Psykopater” i näringslivet

Södertörns högskola | Institutionen för Ekonomi och Företagande
Kandidatuppsats 15 hp | Ledarskap | Vårterminen 2010
”Psykopater” i näringslivet
– En studie av effektivt ledarskap och antisociala
beteenden
Av: Angelica Edman & Henrik Skarbrandt
Handledare: Karin Winroth
FÖRORD ”2 till 3 procent av Sveriges befolkning är psykopater. En tiondel av dessa personer sitter inlåsta på olika fängelser i Sverige…” Ur intervjun med Lars-­‐Olof Tunbrå Vad gör resten? Författarnas tack Vi vill härmed rikta ett stort tack till Lars-­‐Olof Tunbrå för din hjälp med information och kunskap samt för din medverkan och ditt engagemang i denna uppsats. Vi vill även rikta ett stort tack till Yvonne Lin för din medverkan och för dina intressanta infallsvinklar och kunskap som genererat oss förståelse från flera olika perspektiv. Vi vill även tack de övriga respondenterna för er medverkan och för ert visade intresse för denna uppsats. Ytterligare ett tack vill vi rikta till vår handledare Karin Winroth och övriga opponenter som hjälpt oss med vägledning för att få denna uppsats ännu bättre. Tack till er alla utan er hade denna uppsats inte blivit av! Stockholm 2010 Angelica Edman & Henrik Skarbrandt SAMMANFATTNING Ofta pressenteras checklistor och modeller för framgångsrikt ledarskap eller hur man på bästa sätt skall uppnå det, där olika egenskaper eller personlighetsdrag lyfts fram som en bra ledare bör ha. Karisma, målmedvetenhet och utstrålning är egenskaper som ofta efterfrågas bland dagens ledare men dessa egenskaper är också utmärkande för personer med antisociala personlighetsstörningar. Syftet med undersökningen är att ta reda på vad som gör personer med antisociala personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare samt i vilket sammanhang som de kan vara bra. Studien har genomförts som en kvalitativ ansats och har sin utgångspunkt i en explorativ studie för att kunna inhämta så mycket material som möjligt för att därefter belysa fenomenet allsidigt. Flera teorier har använts framförallt Yukls teorier om effektivt ledarskap samt egenskapsteorin, beteendeteorin och teorin om situationsanpassat ledarskap. Undersökningen visade på att det finns egenskaper som är positiva hos personer med antisociala personlighetsstörningar men det är svårt att avgöra om de är positiva eller negativa utan att relatera egenskaperna till en specifik situation. Egenskapen charmig kan vara positiv i ett sammanhang och negativt i en helt annan situation. Studien visade även på att situationen styr beteendet, där beteendet i denna studie är summan av egenskaper och situation. Utifrån analysen kan slutsatsen dras att det är svårt att säga vad som är attraktivt utan att ta hänsyn till olika situationer. Personer med antisociala personlighetsstörningar har lätt för att anpassa sig till olika situationer samt att spela det sociala spelet vilket gör att de kan framställa sig som bättre än vad de egentligen är. De sammanhang som dessa personer kan vara bra är när det uppstår en högre arbetsbelastning inom företaget och när svåra beslut måste tas. INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING................................................................................................................... 1 1.1 Problembakgrund ..............................................................................................................1 1.2 Problemdiskussion .............................................................................................................2 1.3 Problemformulering...........................................................................................................2 1.4 Syfte ..................................................................................................................................2 1.5 Avgränsningar ....................................................................................................................3 1.6 Disposition .........................................................................................................................3 2 METOD ........................................................................................................................ 4 2.1 Vetenskapligt synsätt .........................................................................................................4 2.1.1 Explorativ studie .................................................................................................................4 2.1.2 Induktion, deduktion och abduktion ..................................................................................4 2.1.3 Primära och sekundära källor .............................................................................................5 2.2 Tillvägagångssätt................................................................................................................5 2.2.1 Urval av respondenter........................................................................................................6 2.2.2 Genomförande av intervjuer ..............................................................................................7 2.3 Tillförlitlighet .....................................................................................................................7 2.3.1 Objektivitet & värderingar..................................................................................................7 2.3.2 Reliabilitet och validitet......................................................................................................8 3 TEORETISK REFERENSRAM ........................................................................................... 9 3.1 Effektivt ledarskap .............................................................................................................9 3.2 Egenskaper, beteenden & situationer .............................................................................. 13 3.2.1 Ledarskap som egenskap..................................................................................................13 3.2.2 Ledarskap som beteende .................................................................................................14 3.2.3 Ledarskap som situationsanpassning ...............................................................................15 3.3 Antisocial personlighetsstörning ...................................................................................... 17 3.3.1 Definition ..........................................................................................................................17 3.3.2 Psykopati ..........................................................................................................................18 3.3.3 Hares PCL-­‐R metod, en Psykopatisk Checklista ................................................................19 4 UNDERSÖKNINGEN .................................................................................................... 20 4.1 Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga ............................................................... 20 4.1.1 Psykologins dilemma, enligt Tunbrå.................................................................................20 4.1.2 Psykopat, enligt Tunbrå ....................................................................................................21 4.1.3 Tunbrås observationer av psykopater på arbetsplatsen ..................................................21 4.1.4 Identifiering av psykopater på arbetsplatsen ...................................................................23 4.2 Ett fall från verkligheten .................................................................................................. 25 4.3 Intervjuer......................................................................................................................... 26 4.3.1 Respondenterna ...............................................................................................................26 4.3.2 Benämning av fenomenet ................................................................................................27 4.3.3 Utmärkande egenskaper och beteenden .........................................................................28 4.3.4 Bra respektive dåligt i olika situationer ............................................................................29 4.3.5 Svårt att identifiera...........................................................................................................31 4.3.6 Attraktiva på arbetsmarknaden........................................................................................32 4.3.7 Är det en ökande trend?...................................................................................................33 4.3.8 Verksamheter detta förekommer i ...................................................................................33 5 ANALYS & DISKUSSION .............................................................................................. 34 5.1 Det effektiva ledarskapet ................................................................................................. 34 5.2 Den psykopatiska chefen och det effektiva ledarskapet ................................................... 34 5.3 Det effektiva ledarskapet och psykopaten........................................................................ 38 5.4 En ökande trend och var?................................................................................................. 40 5.4.1 Auktoritära organisationer ............................................................................................40 5.4.2 Organisationsform ..........................................................................................................42 5.4.3 Kultur ...............................................................................................................................43 5.5 Reflektioner ..................................................................................................................... 43 5.5.1 Egenskaper .......................................................................................................................43 5.5.2 Beteendet .........................................................................................................................44 5.5.3 Situationsanpassning........................................................................................................44 5.5.4 Antisociala beteenden......................................................................................................45 6 SLUTSATS................................................................................................................... 46 6.1 Hänvisning till fortsatt forskning ...................................................................................... 47 7 KÄLLFÖRTECKNING .................................................................................................... 48 7.1 Litteratur.......................................................................................................................... 48 7.2 Internetkällor................................................................................................................... 48 Bilaga 1 ............................................................................................................................ 50 Bilaga 2 ............................................................................................................................ 51 FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Disposition .................................................................................................................................3 Figur 2: Gridmodellen ...........................................................................................................................14 Figur 3: Situationsanpassat ledarskap...................................................................................................15 Figur 4: Interna och externa personers uppfattning, enligt Tunbrå......................................................32 TABELLFÖRTECKNING Tabell 1: Syn på ledarskap över tiden .....................................................................................................9 Tabell 2: Yukls ”Särskilda egenskaper” relaterade till ett effektivt ledarskap.......................................10 Tabell 3: Anti social personlighetsstörning ...........................................................................................18 Tabell 4: PCL-­‐R – Robert Hares reviderade psykopatchecklista ............................................................19 Tabell 5: Tunbrås sammanställning av egenskaper ur Hares PCL-­‐R modell ..........................................24 Tabell 6: Respondenter .........................................................................................................................27 Tabell 7: Överordnade respondenters syn på Egenskaper och situationer ..........................................30 Tabell 8: Underordnade respondenters syn på Egenskaper och situationer ........................................31 Tabell 9: Egenskaper och beteenden ordnade efter Yukls klassificering för effektivt ledarskap..........36 Tabell 10: Egenskaper och beteenden ordnade efter Hares PCL-­‐R modell...........................................38 1 INLEDNING Detta inledande kapitel består av en inledande orientering och problematisering om uppsatsens ämne. Vidare pressenteras uppsatsens problemformulering och syfte. Avslutningsvis kommer viktiga avgränsningar att behandlas samt uppsatsens disposition. 1.1 Problembakgrund Ordet ledarskap lyfts fram i många samhällsdebatter och artiklar i dagens samhälle. Olika gurus predikar gärna sin version där fokus ofta ligger på att finna vad som är ett bra ledarskap samt förmedlandet av hur det skall uppnås. Ofta presenteras modeller för framgångsrikt ledarskap sammanställt med checklistor för hur en bra ledare är eller hur man på bästa sätt ska uppnå det optimala ledarskapet.1 Dessa listor lyfter fram egenskaper och personlighetsdrag som en bra ledare bör ha. Ofta efterfrågas karisma, målmedvetenhet och utstrålning bland dagens ledare, men dessa drag är också utmärkande för personer med till exempel ”narcissistiska drag”.2 Det är svårt att tala om stora historiska ledare, som till exempel Hitler och Churchill, utan att se att karisma, målmedvetenhet och utstrålning har varit utmärkande egenskaper för både det tyska och det allierade ledarskapet. Samtidigt är det svårt att entydigt säga om dess egenskaper har varit bra eller dåligt för andra världskrigets utgång och de tragiska människoöden som kriget förde med sig. I ett mer jordnära perspektiv, i ett företag eller på en arbetsplats återfinns motsvarande konflikt. Det finns flera olika egenskaper och personlighetsdrag hos en ledare som formar dennes personlighet och möjlighet till framgång. Samtidigt kan vissa egenskaper hos företagets ledare orsaka stor skada genom att de exempelvis motverkar de gemensamma målen och företagskulturen. Att hitta formen för den perfekta ledaren är en av management-­‐litteraturens heliga gral. Men går det att säga att vissa egenskaper, förpackade på ett sätt, är vägen till lycka och framgång, när samma egenskaper, förpackade på ett annat sätt kan leda verksamheten till ruinens brant? 1
