal är ett nyckeltal som anger företagets vinst i förhållande till omsättning. De
vanligaste varianterna är:
VINSTMARGINAL = VINST FÖRE RÄNTEKOSTNADER /
OMSÄTTNING
VINSTMARGINAL = ÅRETS RESULTAT / OMSÄTTNIG
Alternativ 2 räknar alltså efter skatt.
Soliditet
Soliditet är ett nyckeltal som anger hur stor andel av tillgångarna som är finansierade med
eget kapital, d.v.s. hur förmöget företaget är. Soliditet räknas ut genom:
SOLIDITET = EGET KAPITAL / SUMMAN AV TILLGÅNGAR
Rörelsemarginal
Rörelsemarginal anger hur stor del av varje omsatt krona för en rörelse som blir kvar till
att täcka räntor, skatt och eventuell vinst. Den beräknas på själva resultatet för rörelsen.
RÖRELSEMARGINAL = INTÄKTER / RÖRELSERESULTAT