Yukl, 2010 http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/han-­‐ville-­‐ha-­‐bort-­‐mig-­‐jag-­‐blev-­‐manipulerad-­‐av-­‐min-­‐
egen-­‐chef/ 2
1 1.2 Problemdiskussion En grupp med personlighetstyper som det diskuteras mycket om är de psykopatiska, narcissistiska och sociopatiska. Frågan upplevs ofta av drabbade, t.ex. underordnade och mellanchefer som både känslig och besvärlig. Samtidigt har intresset för dessa personlighetstyper ökat markant under den senaste tiden bland annat på grund av intresset för pengar och kändisskap, samt på grund av att extrem kreativitet och innovationskraft hyllas i dagens samhälle.3 I denna uppsats kommer dessa personlighetstyper att samlas under begreppet antisociala personlighetsstörningar, eftersom vi anser att det ordet är mindre laddat och därmed mindre stötande för omgivningen. Dessutom kan orden psykopat, narcissism och sociopat upplevas som kränkande och kräver medicinsk kompetens för att tillämpas korrekt. Antisocial personlighetsstörning i kombination med ledarskap i näringslivet är intressant eftersom det kan få förödande konsekvenser på arbetsplatsen. Detta leder till att det ofta inte pratas öppet om denna typ av ledaregenskaper och att problemet ”sopas under mattan”. Problemen upplevs ofta som väldigt känsliga för företagen och kan i värsta fall orsaka en negativ spegling i massmedia som i sin tur kan påverka företaget negativt. Ofta blir företagets ägare eller ledning inte medvetna om problemet förrän det är försent. I en intervju i sin bok ”Psykopatiska chefer -­‐ lika farliga som charmiga” återger Lars-­‐Olof Tunbrå problemet som att ”på företag pratar man inte om det här för att det är så svårt att hantera, och så farligt att det är lika bra att låtsas som om det inte fanns”.4 1.3 Problemformulering Med utgångspunkt från problemdiskussionen har vi valt att studera detta fenomen utifrån följande frågeställningar: o
Vad gör personer med antisociala personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare? o
I vilka sammanhang kan dessa vara bra? 1.4 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka vad som gör personer med antisociala personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare samt i vilka sammanhang som dessa personer kan vara bra. Eftersom antisociala personlighetsstörningar inom ledarskap oftast betraktas som något negativt är det intressant att undersöka vad som kan vara bra och varför. 3
http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/han-­‐ville-­‐ha-­‐bort-­‐mig-­‐jag-­‐blev-­‐manipulerad-­‐av-­‐min-­‐
egen-­‐chef/ 4
Ibid 2 1.5 Avgränsningar Denna undersökning är avgränsad till att bara gälla Sverige, det vill säga fenomenet är bara studerat i Sverige. Vi har valt att använda oss utav Robert Hares modell (PCL-­‐R) om psykopater för att jämföra ledare och psykopaters egenskaper. Denna modell presenteras närmare i den teoretiska referensramen. På grund av studiens tidsram har vi valt att intervjua åtta personer som vi sedan delat in i tre grupper; specialister, chefer och underordnade. Därtill presenteras en fallbeskrivning samt material från Lars-­‐Olof Tunbrå. 1.6 Disposition Studiens fortsatta disposition inleds med kapitel två som berör metoden för arbetet som bland annat tar upp studiens vetenskapliga synsätt, tillvägagångssätt och tillförlitlighet. Därefter följer ett kapitel som beskriver studiens teoretiska referensram som inleds med en redogörelse om effektivt ledarskap, egenskaper, beteenden och situationsanpassning. Fortsättningsvis beskrivs också det begreppet antisociala personlighetsstörningar. Kapitel fyra består av studiens undersökning som beskriver det material vi insamlat från Tunbrås verk och intervjuerna som därefter mynnar ut i en analys och diskussion i kapitel fem. I det sista kapitlet beskrivs studiens slutsats som besvarar frågeställningarna samt förslag på fortsatt forskning. I figuren nedan visas studiens disposition. Empiri Analys Figur 1: Disposition Slutsats 3 2 METOD Detta kapitel beskriver de metodval som har gjorts under framtagandet av denna undersökning, samt för de vägval som har gjorts under studien. Undersökningen bygger på kvalitativa ansatser där datainsamlingen är ”mjuk” i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser. 2.1 Vetenskapligt synsätt 2.1.1
Explorativ studie Som beskrivits i problembakgrunden och problemdiskussionen i föregående kapitel finns det ett växande intresse runt undersökningsproblemet. Dock är undersökningsproblemet i dagsläget relativt outforskat. Eftersom vi inledningsvis inte visste hur vi skulle börja förstå eller forska i fenomenet valde vi att göra en explorativ studie. En explorativ studie är en forskningsansats där man försöker inhämta så mycket kunskap som möjligt för att därefter belysa fenomenet allsidigt. Syftet med metoden är att uppmärksamma de problem och frågeställningar som behövdes utforskas och för att därefter vidta lämpliga tillvägagångssätt för att kunna klassificera en grund och relevanta variabler för fortsatta studier5. 2.1.2
Induktion, deduktion och abduktion Med en explorativ studie som utgångspunkt blir det naturligt att inleda studien av undersökningsproblemet induktivt. Med induktion menas att undersökningen drar sina slutsatser från det konkreta fallet till att gälla det generella, där teorierna härleds från empiri. ”Forskaren kan då studera forskningsobjektet, utan att först ha förankrat undersökningen i en tidigare vedertagen teori”.6 Undersökningen har sin utgångspunkt i befintliga ledarskapsteorier och teorier inom psykologi och avser att deduktivt jämföra dem med resultatet av en serie av intervjuer. Deduktion kan sägas är motsatsen till induktion då undersökningen istället drar slutsatser från det generella till att gälla det konkreta. Hypoteser härleds från befintliga teorier och empiri där teorierna sedan testas mot en empirisk bakgrund. Då det kan vara svårt att enbart dra slutsatser från det induktiva eller det deduktiva kommer därför abduktion användas, vilket är en kombination av induktion och deduktion. Från det konkreta fallet 5
6
Patel & Davidson, 2003 Ibid, sida 24 4 bildar man en hypotes (induktivt) för att sedan testa denna hypotes mot ett annat fall (deduktivt) och när detta sker kan den ursprungliga hypotesen utveckla för att bli mer generell (abduktivt). 2.1.3
Primära och sekundära källor Undersökningen kommer främst att bestå av semistrukturerade intervjuer för att skapa bredd i undersökningen. Tillvägagångssättet för intervjuerna beskrivs mer utförligt nedan. För att komplettera undersökningen, öka förståelsen och bredda innehållet har sekundärdata, i form av fallbeskrivningar används. Det sekundära materialet är återberättade situationer från olika intervjuer vilket gör att dessa källor kan ha påverkats av olika parametrar vid skrivtillfället. Därför accepterades inte dessa källor rakt av utan de bedömdes kritiskt innan vi använde oss utav dem. Några fallbeskrivningar är hämtade från en management bok som inte har en vetenskaplig bakgrund. Materialet förefaller trovärdigt och för att säkerställa dess kvalitet har även dess författare intervjuats. Materialet är inte framtaget i ett strikt vetenskapligt sammanhang, men det är vår mening att det har en hög trovärdighet och håller en fullgod kvalitet för undersökningens behov och syfte. Bitar av dessa sekundärkällor återges i ett senare kapitel. 2.2 Tillvägagångssätt Ett tidigt vägval i undersökningen är frågan om hur undersökningen av objektet för undersökningen, personer med en antisocial personlighetsstörning, ska kunna undersökas. Begreppet antisocial personlighetsstörning är en diagnos inom psykologi och kräver en omfattande utbildning och erfarenhet av ämnet för att kunna ställas på ett medicinskt korrekt sätt. ”Psykologin har ett dilemma i att man upplever ett krav på att avge en stringent diagnos. En diagnos som är svår att ställa och med ytterst allvarliga konsekvenser”7 Med en sådan diagnos följer omfattande konsekvenser för den diagnostiserade bortom denna undersöknings omfattning eller syfte. Istället har undersökningen baserats på indirekta studier, i form av intervjuer med personer i undersökningsobjektens omgivning. Tre grupper av personer har identifierats kunna besitta relevanta kunskaper och erfarenheter om undersökningsobjektet: överordnade chefer, underordnade medarbetare och specialister inom psykologi, rekrytering och personaladministration. 7
Tunbrå, 2003 sida 12 5 Med en: −
överordnad avses en person som har erfarenheter av att leda eller samarbeta med ett studieobjekt −
underordnad avses en medarbetare som har haft ett studieobjekt som sin närmsta chef −
specialist är en person som i sin profession har erfarenhet av, kunskap om eller på annat sätt kommit i kontakt med studieobjektet Som ett komplement för att bredda underlaget har gruppen med överordnade kompletterats med fallbeskrivningar. 2.2.1
Urval av respondenter Det är inte helt självklart vilka personer som är lämpliga att intervjua för denna typ av undersökning. Urvalet har varit en process som successivt växt fram under undersökningens gång. Det urval som är gjort är ett subjektivt urval, baserat på ovan nämnda persongrupper. Respondenter kontaktades under april 2010 via telefon, e-­‐post eller genom direktkontakt och intervju bokades in. I samband med detta informerades respondenterna om ämnet på uppsatsen och undersökningens syfte. Med hänsyn till frågans känsliga natur har respondenterna anonymiserats på deras begäran. Några av respondenterna har vi sökt tillstånd att publicera namn på för att styrka undersökningens trovärdighet och tydighet. Specialister −
Lars-­‐Olof Tunbrå: Rekryterare, författare, International Search Partners −
Yvonne Lin: Hälsovetare, VD hälsoföretaget Ylab −
”Ylva”: Konsultchef, bemanningsbranschen Överordnade −
”Anna”: Personalchef, inom försvarsmakten −
”Erik”: Koncernchef, företagsledare, inom tillverkande industri −
Fallbeskrivningar 6 Underordnade −
”Christina”: Kundtjänsteman, verksam inom finansbranschen −
”Greta”: Kundtjänsteman, verksam inom byggbranschen −
”Louise”: Kundansvarig, verksam inom fjärvärmebranschen 2.2.2
Genomförande av intervjuer Totalt sett har åtta intervjuer genomförts under april och maj 2010. Intervjuerna har varit av en semistrukturerad karaktär. Intervjuerna har genomförts i en lugn avskärmad miljö, i regel på respondentens arbetsplats. En intervju genomfördes på ett café i Stockholms innerstad. Under intervjuerna har en intervjuguide används (se bilaga 1). Intervjuguiden består av 8 öppna frågor, och respondenterna fick möjlighet att ta del av frågorna innan intervjun påbörjades. Intervjufrågorna har en låg grad av standardisering för att ge respondent utrymme att svara på frågan med egna ord och öppna upp för följdfrågor. Syftet med kvalitativa intervjuer har varit att undersöka och identifiera egenskaper hos undersökningsobjekten. De kvalitativa intervjuerna har möjliggjort att information och erfarenheter kunnat komma fram som vi inte kunnat förutse innan intervjuerna påbörjades. 2.3 Tillförlitlighet 2.3.1
Objektivitet & värderingar Objektivitet är något som en vetenskaplig studie skall eftersträva.8 Objektivitet kan i sin tur delas in i mikro-­‐ respektive makronivåer. Med makronivå menas allt som är generellt, dvs. normer och värderingar. Dessa är oftast subjektiva eftersom de är framtagna av författarna själva. Mikronivåer avser forskaren och konkreta teorier etc. 9 Tolkningen av verkligheten grundar sig på individens egna värderingar och erfarenheter.10 Detta gör att våra resultat vinklas efter hur vi tolkar verkligheten, i detta fall våra svar från respondenterna. Det i sin tur leder till att det blir svårt att hålla denna studie objektiv. Dessutom har även våra respondenter format sina svar utifrån sina värderingar och erfarenheter vilket inte heller alltid är objektivt. 8
Arbnor & Bjerke, 1994 Bergström, 1987 10
Arbnor & Bjerke, 1994 9
7 2.3.2
Reliabilitet och validitet För att få en god validitet måste vi undersöka det vi avser att undersöka samt göra det på ett tillförlitligt sätt så att undersökningen får en god reliabilitet.11 Undersökningens tillförlitlighet är i hög grad relaterad till intervjuernas förmåga. Intervjuarna kan göra olika bedömningar när de registrerar sina svar vilket gör att olika bedömningsfel kan uppstå. För att få så hög reliabilitet som möjligt har därför semistrukturerade intervjuer använts.12 Majoriteten av intervjuerna har även spelats in för att undvika olika bedömningsfel vilket stärker reliabiliteten. Denna studie har strävat efter att förmedla en så trovärdig bild som möjligt av fenomenet och därför stöds resonemang i slutsatserna på studiens teoretiska referensram. 11
12
Patel & Davidson, 2003 Ibid 8 3 TEORETISK REFERENSRAM I detta avsnitt kommer vi presentera teorier om effektivt ledarskap, beskriva antisocial personlighetsstörning och begreppet psykopat samt pressentera modell för att identifiera personer med dessa åkommor. 3.1 Effektivt ledarskap Synen på ledarskap har förändrats kraftigt under 1900-­‐talet. Från att ha varit en medfödd ärftlig egenskap hos vissa samhällsklasser (adel och präster) ses ledarskap idag som ett beteende som en ledare kan anpassa för att uppnå sina mål beroende på vilken situation som den befinner sig i. Det är svårt att på ett enhetligt sätt beskriva de företeelser som vi kallar ledarskap. Mycket av det som vi tar för sanning består av spridda studier och forskningen har fortfarande mycket kvar att utforska. I dag, i den moderna forskningen, lyfts främst egenskaper, beteende och situationsanpassning fram som perspektiv för ett effektivt ledarskap.13 Tabell 1: Syn på ledarskap över tiden Period Perspektiv Beskrivning Icke modern tid ”Great man” teorier Stora ledare föds, i regel i rätt familjer, de skapas inte. 1904-­‐1950 Egenskapsteori Effektiva ledare har speciella, ärvda karaktärsdrag och färdigheter som gör dem till bra ledare (som till exempel intelligens, aggressivitet eller kreativitet) 1950-­‐1970 Beteendeteori Effektiva ledare använder sig av en ideal blandning av ledarskapsbeteenden som är effektiv i alla situationer 1975-­‐ Situationsteori Effektiva ledare behöver anpassa sitt beteende för att passa gällande situation Begreppet egenskap syftar till attribut hos en person som till exempel personlighet, temperament, behov, motiv och värderingar som utmärker en effektiv ledare. Dessa egenskaper etableras under uppväxten och förblir mer eller mindre oförändrade under resten av livet. Andra egenskaper som 13
Howell, 2006 9 självförtroende, utåtriktning, emotionell mognad och energinivå är ytterligare attribut som i viss grad är påverkningsbara av personen själv och kan med hjälp av träning utvecklas till en högre nivå. 14 Listan på vilka egenskaper en effektiv ledare ska ha kommer, om den är möjlig att sammanställa, vara lång och vara beroende av situationen som ledaren ska verka inom. Yukl sammanställer åtta särskilda egenskaper som har en positivt bidragande effekt till ett effektivt ledarskap.15 Tabell 2: Yukls ”Särskilda egenskaper” relaterade till ett effektivt ledarskap Egenskap Engelskt ursprungsbegrepp 1. Hög energinivå och stresstålighet High energy level and stress tolerance 2. Självsäkerhet Self-­‐confidence 3. Hög grad av självförverkligande Internal locus of control orientation 4. Emotionell stabilitet och mognad Emotional maturity 5. Integritet Personal integrity 6. Social maktorientering Socialized power orientation 7. Lämpligt hög prestationsbehov Moderately high achievment orientation 8. Lågt behov av acceptans Low need for affiliation Energinivå och stresstålighet Energinivå, fysisk uthållighet och stresstolerans är viktiga egenskaper för en ledare. Detta möjliggör för ledaren att hantera ett högt arbetstempo, långa arbetsdagar och de motstridiga krav som ett chefsjobb ofta medför. En hög energinivå och en stor stresstålighet är en viktig egenskap för alla ledare. Oavsett nivå. Självsäkerhet Självsäkerhet brukar användas som ett samlingsnamn för flera närliggande egenskaper (till exempel självkänsla och självdisciplin) och används ibland lite onyanserat. Självförtroende som egenskap påverkar en ledares trovärdighet och förmåga att leda. Studier visar att självförtroende är en mycket 14
15
Yukl, 2010 Ibid, sida 52 10 viktig egenskap för en ledare. Samtidigt kan för mycket självförtroende uppfattas som arrogans och skapa problem och konflikter. Självförverkligande I en studie genomförd av Rotter, presenteras begreppet Internal Locus of Control16. Personer med starka drag av denna form av kontroll, så kallade internals, har en stark tro på sin egen förmåga och att de är i kontroll över sin egen situation. Personer med svag eller avsaknad av denna form av kontroll, så kallade externals, tenderar att istället tro på omständigheter, chansen, slumpen eller ödet och att de har begränsad möjlighet att påverka sitt liv. Personer med en hög grad av självförverkligande tror att de kan påverka sin situation och har en mer framtidsorienterad syn och är mer benägna att planera proaktivt, ta mer initiativ till problemlösning och är mer benägna att försöka påverka andra i sin omgivning genom övertalning snarare än manipulering eller hot. När ett problem uppstår är de mer benägna att lära sig av sina misstag än att skylla ifrån sig på någon annan eller på otur. Forskningen inom detta område är begränsad, men studier tyder på att det finns samband mellan självförverkligande och ett effektivt ledarskap17. Emotionell stabilitet och mognad Egenskapen emotionell stabilitet och mognad är en samling egenskaper som berör motiv, personlighetsdrag och värderingar. Allmänt kan man säga att en person med dessa egenskaper inte lider av någon allvarlig form av personlighetsstörning. En person med dessa egenskaper har en god självinsikt och är medveten om sina styrkor och svagheter och strävar hellre efter att utveckla sig själv framför att gömma sig för sina fel och brister. En person som har emotionell stabilitet och mognad är inte självcentrerade utan bryr sig om sina medmänniskor och har en högre grad av självkontroll och är därför mindre impulsiva. Integritet Med integritet menas att en persons beteende överensstämmer med de värderingar som ledaren säger sig stå för men även att ledaren uppfattas som ärlig, etisk och trovärdig. Om en ledare inte uppfattas som trovärdig och ärlig är det mycket svårt att behålla de underordnades förtroende. 16
17
Rotter, 1966, ur Yukl 2010 Miller and Toulouse, 1986, ur Yukl, 2010 11 Maktorientering En ledare med en strävan efter makt, gillar att påverka människor och händelser för att få sin vilja igenom. En stark strävan efter makt är i regel bra för ett effektivt ledarskap, men hur denna strävan tar sig uttryck i ledarskapet påverkar ledarskapets effektivitet. Ledare med en personlig maktorientering använder sitt ledarskap för att stärka sin egen ställning och tillfredsställa sitt starka behov av erkänsla, prestige och status. Om den personliga maktorienteringen blir för stark kan detta påverka effektiviteten i ledarskapet negativt. Ledare med en social maktorientering som använder sitt ledarskap är mer emotionellt mogna och använder sitt ledarskap för att främja andra och tvekar till att använda sin maktposition till att manipulera andra. Den sociala maktorienteringen är i regel uppskattad hos medarbetarna, vilket höjer ledarens effektivitet. Dock kan även en för stark social orientering få negativ inverkan på ledarskapets effektivitet. Prestationsbehov Behov att åstadkomma något, behov att vara främst, vilja att lyckas, vilja till att ta ansvar och ansvarskänsla för arbetsuppgifter är några egenskaper som ryms inom begreppet prestationsbehov. Dessa egenskaper anses av många ha en positiv inverkan på ett effektivt ledarskap. Åtskilliga studier finns på området men resultaten varierar och är stundtals motsägelsefulla. Det är främst i studier som undersöker flera samtidiga drivkrafter som sambanden blir oklara. Resultaten blir än mer motsägelsefulla när undersökningen studerar andra parametrar som maktmotivation. Behov av acceptans Vissa personer har ett medfött behov av acceptans och bekräftelse från omgivningen. Studier av personer i ledande ställning visar på ett negativt samband mellan detta bekräftelsebehov och ett effektivt ledarskap. Personer med ett stort behov av acceptans och bekräftelse visar i studier ett tydligt beteende att fokusera på interpersonliga relationer framför ett övergripande mål och är ovilliga att låta arbetet orsaka störningar i dessa relationer.18 Beslut som inte är populära skjuts upp, utdelning av belöningar görs för att erhålla acceptans eller för att favorisera utvalda medarbetare. Detta beteende leder oftast till att underordnade känner sig svaga, inte känner ansvar och saknar en känsla av vad som kommer att hända härnäst eller vad de själva ska göra. 18
Litwin & Stringer, 1966, ur Yukl 2010 12 Trots dessa negativa beteenden är det inte heller önskvärt att en ledare ska ha ett allt för lågt behov av acceptans. Dessa personer kan vara enstöringar som inte bryr sig om att vara sociala över huvudtaget. 3.2 Egenskaper, beteenden & situationer 3.2.1
Ledarskap som egenskap ”Ledarskap handlar om att leda människor som har individuella personligheter”19 ”Personlighet syftar på de stabila beteendemönster och inre sinnestillstånd som bidrar till att förklara en persons beteendetendenser”20 Människors personligheter är en viktig faktor bakom deras val av handlingar och sätt att utföra sina arbetsuppgifter. Hur personligheten har teoretiserats inom psykologin har sin utgångspunkt i fyra olika framställningar: den egenskapsteoretiska, den sociokognitiva, den psykoanalytiska och den humanistiska, där varje ansats betraktar personligheten utifrån sitt eget specifika perspektiv. Egenskapsansatsen Personligheten är något som tydligt kan identifieras, operationaliseras och mätas. ”Egenskaper avser en blandning av biologiska, psykologiska och samhälliga influenser som karaktäriserar en persons tankar och handlingar”.21 Egenskapsteorin beskriver centrala demografiska variabler och personlighetsvariabler vilket gör att man kunde skilja verkligt exceptionella ledare från ordinära ledare.22 Teorin menar att människan föds med ärftliga egenskaper där vissa av dessa egenskaper är mer lämpade för ledarskap. En bra ledare har därmed tillräcklig kombination av dessa lämpade egenskaper. Egenskapsteorin är inriktad på att identifiera och att mäta individuella personlighetsegenskaper och urskiljer därmed skillnaden mellan individer.23 19
Clegg, 2005 Monte 1991, ur Clegg 2005, sida 216 21
Clegg, 2005, sida 218 22
Clegg, 2005 23
http://psychology.about.com/od/theoriesofpersonality/a/trait-­‐theory.htm 20
13 3.2.2
Ledarskap som beteende Den behavioristiska teorin om ledarskap intresserar sig för observerbart beteende, dvs. antingen beter vi oss som en ledare eller så gör vi det inte.24 Med denna teori kan man observera hur ledare handlar, samt kodifiera och mäta detta beteende. Gridmodellen ”Denna modell visar hur ledare hanterar konflikten mellan inriktning på resultat och på människor”25. Ledarna placeras i ett rutnät där den horisontella axeln representerar inriktning på resultat och den vertikala axeln representerar inriktning på människor. Figur 2: Gridmodellen26 Den normativt bästa ledarstilen är när ledaren uppnår ”team-­‐ledarskap”, vilket man finner i den övre högra hörnan (ruta 9,9). Med team-­‐ledarskap menas att ledaren och arbetsstyrkan aktivt arbetar tillsammans mot gemensamma mål för att nå resultatet. Raka motsatsen är en ledare som hamnar i ruta 1,1 eftersom den utövar ett ”utarmat ledarskap”. Denna ledare visar varken inriktning mot människor eller resultat. ”Gemytledarskap” tillskrivs en ledare som hamnar i ruta 1,9 eftersom denna ledare inriktar sig mest på människor och ingenting mot resultat. Motsatsen till gemytledarskap är ”uppgiftsledarskap” och där ägnar ledaren större vikt vid resultat än att personalen skall trivas. 24
Clegg, 2005 http://www.change.se/change/index.html 26
Ibid 25
14 3.2.3
Ledarskap som situationsanpassning Teorin om situationsanpassat ledarskap är framtagen av Hersey, Blanchard och Johnson 199627. Utgångspunkten i modellen är att det är situationen som avgör hur ledaren skall agera. Ledaren kan anpassa sin ledarstil efter rådande situation och kan därför ha flera olika ledarstilar. Utgångspunkten är att ett effektivt ledarskap kräver flexibilitet eftersom olika situationer kräver olika ledarskapsstrategier och tillvägagångssätt. De situationsanpassade ledarskapsstilarna/rollerna kan vara delegerande (S4), deltagande (S3), säljande (S2) och berättande (S1). Vid sidan av finns efterföljarnas grad av bredvillighet (hjälpsamhet) (R4-­‐R1)28, där modellen beskriver gruppens mognad och gruppens egenskaper. Modellen presenteras i figur Figur 3. Figur 3: Situationsanpassat ledarskap29 27
Clegg, 2005 Ibid 29
Ibid 28
15 S1: Berättande Ledare: Högt aktivitetsfokus, lågt fokus på relationen. Efterföljare: R1: denna har låg kompetens, lågt engagemang/varken kan eller vill. Då efterföljaren på något sätt inte kan utföra jobbet självständigt måste ledaren gå in med en mer stark direktiv roll, dvs. säga åt efterföljarna vad de skall göra. Detta kan ledaren göra utan att oroa sig över relationen.30 S2: Säljande Ledare: Högt fokus på aktiviteten och relationen. Efterföljaren: R2: viss kompetens och varierande engagemang. När efterföljaren kan utföra jobbet i viss mån och är säker på sin förmåga måste ledaren försöka ”sälja” ett annat sätt att arbeta, förklara eller förtydliga ett beslut. Ledaren ger efterföljaren mer råd och kunskaper genom coachningsmetoder. 31 S3: Deltagande Ledaren: låg aktivitetsfokus och hög relationsfokus. Efterföljaren: R3: hög kompetens och varierande engagemang, kompetent men ovillig eller osäker. Efterföljaren kan göra jobbet men av någon anledning inte gör det eller visar otillräckliga förpliktelser måste ledaren försöka ta reda på varför efterföljaren vägrar och därifrån övertala den att samarbeta. Ledaren lägger följaktligen mycket tid på beröm när efterföljarna gör som de ska. 32 S4: Delegerande Ledaren: låg aktivitetsfokus och låg relationsfokus. Efterföljaren: R4: hög kompetens och stort engagemang, kan och vill. När efterföljaren kan och vill utföra jobbet kan ledaren ”lämna” jobbet till dem, lita på dem. Ledaren behöver inte kontrollera hela tiden utan kan lämna över det till dem. Efterföljarna behöver mindre stöd och beröm, även fast det är välkomnande då och då. 33 30
http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/situational_leadership_hersey_blanchard.htm Ibid 32
Ibid 31
16 3.3 Antisocial personlighetsstörning Begreppet antisocial personlighetsstörning, psykopat, narcissist med flera återkommer på flera ställen i denna uppsats. Vissa källor som används i denna uppsats använder orden i en mycket lös mening, andra använder dem i en mer strikt tolkning. På de ställen där det finns risk för begreppsförvirring har vi valt att påpeka avvikelsen och att använda oss av källornas original lydelse istället för att översätta till en för denna uppsats enhetlig mening. Vi anser att det blir tydligare för läsaren på det sättet. För att försöka ge läsaren en möjlighet att avgöra och förhålla sig mer nyanserat till begreppen, utan tidigare kunskap inom psykologi, återger vi här en kort beskrivning av dess fenomen. Denna redogörelse är inte på något sätt menad att vara heltäckande, utan att endast tjäna som ett stöd i den fortsatta läsningen. 3.3.1
Definition Antisocial personlighetsstörning karakteriseras av en grundläggande bristande respekt för andra människors rättigheter, och av att inte bry sig om sociala normer. Personer med denna störning är ofta inblandade i kriminella aktiviteter. Psykopati uppfattas ofta som en grav variant av antisocial personlighetsstörning. Människor med antisocial personlighetsstörning visar brist på ångerkänslor eller empati. Detta visas i likgiltighet efter att ha sårat, stulit från, eller svikit någon. De är ofta mycket manipulativa och impulsiva. Personen har också väldigt svårt för ansvar och planering.34 För att kunna diagnostisera en personlighetsstörning som t.ex. psykopati eller narcissism måste vissa kriterier uppfyllas (återges i Tabell 3)35. För att en person ska få diagnosen antisocial personlighetsstörning krävs minst tre typer av antisocialt beteende observeras före 15 års ålder och minst fyra efter 18 års ålder. Den vuxna formen av antisocialt beteende inkluderar även oförmåga att stödja konsekventa arbetsbeteenden samt en bristande förmåga att fungera som en ansvarsfull förälder, upprepade brott såsom koppleri eller prostitution. Förutom att uppfylla åtminstone fyra av dessa kriterier måste den personen ha vissa ”mönster av kontinuerliga antisociala beteenden där andras rättigheter kränks, på en period om minst fem år”.36 33
http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/situational_leadership_hersey_blanchard.htm http://sv.wikipedia.org/wiki/Antisocial_personlighetsstörning 35
Carlson, 2009, sida 517 36
Carlson, 2009. Citat sid 516. 34
17 Tabell 3: Anti social personlighetsstörning A 1. Det finns en bristande överrensstämmelse med sociala normer när det gäller lagliga beteenden, vilket indikeras av upprepande handlingar som är skäl för gripande. 2. Bedräglighet, viket visas genom upprepade lögner, utnyttjande av alias eller lura andra för personlig vinning eller för nöjes skull. 3. Impulsivitet och misslyckande i att planera framåt. 4. Irritabilitet och aggressivitet, vilket framgår av upprepade slagsmål eller överfall. 5. Hänsynslös utan hänsyn till säkerheten för sig själv eller andra. 6. Konsekvent oansvarighet, vilket framgår av upprepad underlåtenhet att upprätthålla konsekventa arbetsbeteenden eller ekonomiska förpliktelser. 7. Brist på ånger, vilket indikeras av att vara likgiltig för eller rationalisera, ha ont, misshandlade, eller stjäla från andra. B Individen är minst 18 år C Det finns belägg för uppförandestörning… med debut före 15 år. D Förekomsten av antisocial beteenden är inte exklusivt under Schizofreni eller en manisk episod. 3.3.2
Psykopati Psykopati är en personlighetsstörning som karaktäriseras av en brist av eller total avsaknad av grundläggande sociala känslor som medkänsla och empati. Personer som lider av psykopati är utpräglat egoistiska.37 Hare omnämner psykopater som "Mänskliga rovdjur som använder charm, manipulation, provokation och våld för att kontrollera andra och tillfredsställa sina egna själviska behov. Med en brist på samvete och medkänsla för andra, tar de kallblodigt vad de vill ha och gör som de själva vill, och bryter mot sociala normer och förväntningar utan den minsta skymt av skuld-­‐ eller ångerkänslor".38 Hare karakteriserar en psykopat utifrån tre kriterier: −
Affektiv störning (borderline personlighetsstörning) −
Interpersonell störning (narcissistisk personlighetsstörning) −
Livsstil (antisocial personlighetsstörning) Det finns flera personer som uppfyller en eller två av dessa kriterier. Diagnosen psykopati reserveras för personer som når kriterienivå i alla tre kriterierna. Tillståndet diagnostiseras numera ofta efter Robert Hares PCL-­‐R metod. 37
38
http://sv.wikipedia.org/wiki/Psykopati Hare, 1997 18 3.3.3
Hares PCL-­‐R metod, en Psykopatisk Checklista Robert Hare, professor i kriminalpsykologi vid University of British Columbia, är främst känd för sina studier inom psykopatologi. Hare har bland annat utvecklat modellerna the Psychopathy Checklist (PCL-­‐R) och the Psychopathy Checklist Revised (PCL-­‐R). Dessa modeller används för att diagnostisera fall av psykopati men är också användbara för att förutse våldsamt beteende. 39 I den reviderade modellen, PCL-­‐R, bedöms en person enligt ett frågeformulär (se bilaga 2). Formuläret består av 20 frågor där varje fråga bedöms med 0, 1 eller 2 poäng baserat på sjukjournaler och strukturerade intervjuer. Bedömningen kräver psykologisk expertis och den avråds kraftigt av experter att användas av lekmän. Det finns inbördes beroenden mellan olika frågor, men vid ett resultat över 30 poäng anses personen vara psykopat.40 Den reviderade modellens sammanfattas i Tabell 4. Tabell 4: PCL-­‐R – Robert Hares reviderade psykopatchecklista Faktor 1: Aggressiv narcissism −
−
−
−
−
−
−
−
Charm Grandios självuppfattning Patologiska lögner Manipulativ Avsaknad av skuld eller ånger Ytliga förbindelser Avsaknad av empati Misslyckande att acceptera ansvar för egna aktioner Faktor 2: Socialt avvikande livsstil −
−
−
−
−
−
−
−
−
Element som inte associeras med någon faktor −
−
−
Promiskuöst sexuellt beteende Många korta giftermål Kriminell mångsidighet 39
40
Hare, 1997 Tunbrå, 2007 19 Behov av stimulation/Lätt uttråkad Parasitisk livsstil Dålig kontroll över beteende Tidiga beteendeproblem Avsaknad av realistiska framtida mål Impulsivitet Oansvar Ungdomsbrottslighet Återdragning av villkorlig frigivelse 4 UNDERSÖKNINGEN I detta avsnitt kommer vi presentera vår undersökning. Vi börjar med att återge en sammanställning av Lars-­‐Olof Tunbrås studie av ”Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga”. Denna del inkluderas för att komplettera undersökningen ur ett chefsperspektiv. Därefter kommer vi presentera vår egen undersökning. Som vi beskrivit i metodkapitlet avser vi att närma oss undersökningsproblemet utifrån tre vektorer: överordnade chefer, underordnade medarbetare och specialister. Detta för att skapa en större bredd i undersökningen. 4.1 Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga Under min dagliga verksamhet som chefsrekryterare intervjuar jag varje år nära 100 för mig nya personer. Flera kan berätta historier som från början verkar osannolika. Det har väckt ett intresse hos mig att undersöka några fall djupare. Jag kan inte med säkerhet säga om någon av dem nära 500 personer som jag har intervjuat i rekryteringssammanhang är psykopat. Men med mer än fem års arbete med att kartlägga beteenden hos dolda psykopater tycker jag mig nu ha fått ett så konsistent material att det kan redovisas i den här boken.41 Lars-­‐Olof Tunbrå har arbetat som rekryteringskonsult sedan 1990-­‐talet och kom i kontakt med begreppet psykopat i samband med händelser i hans omgivning. Baserat på sina egna erfarenheter i sitt arbete som rekryteringskonsult och tillsammans med psykologer har han skrivit boken ”Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga”. I boken görs inga anspråk på att vara en vetenskaplig studie om psykopati, men den ”vill uppmärksamma ett problem som för de flesta är okänt, att psykopater finns mitt ibland oss”42. 4.1.1
Psykologins dilemma, enligt Tunbrå Psykologi, är en relativt ung vetenskap. Psykologins utveckling leddes ursprungligen av Sigmund Freud (1856-­‐1939)43 och hans tankar och synsätt genomsyrar psykologin och dess tidiga förklaringsmodeller.44 Freud gjorde i sin forskning omfattande observationer, vilket sammanställdes i hypoteser och teoretiska modeller. Han definierade ett stort antal begrepp, bland annat ”överjaget” vilket psykologer fortfarande använder sig utav. 41
Tunbrå, 2003, sida 11 Ibid, sida 7 43
http://sv.wikipedia.org/wiki/Sigmund_Freud 44
Tunbrå, 2007 42
20 Som naturvetare sökte Freud efter samband mellan psykiska tillstånd och tidigare traumatiska händelser. Med insikt om dessa skulle det gå att bota psykisk ohälsa. Senare studier, och misslyckanden med att bota olika former av narcissism och dess ytterlighet psykopati, har gjort att modern forskning idag söker efter andra komponenter än bara tidigare upplevelser som orsak till fenomenet. 4.1.2
Psykopat, enligt Tunbrå När man talar om personer med personlighetsstörningar avses vanligtvis en person som lider av någon form av sjukdom som avsevärt sätter ner den psykiska förmågan. Dit räknas även personer, ofta välutbildade, som har någon form av föreställning om verkligheten som av de flesta betraktas som helt irrationell eller overklig. Den amerikanska psykiatrikern Hervey Cleckley menar att psykopater inte är sjuka då de har en beteendestörning som inte har sin grund i neuroser eller mentala sjukdomar.45 I den amerikanska litteraturen ändrades termen ”psykopatisk personlighet” till ”sociopatisk personlighet” 1952. Beteckningen sociopat användes sedan parallellt med begreppet psykopat. 1962 ändrades beteckningen till ”personlighetsstörning, antisocial typ” och senare benämnd ”antisocial personlighetsstörning”. Detta har gjort det svårt att avgöra vilken åkomma som avses och vad som menas med begreppet. Checkley menar att det hela ger ett intryck av man velat förtränga problemet, antingen på grund av avsaknad av accepterad förklaringsmodell, eller av socialpolitiska skäl. Tunbrå använder sig i sin framställning av begreppet ordet psykopat i en lös, allmän bemärkelse, utan några anspråk på medicinsk/psykologisk diagnos. För att inte orsaka begreppsförvirring kommer vi att använda oss av begreppet på samma sätt och återge texten i detta avsnitt med denna mening om inte annat anges. 4.1.3
Tunbrås observationer av psykopater på arbetsplatsen I sin bok återger Tunbrå flera autentiska fall för att visa på typiska beteenden hos en psykopat i arbetslivet. Baserat på sina observationer sammanställer Tunbrå sju beteenden och/eller egenskaper som psykopaten uppvisat. Namnen som är återberättande i de olika exemplen nedan återges i sin ursprungliga anonymiserade form. Tunbrås exempel är omfattande och stundtals detaljerade och sträcker sig över mer än 40 sidor. Dessa kan av praktiska skäl inte återges här utan återges kortfattat som illustration. Det bör understrykas för tydligheten skull att de personer som berättar om nedan situationer är respektive 45
Hervey Cleckley, 1988, ur Tunbrå 2003 21 företags verkställande direktör eller innehar motsvarande chefsposition. Anders, Sverker och de icke namngivna personerna nedan är underordnade till dessa personer. −
Vältalig, charmig och intressant Jag tyckte från första början att Anders var en ytterst sympatisk och intressant person. Jag upplevde honom som väldigt öppenhjärtig och att han ville ta in andras åsikter. Han hade en akademisk touch. Intellektuell utstrålning. Jag blev charmad av de intellektuella diskussionerna som gav intryck av djup kunskap.46 −
Narcissism Han började förvanska verkligheten och hitta bundsförvanter. Han sprutade ut nya idéer. Han skapade också kaos runt sig. Han kunde aldrig tillstå att han hade tänkt fel utan argumenterade i och diskuterade i timtal. Han var en mästare på att vända allt till sin egen fördel.47 −
Manipulativ Jag upptäckte att Anders medvetet strävade efter att charma människor omkring sig. För det mesta var han trevlig, men fick han motstånd blev det hot istället. Han försökte få en ring av trogna människor bundna till sig (han pratade ofta ner dem som inte var närvarande). Samma personer band han upp med belöningar.48 −
Kontrollbehov Jag kände Sverkers behov av kontroll redan i början av vår kontakt. Det var när han med hjälp av sin medarbetare satt och förhörde mig om operativa detaljer. Han motiverade det med att han ville lära sig av verksamheten. Även om jag inte helt köpte motivet kan det ligga något i det. Men hans metoder att hämta informationen gav intrycket av förhör med protokollförare snarare än samtal.49 −
Mytomani En dag står Malin utanför Olles dörr och gråter. Malin som är projektledare berättar om att lagerchefen Nils har gjort närmanden på henne. Olle som känner Nils personligen blev väldigt förvånad över detta, men anklagelsen är så pass allvarlig så han anser att han behöver ta tag i 46
Tunbrå, 2003, sida 17 Ibid, sida 22 48
Ibid, sida 32 49
Tunbrå, 2003, sida 36 47
22 den. När Olle konfronterar Nils i frågan visar sig detta att det inte finns någon grund för detta påstående och att Malin gjort detta bara för att få uppmärksamhet.50 –
Hot, hämnd och aggressioner Min första kontakt med Sverker var genom en av hans medhjälpare som kom till mig och började ställa en del frågor om företaget. Han deklarerade att direkt att det var på Sverkers uppdrag… … Det tog bara några veckor innan Sverker själv flög ner till mig i Prag en kväll. Det var då han uppträdde arrogant och kontrollerande. Ville ha mötet mitt i natten. När vi sedan träffades på kontoret nästa dag tillsammans med Sverkers medhjälpare upprepades samma historia. Rena förhöret. Sverker satt tyst och iakttagande med ett uttryckslöst ansikte. Medarbetaren skötte förhöret. När vi började komma in på detaljfrågor igen ifrågasatte jag vad de höll på med. Då först tog Sverker till orda. Han sade ungefär så här: ”Ska du ha den där attityden kommer vi inte kunna samarbeta”. Så mycket mer blev inte sagt, men jag kände hotet ligga kvar i luften.51 −
Bristande ansvarskänsla Jag hörde ofta Anders säga att han tar ansvar för olika ärenden och projekt. Det märkliga var att när utfallet inte blev som förväntat dök det alltid upp nya förutsättningar. Jag mins tydligt ett fall där det var tal om att köpa en teknologi ifrån Frankrike. Vi var i styrelsen tveksamma till att vi skulle kunna få denna fantastiska uppfinning utan att det kostade oss något. Jo, det var förutsättningarna. Och det köpte styrelsen. Även om man fortfarande var skeptisk och tveksam. Det visade sig redan vid nästa styrelsemöte att det här skulle kosta pengar. Anders ville inte kännas vid att han hade gett oss andra signaler senast. Om han ändå hade gjort det, ja då hade förutsättningarna ändrats. Han blev väldigt pressad och spänd. Men han kunde inte ta på sig felet.52 4.1.4
Identifiering av psykopater på arbetsplatsen Begreppet psykopati är omfattande och komplext att det inte kan beskrivas med några få exempel av beteenden. Förutom att man talar om olika typer av psykopati är varje psykopat unik.53 För att kunna identifiera en psykopat menar Tunbrå att ledarskaps-­‐ och management forskningen har mycket lära av de arbetsmetoder som används av psykologer och psykiatriker. Forskning pågår inom området. 50
Exemplet är återberättat av respondenten ”Anna”. Tunbrå, 2003, sida 48-­‐49 52
Tunbrå, 2003, sida 55 53
Ibid, sida 58 51
23 Tunbrå lyfter fram Robert Hares PCL-­‐R metod som en indikator på möjliga psykopater (Modellen har fått en bred acceptans sedan Tunbrås bok kom ut 2003). Tunbrå använder sig av sina exempel ”Anders” och ”Sverker” som vi har berört ovan och tillämpar PCL-­‐R metoden på det som är känt om dessa personer (vilket inte är en fullständig psykologisk undersökning) . Med detta konstaterar Tunbrå att ”Anders” och ”Sverker” uppnår 27 respektive 23 poäng av 40 möjliga. Inte fulla psykopater (kräver en poäng över 30) men samtidigt klart över vad som anses normalt. Medveten om att han inte besitter fullständig information och att testet lägger en tung vikt på kriminella handlingar sammanfattar Tunbrå: ”Checklistan har den egenskapen att ett kriminellt förflutet ger höga poängtillskott. Den är därför inte direkt tillämpbar för den kategori av psykopater som vi diskuterar i den här boken."54 Tunbrå sammanfattar Hares checklista55 i två kategorier av egenskaper eller beteenden, emotionella/interpersonliga drag och socialt avvikande beteenden (återfinns i Tabell 5). Tabell 5: Tunbrås sammanställning av egenskaper ur Hares PCL-­‐R modell Emotionella/interpersolniga drag −
−
−
−
−
−
Munvig och charmig Egocentrisk och grandios Saknar ånger och skuldkänslor Dålig inlevelseförmåga (empatistörning) Svekfull och manipulativ Flackt känsloliv Socialt avvikande beteende −
−
−
−
−
−
54
55
Ibid, sida 65 Robert Hare, 1997, ur Tunbrå, 2003, sida 59 24 Impulsiv Bristande kontroll över beteende, lättväckt aggressivitet Behov av spänning Brist på ansvarskänsla Tidiga beteendeproblem Antisocialt beteende i vuxen ålder 4.2 Ett fall från verkligheten Detta fall är hämtat från artikel ”Jag blev manipulerad av min egen chef” i tidningen Chef56 som publicerades i september 2007. I artikeln presenteras en person med namn Nils som tar ett jobb som ekonomichef på ett svenskt företag verksamt i USA. Redan första dagen inser han att det var något som inte stämde. ”Det rådde administrativt kaos”. Nils trodde att detta berodde på företagets struktur men insåg sedan att det berodde på VD:ns sätt att styra. Vidare fortsätter artikeln med att det råder ett ”skräckvälde” där de amerikanska medarbetarna var livrädda för den svenske VD:n som var ”härskare”. ”Han uppträdde hotfullt och sysslade med rena bestraffningar. Han ställde höga krav på personalen och var enormt kontrollerande. Mot den svenska styrelsen var däremot allt putsat och fint”. ”Varje morgon gick han igenom försäljningsavdelningen och frågade hur mycket de sålt”. Personalen som var rädda för VD:n rabblade snabbt upp en siffra som egentligen inte stämde som VD:n sen skrev upp på en lapp. När Nils visade dem korrekta försäljningssiffrorna kastade VD:n en fotogenlampa i väggen av raseri. Nils började tycka att det var ”olidligt att jobba som närmaste chef under den oberäkneliga VD:n.” Både siffror och människor var manipulerade. ”När inte resultatet passade beordrade VD:n honom att lägga resten i lagret så att han kunde skicka rätt resultat hem till Sverige”. Men Nils vägrade och försökte bita ihop när VD:n fick sina raseriutbrott. Nils vände sig till personaldirektören för hela den stora koncernen där han inledde berättelsen med ”så här ligger det till, du behöver inte tro mig, jag tänker sluta ändå, men skicka in alla internrevisorer du har. Det är ett råttbo, inte bara ekonomiskt”. ”En månad senare blev VD:n sparkad vid sittande bord”. 56
http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/han-­‐ville-­‐ha-­‐bort-­‐mig-­‐jag-­‐blev-­‐manipulerad-­‐av-­‐min-­‐
egen-­‐chef/ 25 4.3 Intervjuer Metodkapitlet beskriver hur denna undersökning genomförts; genom löst strukturerade intervjuer. Under intervjuerna har en intervjuguide använts. Den återfinns i bilaga 1. Materialet har sammanställts och presenteras här i anonymiserad form. I intervjuerna har vi valt att använda oss av ordet narcissist istället för psykopat eller antisocial personlighetsstörning. Bakgrunden till detta är att vi inte ville leda intervjun till den onda, mörka, kriminella bild som ofta målas upp i samband med psykopater för att färga intervjun. Respondenterna har uppmärksammats på detta och merparten har bejakat detta förhållningssätt. En av respondenterna, Yvonne Lin – utbildad psykolog, reagerade kraftigt på detta förhållningssätt och förordade en kompletterande psykologisk begreppsdefinition. De avsnitt i teorikapitlet som behandlar psykologi är till viss del en effekt av hennes synpunkter. 4.3.1
Respondenterna Som beskrivs i metodkapitlet har vi valt att belysa frågeställningen från flera vinklar. Vi har valt att söka respondenter från tre persongrupper: överordnade chefer, underordnade medarbetare och specialister inom psykologi, rekrytering och personaladministration. Kategoriseringen är till viss del överlappande, då till exempel en specialist mycket väl kan ha erfarenhet som en överordnad och en underordnad. Med en: −
underordnad avses en medarbetare som har haft ett studieobjekt som sin närmsta chef −
överordnad avses en person som har erfarenheter av att leda eller samarbeta med ett studieobjekt −
specialist är en person som i sin profession har erfarenhet av, kunskap om eller på annat sätt kommit i kontakt med studieobjektet Med hänsyn till frågans känsliga natur har respondenterna anonymiserats på deras begäran. I två fall har vi sökt respondenternas tillstånd att återge dem med namn för att styrka trovärdigheten i undersökningen. I Tabell 6 återfinns respondenterna, deras yrke och deras professionella hemvist. 26 Tabell 6: Respondenter Specialister Yrke Verksam inom Lars-­‐Olof Tunbrå Rekryterare, författare International Search Partners, rekryteringsbranschen ”Ylva” Konsultchef Arbetsförmedlingen Yvonne Lin Hälsovetare VD, hälsoföretaget Ylab Överordnade ”Anna” Personalchef Försvarsmakten ”Erik” Koncernchef Tillverkande industri Underordnade ”Christina” Kundtjänsteman Finansbranschen ”Greta” Kundtjänsteman Byggbranschen ”Louise” Kundansvarig Fjärvärmebranschen 4.3.2
Benämning av fenomenet Den inledande frågan var ursprungligen tänkt som en mjuk start på intervjun och få respondenten bekväm att svara på frågor och ta bort eventuell nervositet. Tidigt märktes en klar skillnad mellan de tre respondentgrupperna. Något överraskande, men kanske inte förvånande, fick vi en stark reaktion från specialisterna. Främst Yvonne Lin, som i sin egenskap som hälsovetare var mycket kritiskt till den generalisering som användandet av ordet narcissism innebar för henne. Detta medförde bland annat att vi valt att inkludera mer material från psykologin, än vad som vi ursprungligen avsåg. Lars-­‐Olof Tunbrå, som på sätt och vis med sin bok inom området, redan tagit parti i frågan var Yvonnes direkta motpol. Tunbrå ansåg att hur alvarligt den psykologiska medicinska diagnosen än är, blir problemet inte bättre av att man inte försöker undersöka problemet. Tunbrå stod fast vid användande av ordet psykopat, om än fortsatt i hans lösa tolkning. Bland gruppen överordnade fanns det en samstämmighet. Både ”Anna” och ”Erik” var bekanta med begreppet psykopat och kallade detta fenomen för psykopatiska egenskaper. Dock var båda noga med att understryka att de inte besitter den medicinska kompetens som krävs för att använda ordet psykopat på ett korrekt och/eller på ett professionellt sätt. 27 I gruppen underordnade framkom ett flertal olika benämningar. Dåliga eller mindre bra chefer var en beskrivning. ”Louise” svarade spontant ”svärmor” följt av ett skratt, och utvecklade vidare mer ingående om de konflikter som kan uppstå mellan två starka viljor som vill olika. ”Louise” svar kan vid en första betraktelse ses som oseriöst, men i en djupare diskussion med henne framkom tydliga exempel på en narcissistisk personlighet, även om Louise instämmer i att det troligtvist inte är en sjuklig störning. ”Ylva”, en av våra specialister, beskriver beteendet som en ”kameleont”. Hon utvecklade svaret med att beskriva hur kameleonter överlever genom anpassning. Denna kameleont kan gå från en situation med en förklädnad till en annan situation med en helt annan förklädnad för att smälta in i sin omgivning. ”Precis så gör dessa typer av chefer”. Detta behöver inte vara dåligt, ibland måste en chef kunna lämna en viss situation bakom sig för att gå in i en helt annan. Men när detta blir på bekostnad av att personalen börjar känna sig obekväm på det viset att de inte vet hur chefen kommer att vara idag så skapar det osäkerhet och rädsla, vilket i sin tur påverkar effektiviteten i företaget. 4.3.3
Utmärkande egenskaper och beteenden På frågan om utmärkande egenskaper och beteenden för dessa personer svarade respondenterna väldigt brett på vilka egenskaper som de uppfattade som utmärkande. De flesta respondenter verkade säkra på vilka egenskaper och beteenden de associerade med narcissistiska personer och svaren varierade inte speciellt mellan de tre respondentgrupperna. De vanligaste egenskaperna och beteenden som kom fram var −
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Charmig Bristande självinsikt Labila Avsaknad av egna idéer Tar åt sig äran för bra prestationer, som de inte har presterat Lägger skulden på andra om något inte blir bra Egocentriska Manipulativa Impulsiva Saknar ånger och skuldkänslor Kortsiktigt agerande Aggressiva, saknar kontroll över sitt beteende 28 4.3.4
Bra respektive dåligt i olika situationer Tidigt i undersökningen blev det tydligt att egenskaper och beteenden utan en situation att utvärdera dem i är svåra att utvärdera. Därför frågades respondenterna om deras syn på när och hur dessa egenskaper och beteenden kan vara bra respektive dåliga. Respondenterna frågades även om de såg några problem eller fördelar med ledare med dessa egenskaper och beteenden. Svaren på dessa frågor återfinns i Tabell 7 och Tabell 8. Det fanns en tydlig skillnad i synsätt mellan respondenterna i dessa frågor. Respondenter som är, eller har varit i en överordnad position och respondenter som inte har varit det förhöll sig tydligt olika. Specialisterna, som samtliga är eller har varit överordnade, svarade i likhet med den överordnade gruppen. Gruppen med överordnade såg flera positiva möjligheter när ledare med dessa egenskaper i vissa situationer kan komma till nytta. Det var främst i stressfulla situationer med en hög arbetsbelastning och när svåra beslut ska fattas som lyftes fram som positiva. Samtidigt var gruppen med överordnade kritiska mot dessa ledare i situationer som berör arbetsledning och konflikter, där de ansåg att dessa ledare skapar kaos och oreda. Ett återkommande synsätt var att detta är en möjlig resurs, om det går att hantera de negativa effekterna. Yvonne Lin lyfter fram ett ekonomiskt perspektiv och pekar på att en chef ansvarar för att företaget går bra och överlever långsiktigt, speciellt i kristider. En bra chef behöver kunna agera kraftfullt beroende på vilken situation organisationen befinner sig i, samtidigt som ”en egenskap är alltid negativ om det går till ytligheter”. Vidare ger hon ett exempel: I en situation där en chef måste avskeda någon, oavsett anledning, uppstår en spänd situation mellan överordnad och underordnad. Har den underordnade begått något brottsligt eller beter sig aggressivt eller ”dumt” är det relativt lätt att fullfölja uppsägningen. Är det så att den underordnade är en uppskattad medarbetare men som avskedas på grund av neddragning eller annat skäl bortom företagets kontroll blir chefens agerande svårare. Den underordnade står inför en situation där hela dennes trygghet håller på att rivas upp och är i många fall beredd att göra väldigt mycket för att få behålla sitt arbete, även om detta inte är möjligt. Ett kallt känslomässigt bemötande från en chef i en sådan situation kan mycket väl uppfattas som ”psykopatiskt”. Ur en chefs perspektiv är detta något som måste göras. Dels för att andra kvarvarande medarbetare på företaget ska kunna behålla sin trygghet, dels för att den drabbade snabbt ska kunna komma igenom denna besvärliga situation och gå vidare. Yvonne Lin påpekar att detta beteende är känslokallt och hårt, men samtidigt välmenande mot personen och nödvändigt i ett större företags perspektiv. 29 Bland de underordnade fick vi inga positiva svar. Bland de situationer där dessa egenskaper och beteenden beskrevs som dåliga består till stor del av ”bristfälligt ledarskap” där ledaren bara ”tar tillvara sina egna intressen” och endast tänker på sin egen karriär, samt där relationen mellan överordnad och underordnad inte fungerar. ”Louise” reflekterade över att det ”kan finnas underordnade som trivs med dessa drag”. Hon anser dock inte att det är nyttigt för gruppen eller företaget som helhet. Beteenden som ”härska genom att söndra” leder bara till ”osäkerhet” och ”begränsat med initiativutrymme” för underordnade. Hon beskrev även en frustration som en underordnad kan känna när den ”får skit oavsett vad jag än gör” och hur underordnade kan hamna i omöjliga situationer där de inte är önskvärda eller med hennes egna ord: ”damned if I do, dammed if I don’t”. Tabell 7: Överordnade respondenters syn på Egenskaper och situationer Situationer där dess beteenden anses vara bra −
−
−
−
Vid en hög arbetsbelastning o Ledaren har en hög prestationsförmåga, om än för egen vinning o Ledaren är effektiv, om än känslokall o Företagsledningen kan ha nytta av en sådan person o Ledaren är lojal När svåra beslut ska fattas o Ledaren kan ta och försvara svåra beslut Vid strategiskt tänkande o Ledaren ser till att företaget går bra, att vinster genereras (risk för egoism) I extrema överlevnadssituationer (risk för egoism) o Ledaren överlever Situationer där dess beteenden anses vara dåliga −
−
−
Andra har idéer o Ledaren har höga krav på nya idéer Personliga konflikter o I alla former av känslomässiga situationer, både privat och arbetsmässigt o När ledaren känner sig kränkt eller hotad av vad andra tycker om den själv o Oförståelse vid problem o Orättvisor o Långsinthet o Saknar empatisk förmåga, risk för att ledaren sårar Lyfter fram sig själv o Ledaren tar sig mycket friheter (risk för egoism) 30 Tabell 8: Underordnade respondenters syn på Egenskaper och situationer Situationer där dess beteenden anses vara bra Inga svar från respondenterna i denna kategori. Situationer där dess beteenden anses vara dåliga −
−
Tar sitt eget intresse o Karriärplanering (risk för egoism) Ledarskap o Tyckande och tänkande om andra o Det går inte att lita på chefen o Skapar kaos o Begränsat initiativutrymme o Personalen vantrivs och gör bara det som de måste göra 4.3.5
Svårt att identifiera Respondenterna fick svara på frågan om varför de tror att det är svårt att identifiera dessa personer. ”Erik” tog upp frågan om ”att de är duktiga på att dölja sina brister vilket i sin tur hänger ihop med att de är skickliga på att sprida lögner”. Han fortsätter att ”detta, i kombination med att de oftast är väldigt charmiga, gör det svårt att på kort sikt genomskåda deras riktiga personlighet”. Ett annat problem kan också vara att identifiera dessa egenskaper hos en person eftersom det ”beror på syftet” med identifieringen. Idag premieras initiativrika och karismatiska drag vid rekryteringar… ” menar ”Ylva”. Flera av respondenterna tror att detta går att identifiera genom nära observationer. Dock måste dessa observationer pågå under en längre tid. ”Christina” menar att det kan gå att se ”vissa varningssignaler” om man är uppmärksam, som att saker och ting inte är som det borde, dock utan att kunna utveckla detta. ”Ylva” gav uttryck för liknande åsikter. Under intervjun med Lars-­‐Olof Tunbrå talar han om hur det kan vara problematiskt att identifiera dessa personer. Dels för att de gentemot externa personer och företagets styrelse uppvisar alla attribut, karisma, drivkraft, utåtriktning, kontroll och ansvarskänsla, som kan förväntas av en ledare. Bland dessa menar Tunbrå på att kontroll i kombination med verbal förmåga och ansvarstagande kan vara en mask för brist på ansvarskänsla. Förmåga att få sin vilja igenom, en mild form av manipulation kan även övergå i lögn och ren mytomani. Tunbrå pekar på att det finns skillnader i hur en styrelse har kontakt med en hög chef, jämfört med hur en underordnad har kontakt med samma chef. En styrelse har få kontakttillfällen, oftast på 31 möten med förberedda agendor och brist på tid och märker inte problemen medan underordnade och medarbetare till chefen kan ha dagliga kontakter under ledigare former. Tunbrå återberättar från sina egna erfarenheter och menar att det inte är ovanigt att underordnade tidigt ser problemet. När styrelsen väl börjar förstå vad som händer är det ofta för sent. Figur 4: Interna och externa personers uppfattning, enligt Tunbrå57 4.3.6
Attraktiva på arbetsmarknaden Utifrån egenskaperna och beskrivningarna presenterade ovan frågades respondenterna om varför de tror att dessa personer kan vara attraktiva på arbetsmarknaden? Flera respondenter pekar på att dessa personer är ”duktiga på att sälja in/marknadsföra sig själva”. Det lyckas de med genom sin manipulativa förmåga vid till exempel intervjuer. Dessa personer har även en hög ambitionsnivå, förmåga att driva igenom förändringsprocesser samt viljan att offra allt runt omkring sig. Personerna är väldigt driftiga vilket gör att de på kort sikt kan åstadkomma bra resultat. Den spegelbild som dessa personer visar är det som eftersträvas på dagens marknad, vilket gör att de framställs som ett ”praktexempel” på hur en bra ledare bör vara. En intressant tanke som ”Erik” beskriver är att näringslivet är uppbyggt kring ”personer som tar konflikter och svåra beslut. Detta gör att det behövs personer som är tillräckligt hårdhudade för att klara av det.” ”Erik” menar att detta kan göra dessa personer attraktiva men då främst i ett större 57
Intervju med Lars-­‐Olof Tunbrå 32 företag. ”Skulle vi gå mot ett samhälle med lägre hierarkier och nätverksbaserade organisationer blir det svårt för narcissister att prestera eftersom möjligheten finns att gå runt personen istället. De får helt enkelt inte den makt de behöver för att kunna sprida osäkerhet eller orsaka kaos på arbetsplatsen”. 4.3.7
Är det en ökande trend? Beroende på hur insatta respondenten var i frågeställningen och förhöll sig till den erhöll vi varierande svar på frågan om detta är en ökande trend. Våra specialister hade tydliga åsikter, medan övriga respondenter var lite mer försiktiga. Yvonne Lin såg detta som en cyklisk rörelse kopplad till konjunkturen och ansåg att i dagens ekonomiska situation är trenden förmodligen ökande, men att den mycket väl kan komma att röra sig tillbaka när konjunkturen vänder. ”Erik” såg detta som en ökande trend och svarade tydligt ”definitivt” medan de andra ansåg att det inte alls är en ökande trend. ”Svårt att säga klart” var ett återkommande svar. ”Louise” gav uttryck för sin uppfattning om att detta inte är något nytt. ”Nej, men jag tror bara att det syns mer”. Vidare menar hon att det i tidigare generationer fanns en större acceptans för den här typen av ”patriarkaliskt” beteende. 4.3.8
Verksamheter detta förekommer i Det första svar som majoriteten av respondenterna svarade var överallt. Men med lite eftertanke började flera utveckla sitt svar och bli mer specifika. Yvonne Lin anser att detta beteende är vanligt inom det millitära, brandförsvaret och sjukvården. Den tradition och kultur som finns inom dessa yrken bygger på strikt och en stark auktoritet. ”Anna” som har varit verksam inom det militära såg tydliga kopplingar till det millitära ledarskapet med strikta hierarkier och tydlig ordergivning. Livstidsanställning påverkar förmodligen situationen. ”Erik”, lyfte fram skillnaden mellan det privata näringslivet och att vara verksam inom stat och kommun. I ett privat företag finns det en större möjlighet att avancera, göra karriär, än vad det gör i en offentlig miljö. Detta tilltalar personer med detta beteende. ”Louise” förstärkte detta påstående genom att anse att ”det handlar inte om verksamheten, snarare om organisationsformen”. När ”Louise” får utveckla detta pekar hon på skillnaden mellan att arbeta i en hierarki och att arbeta i ett nätverk. I en hierarki kommer du inte runt personen utan måste förhålla dig till den på något sätt. I ett decentraliserat nätverk går det enklare att finna vägar runt en person som beter sig ”konstigt”. 33 5 ANALYS & DISKUSSION Denna undersökning har sin utgångspunkt i paradoxen hur en ”psykopat” – eller en person med en antisocial personlighetsstörning – på en arbetsplats, i rollen som en ledare, skulle kunna vara bra för en arbetsgivare. Ursprunget till denna undersökning är Lars-­‐Olof Tunbrås bok ”Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga” och de frågeställningar som den väcker. Undersökningen har avsett att utreda om och hur dessa personer kan vara attraktiva för en arbetsgivare och vilka attraktiva egenskaper dessa personer besitter sammanställs i undersökningen nedan. 5.1 Det effektiva ledarskapet I kapitel 3.1 presenteras Yukls modell för ett effektivt ledarskap. Yukl lyfter fram åtta kategorier av egenskaper för ett effektivt ledarskap (se Tabell 2). Dessa är: −
−
−
−
−
−
−
−
Energinivå och stresstålighet Självsäkerhet Grad av självförverkligande Emotionell stabilitet och mognad Integritet Maktorientering Prestationsbehov Behov av acceptans Dessa egenskaper, i rätt proportioner, menar Yukl är avgörande för ett effektivt ledarskap. För att anse att ”psykopatiska chefer” kan anses bedriva ett effektivt och attraktivt ledarskap bör merparten av dessa egenskaper uppfyllas. 5.2 Den psykopatiska chefen och det effektiva ledarskapet Tunbrå presenterar i sina observationer sju egenskaper och beteenden som observerats hos ”psykopatiska chefer” (se kapitel 4.1). Undersökningen bygger på hans erfarenhet som rekryterare, men har inte grund i en vetenskaplig studie. I intervjuer med åtta respondenter har information samlats in om deras erfarenheter av ”psykopatiska” chefer samt deras egenskaper och beteenden. Intervjuerna bekräftar Tunbrås observationer om personlighetsdrag hos ”psykopatiska” chefer (se kapitel 4.3). 34 Tunbrås sammanställning av egenskaper −
−
−
−
−
−
−
Stöds av intervjuer Vältalig, charmig och intressant Narcissism Manipulativ Kontrollbehov Mytomani Hot, hämnd och aggressioner Bristande ansvarskänsla Ja Indirekt Ja Ja Ja Ja Ja Begreppet ”narcissism” återkom inte från respondenterna, men narcissistiska beteenden återberättades av flera respondenter. Under intervjuerna diskuterades även beteenden hos personer med narcissistiska drag. Tunbrås observationer och respondenternas svar sammanställs enlig Yukls klassificering för ett effektivt ledarskap. Därigenom erhåller vi Tabell 9. Vid en genomgång av tabellen konstateras att egenskaperna kan ha en positiv eller negativ inverkan på ledarskap och att det i vissa fall kan bero på situationen om egenskapen är positiv eller negativ. I de följande tabellerna kommer följande symboler användas för att tydliggöra egenskapernas inverkan på ledarskap: +
−
o
Positiv egenskap/beteende Negativ egenskap/beteende Egenskap/beteende beror på situationen 35 Tabell 9: Egenskaper och beteenden ordnade efter Yukls klassificering för effektivt ledarskap Källa Inverkan på ledarskap Energinivå och stresstålighet + Klara en hög arbetsbelastning + Driftig o Lojal gentemot arbetsgivaren (för eget bruk) Självsäkerhet + Vältalig, charmig och intressant o Narcissism o Bristande självinsikt Grad av självförverkligande − Avsaknad av egna idéer + Tar svåra beslut + Strategiskt tänkande (för eget bruk) Emotionell stabilitet och mognad − Mytomani − Bristande ansvarskänsla − Labil − Aggressiva, saknar kontroll över sitt beteende − Saknar ånger och skuldkänslor o Orsakar personliga konflikter – Oförståelse vid problem – Orättvisor – Långsinthet Integritet Uppgift saknas Maktorientering o Manipulativ o Kontrollbehov – Hot, hämnd och aggressioner o Egocentriska o Impulsivitet Prestationsbehov – Kortsiktigt agerande Behov av acceptans – Lägga skulden på andra om något inte blir bra – Tar åt sig äran för bra prestationer, som de inte har presterat Respondenter Respondenter Respondenter Positivt Positivt Beror på situation Tunbrå Tunbrå Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Tunbrå Tunbrå Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Tunbrå Tunbrå Tunbrå Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Respondenter Positivt Beror på situation Beror på situation Negativt Positivt Positivt Negativ Negativ Negativ Negativ Negativ Beror på situation Negativ Negativ Negativ Beror på situation Beror på situation Negativt Beror på situation Beror på situation Negativt Negativt Negativt 36 En tolkning av sammanställningen blir vid första anblicken tvetydig. Klart är att undersökningen genererat både positiva och negativa egenskaper och beteenden. De positiva egenskaperna, 5 stycken, är egenskaper som kan förväntas av en framgångsrik ledare: +
+
+
+
+
Driftig Klarar en hög arbetsbelastning Strategiskt tänkande Tar svåra beslut Vältalig, charmig och intressant De negativa egenskaperna, 13 stycken, är egenskaper där flera inte accepteras på en arbetsplats: −
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Aggressiva, saknar kontroll över sitt beteende Avsaknad av egna idéer Bristande ansvarskänsla Hot, hämnd och aggressioner Kortsiktigt agerande Labil Långsinthet Lägger skulden på andra om något inte blir bra Mytomani Oförståelse vid problem Orsakar personliga konflikter Orättvisor Tar åt sig äran för bra prestationer, som de inte har presterat De situationsberoende egenskaperna, 8 stycken, kan i vissa fall uppfattas positiva, så länge de inte går till överdrift: o
o
o
o
o
o
o
o
Bristande självinsikt Egocentriska Impulsivitet Kontrollbehov Lojal gentemot arbetsgivaren (för eget bruk) Manipulativ Narcissism Saknar ånger och skuldkänslor Utformningen av denna studie har inte varit kvantitativ natur. De insamlade svaren är återgivna på det sättet som respondenterna angav dem ordagrant. Att dra kvantitativa slutsatser av resultatet är därför inte lämpligt. Det är dock svårt, med detta utfall att generellt påstå att det studerade ledarskapet enbart är effektivt enligt Yukls modell. Samtidigt, i rätt situation, går det inte att neka till att flera positiva drag finns. 37 5.3 Det effektiva ledarskapet och psykopaten Vad som gör en person med antisocial personlighetsstörning, en ”psykopat”, attraktiv på arbetsmarknaden får vi inte någon förklaring till i genomgången ovan. Det studerade ledarskapet kan inte entydigt beskrivas som effektivt och det finns negativa egenskaper som inte är önskvärda eller acceptabla på en arbetsplats. Genom att ordna undersökningens egenskaper och beteende efter PCL-­‐R modellen kan ett försök att belysa ”psykopatens” attraktion på arbetsmarknaden göras. Tabell 10: Egenskaper och beteenden ordnade efter Hares PCL-­‐R modell Faktor 1: Aggressiv narcissism Faktor 2: Socialt avvikande livsstil Charm Behov av stimulation/Lätt uttråkad + Vältalig, charmig och intressant Grandios självuppfattning Parasitisk livsstil + Klarar en hög arbetsbelastning + Driftig o Bristande självinsikt o Tar svåra beslut o Narcissism o Egocentrisk o Lojal gentemot arbetsgivaren (för eget bruk) o Strategiskt tänkande (för eget bruk) Patologiska lögner − Mytomani Manipulativ o Manipulativ o Kontrollbehov − Långsinthet Avsaknad av skuld eller ånger o Saknar ånger och skuldkänslor − Orättvisor − Oförståelse vid problem Ytliga förbindelser Tar åt sig äran för bra prestationer, som de inte har presterat − Avsaknad av egna idéer − Orsakar personliga konflikter Dålig kontroll över beteende −
Labil Hot, hämnd och aggressioner Kortsiktigt agerande Aggressiva, saknar kontroll över sitt beteende Avsaknad av realistiska framtida mål −
−
−
−
Impulsivitet − Impulsivitet Oansvar − Bristande ansvarskänsla Tidiga beteendeproblem Ungdomsbrottslighet Återdragning av villkorlig frigivelse Avsaknad av empati Misslyckande att acceptera ansvar för egna aktioner −
Lägger skulden på andra om något inte blir bra Element som inte associeras med någon faktor Promiskuöst sexuellt beteende Många korta giftermål Kriminell mångsidighet 38 Hares PCL-­‐R modell skiljer på egenskaper enligt kategorierna ”Aggressiv narcissism” och ”Socialt avvikande livsstil”. Ordnat på dessa kategorier faller studiens egenskaper och beteenden ut på följande sätt: Egenskaper och beteenden inom ”Aggressiv narcissism” +
+
+
o
o
o
o
o
o
o
o
o
−
−
−
−
Driftig Klarar en hög arbetsbelastning Vältalig, charmig och intressant Bristande självinsikt Egocentrisk Kontrollbehov Lojal gentemot arbetsgivaren (för eget bruk) Manipulativ Narcissism Saknar ånger och skuldkänslor Strategiskt tänkande (för eget bruk) Tar svåra beslut Långsinthet Mytomani Oförståelse vid problem Orättvisor Egenskaper och beteenden inom ”Socialt avvikande livsstil” −
−
−
−
−
−
−
−
−
Aggressiva, saknar kontroll över sitt beteende Avsaknad av egna idéer Bristande ansvarskänsla Hot, hämnd och aggressioner Impulsivitet Kortsiktigt agerande Labil Orsakar personliga konflikter Tar åt sig äran för bra prestationer, som de inte har presterat Att kombinera psykologisk förklaringsmodell med en företagsekonomisk ledarskapsmodell kan vara vanskligt och är något som bara kan göras med största försiktighet. Detta sagt, ger utfallet efter kategoriseringen, mer insikt i undersökningen: Av de egenskaper som undersökningen sammanställt har 9 stycken kategoriserats att orsakas av en ”socialt avvikande livsstil”. Samtliga av dessa är negativa och dessa kan anses vara oacceptabla på en arbetsplats. Bland de kvarvarande egenskaperna, som beskrivs som ”aggressiv narcissism”, återstår möjligtvis de egenskaper, som under rätt omständigheter, gör dessa personer attraktiva på arbetsmarknaden. Att dra långt gående slutsatser baserat på ovan resultat är dock mycket osäkert. 39 5.4 En ökande trend och var? I undersökningen frågades huruvida respondenterna ansåg att detta fenomen kunde anses vara en ökande trend och vad detta kunde bero på. De svar som kom fram var spridda så att ingen konkret trend går att utläsa. Dock uppenbarades flera intressanta synvinklar. 5.4.1
Auktoritära organisationer En kategori av organisation som tidigt framstod som en trovärdig plats för ”psykopater” är organisationer som i sig själva har en inneboende makt. Exempel på dessa organisationer kan vara polis, domstolsväsen, militär, kyrkan, eller deras civila motsvarigheter som en internrevision på ett stort företag, olika former av beslutsfattande nämnder med flera. Några av respondenterna har varit yrkesvärksamma inom några av dessa typer av organisationer och andra har kommit i kontakt med dessa miljöer på andra sätt. Försvaret Inom försvarsmakten är hierarkin strikt och beslutskedjan är mycket tydlig. I en krigssituation ska detta förebygga osäkerhet och förlust av liv. I en fredssituation, som Sverige har befunnit sig i över 200 år, är det tänkbart att personer med en stor ambition och en förmåga till manipulation skapat sig ett eget handlingsutrymme. Bortom ramen för denna undersökning, men intressant i denna aspekt, har det i vissa fall förekommit anklagelser om olika former av pennalism i samband med vänpliktens grundutbildning. Trots sådana anklagelser, befogade eller ej, är detta i säg inte belägg för ”psykopatiska chefer” inom försvaret. Den svenska militära organisationsformen, värnpliktsarmen, där alla soldater i börjar sin tjänstgöring, efter mönstring, som meniga och sedan avancerar till den grad/tjänst som deras förmåga tillåter, försvårar arbetet för en ”psykopat” att gömma sig. Även om militären kan tillhandahålla en absolut form av makt, den över liv och död, är det troligt att försvaret med sin rekryteringsprocess och den stegvisa befordran som tillämpas, så är det inte en trolig plats att hitta ”psykopatiska chefer”. Med detta sagt bör det beaktas att människor som utsätts för extrem press (som vid en krigssituation) mycket väl kan gå sönder och drabbas av andra psykologiska störningar. 40 Sjukvården Precis som försvaret erbjuder sjukvården en tänkt ”psykopat” makt över liv och död. Sjukvården har en annan typ av hierarki, där läkaren är höst upp, sjuksköterskan näst högst och undersköteskan är lägst i rang. Hierarkin är präglad av de olika yrkenas medicinska kompetens och befogenheter snarare än tidigare erfarenheter. Inom varje yrkesroll återfinns interna erfarenhetsbaserade hierarkier och specialiseringar vilket inte är möjligt att bedöma i denna undersökning. Tillskillnad från det militära sker rekryteringen inom sjukvården i regel direkt till en specifik yrkesroll, exempelvis läkaryrket (efter nödvändliga och omfattande studier), utan att läkaren har tjänstgjort som undersköterska eller sjuksyster tidigare. De omfattande studierna och de nära kontakter som exempelvis en kirurg har med sitt arbetslag när en operation genomförs gör att det borde vara svårt för en psykopat att verka i det tysta. En allmänläkare, som är verksam på en vårdmottagning, har förmodligen enklare att gömma sig men har å andra sidan ett större avstånd till makten över patienternas liv och död. Förekomsten av så kallade ”dödsänglar”, vårdpersonal som av olika anledningar aktivt hjälper dödligt sjuka patienter att dö istället för att lida, kan vara ett tecken på en psykisk sjukdom, men kan inte klassificeras som ledarskap och är om än tragiskt inte belägg för ”psykopatiska chefer”. Administrativ personal inom sjukvården är en möjlig plats för ”psykopatiska chefer” . Dock skiljer sig inte det administrativa arbetet på ett sjukhus speciellt mycket från andra administrativa verksamheter (utifrån ett maktperspektiv) och avståndet till direkta beslut över patienternas liv och död är långt. Kyrkan En tredje kategori av auktoritär organisation är den som finns inom religiösa församlingar och kyrkliga organisationer. Att göra något på ”uppdrag” av en gudomlighet kan av en ateist te sig som befängt. Den makt som en församlingspräst har över sin församling får dock inte underskattas och de tragiska händelser som inträffade inom församlingen i Knutby 2004 är ett tydligt exempel på detta. Kyrkans lösa organisation, med en hierarkis struktur, eller fristående sekter med lösa band med en gemensam troslära skapar flera av de förutsättningar som ger en ”psykopatisk chef” det utrymme den behöver, samtidigt som den kan verka i det tysta. Lars-­‐Olof Tunbrå bekräftar att han har varit i kontakt med olika samfund av olika storlek, men kunde inte gå in på några djupare detaljer av sekretesskäl. Dock gav Tunbrå uttryck för en medvetenhet hos 41 kyrkosamfunden över att detta kan vara ett problem. I en tid med ökande religiös fanatism lugnar detta lite. 5.4.2
Organisationsform Hierarkiska organisationer och matrisorganisationer En ”psykopat” verkar i det dolda och använder sig av manipulation och omgivningens godtrohet för att uppnå sina mål. Att behöva ta ansvar för sina handlingar är något som den drar sig för och skyller med fördel ifrån sig. Fördelen med en hierarkisk organisation är den tydlighet som hierarkin medför. Alla ska veta var i hierarkin de befinner sig och vem som är över dem. När en hierarki blir större, ökar avstånden mellan de högsta och lägsta nivåerna i hierarkin och en otydlighet börjar uppstå. Flera av respondenterna ser en naturlig plats för ”psykopatiska chefer” i denna typ av organisation, där den ”psykopatiska chefen” blir ett hinder som de underordnade måste förhålla sig till och att de inte kan hitta andra vägar att komma runt problemet. Genom den ökande globaliseringen som sker i värden byggs hierarkierna ut till nya tidigare aldrig skådade globala omfattningar. Otydligheten blir omfattande. Fördelningen av ansvar blir otydlig. I takt med att de hierarkiska organisationerna vuxit har parallella hierarkier uppstått inom samma organisation. Denna matrisorganisation syftar till att öka flexibiliteten och effektiviteten men har en stor nackdel i att tydligheten försvinner och ansvarsfördelningen blir än mer otydlig. Lars-­‐Olof Tunbrå var den enda av respondenterna som gav uttryck för denna typ av problematik, men som specialist inom organisationsrekrytering, är detta hans specialområde. Tunbrå tryckte starkt på hur otydligheten inom en matrisorganisation möjliggör för en ”psykopatisk chef” att verka i det dolda, skapa allianser och driva sin egen agenda utan att någon, varken på ledningsnivå eller bland underordnade ser helheten och följderna av detta. Matrisorganisationer förefaller synnerligen lämpliga för en ”psykopatisk chef”. Nätverksbaserade organisationer Flera respondenter lyfte fram olika former av nätverksbaserade organisationer som platser där en ”psykopatisk chef” skulle få svårt att verka. En person som bara blockerar beslut finner snart att nätverket väljer att arbeta runt den snarare än med den. 42 Åsikten återkom hos flera respondenter, men det är oklart hur en ”psykopatisk chefs” manipulativa sida och dess hämndbegär ska hanteras. Något som var intressant var att samtliga respondenter med denna åsikt var kvinnor. Uppfattningen av att en alternativ organisationsform skulle vara mer fördelaktig gentemot ”psykopatiska chefer” är intressant. Undersökningen gav inget tydligt belägg för detta men tål att analyseras vidare. 5.4.3
Kultur En sent uppkommen aspekt i denna undersökning är huruvida ett lands kultur och synsätt på ledarskap kan påverka förekomsten av ”psykopatiska chefer”. Ovan diskuteras den västerländska hierarkiska organiseringen av globala företag med de fördelar och problem som det medför. I en mer konsensusorienterad kultur, som bland annat återfinns i Asien, ser bilden lite annorlunda ut. Det är bland annat hur processen att fatta beslut som skiljer sig. Traditionen med koncensus innan ett beslut fattas öppnar upp för en ”psykopatisk chef” att gömma sig. Samtidigt så tillämpas ett liknande system för befordran till en ny grad som har diskuterats ovan i fallet med det svenska försvaret. Alla börjar på golvet och arbetar sig sedan upp i organisationen. I en mer religiöst orienterad kultur som Sydeuropa eller Sydamerika som är mer präglad av religiös tro och traditionella familjevärderingar, är det inte otänkbart att det finns motsvarande kulturaspekter att ta hänsyn till. 5.5 Reflektioner 5.5.1
Egenskaper Många av de egenskaper som lyftes fram av våra respondenter som till exempel charmiga, driftiga och effektiva är också egenskaper som stämmer överrens med de checklistor som pressenteras på effektivt ledarskap. Dock är det svårt av praktiska skäl att sammanställa egenskaper med motto ”fungerar alltid” eller ”så här ska ni göra för att det skall bli effektivt”, vilket ofta presenters i böcker så som Yukl eller artiklar som bl.a. är publicerade i tidningen Chef. Presenterade modeller (återfinns i referensramen), ger dock en bra överblick på vilka egenskaper som anses som positiva för ett effektivt ledarskap. Samtidigt är detta subjektivt eftersom en egenskap kan anses som positiv i ett sammanhang medan samma egenskap kan anses som negativ i ett helt annat sammanhang. Det är svårt att säga om en egenskap är bra eller dålig om man inte kan sätta den i relation till något som exempelvis en specifik situation. Beroende på hur omgivningen, exempelvis en arbetsstyrka och en högsta ledning, tolkar chefens agerande i en specifik situation kan olika uppfattningar ske. 43 Exempel: En chef behöver säga upp en medarbetare för att klara av de ekonomiska effekterna som lågkonjunkturen har medfört. Högsta ledningen anser att detta är bra eftersom företaget behöver spara in pengar och personalen är en hög kostnadspost. Medarbetaren som blir uppsagd tycker däremot chefen är känslokall och har fattat helt fel beslut, där flera andra i personalstyrkan håller med den uppsagda medarbetaren. I detta fall är chefen känslokall och det anses som positivt av högsta ledningen och negativt av personalstyrkan trots att det är samma situation som båda parter bedömer. Dessa uppfattningar är också speglade av de inblandade personernas individuella bakgrund (som t.ex. politisk åsikt, ålder, erfarenheter etc.) vilket gör att spridda reaktioner sker på samma situation. 5.5.2
Beteendet Situationen styr även beteendet, där beteendet är summan av egenskaper och situation. Grid-­‐
modellen beskriver hur ledaren hanterar konflikten mellan inriktning på resultat och på människor. Ledaren kan befinna sig i hela rutnätet beroende på vilken situation som ledaren har att göra med, samt hur medarbetarna tolkar ledarens agerande. Om både resultatet och människorna tillfredställs kommer ledaren att anses som mycket bra både ur ett företagsperspektiv och ur ett medarbetarperspektiv. Men låt säga att ett starkt resultat presenteras vilket ur ett företagsperspektiv är det bästa tänkbara, men medarbetarna känner att de inte riktigt fått det stöd eller uppmärksamhet som de behöver, tolkar därför ledarens presentation som mindre bra eller rent ut sagt dåligt. Lika scenario kan även ske omvänt dvs. medarbetarna tycker chefen är jätte bra, charmig etc. men presenterar ett uruselt resultat vilket gör att ur ett företagsperspektiv anses chefens insats som mycket dålig. Det gäller att tolka resultatet ur rätt synvinkel, dvs. för vem är det här bra? Vilket perspektiv tittar man ifrån? Det är lätt att bara se ur ett perspektiv när det egentligen är flera perspektiv att se samma situation utifrån. Detta är något som även vi reflekterade över då sammanställningen av respondenternas svar skedde eftersom respondenterna hade olika bakgrund och erfarenheter och formade även sina svar därefter. 5.5.3
Situationsanpassning Inom situationsanpassat ledarskap krävs flexibilitet, vilket också är en slutsats som kan dras utifrån respondenternas svar. Att en ledares insats är beroende av vilken situation som den befinner sig i är något som även stämmer överrens med teorin om situationsanpassat ledarskap. Flexibilitet, dvs. att ledaren kan anpassa sig efter rådande situation är av stor vikt men detta är även beroende av arbetsstyrkans motivation och prestation. Om arbetsstyrkan ligger på latsidan och inte utför sina arbetsuppgifter som de ska måste chefen gå in med en ”bestämdare” strategi vilket kan uppfattas som att chefen är grinig och vill ha kontroll över situationen. Om arbetsstyrkan däremot är väldigt 44 effektiva och alltid håller deadlines etc. behöver inte chefen vara lika kontrollerande utan kan mer arbeta med ett delegerande ansvar vilket förmodligen kommer att göra att chefen uppfattas som mer sympatisk och hjälpsam. Skulle flexibiliteten gå till överdrift på så sätt chefen anpassar sig för mycket och intar fel roll för situationen kan problem uppstå. 5.5.4
Antisociala beteenden Att personer med antisociala personlighetsstörningar är attraktiva på arbetsmarknaden är inte konstigt. Ur ett företagsperspektiv är det perfekt att ha en person som kan driva igenom obekväma frågor, ta svåra beslut och har hög arbetskapacitet. Vid en rekrytering handlar det om att sälja in/marknadsföra sig själv. Den som gör det bäst är också den personen som blir erbjuden jobbet. Personer med antisociala personlighetsdrag är skickliga på detta och har därmed lättare att få det jobb som de söker. De är dessutom driftiga och kan på kort sikt åstadkomma bra resultat vilket gör att trovärdigheten höjs hos dem samt att de stiger i graderna ännu mer hos ledningen. Näringslivet är idag uppbyggt kring personer som kan ta konflikter och svåra beslut vilket också är en anledning till att de efterfrågas/är attraktiva på arbetsmarknaden. Det är svårt att identifiera dessa personer eftersom de är så attraktiva samt att de är duktiga på, under en kort period, att dölja sina brister. Detta görs med hjälp av lögner och ”lägga skulden på någon annan beteende”. Detta i kombination med deras charmiga sida gör det väldigt svårt att upptäcka deras egentliga personlighet. Ytterligare en anledning kan vara för att man blundar eller inte letar efter dessa personlighetsdrag vilket gör att när flera egenskaper sätts samman kan dessa förknippas med eller påminna om antisocialt beteende. Det är svårt att avgöra om det är en ökande trend eller ej, dock har fenomenet fått en hög marknadsföring tack vare journalister och andra mediaprofiler som lyft upp denna fråga för allmänheten. Även vi tycker att det är svårt att avgöra om det är en ökande trend eller ej. Däremot tror vi att det kan vara en ökande trend eftersom dessa personer är attraktiva och kan medföra mycket bra saker för ett företag på mycket kort sikt, men det är inget som vi har belägg/vetenskapligt underlag för. Det som talar för att det inte är en ökande trend är det kaos som dessa personer kan skapa på en arbetsplats, vilket gör att företag gärna inte vill få in dessa personer över huvud taget i företaget och försöker redan vid rekrytering att upptäcka dem och på så sätt motverka att de får en chans att förstöra. 45 6 SLUTSATS I denna undersökning har vi sökt efter vad som gör personer med antisociala personlighetsstörningar attraktiva för en arbetsgivare samt i vilka sammanhang som de kan vara bra. Med den utgångspunkten är det svårt att säga vad som är attraktivt utan att ta hänsyn till olika situationer. Oftast är dessa personer attraktiva eftersom de på ett effektivt sätt kan anpassa sig till olika situationer. De kan spela det sociala spelet på ett mycket skickligt sätt, vilket gör att de kan framställa sig som bättre än vad de egentligen är. De manipulerar sin omgivning. Attraktiva egenskaper, som i hög grad är relaterade till olika situationer och som har framkommit i denna undersökning är följande: −
−
−
−
−
−
−
−
Bristande självinsikt Egocentriska Impulsivitet Kontrollbehov Lojal gentemot arbetsgivaren (för eget bruk) Manipulativ Narcissism Saknar ånger och skuldkänslor Samtliga av dessa ovannämnda egenskaper kan ha en positiv inverkan på ledarskapet under förutsättning att de inte går till överdrift eller används i fel sammanhang. Avsaknad av dessa egenskaper kan leda till ett ineffektivt eller ickefunktionellt ledarskap. Egenskaper och beteenden som inte är beroende av en specifik situation, men som anses som attraktiva i denna undersökning är följande: -
De kan klara av en hög arbetsbelastning De är driftiga och charmiga De är vältaliga och intressanta De kan ta svåra beslut De är strategiskt tänkande De sammanhang som dessa personer kan vara bra är när det uppstår en hög arbetsbelastning inom företaget och när svåra beslut måste tas. Detta har en tendens att uppstå i kristider och vid lågkonjunkturer. En viss grad av aggressivitet, viljan att sträva framåt är alltid bra hos en ledare, men när detta går över till ytterligheter har sammanhanget ingen betydelse längre. Vi har tidigare redovisat vilka egenskaper och beteenden som är attraktiva för arbetsgivaren. Personer som tenderar att ha denna kombination av egenskaper har också en rad egenskaper som kan anses som negativa. Det är lätt att söka efter det som är attraktivt och se till att få det men det 46 som många glömmer bort är att en rad egenskaper som inte är lika attraktiva följer med av bara farten. ”Flera av de beteenden som psykopater uppvisar kan vi betrakta som värdefulla för vissa befattningar. Vi söker aktivt efter ledare med utstrålning, karisma, charm och ett extrovert beteende. En ledare ska dessutom ge en bild av beslutsamhet, handlingskraft och ansvarstagande. När dessa personligheter väljs ut finns det en risk att övriga beteenden, som gör bilden av en psykopat fullständig följer med på köpet”.58 6.1 Hänvisning till fortsatt forskning Detta ämne om antisociala personlighetsstörningar i kombination med ledarskap är mycket intressant. Det finns inte så mycket forskning inom området vilket gör det intressant för fortsatta studier. Det skulle vara intressant att ta reda på om det är en ökande trend eller ej och på grund av tidsramen i uppsatsen har vi inte haft möjlighet att utreda den frågan, därför lämnas den fråga över för vidare forskning. Som nämns i förorden är 2-­‐3 procent av Sveriges befolkning psykopater. En tiondel av dessa är inlåsta… Vad gör resten? 58
Tunbrå, 2003, sida 58 47 7 KÄLLFÖRTECKNING 7.1 Litteratur Arbnor, Ingeman & Bjerke, Björn (1994), Företagsekonomisk metodlära, andra upplagan, Studentlitteratur, Lund Bergström, Lars (1987), Objektivitet, andra upplagan, Thales, Stockholm Carlson, Neil R. (2009), Harold Miller, C. Donald Heth, John W. Donahoe & G. Neil Martin, Psychology, Upper Saddle River, Storbritannien Clegg, Stewart, Kornberger, Martin & Pitsis, Tyrone (2005), Ledning & Organisation, första upplagan, Liber, Malmö Hare, Robert D. (1997) Psykopatens värld, Studentlitteratur, Lund Halvor Teigen, Karl (2006), En psykologihistoria, första upplagan, Liber, Stockholm Howell, Jon P (2006), Understanding Behaviors for effective Leadership, Second edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, USA Jacobsen, D. I. & Tornvik, J (2002) Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur, Lund Patel, Runa & Davidson, Bo (2003), Forskningsmetodikens grunder, tredje upplagan, Studentlitteratur, Lund Tunbrå, Lars-­‐Olof (2003), Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga, Liber, Malmö Tunbrå, Lars-­‐Olof (2007), Psykopatiska chefer – lika farliga som charmiga, andra upplagan Liber, Malmö Yukl, Gary (2010), Leadership in Organizations, Seventh Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, Boston, USA 7.2 Internetkällor About.com http://psychology.about.com/od/personalitydevelopment/a/bigfive.htm 2010-­‐04-­‐26 kl. 10.45 http://psychology.about.com/od/theoriesofpersonality/a/trait-­‐theory.htm 2010-­‐04-­‐27 kl. 16.20 Change.se http://www.change.se/change/index.html 2010-­‐04-­‐27 kl. 19.10 Changingminds.org 48 http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/trait_theory.htm 2010-­‐04-­‐27 kl. 17.45 Chef.se http://www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/han-­‐ville-­‐ha-­‐bort-­‐mig-­‐jag-­‐blev-­‐manipulerad-­‐
av-­‐min-­‐egen-­‐chef/ 2010-­‐03-­‐14 kl. 15.50 ne.se http://www.ne.se.till.biblextern.sh.se/lang/makt/249137 2010-­‐05-­‐05 kl. 23.50 Wikipedia Sverig http://sv.wikipedia.org/wiki/Antisocial_personlighetsstörning 2010-­‐05-­‐22 kl. 21.23 http://sv.wikipedia.org/wiki/Psykopati 2010-­‐05-­‐22 kl. 21.23 http://sv.wikipedia.org/wiki/Sigmund_Freud, 2010-­‐05-­‐20 kl 21.15
49 Bilaga 1 Intervjuguide 1. Vi har valt att kalla detta fenomen för narcissistiska egenskaper/drag. Vad skulle du kalla detta? 2. Vilka egenskaper tycker du är utmärkande för dessa personer? 3. I vilka situationer tror du det skulle kunna vara bra respektive dåliga för respektive egenskap? 4. Kan du se några problem/fördelar med ledare med dessa egenskaper? 5. Varför är det svårt att identifiera dessa? 6. Varför tror du att dessa personer skulle kunna vara attraktiva på arbetsmarknaden? 7. Tror du att detta är en ökande trend? 8. I vilka typer av verksamheter tror du att detta kan förekomma, eller vara mer vanligt? Bilaga 2 Hares Checklista för psykopater, PCL-­‐R Bilaga 2: Checklista för Psykopater, PCL-­‐R 1. Talför/ytlig charmig 2. Förhöjd självuppfattning/grandios 3. Behov av spänning/blir lätt uttråkad 4. Patologiskt lögnaktig 5. Bedräglig/manipulativ 6. Saknar ånger och skuldkänslor 7. Flackt, ytligt känsloliv 8. Kall/bristande empatisk förmåga 9. Parasiterande livsstil 10. Bristande självkontroll till exempel lättväckt aggressivitet 11. Promiskuöst och egoistiskt sexualliv 12. Tidiga beteendeproblem (före 12 års ålder) 13. Saknar realistiska, långsiktiga mål; agerar kortsiktigt och kan inte planera på lång sikt 14. Impulsiv 15. Ansvarslöshet, till exempel som förälder eller chef 16. Tar inte ansvar för sina handlingar 17. Många kortvariga äktenskapsliknande förhållanden 18. Ungdomsbrottslighet (före 15 års ålder) 19. Överträdelse av villkorad frigivning/utskrivning, begår till exempel nya kriminella handlingar under permission 20. Kriminell mångsidighet, flera typer av lagbrott bland de följande 10: inbrott, rån, narkotikabrott, olaga frihetsberövande, mord/mordförsök, olaga vapeninnehav, sexualbrott, grov oaktsamhet, bedrägeri, rymning från fångvårdsanstalt